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　　第四章 打破脚本

　　度假中的乔西：如何打造一流服务？

　　克里斯·赫恩的儿子不愿上床睡觉。这是儿子从佛罗里达的阿米莉亚岛度假回家后的第一个晚上，他不小心把心爱的长颈鹿娃娃乔西给弄丢了。没有了乔西，儿子就不肯睡觉。无奈，乔西现在还在佛罗里达呢。因此，赫恩面对的问题很是棘手。

　　父母绞尽脑汁让孩子入睡的传统由来已久，赫恩搜索着自己可能采取的对策，发现撒谎大概是最好的选择了。他告诉儿子：“乔西好着呢，他只是在度假酒店度个长假罢了。”儿子好像相信了他的话，最终沉入了梦乡。

　　那天夜里晚些时候，丽思卡尔顿酒店的工作人员给赫恩打来电话，告知他们已经找到了乔西，这让赫恩松了一大口气。他向工作人员复述了自己对儿子说的话，并询问丽思卡尔顿的工作人员能不能给乔西拍一张坐在泳池边长椅上的照片，好让儿子看到乔西真的是在度假。

　　几天之后，乔西与满满一叠照片一起回了家。其中一张照片里的乔西正在泳池边放松，另一张照片里的乔西则在驾驶一辆高尔夫球车。在其他的照片中，乔西时而与酒店的鹦鹉共处，时而在水疗馆里享受按摩（眼睛上还敷着黄瓜片），甚至还在监控室里盯着看监控录像呢。

　　赫恩和夫人心花怒放，而儿子更是欢呼雀跃。赫恩就这次经历写了一篇博文，被人们疯狂传播。

　　为什么人人都喜爱乔西的故事呢？因为这个故事打破了我们的预期。当一个男孩在度假时丢失了一只毛绒玩具时，我们预期会发生什么呢？如果走运，我们或许会期待着能有人把玩具还回来吧。（就算有人把玩具还回来，估计也会为了减少运费而把玩具塞进纸箱里。）

　　然而，丽思卡尔顿的工作人员却花了几个小时在酒店里跑来跑去，带着一只长颈鹿毛绒玩具拍摄离谱的照片，（“找人往长颈鹿眼睛上放几片黄瓜片！”）一切都是为了给一群已经离开酒店、回到家里的客人制造欢乐。这件事真是令人不可思议。

　　丽思卡尔顿的工作人员打破了脚本。脚本这个词援引了20世纪70年代一项研究中的用词，指的是在意料之中的一段符合常理、但又无甚出彩的经历。比如，“餐厅的脚本”可能是这样的：我们走进大门，有人来迎接我们，把我们带到一张桌子旁，递过菜单。然后，另一个人端来几瓶水。负责我们这桌的服务员走过来，记下我们所点的菜。诸如此类。这就是餐厅点菜的流程。

　　利用脚本的概念，心理学家罗杰·尚克和罗伯特·艾贝尔森解释了人类大脑储存和运用知识的方法。举个例子，设想一下以下这个简单的情节：

　　约翰点了一个汉堡包。

　　端上的汉堡包是凉的。

　　他留下了很少的一笔小费。

　　想象这个情景很容易，这很奇怪，因为情景中从未提及服务员、盘子、餐桌，甚至餐厅。在我们潜意识中的餐厅脚本将所有缺失的信息都补齐了。现在，让我们来设想另一个情景：

　　哈里特参加了杰克的生日派对。

　　蛋糕很难吃。

　　哈里特给杰克的妈妈留下了很少的一笔小费。

　　等等，你说什么？我们心里可是有一份清晰的“生日派对脚本”的：父母赠送礼物，朋友们品尝蛋糕，孩子们不吃到糖果，就要把房顶掀翻。但是，给杰克的妈妈小费这一幕是绝对不会出现的呀——绝对不会。这段故事打破了脚本。

　　我们在上一小节的内容中看到，想要打造欣喜时刻，就要提升感官享受，并增加刺激性。打破脚本——颠覆人们对于一段体验的预期，就是第三种方法。

　　“打破脚本”是否只是让人惊讶的另一种说法呢？没错，出乎意料的确能让某个时刻给人留下深刻的印象，但是打破脚本的道理却并非一句惊喜那么简单。想要让人吃惊，既不费什么成本，又容易做到。如果你所在地区的电力公司正在提倡“周二断电”的活动，这自然会让人感到吃惊（如果这个活动旨在为“周六用电杀虫”的活动储蓄电力，那就更离谱了）。但是，这种出人意料的活动什么意义也没有。

　　打破脚本不只是一种出乎意料，更应该是一种战略上的惊喜。丽思卡尔顿之所以制作了一本乔西的照片簿，是因为酒店想要凭借超一流的服务为人们熟知。这并不是个简单的善举。

　　打破脚本与出乎意料之间的另一个不同点在于，前者让我们不得不去思考脚本。我们的生活中充满了脚本：你的家人如何度过周日的脚本、你所在团队的员工开会的脚本、入住酒店的脚本……想要打破脚本，我们必须先去理解脚本。

　　对于人们来说，在麦当劳用餐的脚本是如此熟悉，简直让人感到慰藉。无论身在世界何处，你都能准确预料到将会接受怎样的餐食和服务，这种感觉很舒服。但是问题来了：熟悉感和难忘度往往是此消彼长的。有谁会珍惜上一次在麦当劳用餐的经历呢？如果想要为你的消费者打造值得铭记的时刻，你就必须要打破脚本。

　　一项针对“猫途鹰”网站上酒店评价展开的研究表明，在那些表示体验到“令人愉快的惊喜”的客人中，足足有94%的人愿意无条件地向别人推荐这家酒店，而在那些“非常满意”的客人中，这个数字只有区区60%。“非常满意”可是个非常高的标准呀！因此，惊喜的意义可见一斑。（回想一下“冰棒热线”。）但是，你该怎样才能复制这些“令人愉快的惊喜”呢？

　　从某种意义上讲，魔术城堡酒店面对的情形还算简单，这家酒店的客人一生往往只会在这里住上一两次，因此，“冰棒热线”永远也不会显得老套。但是，如果你的客户们每周，甚至每天都来光顾，又会怎么样呢？这么一来，事情就没那么容易了。

　　设想一下这种情况：一位咖啡店的老板决定每逢周五向顾客免费赠送杏仁饼干。第一个周五，免费的杏仁饼干让顾客们感到愉快而惊喜。但到第四个周五，免费饼干在消费者眼里就成了情理之中的东西了。不难想象，免费活动一旦中止，消费者（简直是不知感恩的坏蛋）一定会怨声四起的。

　　那么，你该如何才能将打破脚本的频率拿捏在一个让消费者既能印象深刻，又能熟悉和适应的平衡点上呢？一个解决方案就是加入一些随机性的因素。比如，Pret A Manger连锁咖啡厅的常客就发现，他们在点菜时会偶尔收到一些赠品。一位客服专家对接到免费咖啡有这样的评价：“在过去的几年里，我收到过几次免费的咖啡，频率之高，应该不是巧合，但同时也不是次次都有的美事，因此足够让人感到出乎意料。这让作为消费者的我感觉受到了重视，这不但让我喜上眉梢，也鼓励我再次光顾。”

　　原来，这些“随机性”的礼物只能算是半随机性的。Pret A Manger的员工们每周能赠送的热饮和食物都是有数量规定的。谈到员工，首席执行官克莱夫·施莱这样说：“他们可以自行判断‘我喜欢这个骑自行车来的顾客’，或是‘我喜欢那个打领带的顾客’，抑或‘那个女生或那个男生看上去挺顺眼的’。也就是说，有28%的顾客都能得到赠品。”

　　想一想吧。将近1/3的消费者都能至少得到一份赠品。（脸上有小酒窝的人，说不定能得到更多呢。）

　　当然，其他的零售连锁店也会向使用会员卡的消费者提供折扣或是赠品，但是施莱并不认同这种方法。“我们也考虑过发放会员卡的方法，但是我们不想把钱砸在烦琐的积分卡数据分析上。”

　　这真是精明的一招。Pret A Manger重现了峰值体验中的惊喜和人性，而会员卡制度却早已将这二者程序化了。请注意，送礼这一环节对于工作人员和消费者来说都是一种满足。对于员工来说，在一个一举一动仿佛都要受到条条框框限制的行业中，能够拥有一些自行决定的空间不失为一种安慰：你每周都可以给你喜欢的人送点儿赠品。这对于员工来说也不失为一种打破脚本的方法。在服务行业中，一个好的惊喜不但能给消费者带来愉悦，而且能给工作人员带来满足。

　　另一个关于惊喜的事例来自西南航空公司，这家公司是以向顾客提供低价机票和热情服务而名声大噪的。西南航空公司的机组人员即使在遇到无聊的工作时也会玩心大起，比如，他们会在做安全须知播报的时候即兴发挥。其中许多顽皮的安全须知已经在这些年间被人们疯传，西南航空公司的总部甚至有一面“名言墙”，用来纪念其中最出彩的一些妙语：

　　• 女士们，先生们，如果想要吸烟的话，吸烟区设于飞机的机翼上，如果能在机翼上点着烟，那您就待在那儿吸吧。

　　• 需要激活供氧设备时，拉下氧气面罩，罩在口鼻处，前5分钟的供氧服务需投币25美分，之后每5分钟续投10美分。不设找币哟！

　　• 如果您在日常生活中会遇到用得上救生衣的情况，那就把救生衣带回家吧。

　　• 先戴好自己的面罩，再为孩子戴上面罩。如果您是带着几个孩子同行，那就先给发展潜力较大或是比较能让你省心的孩子戴面罩吧。

　　这些俏皮话能够打造出峰值体验，因为它们打破了那些稀疏平常而单调乏味的安全播报脚本。但是，这些俏皮话价值几何呢？是否有任何的经济效益呢？西南航空公司的数据分析团队负责从消费者数据中寻找有用的信息，本书的作者之一奇普在与这支团队的一次研讨会上提问：“顾客在听到一则有趣的飞机安全须知播报后，会多乘坐几次你们的航班？”

　　屋子里一阵寂静。大家从来没有考虑过这个问题，但是他们知道，他们是有答案的，因为他们拥有准确的数据。与许多公司一样，西南航空公司也痴迷于搜集大量的消费者数据；但与绝大多数公司不同的是，西南航空公司会根据这些数据制定重大决策。比如，数据分析团队曾经发现，乘客可以宽容短时间的航班延误，但是超过25分钟或30分钟之后，他们在未来选择西南航空航班的概率就会变小。因此，西南航空公司的高管们评估了额外购买两架波音737作为备用飞机的选项，考虑用这两架飞机在其他飞机出现故障时做候补使用。这笔投资虽然不能根除航班晚点的问题，但可以减轻问题的严重性。要问总体价值多少？每架飞机5 000万~7 000万美元，两架加起来大约有1.2亿美元。

　　这个关于安全须知的问题引起了包括弗兰克·图利、凯蒂·博因顿，以及迈克尔·奥弗利在内的数据分析团队的兴趣，他们一头扎进了乘客数据的分析之中。根据公司的调查，大约在每70名乘客中，会有一人主动告诉别人，他们听到了一条有趣的安全须知。根据这些调查，数据分析团队将乘坐同一架飞机的乘客找了出来，因为这些人都听到了同样的安全须知。

　　尤其让数据分析团队感兴趣的是那些每年乘坐一次以上西南航空公司飞机的乘客的习惯。让我们把这些人暂时称为“忠实乘客”。（其他乘客的乘机频率太低，很难检测出他们乘机习惯的变化。）数据分析的结果是这样的：相比于没有听到有趣的飞机安全须知的忠实乘客，听到有趣的安全须知的忠实乘客每人会在翌年多乘坐半次航班。（当然，这只是个平均数，不带降落伞是很难乘坐半次航班的。）

　　这额外的半次航班的价值是多少呢？根据数据分析小组的计算，如果西南航空公司能够将乘客听到有趣飞行安全须知的次数提升一倍，那么就能为公司带来超过1.4亿美元的利润！这个数字超出了两架波音737的成本。但是，这只是每年的利润，也就是说，只要让“机上喜剧表演”多维持一年，你就能赚取相当于两架喷气式飞机的额外利润。只需让你的机组成员多讲几个笑话，就能达到这样的效果。由于这项投资完全不涉及实际的资金投入，因此，这样的资金回报率着实惊人。（你甚至不需要对机组人员进行专门培训，只需循环播放录音或是分发带有笑点的文字稿就行了。）就如我们在Pret A Manger的例子中看到的一样，美好的惊喜中总是蕴含着丰富的价值。

　　连续创业者斯科特·贝克认为，制造巧妙的惊喜是零售业中的一个基本法则。在百事达、波士顿鸡肉餐饮及爱因斯坦兄弟贝果店这三家大型零售连锁店担任领导者的贝克表示，想要发展一家连锁店，秘诀就在于“减少消极变量，增加积极变量”。所谓减少消极变量，就是要避免商店的经营方式出现变化，挫伤消费者的体验。如果一家爱因斯坦兄弟贝果店的贝果烘烤得恰到好处，但另一家店在一半时间里都会将贝果烤焦的话，这就是个消极变量。要想处理这个问题，店主就要设立确保每次都能将贝果烤得恰到好处的体系。

　　然而，贝克认为，在接待消费者时剔除“变量”因素的做法是错误的。当然，需要针对服务的水准设立一条底线：员工们应当礼貌待人，也应与顾客积极对视。可是，不同消费者的所想和所需却存在很大的不同。有的人心情大好，有的人却强忍泪水。要想增加积极变量，就要将人性和随机性带入体系之中。这就意味着要赋予员工打破脚本的权利。

　　这个理念不仅对员工适用，对于父母也同样适用。在家庭生活中，我们往往会一心忙着“将消极变量减少到最小”——按时送孩子上学，处理繁忙的家务事，不让兄弟姐妹间的口角发展成轩然大波。但是，在增加日常生活中的积极变量这个问题上，我们是否投入了足够的精力呢？

　　比如，在为这本书做研究期间，我们会定期与不同的人群进行沟通，看看他们是否觉得本书中的理念有实际意义。我们将其中最受欢迎的一个练习命名为“惊喜星期六”，练习的流程非常简单：打破大家习以为常的星期六脚本。

　　人们好像非常享受这个练习。两位贫穷的室友一起攒钱去环绕着嶙峋岩石的科罗拉多著名的红石露天剧场观光。一位浪漫的丈夫在星期六的晚上为妻子安排了一次圣安东尼奥河滨步道上的野餐。一位女士让女儿来策划星期六的日程，当女儿拿出一个按小时周密规划的条理分明的计划时，她大呼吃惊。（这位女士说：“我是一位工程师，因此简直心花怒放！”）

　　“惊喜星期六”活动衍生出了一个个短暂的决定性时刻。仅仅靠打破常规，我们就能创造出更多的峰值体验。

　　非常规会议：让员工走出去寻找创意

　　峰值体验能为我们的生活增光添彩。这些体验让高中毕业典礼更有意义（“人性的审判”），让乘机体验更加有趣（西南航空公司），也为孩子们增添了快乐（乔西的假期）。如此说来，这些体验是随时可以起作用的，也就是说，这些体验能够发生在任何时间，也具有持久的效力。但是不要忘了，峰值体验也能被用来作为转变的标志（如婚礼和毕业典礼）。领导变革的高管们应该特意打造峰值体验，以此作为“老方法”和“新路子”之间的分界线。说到底，转变的核心，就是对打破脚本的需求。

　　2008年，美国威富集团的首席执行官让副战略官斯蒂芬·达尔引导一场让公司更富创新精神的活动。达尔和他刚刚雇用的新同事余松佳一起牵头开展这个创新项目，两个人准备了一份见解深刻且数据丰富的PPT演示文稿，以此来阐释他们的构想。两个人之前都有顾问工作的背景，他们不断地在文件中添加妙语巧思，最后，PPT累积到了120页之多。

　　之后，距离两人在整个公司展示活动计划还有两个月的时候，达尔对这种方法失去了信心，决定换一种方法。他意识到，如果想要成功，就必须打破脚本。

　　威富集团的情况很复杂。你或许不认识这家公司的名字，但这家公司的投资组合中包括了威格（Wrangler）、Lee Jeans（一个牛仔裤品牌）、范斯（Vans）、诺帝卡（Nautica）、杰斯伯（JanSport）、添伯岚（Timberland）及北面（The North Face）等知名的时尚品牌。一般来说，这些品牌都有自主运作的权力，而作为控股公司的威富集团则一直在幕后提供资金和后勤方面的支持。然而，2008年的经济危机出现后，威富集团遇到了瓶颈，公司的高层管理人员也开始重新考虑是否要以松散的品牌联盟形式继续经营。

　　举例来说，北面和杰斯伯有许多相同之处：两家公司都专注于做户外产品，就连背包这样的主打产品也趋同。在加利福尼亚州的圣利安卓，两家公司的团队共用一间办公室，中间只用一面与办公间一样高的墙壁隔开。但是，根据余松佳的理解，“这道墙就像分界线一样。两家公司的员工不会相互交谈，也不愿意彼此共享信息。即便如此，他们仍然选择和相同的几家供应商做生意，制作出来的产品也大同小异。但是，他们就是不愿意互通创意”。

　　这些品牌不仅是彼此独立的，简直是彼此隔离的。他们太依赖于“买手”们心血来潮的想法了，而这些买手就是时尚产业中负责预测消费者喜好的人。余松佳说：“很多人都有这样的心态，‘好吧，消费者并不知道他们三年后想要穿什么样的服饰，那就让我来告诉他们应该穿什么吧’。”

　　对买手如此信赖，会磨平品牌学习与钻研的冲动。这些品牌不再努力接近消费者，不再为了与竞争者的比拼而绞尽脑汁，也不再继续寻找新的合作伙伴——从根本上来说，这就是达尔和余松佳想要改变的企业文化上的停滞。他们希望这些品牌能够相互学习，更重要的是，他们希望这些品牌能够走出去，从广大世界中汲取营养。

　　达尔决定淘汰这份120页的PPT，和余松佳一起从头开始。他们意识到，他们的目的不是让同事们理解什么，而是让他们有所感悟。而这个目标，必须要在预计于2010年9月在洛杉矶举行的领导会议上实现。

　　达尔表示：“我们决定，有关会议的一切都要改变。你想问标准的领导会议是什么样的？好吧，走进会场，你会看到一间低顶的会议室，圆桌旁摆着那种让人坐上去不舒服的千篇一律的金属椅子。然后，几乎清一色的是公司内部人员的演讲者接连上场，发表让人昏昏欲睡的讲话……这就是标准的领导会议。”

　　达尔设计了一个打破会议脚本的计划。企业文化的变革既艰难又缓慢，要想有机会实现变革，会议形式就必须出人意料。

　　大约150名同事来到了位于洛杉矶的会议大厅，他们发现，会场里没有桌子和椅子，只有足够容纳150人的沙发。威富集团的首席执行官埃里克·怀斯曼站起身来，拉开了会议的序幕。达尔说：“每个人都做好了安安稳稳地坐着听完30分钟开幕演讲的准备。”但是，意想不到的事情发生了。怀斯曼宣布，在这为期两天的会议上，大家都要“出去寻找新创意”。

　　不到5分钟，大家就都走出了门外，踏上了开往各处的巴士。其中一队参加了一场美学工作室的活动，专业人士为每个人化好妆，帮助他们选好衣服，然后指导他们进行摆拍；另一队与一群街头涂鸦艺术家在洛杉矶内城的一幢建筑物上进行涂鸦喷绘（这是合法的）；其他人有的在马里布海滩学习冲浪，有的练习即兴喜剧表演，有的则与名厨沃尔夫冈·帕克一同烹饪了一顿大餐。

　　余松佳说：“绝大多数的公司都会让人们去思考PPT展示的内容，希望他们能有所感触，然后做出改变。但是说实话，绝大多数的PPT都无法调动丰富的感情——而我们则决定来个逆转。我们先让人们全身心地参与一些积极的活动，这将会带动更多情感上的反应，好让他们有所感触。这样一来，他们就能去思考自己所学到的东西了。”

　　在这次为期两天的领导会议上，达尔和余松佳取得了意义深远的成果：从本质上来说，他们让公司的新战略变得更加震撼人心。想要创新，第一步就是跨出办公室。心情愉悦并不是坏事！这不仅能刺激你，还能挑战你的极限，为你注入活力。

　　这次体验让人们对公司关于创新的新策略充满了期待，回到家后，参会者们开始将“到外面去”这条理念发扬光大。全球领先的背包制造商杰斯伯的总裁史蒂夫·穆恩表示：“我们一直以来都将自己定位为一家‘搬运东西’的品牌，着眼于为那些把东西从A处搬到B处的消费者提供方便。”但是，使用杰斯伯背包的人中不仅有通勤族和学生，还有像登山运动员和流浪汉这些更加“极端”的例子。通过观察人们对背包的使用方法，杰斯伯意识到人们并不仅仅是在携带背包，也会从包中拿出东西，以及在咖啡厅、巴士或是图书馆这样的“第三空间”使用背包。未来的背包会不会成为一种便携式书桌，内置各种设备的接口，还带着一条随时可以在星巴克插入墙壁插座的电线呢？

　　威格公司的一支团队与几位结构工程师会面讨论悬臂设计这个主题。所谓悬臂，就是一种只有一端锚定的结构。想一想跳水板或是阳台，这样的结构只有一端牢牢固定，而另一端则仿佛在没有支撑的情况下悬吊着。许多桥梁和建筑都使用了类似的结构。

　　悬臂设计可以轻松地支撑和抬升笨重而庞大的建筑物。威格团队灵光一闪：我们也可以优雅地抬升臀部！就这样，威格翘臀牛仔裤系列诞生了。之后，威富的另一个叫作露西（Lucy）的品牌也将这个理念融入自家，这个例子，很好地体现了达尔和余松佳渴望在威富旗下各品牌之间所看到的“相互学习”。

　　在落户洛杉矶的6年中，威富集团的收益从70亿美元上升至130亿美元，其中绝大多数的收益上涨并不是依靠并购，而是由组织内增长带来的。现在的威富集团拥有一条被达尔估值为16亿美元的创新产品渠道，正在进行即将上架的零售产品的设计和测试。打造和孵化这些产品的企业文化，已然认识到了去外面寻找创意和灵感的重要性。

　　而威富企业文化变革中的决定性时刻，就是在洛杉矶举办的那场领导会议。无论是会议沙发、接送大巴，还是创意之旅活动，这场会议的设计宗旨，都在于奉上“战略上的惊喜”。

　　惊讶心理学：新鲜感的威力巨大

　　对于创业领导者而言，打破脚本是一个战略，这样做不仅能够打造凸显公司品牌的时刻，也能像在威富集团的例子中一样，巩固战略上的革新。但是，在企业圈之外，打破脚本拥有更为广泛的意义，它能帮助我们理解对某些事物记忆犹新的原因，也能让我们对于一个关于记忆的最有趣的谜题产生更深入的了解。这就是“记忆隆起”。

　　在多西·贝恩森和戴维·罗宾进行的一项研究中，他们调动参与者想象一位刚刚出生的婴儿将要面对的人生，并预言出“这个孩子生命里可能发生的最重要的事件”。下文便是选择次数最多的前10个事件（按先后顺序排列）。看看你能不能在其中找到什么规律：

　　1.生孩子

　　2.结婚

　　3.上小学

　　4.上大学

　　5.恋爱

　　6.亲友的逝去

　　7.退休

　　8.离家

　　9.双亲故去

　　10.第一份工作

　　令人吃惊的是，10个最重要事件里的6件事都发生在一个较窄的时间段内：15~30岁。（这个估算的前提是婚姻和生子都在这个时间段内发生，这虽然不适用于所有人，但却是绝大多数人的情况。）

　　研究还表明，同样地，如果让老年人回想起最为深刻的记忆，他们所引用的大多数回忆也都会出现在15~30岁的时间段。心理学家将此称为“记忆隆起”。那么，15~30岁这段在正常人的一生中连20%的比重都达不到的时间段，为何能够在我们的记忆中占据主导地位呢？

　　克劳迪娅·哈蒙德在她的《错觉在或不在，时间都在》一书中表示：“记忆隆起的关键，就在于新鲜感。我们之所以对青春记忆犹新，是因为这是一段……由很多个‘第一次’构成的时间——第一次做爱，第一份工作，第一次脱离父母独自去旅行，第一次离开家住，第一次对自己的生活实实在在地拥有独立的选择权。”

　　新鲜感甚至能够改变我们对于时间的感知。贝勒大学医学院的瓦尼·帕里亚达斯和戴维·伊格尔曼进行了一项实验，在实验中向参与者展示了一系列的图像。绝大多数的图像都是一模一样的，但偶尔会有不同的图像插在其中：棕色的鞋子、棕色的鞋子、棕色的鞋子、棕色的鞋子、棕色的鞋子、闹钟、棕色的鞋子、棕色的鞋子……虽然每幅图像的展示时间相同，但参与者的感觉却并不如此。他们坚信，打破规律的闹钟图像在屏幕上停留的时间更长。这种错误的知觉，被人称为“特异目标现象”。

　　作为神经科学家的伊格尔曼认为，导致特异目标现象的原因其实是大脑对于棕色鞋子图像的厌倦。第一次看到这幅图的时候，你会仔细地观察，记忆也会快速地“记笔记”。但是，随着图像的重复出现，你的注意力也在逐渐下降。到了第七次出现重复图像的时候，你只需匆匆一瞥就知道，好吧，又是同一只鞋。然后，在看到打破寻常的闹钟时，你又一次开始动脑记忆。你的大脑会对闹钟记录大量的“笔记”，而对不断出现的鞋子则会用寥寥几笔带过，由此产生的记忆“密度”的不同，会造成闹钟图像出现时间较长的错觉。

　　换句话说，惊喜能够使时间延长。为了支持这个观点，伊格尔曼使用了一些比较极端的方法。他曾经在一项实验中要求自愿参与者从4米多高的平台上跳下，自由落入一张网中。之后，参与者需要估测落体时间有多长，他们的估计，要比实际用时平均高出36%。恐惧和专注使得时间仿佛延长了。（这么说来，可以给大家一个“长寿”的诀窍：没事就狠狠地吓唬自己吧。）

　　之所以有很多人都觉得时间会随着我们年龄的增长而显得过得越来越快，从直觉上来说，原因就在于此。我们的生活变得越来越老套和缺乏新意。我们看到的“棕色鞋子”越来越多，而“闹钟”却越来越少。

　　这个领悟的确有些令人丧气。最难忘的岁月，难道真的已经逝去了吗？

　　或许真的是这样。但是，这说不定是一件好事。因为，想要在人生的中后期创造出第二个记忆突点是很容易的事。只要和你的伴侣离婚，辞掉工作，搬到新西兰去住，变成一个牧羊人就行。这样的生活充满了新鲜感，你也一定可以留下一长串深刻的回忆。但是，让我们不要把深刻的记忆与人生的智慧混为一谈。

　　对于那些因未来不如过去更让人记忆深刻而发愁的人，我们的建议就是，要尊重“多样性是生活中的调味品”这句老话中的智慧，但同时也要注意，这句话可没有说“多样性是生活中的主菜”。没有人会把胡椒和草药当饭吃。小小的新鲜感的确有着巨大的威力，但还是要学会读懂属于你自己的脚本。你可以改写脚本、反转脚本、颠覆脚本，但不要把这当作主业，只要保持那“棕色的鞋子”能带给你足够的新鲜感就行。

　　通过打破脚本，我们能够制造一系列更加丰富多彩的记忆。就像《惊讶心理学》一书的两位作者所写的那样：“当万事确定时，我们感到最为安心；但当万事不定时，我们却感到最有活力。”

　　欣喜时刻 要点小结

　　1.欣喜时刻指的是超越平常的体验。这些体验让我们感到专注、享受、惊喜、干劲儿十足。

　　• 具体例子：生日宴会、婚礼、足球赛、公开演讲，或是说走就走的自驾游。

　　2.如比赛、音乐舞蹈表演或是庆典这样的活动本身自带峰值体验。但是，生活中除了这些活动的其他领域却往往无聊得让人抓狂。

　　• 高中校长的话：“运营学校的方式，就像在组织一场没有终结的练习，永远没人有机会打比赛。”

　　3.以下是打造更多欣喜时刻的3种原料：（1）提升感官享受。（2）增加刺激性。（3）打破脚本。大多数欣喜时刻都会包含这三者中的两三个特征。

　　• “人性的审判”三者兼备：（1）提升感官享受——戏服，以及真正的法庭。（2）增加刺激性——有一方会在辩论中获胜，拔得头筹。（3）打破脚本——这场审判中的每一个细节都打破了平日里学校生活的节奏。

　　4.第三种原料——“打破脚本”需要我们特别关注。所谓打破脚本，就是颠覆人们对一种体验会如何展开的预期。这是一种战略上的惊喜。

　　• 丽思卡尔顿的工作人员为小男孩丢失的玩具“乔西”拍摄了一本妙趣横生的相册，从而打破了脚本。

　　5.打破脚本的时刻对于企业的改变起着关键作用。这些时刻是“老方法”和“新路子”之间的分水岭。

　　• 威富集团的领导会议为时不过几分钟，之后便鼓励员工们“到外面去”参加冲浪课程或练习即兴喜剧表演。

　　6.打破脚本的时刻，也是我们人生中记忆最为深刻的时刻。

　　• 回想一下“记忆隆起”，也就是那段充满了新鲜的第一次时光：我们的初吻、第一份工作等。

　　• 新鲜感可以让时间慢下来。正因如此，随着年龄的增长，我们会感到时光流逝得更快了。

　　7.注意：即便有了这3种简单的原料，创造欣喜时刻也仍是一件难事。没有专门负责打造欣喜时刻的人员，因此，创造欣喜时刻的任务很容易被搁置，或是草率完成。

　　• 留心合理性对灵感的磨灭：“我们把冰棒放在制冰机旁边的冰箱里，不就可以了吗？”

　　8.虽然困难，但“峰值时刻”仍然值得打造。我们生活中的一些令人印象最为深刻的体验，就是由这些时刻带给我们的。

　　• 在临终的日子里，尤金·奥凯利找到了属于他的“完美时刻”。

　　2号诊所

　　如何为老套无味的会议重新赋予新鲜感？

　　读者须知

　　本章及后三章中的“诊所”的宗旨，在于向大家示范该如何利用本书中的核心框架（欣喜时刻、认知时刻、荣耀时刻及连接时刻）来创造决定性时刻。“诊所”部分的内容并不仅仅适用于所在的章节，我们希望这些内容能够涉及通篇，提醒大家不断回忆本书的总体框架。

　　背景信息

　　马修·弗雷神父是得克萨斯州伊格帕斯的一位教区长，这座小镇距离墨西哥边境大约有1.6千米的距离。每个月，他都会与教区委员会——教堂的长老理事会碰面。这就是那种许多非营利性和宗教性质的组织常召开的会议，用弗雷的话来说：“我们先回望一下以前的工作，再展望一下未来的工作，然后，我们会一起看财务报表，再聊一聊教会的资金有多么短缺。总是这么千篇一律。”15

　　理想效果

　　弗雷想为会议赋予新的生机。他如何才能让会议成为新创意的源泉呢？如何才能让会议给人兴奋感，而不是被人看作管理工作的负担呢？他尤其希望能够调动委员会的成员一起思考，如何提升第一次来教堂参观的人的体验。

　　如何打造决定性时刻？

　　这是一个怎样的时刻？（1）在这个事例中，答案很明显，弗雷应该在一场委员会上安排特殊的活动。（2）当然，弗雷也应该关注委员会中存在的其他关键转变点，如新成员加入，或是老成员换岗离会的节点。（3）在这次的诊所里，我们将注意力放在会议本身。请注意，我们会在本书的后续内容中对下文提到的一些方法展开更详细的介绍，有的术语可能听上去比较陌生，但是大家都能掌握大意。

　　让欣喜升级

　　（1）打破脚本。弗雷选择打破脚本。教会委员会成员前来赴会的时候，他给每个人分发了纸和笔，然后将人们分为两三人一组的小组。他给大家布置了一个任务：把自己想象成第一次来教堂参观的游客，在教堂里游览15~20分钟。你注意到了什么？参观过后，成员们给出了一系列的反馈：

　　① 教堂虽然有双语服务，但所有的标牌都是英文的！

　　② 我们的教堂里正在举办一场匿名戒酒会，真没想到参会的人有这么多。我们还有没有向公众开放设施的其他方法呢？我们怎么才能让公众明白，我们是欢迎大家和我们一起做礼拜的呢？

　　③我都已经忘记这座教堂有多美了！

　　（2）提高刺激性。弗雷还可以再进一步。他能不能根据委员们的反馈来鼓励他们向教会提出改善参观体验的建议呢？这么做，或许能够给教会增加一些压力和责任感。

　　（3）提升感官享受。弗雷鼓励大家进行实地参观的建议其实已经为体验增添了一点儿乐趣。那么，他能不能给大家安排“角色”，让大家一边参观，一边进行角色扮演呢？比如，“你是一个28岁的拉美裔单亲妈妈，你有两个孩子，刚刚搬到这里。你正在为孩子该选哪所学校而犯愁，这时，一个朋友向你介绍了我们教会的学校。你正在考虑学校是否适合你的孩子”。这种方法或许更便于让大家从崭新的视角来审视教堂。

　　让认知升级

　　（1）被现实“绊倒”。弗雷的计划让委员会成员有机会主动获取认知。由认知衍生出的想法（添加西语标牌，邀请其他社团来使用教会的设施），最终也成了委员会成员自己的想法。如果这些想法是从教会的“建议箱”中取出来的，那么大家可能会对这些想法更加抵触，或是不那么积极拥护了。

　　（2）突破认知。弗雷可以利用未来的委员会会议来鼓励教会长老们自己当一次参观者，这样既可以参观其他的教堂，又可以参加某个社团的一场聚会。作为团队中的新人，这是什么感觉呢？有哪些团队能够让你很快融入？教会能从他们身上借鉴些什么呢？

　　让荣耀升级

　　（1）多设里程碑。委员会可以在获得某些成就时共同庆祝——比如，第一次有人在参加完教堂举办的社团活动之后，决定加入教会时。

　　（2）认可他人。教会长老们可以对那些热情欢迎参观者的教民表示认可和赞扬。

　　让连接升级

　　（1）就像上文所说的一样，角色扮演能在生活背景不尽相同的委员会和教民之间搭建理解之桥。

　　（2）打造共同使命感。弗雷也可以在委员会内部建立起沟通的桥梁。比如在会议开始时，他可以让委员会成员回忆教堂在迎接参观者方面做得最好和最差的案例。这种共同的回忆能够让人们重新审视工作的意义。

　　最后的总结

　　弗雷表示，“实地参观”练习达到了显著的效果：“时至今日，大家仍在讨论当天的所见所闻。”如果你所在的企业正计划举行一次会议，那这次会议就是一个大好机会，为与会者打造出翻新视野、重注活力的时刻。并非所有的会议都必须成为“决定性时刻”。但是，每开5~10次会，你都应该寻找一种打破脚本的方法。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）