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　　第十二章 首席用户官的兴起

　　吉姆·梅利诺医生（Dr. Jim Merlino）刚刚完成了他在克利夫兰诊所（Cleveland Clinic）的实习培训。就在这时，他的父亲却因为膀胱癌住院了。父亲的医疗程序一切都进行得很顺利，但父亲却出现了并发症，对此吉姆形容为“天意”。他的父亲在医院进行了手术，手术后的第五天，父亲就去世了。

　　吉姆相信父亲接受的治疗是最一流的，但是让他失望的却是父亲作为病人在医院的最后5天。他呼叫护士，却没有回答；他跟护士要东西，护士却一去不复返；医生在查房的时候也没有定时为他父亲做检查。“我父亲的经历让我重新定义了行医的方式，”吉姆回忆道，“我们应该关注病人对我们关心程度的看法。他们不会关心我们开什么药，他们唯一的衡量标准就是我们如何对待他们。”

　　最终，由于缺乏以病人为中心的关注点和较差的员工敬业度，梅利诺医生决定在结束自己的培训之后离开这家诊所。

　　这件事情发生在2004年。之后，克利夫兰诊所的情况很快就开始发生了变化。这家诊所迎来了一位新的CEO——迪洛斯·科斯格罗夫医生（Dr. Delos Cosgrove），他将病人的满意度放在了一个绝对优先的位置上。为了让这个新的优先级得以落实，他任命了诊所的第一位首席体验官。很快，科斯格罗夫医生和诊所的其他领导开始将这家诊所打造成以病人为中心的医疗护理单位。这样的提升让吉姆觉得非常舒服，因此他在2009年诊所招募的时候，重新申请了该诊所外科医护人员的职位。

　　9个月后，吉姆迎来了一个难得的机会。原首席体验官升职了，这个职位就空缺了出来。吉姆由于在客户满意度方面呼声很高，因此他决定申请这份工作。最终他成为入围这个职位的3名候选人之一，最后一轮面试将由CEO亲自进行。当问起吉姆他为什么要申请这个职位的时候，吉姆告诉科斯格罗夫关于他父亲的故事，以及这件事情如何重塑了他对行医方式的思考。就在吉姆刚刚结束面试之后，他就接到了诊所管理部门打来的电话，通知他获得了首席体验官这一职位。

　　吉姆·梅利诺接任了首席体验官这一职位之后，就开始加快了克利夫兰诊所转型的进程。他召集诊所的42000名员工进行了一场为期半天的演习，这次演习旨在帮助医护人员培养其对病人的移情情绪，以及对病人和病人家属的关心。他的团队设计了一个名为“用心沟通”（Communicate with HEART）的优质服务计划，这个计划训练员工以客户为中心的行为，例如倾听患者，响应他们的需求，以及表现对他们的关心。这个项目还教导经理和他人以身作则，其结果是形成了“自我监督的工作力”——一种医护人员之间彼此鼓励为病人提供优质体验的文化。

　　这些努力和类似的工作取得了一定的成果。吉姆知道这一点，因为克利夫兰诊所同样还在进行一个用户体验测量项目，跟踪客户在单位层面、部门层面、科属层面、医院层面以及企业层面的满意度，当然还包括了对医生个人层面的评判。

　　最终，诊所的努力换来的不只是这些数字。在最近的一次健康医疗评审团队的汇报中，调研负责人告诉诊所的管理人员：“你们这里有着美丽的住院楼、高科技设备、患者……但是，你们这里最伟大的资产却是你们的员工。他们敬业，热情，富有同情心。祝贺你们！”

　　一种全新行政职位的兴起：首席用户官

　　吉姆·梅利诺为克利夫兰诊所带来了用户体验的原则。他所处的职位成为在整个组织范围内进行变革的强大催化剂。

　　吉姆的情况同样也是一种趋势：一个C级别的管理人员群体正在迅速增长，这部分管理人员的任务是提升用户体验。你可能还没有注意到这一趋势，因为即使这部分人的数量在增加，但是伴随那些高管队伍的膨胀，他们还是只占到少数——相比这个世界上有着成千上万的营销和IT部门高管，我们发现这部分人仅有数百人。但是正如你所看到的，他们在很多行业中已经成为一支不容忽视的力量。我们用最常用的称谓来称呼这部分高级领导人——首席用户官（Chief Customer Officer）（参见图12-1）。

　　首席用户官，也称为CCO，主要通过非单一的多渠道来负责用户体验，比如网站或电话客服中心，并且他们管理的也不是一个单一部门，而是包括了诸如销售、市场等多个部门。首席用户官是一个负责统领用户体验行为的职务，管理范围跨越了整个公司或部门。一名合格的首席用户官，必须是公司管理团队中的一员。他们同样需要直接向最高决策者汇报，如首席执行官、首席运营官或部门总裁。

　　图12-1 首席用户官角色头衔

　　注：弗雷斯特通过访谈、新闻、谷歌搜索及胡佛搜索，从550人中随机选出165人进行的统计。

　　这也就是你为什么需要知道这些人：他们出现在很多行业中，他们为任职的公司制定了优势战略。这就意味着在不久的将来，你会面对一个拥有首席用户官的竞争对手。或许，你已经身处在这样的环境中了。如果这种情境让你觉得尴尬，这是因为你的公司将面临两种潜在的可怕选择：尝试在没有首席用户官的情况下为客户提供具有竞争力的体验，或者要求你的董事会任命一位新的C级高管。

　　那么在你的组织之中是否也需要自己的首席用户官呢？这个答案或许是肯定的。对于大部分公司来说，最有趣的问题应该是：什么时候呢？我们不能说这是掉以轻心。我们知道首席执行官和董事会很少会在公司内部设立新的C级别职位。可能他们最后一次创建C级别职位，是指派了第一任首席信息官（CIO）或者第一任首席市场总监（CMO）（如果你们公司有这么一位领导人，那么超过60%的全球500强企业都会设立这2个职位）。

　　在本章中，我们会帮助你做出决定，你的公司究竟要采取哪种策略：任命一位首席用户官还是忽略这个趋势。我们会回答你一些关于首席用户官的几个尖锐问题：为什么在企业中需要设置一位首席用户官？首席用户官在公司中的位置是什么？哪些企业中已经设置了首席用户官？你的公司有没有首席用户官？如果你觉得首席用户官这一职位听起来很有趣，那么你会成为一位合格的首席用户官吗？

　　为何企业中需要设置首席用户官？

　　事实上，仅仅是任命本身就向员工和股东发出了一个信号：任命一名首席用户官，就代表你的公司宣布了自己正在努力将用户体验提升到同其他原则一样重要的地位之上——例如信息技术方面，我们有首席信息官；市场方面，我们拥有首席市场总监；财务方面，我们拥有首席财务官。

　　目前正是做出这个决策的最佳时机。要记得在信息技术成为企业的重要竞争力时有一大批的首席信息官涌现。当我们进入用户时代时——那些强大的买家迫使企业迎来了又一次竞争模式的转变——任命一位首席用户官就意味着你在对全世界宣告，你已经开始迎接这场市场竞争了。

　　更重要的是，首席用户官是一味催化剂，而大多数的组织如果希望将用户体验提升到公司范围的级别，那么它们都需要这样的催化剂。没有首席用户官，多数公司将永远不会看到用户体验战略、管理和测量等重要的组成原则。

　　要明白这其中的缘由，那么就需要考虑一下公司指派首席市场总监的原因了。公司设置首席市场总监一职是因为它们相信市场营销对于其业务的成功至关重要。因此，它们希望在整个公司范围内都能高度重视营销问题的工作质量。这其实是很好的管理措施：想象一下如果你砍掉了市场和分散各地的营销部门领导，那么你的公司会进入一种不协调的工作模式中。

　　首席用户官的职能其实跟首席市场总监非常相似。他们同样提供了重点发展方向的中心点，这就不会让分支部门的实践变得分散，他们同样会实施一套承上启下的高品质实践措施。

　　回想一下我们在第四章中提到的就职于USAA的韦恩·皮科克。在担任首席用户官一职时，他立刻推出了多项全公司范围的改革措施。比如，USAA通过围绕公司会员如何购买金融产品来重建公司架构，从而打破了组织上的界限。他们通过将那些可能会接触到客户的员工——例如市场专员、电话服务中心员工以及运营数字频道的团队，都引入到这个生态系统中，进而采取了进一步的措施，韦恩将这一部分员工组合成一个团队，来确保其渠道信息的一致性。USAA还做出了基础性的提升，他们改善了同客户沟通的方式。其方案之一是在USAA的零售办事处增加了安全的视频会议链接，这样一来，会员们就可以同那些在圣安东尼奥总部的金融专家进行面对面的交流了。

　　韦恩同样也开始将用户体验实践作为一项竞争力嵌入公司的管理之中，在我们前几章提到的实践活动中引入了更为严谨的政策。例如，他协调公司范围内不同的客户认知项目，如此，所有的客户洞察都可以进入一个中心储存库，它可以用来进行分析，提供每一个成员的360度视角洞察。他还推出了一项计划来培养员工的积极性——这项计划具有很高的鼓动性，却更专注于交易技巧——关于关系建立的技巧。

　　迄今为止，这种全新的组织模式正在结出硕果。USAA在2011年迎来了又一次增长纪录，尽管这一年的经济低迷，USAA仍然延续了其出色的客户保留率，在进入2012年时，一举成为我们用户体验指数中所有行业内表现最出色的品牌。

　　你或许会想，在韦恩接任首席用户官时，USAA已经形成了优秀的用户体验，他只是将这种体验带到了另一个高度。而一位首席用户官能否从用户体验之旅开始时就带动一家公司的业务转型呢？正如在罗赛塔石碑（Rosetta Stone）的案例中所看到的，这个问题的答案是肯定的。

　　案例分析：罗赛塔石碑业务转型

　　2008年，杰伊·托佩尔（Jay Topper）时任罗赛塔石碑的首席信息官，罗赛塔石碑是一家美国的语言学习公司。那个时候对这家公司来说，确实是一个让人伤脑筋的阶段：该公司正在考虑开始进行主要业务转型。

　　自成立以来，这家公司的主营业务一直是卖新语言的教学软件光盘。但是随着公司的发展，领导认为他们不得不增加在线的业务，例如专家远程培训或学习者之间的互动。正如杰伊所说的那样：“如果打算学习法语，你可以整天借助电脑进行学习，但是迟早你还是要面对面地跟法国人进行交流。”

　　然而，这里又出现了一个问题。想要转型成功，罗赛塔石碑需要客户参与到全新的在线服务中：选择网上授课，参与到学习者之间的游戏之夜中。杰伊同公司的其他领导认为，吸引客户参与将会成为成功的关键所在，但是他们却不知道要怎么做才能吸引客户加入其中。

　　要认识到公司是如何陷入这种处境的，你必须意识到，其实他们并不清楚客户是如何使用他们的产品的。这是因为客户认知和测量来源是支离破碎的。每个部门对不同的高层人员报告其原始数据（大部分是关于销售的），而不是一种集中的分析。因此，没有人来负责将这些数据整合成一个连贯的画面，并以此来描述对客户而言重要的部分，或者将他们的发现反馈给业务部门形成一种可操作的客户洞察。

　　更糟糕的是，即使这些数据显示出了用户体验的问题或机遇，却往往无法区分清楚这些问题或机遇该由谁来负责和实施。“我们唯一关心的是客户电话服务的问题。”杰伊解释道。这是一个很重要的问题，但是这是一个发生在后期的问题，作为一种结果而呈现，有些更为重要的问题发生得更早，可能在客户寻找、购买或使用罗赛塔石碑的产品时就发生了。

　　杰伊很清楚，公司需要集中所有的售后客户接触点。这样，公司可以将其客户数据合并成完整的洞察资源，并可以在用户体验问题及机遇产生的时候实施问责制。他将这些写成了一个方案，整合到了“关注你的愿望”的案例中，这项方案得到了上级的批准，杰伊成为这个新组织的负责人。

　　在我写到这里的时候，正好是杰伊接任分管客户业务的高级副总裁的一年后。从那时起，很多事情都发生了变化。罗赛塔石碑成功推出了其在线产品的扩展项目，例如在线对话和游戏等。如今，杰伊监控并管理13个不同的客户对话点，大部分对话点都关系到客户的参与度，而并非直接对销售。“我做的一切都是为了提高参与度，无论这些互动是我们之间的、其他学习者的，还是同教员或者是社交网站的页面。因为我知道，一旦客户参与到互动之中，他们会获得更大的成功。”

　　杰伊之所以可以如此自信地说出这些，是因为他对自己的客户了若指掌。他知道91%参与到网络研讨会中的客户——例如网络远程授课——称他们非常满意。此外，如果他们使用在线服务和订阅产品，那么这些客户在使用产品的可能性上会高出2倍，而在续约的概率上则更是高出了5倍多。杰伊深知，对罗赛塔石碑来说，更好的用户体验会转化为更好的业务成果。

　　在未来，罗赛塔石碑的客户将迎来更多的产品革新。杰伊目前有16个用户体验优化项目出现在了计划列表上，他希望通过这些项目来帮助公司获得经济上的收入及品牌的建立。这些项目在一个平等的基础上同其他业务计划一同被提上议程，因为这些计划都是建立在相同的业务案例基础上，包括它们对收入的影响、收购成本以及净推荐分数。

　　罗赛塔石碑的用户体验项目会因为其优势胜出，而有时却不会；但在所有的项目中，对用户体验的影响都会成为一个考虑因素。“如果有些事情可以在不影响用户体验的前提之下获得2000万美元的净收入，”杰伊说道，“那么这就是值得推崇的。但是没有什么利益是可以不考虑用户体验影响因素的。”

　　首席用户官在公司中的位置

　　杰伊·托佩尔将用户体验原则带入了一个尚无先例的组织之中，并且以此实现了在罗赛塔石碑公司的客户中心业务转型。他通过采取直接负责客户对接的部分来完成了这次转型，而这同韦恩·皮科克实现USAA的转型经历非常相似，韦恩在USAA管理了9000名面向客户的员工。我们可以把这种首席用户官的职位作为一种“业务”报告架构。

　　然而，还有一种更为常见的模型也同样有效：将首席用户官作为基础经理和协调指挥。这就是克里夫诊所的吉姆·梅利诺、CHTR通信公司的约翰·比雷以及富达投资的弗雷德·莱希特尔的情况。这些高层领导人在通过影响商业决策来创造变化，而不是直接控制。他们的团队往往比那些业务报告架构的首席用户官要小，至少相对于他们各自的公司规模而言是小了很多；然而，他们的影响却是极大的。

　　让我们以劳拉·埃文斯（Laura Evans）为例。2011年，她被任命为《华盛顿邮报》的首席体验官，向公司业务总裁、CEO和与内容相关的出版商汇报。她是这些公司高管中的一员，每周要参与公司管理例会，回顾他们从客户身上学到的事情以及他们利用自己的专业知识做了什么。“最终目标是以客户中心的方式来经营我们的业务，因此这是决定公司执行优先级的基础，”劳拉解释道，“我的角色就是将客户的声音纳入到公司的整个架构中，并为公司进行策略规划。”

　　劳拉在《华盛顿邮报》工作了9年后成为其第一任首席体验官，最近又担任了首席调研员。在过去的工作中，她发现一个重要的趋势是有问题的。“人们每天不止一次会使用我们的产品。他们在早晨会浏览我们的移动网站，在下午会浏览我们的网页，并且在当天晚些时候会通过iPad应用程序及印刷版的报纸来看新闻。”

　　这个问题对于《华盛顿邮报》来说并不容易解决。因为其部分产品已经有百年之久，而有些产品则刚刚推出了几个月而已。那些负责设计、创建和管理这些产品的员工，每天都在一个各自割裂的“孤岛”上工作。“我们并没有在我们的整个产品线上设置客户们都喜欢的大视野。当然，我们需要专家来优化产品，但是我们同样需要有人来管理这些跨界产品和团队。”如果没有这些负责人，用户体验将会支离破碎，而品牌也会跟着遭殃。

　　为了解决这个问题，《华盛顿邮报》创立了这个属于劳拉的新职位。现在她管理的团队旨在从客户影响的角度来了解某件产品的使用，以及其他产品的用途。她同样还有一个正式角色在更大的视野下来指导产品开发。例如，在未来，《华盛顿邮报》将会推出更大的个性化跨平台产品。“我们希望在推出某个特定产品之前可以对客户需求有一个更为深入的认知。看到你浏览我们的网站我们就知道你是一个新闻迷，在上班的路上，你已经通过手机移动程序来浏览了今天的新闻，这些都会成为我们的考虑因素。”

　　虽然劳拉是在主流传媒公司中最先出现的一批首席用户官之一，但她对于在不久的将来，首席用户官一职将被更多公司需要的事实非常有信心。“对很多提供多样化产品的公司而言，首席用户官是不可或缺的。这对每一家传媒公司而言情况都是相同的。”

　　哪些公司已经设置了首席用户官？

　　很显然，首席用户官会在用户体验方面产生巨大的正面影响，不管他们的组织模式是什么样的（业务型或基础型）。因此，为什么没有更多的公司意识到这一点，并采取行动来委任首席用户官呢？答案其实很简单，现在对于首席用户官这一职位而言还只是起步，这个职位在几年前甚至还不曾存在。

　　为了获知目前为止哪些类型的公司已经任命了首席用户官，我们查阅了一组随机抽样数据，这组数据中包含了相关的首席用户官资料。我们发现，公司的规模大小并不重要。2012年的数据显示，这些设置了首席用户官的公司规模大小不等，从非常大（年收入超过200亿美元）到相对较小（年收入少于2.5亿美元）都有（详见图12-2）。

　　图12-2 首席用户官所占比重（按照公司收入分类）

　　注：因采用舍入制，因而百分比之和不等于100%。

　　资料来源：弗雷斯特通过公开渠道获得的人数为111人；通过访谈、新闻、谷歌搜索及胡佛搜索，从550人中随机选出165人进行的统计

　　那么这些首席用户官分属哪些行业领域呢？整体而言，我们发现这些首席用户官出现在20个主要行业中（参见图12-3）。尽管大部分首席用户官都秉持“以消费者为中心”的用户体验理念，但事实上超过半数的首席用户官都在B2B的公司中任职。这些B2B公司的范围从专业服务机构——如各种广告机构和网络管理公司——到电脑软件供应商和产品制造商。

　　在B2B企业中率先涌现大量的首席用户官有2个主要原因。首先，B2B企业相对于B2C企业而言客户数量少，即使丢掉一个客户，尤其是大客户，对它们而言损失都是巨大的。这就让很多B2B公司比B2C的同行率先对用户体验投入了更多重视。其次，一家B2B公司的成功往往取决于它的客户的成功，这就使用户体验顾问的存在具有了必要性。我们可以回顾一下联邦快递的黛比·纽波特，她花了很多时间来确认联邦的客户是谁——零售商及制造商——它们也会为消费者提供产品服务。

　　图12-3 首席用户官所占比重（按行业分类）

　　注：因采用舍入制，因而百分比之和不等于100%。

　　资料来源：弗雷斯特通过访谈、新闻、谷歌搜索及胡佛搜索，从550人中随机抽取157人进行的统计

　　这并不是说B2C行业就没有首席用户官。我们发现很多跨界的金融服务公司，从投资银行到银行再到保险公司，以及零售业、公共事业公司、传媒公司，甚至运动员团队——例如科罗拉多·洛基队（Colorado Rockies）等，都存在首席用户官一职。

　　设置首席用户官的底线就是：首席用户官突然出现在几乎所有类型的公司之中，而且他们在部分行业中已经开始获得了一些重要的牵引力。这里引用科幻作家威廉·吉布森（William Gibson）的一句话：“未来在这里，只是它的分布并不是那么均匀。”

　　你的公司会因为委任首席用户官而受益吗？对这个问题，让我们一起来看看这家拥有百年成功纪录的公司——沃尔格林——再来做解答吧。

　　案例分析：为何沃尔格林会准备好迎接首席用户官时代？

　　如果你逛过沃尔格林药店，那可能是因为你家附近就有一家。截至2011年年底，该公司总共拥有7818家分店。这是一件令人羡慕的事：近2/3的美国人生活区的3英里之内就会有一家沃尔格林，每天有600万客户会走进这家药店。

　　沃尔格林是一个值得信赖的品牌。得益于其多年来设置多处分店、细分受众所带来的便捷性。然而，即使信任和便利仍是其最重要的资产，这家公司目前也处于残酷的市场竞争中，许多大型的雄心勃勃且拥有同样多分店的药店都是它的竞争对手。此外，客户还可以通过网络商店来选购很多非处方药，这让很多实体店变得不再那么重要。

　　沃尔格林总裁兼首席执行官格雷戈里·D. 沃森（Gregory D. Wasson）并没有忽视这个事实。他告诉旗下的商店经理“位置，位置，位置”在未来已经不再是取胜的资本了：公司需要转移到“体验，体验，体验”的时代了。他的这种观点包括通过建立升级的到店体验来将过去的商店打造成日常购物的主要场所，这种升级的体验会表现在高档化妆品和健康食品的选择上。他还设想了一种全新的购买模式——让客户在线订购非处方药品，然后到店取货。这种改变将让药剂师不必从柜台后面走出来，花费大量时间来接受客户的咨询。

　　当然，从你提供的产品入手到员工与客户互动的模式开始，从根本上实现转变是一件很难的事情。这就是为什么沃森亲自招募了一名首席用户官以推动这种转变的实现。

　　“他考察我的方式是让我做销售工作。”格雷厄姆·阿特金森（Graham Atkinson）回忆道。他在就职沃尔格林之前曾在美国联合航空任职，担任了多种角色，其中就包括了首席用户官。“我接受这份工作的条件之一就是要向CEO直接汇报，这样我会获得一个自上而下的授权。”沃森同意了格雷厄姆的这个要求，他认为自己作为幕后的力量出现在用户体验转型的过程中是最合适的姿态。格雷厄姆接受了这份工作，那时正值2011年1月。

　　作为沃尔格林的首席用户官，格雷厄姆做了很多实事。例如，他通过客户认知项目对客户的真正需求进行了整合。基于这种认知和公司的战略，他领导了旨在改善用户体验的管理措施变革。同时，他利用测量结果来确保这些转型举措切实得到了落实，并产生了积极的成果。

　　格雷厄姆对于最终的成果持有非常乐观的态度，这是因为他拥有广泛的组织支持。“这种支持从公司的最高层开始：你的首席执行官还有高层团队站在你这一边。而且这种支持也来自公司的每一个人：这不是格雷厄姆一个人的小项目。”举个例子，由跨职能的员工和用户体验理事会组成的高级管理人员每月都会举行一次例会，来审查项目的进展并为下一步举措提供支持。

　　前线员工同样对这项转型举措表示支持。格雷厄姆通过向商店经理解释他将如何帮助他们无缝处理问题——很多问题已经浮出水面——来引导其职能的转变，并帮助他们成为客户心中的英雄。一切都进行得相对顺利，那些面对客户的员工，如收银员已经开始使用全新的结账系统了。“听到来自前线员工的反馈，这是让人非常高兴的事情，”格雷厄姆说，“他们纷纷对我们提供的这种新技术表示兴奋。”

　　这些举措很多都是基于沃尔格林对用户体验的承诺。这是该公司击败其众多竞争对手并从中脱颖而出的计划。格雷厄姆认为这是一个成功的计划。“如果你把公司地理位置上的优势和客户的信任结合起来，并能提供一种优质的体验，那么对你的竞争对手来说，真的是难以超越。”

　　你准备好迎接一位首席用户官了吗？

　　沃尔格林公司是一个从任命首席用户官中受益的典型“范本”。之所以称之为“范本”是因为这家公司的实践经历可以对3个非常重要的问题做出肯定回答：对于设置首席用户官是否一直有一个明确的业务宗旨？公司的文化是否为接受一位首席用户官做好了准备？这家公司是否愿意创建一个拥有强大权力来进行革新的首席用户官一职？

　　首先，当然也是最重要的一点，沃尔格林公司对雇用格雷厄姆有着明确的业务宗旨。他的职责就是来推动公司新策略的贯彻执行，其中涉及在所有渠道和业务单位之间的重大变革。因此他的位置不是“一个好差事”，而是一个严峻的任务。这就意味着他到来的那一天，肩负着重要的战略任务来推动公司的业务转型，而公司的每一个人对此都心知肚明。

　　其次，沃尔格林的企业文化也为接受一位首席用户官做好了准备。其高管团队没有原地踏步，他们已经成功推出了旨在改善用户体验的项目。与此同时，前线的员工们更加渴望这种转型的到来。因为他们都是本着客户中心的原则工作，但在提供服务时却感到了深深的沮丧。

　　最后，首席执行官沃森直接领导首席用户官一职，此举给格雷厄姆立刻带来了信誉和在战略决策包括资金决策方面产生重大影响力的机会。

　　如果你的公司具有这些相同的成功因素，那就证明贵公司已经为迎接一位首席用户官的到来做好了充分的准备。事实上，你可能真的需要一位首席用户官。但是不要仅仅凭借猜测来判断你是否做好了准备；相反，你可以通过下面的自测表来进行评估（参见图12-4）。

　　请按照实际情况对每一条陈述进行评估。用李克特量表法从1（非常不同意）到5（非常同意）进行打分，最后用加权求和来计算总分。

　　图12-4 自测：贵公司是否准备好迎接一位首席用户官

　　得分超过36分表明贵公司已经充分做好准备来迎接首席用户官的到来。

　　得分27~36分说明有所准备但是不够充分。这些公司需要同用户体验团队共同努力来做好准备。

　　得分低于27分说明公司还没有做好准备。这些公司在任命首席用户官时就会面临浪费时间、金钱和努力的风险。

　　如果这些关键的要素尚未出现在贵公司中，那么请不要轻易跳入首席用户官的行列之中，因为你不会为你的公司或者新的首席用户官带来任何好处。2009年年初，我们采访了一位刚刚被任命的用户体验主管，这位主管任职于一家美国大型公司的业务部门。他是一位经验丰富的商界领袖，此前管理过上百人的团队，但是他对于这家公司的现状却很是担忧。“我的工作是改善业务线的用户体验。职务描述就这么简单，没有其他的细节。公司的负责人认为给予我的工作是全权的。这份工作看起来具有战略性，但是如果我明天就不在这里工作了，那么这个职位对他们而言还重要吗？”

　　这其实就是你想规避的情况。但是如果你的公司做好了准备来迎接一位首席用户官——如果该公司的业务需求和企业文化为转型做好了铺垫，并且也获得了高管的支持——那么你要到哪里来找到这个人担任这一职务呢？有趣的是，也许你未来的首席用户官现在已经在贵公司里任职了，甚至这个人很有可能就是你。

　　你会成为一名优秀的首席用户官吗？

　　你可能会对这样的情况感到惊讶，无论是吉姆·梅利诺还是杰伊·托佩尔——这两位成功的首席用户官在他们接任这一职务之前都没有用户体验方面的工作背景，甚至连韦恩·皮科克都没有。这其实是个典型的事实：我们的研究表明，只有10%的用户体验高管拥有这个领域的背景（参见图12-5）。这是因为用户体验是一个相对年轻的商业学科，目前尚未产生大量的总裁级别领导人。

　　图12-5 首席用户官背景

　　注：因采用舍入制，因而百分比之和不等于100%。

　　资料来源：弗雷斯特通过访谈、新闻、谷歌搜索及胡佛搜索，从550人中随机抽取157人进行统计

　　那么，鉴于目前对于类似从市场总监到首席市场总监、从网络服务副总裁到首席信息官等典型职业发展路径的缺失，应该在哪里寻找合格的首席用户官候选人呢？很多公司让分管其他部门的高级领导人转型进入首席用户官角色。当这位候选人拥有两种特质时，这种选择方式是非常奏效的。

　　第一种特质是出色的个人品牌。我们所调查的人中，近1/3的首席用户官拥有部门总裁或总经理的职业背景。这些简历中几乎都包含了在市场营销、运营、销售或服务领域的高级领导人角色经历。这使他们在需要影响的人中间拥有足够的话语权和权威。吉姆·梅利诺形容得极其到位：“职业医师的身份给予了我权威，因为一名医生是不会听外行人的话的。”

　　而第二个既定的特质则是自己对于注重用户体验所带来的积极业务成果的坚定信念。这就会让他们拥有足够的热情，让用户体验成为他们坚持的首要任务或中心任务，同其他商业实践例如销售、市场或技术——这些在早期的日子里必不可少的商业实践原则相看齐。杰伊·托佩尔说：“没有什么比转型来得有益。我管理过以前的产品，对此我深感厌烦；而后来当我转型之后，我开始对客户研究无比狂热。这项工作点燃了我全新的激情，并让我不由自主地在整个公司中传播这种激情。”

　　当你找到了这么一位具有出色个人品牌的高级领导人，并且坚信用户体验所带来的商业价值，你就找到了一名合格的候选人。如果你拥有这些特质，那么你可能就是这位候选人；如果你还不具备这些特质，但你却依然坚信有一天你会成为一名首席用户官，那么你现在就应该知道如何在工作中朝着这个方向发展自我。

　　如果在公司内部实在找不到这么一个合适的人该怎么办呢？通常情况下，他们会从有类似商业动态的同类型公司，例如大众消费市场的产品销售或服务人员中寻找。这就是沃尔格林从美国联合航空公司招募格雷厄姆·阿特金森的方式。

　　首席用户官的未来

　　对于设置了首席用户官的公司，前景其实是很值得期待的。这取决于公司的用户体验成熟度，以及整个行业中用户体验的成熟度。换言之，虽然在未来首席用户官的发展将持续呈现不均分布，但你却可以在公司内部影响其发展。

　　第一件你可以期待的事情是，在今后，首席用户官的人数将持续增长，而这种增长速度还会进一步加快。部分增长是由于这部分公司急于追赶潮流而盲目设立了首席用户官。这种情况是可以在公司内部进行规避的，这一点非常重要。盲目设立首席用户官的公司会为这个错误付出沉重的代价，那些错误将导致公司内部对首席用户官一职的暂时性反对。通常情况下，这种情况会在一年或两年之内实现反弹，但这会让公司在用户体验方面所做出的努力倒退好几年。

　　然而，大多数首席用户官数量的增长是良性的，它随着我们进入用户时代——商品化、新类型的竞争对手，以及权利增加的客户——而实现市场力量的转型。为了同这个时代抗争，企业需要加速其用户体验措施。聪明的企业会意识到，任命一位首席用户官——一位拥有成功的先决条件的人——就犹如向汽车的油箱中加入喷气机燃料一样，会迅速提升你的竞争优势（更加安全）。

　　这里有两个动态过程——首席用户官的感性任命和理性任命——会让你看得更加清楚。这种首席用户官数量的增长曲线看起来会像是一个曲棍球棒和一个坏凹痕。这个凹痕就是我们刚刚谈到的反弹，它出现在曲线开始迅速增长之后不久。这个凹痕代表了一段首席用户官的反对者占据上风的短暂时间。记住千万不要牺牲你的感性来换得这个反弹——除非你觉得客户从此对于你的业务成功而言不再重要。

　　至于增长发生的地方，部分行业会在竞争蚕食它们的市场份额、给它们带来巨大伤害的时候任命首席用户官。例如，《华盛顿邮报》于2011年10月指派劳拉·埃文斯担任首席体验官，使其成为传媒领域中为数不多的首席用户官之一。她的任命，为传统报纸的商业模型所面临的巨大威胁带来了警示，传统报纸正面对在线收费内容或对抗非传统的传播模式（如博客）所带来的挑战。同样，你也可以看到威讯在越来越多的有线电视专营城镇街道上安装了光纤光缆时，这些有线电视公司也沉不住气地任命了首席用户官；而医疗保险供应商则随着医疗保险市场竞争的加剧，也开始委任首席用户官了。

　　这种趋势所带来的后果就是：我们将开始看到更多专业的首席用户官涌现，并且非常抢手。虽然目前这样的情况并不多，但我们已经看到了几位首席用户官有这样的经历了，例如Safeco保险公司的副总裁兼用户体验官卡瑞恩·佛斯特曼（Karyn Furstman），过去就曾经在华盛顿互惠银行（Washington Mutual）担任高级副总裁和用户体验官。从这一时刻开始，首席用户官开始成为主流，类似卡瑞恩这样的人开始备受追捧——尤其是那些超大型、保守型的公司，更渴望招募到一名拥有优秀业务纪录的首席用户官（最好具备行业专业知识）。

　　这种趋势会在何时完结呢？并非每一家公司都有一位首席市场总监，也并不是每一家公司都需要一位首席用户官。但就像今天你很难会找到一家没有市场营销主管的公司一样，在未来，你也会很难找到一家没有用户体验领导人的公司。这将意味着在未来，为首席用户官一职所准备的人才库将不断添员增将，而对这个职位的竞争也将逐渐加剧，尤其是行业内部。这同样也意味着更多的人将被用户体验领域吸引，从而跻身其中；而那些没有用户体验背景的高管也希望可以担任一段时间的首席用户官来提升其市场竞争力。总而言之，用户体验在未来将会成为一门独立的专业学科。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）