您可以在百度里搜索“如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册） 艾草文学(www.321553.xyz)”查找最新章节！

　　第十三章 用户体验竞争正在上演

　　为何没有更多的高管人士优先考虑在用户体验方面的投资？难道他们不相信这种投资的回报吗？这是乔恩·皮考特（Jon Picoult）希望回答的问题。乔恩是水印咨询（Watermark Consulting）公司的负责人，水印咨询是一家专注于用户体验的管理咨询公司，因此，回答这样的问题并不是乔恩的空闲练习，而是其专业所在。

　　乔恩决定研究一家公司的用户体验对其股票的影响。为了确定这种影响，他对比了两组股票组合：一组控股公司在用户体验方面是领跑者，而另一组控股公司则在用户体验方面远远落后。

　　接下来就是乔恩的计算方法了。根据弗雷斯特公司公布的用户体验指数，他对比了这些公司在第一个五年里每一年的投资组合总回报，计算出了CXi分值最高的十大上市公司和最低的十家上市公司。

　　为了让这些数字具象化，想象一下，在开始的第一年里，你会在CXi排名前十位的10家公司将1万美元平均进行投资。同时，你隔壁的好友用了1万美元来投资排名后十位的10家公司。在第一年的年底，你和好友都出手卖出了你们的投资组合。你利用第一年的回报（包括本金和股息）再投资第二年的排名前十位公司；而你的朋友则继续投资第二年排名后10位的公司。在未来的5年间，循环如是。

　　乔恩的分析结果让人非常震惊。在这5年的时间里，在股票市场上，用户体验的领跑者远远将用户体验的落伍者甩在身后。用户体验的领跑组合获得的累积回报为22.5%，相比而言，标准普尔500市场指数则迎来了1.3%的下降；而用户体验的落伍组合在5年的时间里竟然下降了46.3%（参见图13-1）。四五年里，用户体验的表现影响了啄食顺序，用户体验领跑者在股票大盘上同样跑赢了用户体验的落伍者。

　　“这个5年期间跨越向上和向下的市场，甚至包括了‘大萧条’。”乔恩指出。“这些领跑组合也同市场上的其他公司一样，在经济危机时期也出现了下降，但是这种下滑对这些公司的股票影响却并不严重。此外，当经济开始复苏的时候，它们的反弹更强势。这说明了那些可以带来优秀用户体验的公司，对消费者而言，即使在经济最困难的时候也不会轻易放弃这部分投资，而在经济复苏的时候，他们又会在第一时间恢复这部分投资。”

　　用户体验指数（CXi）领跑者vs落伍者vs标准普尔500市场指数（2007~2011）

　　图13-1 水印咨询对CXi与股市表现的分析

　　数据来源：水印咨询

　　乔恩对此总结道：“在这5年的实验中，我们看到了那些为客户带来优秀体验的公司可以获得巨大的市场回报——受到消费者和投资者的一致好评。”他列举了跟我们从本书开头就写到的相同因素：更高的收入源自留住更多的客户和市场份额，以及更为积极的口碑，再加上由于客户满意度提升而降低的服务成本。那么这里的新闻点又是什么呢？这就是市场信号，市场会关注并奖励那些带来真正优秀用户体验的公司，令它们获得较高的估价。

　　赢家和输家

　　用户体验是一枚银质的子弹，可以解决公司的所有问题并让股价飙升吗？不！如果真的存在这样的子弹，那么我们还未看到它。事实上，如果抛开用户体验，你仍然可能会因为重大的、战略性的威胁而遭遇重创，例如出现一个新的市场进入者（如果你是百视达，那么你的挑战就是网飞）或者代替产品（如果你是宝丽来，那么你就要小心数码摄影）。如果那些新市场侵入者或者替代品供应商可以提供绝佳的用户体验，那么你的威胁就会更大了（如果你是连锁书店Borders或Barnes & Nobles，那么亚马逊就是你最大的威胁）。

　　但是，正如你在关注用户体验的同时不能忽视其他方面的业务一样，你在专注于其他业务的同时，也不能忽视用户体验，而这是大部分公司在近期面临的最大风险。不是因为这些公司并不重视它们的客户，而是因为对于那些已经相对完善的原则如市场营销和物流来说，它们对于用户体验的认知还不够成熟。同时，越来越多的竞争对手不只是开始注意用户体验，他们还在竞相提高这种体验。

　　这种情况让我想起了一位朋友，她是一名狂热的水手，并且非常热爱竞争。即使当她只是划船游玩时，也经常会随机挑选一艘船作为竞争对手，然后不断提速，直到将那艘无辜的船远远留在尘埃里。每当超过一艘船的时候，她总喜欢讲一个笑话——有几艘船就可以比赛了？答：两艘。那么有几个船长需要知道他们在比赛呢？答：一个。

　　就像一个无知的船长，那些没有意识到用户体验之争正在上演的公司老总们，他们不会在这场比赛中获胜，因为他们都不知道自己已经卷入了一场竞赛之中。他们并非糊涂，相反，他们只是不适应那些来自客户由外及内的观点，也不清楚在用户时代里这一点有多么重要。这种局内人和局外人的二分法会为未来几年中的大环境定调，那些在这场比赛中已经领先的公司，早就让对手们失去了竞争力。

　　在本章里，我们一起来看一下那些已经上演的最重要的比赛，并告诉你谁可能是赢家，谁可能是输家。

　　大型银行将输在与零售银行的竞赛中

　　美国银行的商业模式被联邦立法者进行了一轮虚拟攻击，立法者对银行可以从信用卡贷款中赚取多少钱、透支保护和借记卡商户收费做出了限定。这在一个拥有众多选民的环境中不足为奇，特别是当这些选民都是银行的客户，对于自己在银行因大萧条导致的信贷危机中备受牵连而深感愤怒时。

　　这些新的限制和疲弱的经济相结合，让银行丢失了数十亿美元的收入。这些大银行已经做出了回应，它们试图通过寻找新的方式来从那些零售客户（消费者）身上赢得收入，例如借记卡开卡收费、纸质报表收费、柜员服务收费，甚至取消账户都要收费。从客户由外而内的观点看来，最后的一个收费条款真是让人大跌眼镜：通常情况下，大部分公司会为自己提供的服务向消费者索取费用，而不会因为停止服务而收费。

　　美国银行在2012年的用户体验指数调查中得分极低，这一点也不令人惊讶。而其他的银行业巨头——包括花旗银行、富国银行和大通银行（Chase）——得分都很差。相比之下，信用社的得分则高于除了USAA之外的所有银行，并且比那些大型银行的得分高出很多。这与信用社的增长记录、与客户大量逃离银行有很大关系。2011年秋天，美国银行和其他大型竞争对手宣布新收费标准的4个星期内，信用社增加了65万新客户，并且收获了45亿美元的新增储蓄。

　　如果银行继续按照它们过去十年的经营模式运营，那么它们将会不断失去客户，因为它们在同联邦立法者和消费者通过新收费标准玩猫捉老鼠的游戏时忽略了用户体验。这不仅仅是监管环境的变化，事实上，当新收费标准推行的消息传到消费者耳朵里时，他们早已通过网络媒体展开了热议，表达了自己的痛心。这也激发了消费者的抗议行为，例如“银行转账日”（Bank Transfer Day）活动，这是一项在脸谱网上发起的呼吁消费者从商业银行转投信用社的倡议。

　　如果这种情况一直得不到改变，那么谁会成为赢家呢？显而易见，当然是USAA银行以及信用社。但是其他的赢家也会包括很多小的区域性和地方性银行，再加上网上银行，如Ally——一家提供支票账户并支付利息的网上银行，它们将“我们为客户做对的事情”作为自己的三大指导原则之一。我们看到类似Ally这样的银行在美国之外也得到了蓬勃发展。英国的一家基于电话和互联网的零售银行——第一直接银行（First Direct），就成功地通过其卓越的用户体验被消费者们接受而超越其他竞争银行。

　　那么那些大型银行的情况会发生转变吗？至少不会太快——长久以来的经营模式一直都让它们觉得有利可图。这就是为什么它们会继续尝试从每一位消费者身上获取利益，来追求那种令它们熟悉的利益增长策略，尽管这对用户体验而言会带来消极的影响。事实上，银行都在寻找从那些基本产品里向消费者收费的新条款，这些基本产品甚至包括了支票账户。这就意味着它们的客户将会面临螺旋式降低的体验质量，即使这些银行正在试图拉拢那些信用社、当地银行和网上银行。同时，这些大型银行可以预见一轮高昂的服务成本产生，原因是客户对新收费标准的质疑和抱怨，紧接着它们就会面临一大波客户流失。

　　混合商业模式的医疗保险运营商将会领先一步

　　医疗保险业从5年前我们开始进行用户体验指数调查起，就一直在这个数据中垫底。这并不让人惊讶。CXi是一项消费者调查，而在美国，大部分消费者并不会自己选择其医疗保险；相反，他们被锁定到任职公司所提供的保险选项上，不管他们喜欢与否。当然，消费者可以自己购买医疗保险，但是雇主提供的医疗保险是高额度补贴的，因此他们并不会选择放弃这种保险。从金钱方面来说，这确实是一桩好交易，但是通常会带来糟糕的用户体验，因为保险公司只会专注于为购买其产品的金主提供服务——就是那些雇主，却不会在产品的用户——消费者身上投入太多努力。

　　尽管保险公司为给消费者带来的糟糕体验而付出了大量维护成本，但是它们几乎可以通过提升垄断的业务收费来弥补这部分损失。而这也就是它们所采取的措施：员工的保险费用在2001~2011年10年间上涨了131%。

　　但是由于新的立法，现在的竞争环境正在发生变化。新的医疗保健改革法案带来的结果是，从2014年开始，更大比例的保险公司业务将会直接由消费者本人决定。这就意味着医疗保险需要在第一时间将消费者当作客户，以此来吸引并留住他们——尤其是那些最健康的消费者是最容易获益的。而更重要的是，保险公司需要降低来自自身和客户的成本消耗，同时需要鼓励消费者改变其行为方式，即从更好地照顾自己，到从它们提供的药品和治疗方式中进行选择。这些不是保险公司要做的事情，除非它们已经同消费者之间建立起了彼此信任的关系，而这种关系的建立是通过提供更多、更好的体验而实现的。

　　实现消费者中心的转型并非易事——这将会是一个行业观念的重大转变。而这种转型对于那种拥有混合商业模式、集成了医疗保险和医疗保健的保险公司而言，就不会那么困难。这样的例子有北加州的凯萨医疗、宾夕法尼亚州的盖辛格健康计划（Geisinger Health Plan），以及华盛顿州和爱达荷州的健康集团（Group Health）。这些机构自身拥有专业的医疗人员同消费者直接接触，为他们提供了好的医疗保健和保险计划。它们深知消费者就是客户，并且客户的参与会为各方都带来好的成果。因此，这些集团公司将最快实现转型，并吸引更多来自竞争对手的客源。

　　其他一些保险公司同样也进了一个“好球”，它们在产生问题前进入转型阶段。例如瑚玛娜（Humana）、里金斯（Regence）、美国医疗保险（United Healthcare）、密歇根州的蓝十字蓝盾和信诺（Cigna）等，都已经开始采用用户体验的六大原则。对于它们来说，这让它们增加了优先级，增长了推行各项原则的时间和范围，并让它们从头开始反思其用户体验。

　　汽车保险业将在改善过程中遭遇瓶颈

　　美国汽车保险公司在20世纪90年代因为用户体验的中断遭遇了第一次低迷。那时的政府雇员保险公司（Government Empolyees Insurance Company，简称GEICO）和前进保险公司（Progressive Insurance）从默默无闻到凭借低成本的保险业务给了市场的领导者一记重击，这两家公司允许客户通过电话或网络直接进行产品购买，而不需要通过代理进行。通过价格更为低廉的产品和更方便的购买渠道来满足消费者需求，这两家公司成功地挑战了行业的领导者州立农业保险公司（State Farm）和好事达保险公司。政府雇员保险公司在当时的表现尤其出众，沃伦·巴菲特伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）公司在1996年对其进行了收购。

　　如今整个行业都感受到了围绕用户体验所带来的全新的紧迫感。信息化的普及让客户可以更轻松地从众多在线公司找到最低的价格，然后在几分钟内更换服务供应商——这就是当前的现状。美国1/5的汽车保险公司都面临这样糟糕的情况——家庭保险的购买者在2012年可以更换托保公司，其结果就是：你要是和客户忠诚度说再见，就不得不面临利润下降的压力。

　　对此，四家最大的私人客运汽车保险公司——州立农业保险公司、好事达保险公司、政府雇员保险公司以及前进保险公司，都开始像强调价格优势一样强调用户体验的质量。登录政府雇员保险公司的网站，迎宾标语是“真正的服务，真正的节省”，而好事达保险公司则称“理赔满意度保证”。

　　这四家公司真诚地希望为消费者提供卓越的用户体验，好事达公司甚至任命了首席用户官。但是它们尚未开展一些革新来提供差异化体验，正如我们的用户体验指数所显示的那样，它们的得分依然平庸。

　　这种情况应该如何摆脱呢？短期内，这四家最大的汽车保险公司可能会采取用户体验原则来实现转型。它们会忙于市场的变化而无暇顾及市场的竞争。尤其是州立农业保险公司和好事达保险公司，它们的规模太大，传统植根太深，因而很难实现短期的转型。这就意味着四家公司都会在改善阶段面临瓶颈，它们可能会获得增量收益，但是无法通过实现差异化而完成突破。

　　如果有一家公司可以在接下来的3~5年打破这个束缚，那么这家公司可能是前进保险公司。因为它已经实现了一个出色的“客户之声”项目，并投入了大量资金来通过社会化媒体监测客户的反馈，同时，它也会同客户进行透明沟通。这家公司还拥有延续至今的用户体验创新传统。例如，前进保险公司的“开车时付款”服务——信息快照（Snapshot）——通过一个嵌入到车辆中的小装备来追踪客户的开车习惯，然后通过个人账户所记载的内容，对驾驶时间缩短和更安全的驾驶方式进行奖励。而具有讽刺意味的是，这种创新是通过增加与客户之间的互动频率来增加用户体验的重要性：信息快照的用户必须要登录他们的在线账号来查看自己的折扣情况。

　　无线服务供应商将稳步改善，同时寻求创新

　　无线行业的用户体验，从2007年以来就一直像在坐过山车。当时，AT&T（美国全国电话电报公司）通过与苹果公司签订iPhone独家代理协议建立了市场上全新的竞争格局。这让它远远将两大竞争对手威讯和斯普林特抛在身后，尤其是斯普林特，因其无线运营商的掉线、对于战略的混淆，以及我们在第二章中提到的问题，让它在用户体验指数得分中名落孙山。

　　而现在一切都不同了。设备本身不会再区分运营商了，每一家主流运营商包括威讯和斯普林特都可以支持各种各样的智能终端设备，自然也包括了iPhone。此外，斯普林特如今也已经开始了其用户体验，甚至它的CXi得分目前还略高于AT&T。结果便是这三家运营商各有所长，彼此牵制。

　　那么这三家运营商之间是如何竞争的？斯普林特继续将用户体验视为工作的重中之重。在短期之内，斯普林特的用户体验策略将重心放在改善其网络状况上。这个决策对斯普林特来说是正确的，因为一个可靠的高速网络是满足客户需求至关重要的支撑因素。而不幸的是，这不是具有区分度的优势——每一家运营商在竞争中都需要一个可靠的高速网络。此外，这种方式的成本非常高，会不可避免地限制斯普林特短期内在其他方面的发展。

　　2012年，AT&T同样将用户体验作为优先发展的重点。目前受益于优秀的网络状况和财务现状，AT&T能做的比斯普林特要更多。除了审查客户服务体验的情况，同时也可以创新多设备的易用性，利用它来控制无线和有线网络。这些选择可以包括跨渠道的身份管理、改进跨载体视频体验的临场感，以及融合移动和固定通信技术。想象一下这样的场景：用手机在家里进行视频通话，再出门走进车里，然后将视频流无缝传输到仪表盘上的显示器上。

　　最终，用户体验将成为这三家运营商所关注的焦点——这是从现在开始就需要关注的焦点，因为设备的差异化将越来越难以实现。那些没有吸引力的替代品——打造出一个明显更大的网络覆盖范围，或者推出具有竞争力的价格——都会谋杀了你的利润率。

　　企业软件供应商会感知到用户体验对竞争的影响

　　“软件即服务”模式（Software-as-a-Service，SaaS）对购买和使用企业软件来说是一个游戏规则的改变者。它更能贴近软件买家的需求，并且与传统软件所有权模式相比，风险承受能力更强，它会强制企业客户在安装和使用软件之前购买软件许可证。通常情况下，传统模式也需要每年消耗大量资金对已经购买的软件进行“维护和支持”。如果公司不使用软件许可证，或者如果解决方案出现了问题——你无法退还许可证，而买方却依然要支付这笔维护费。

　　但是在SaaS模式下，就不需要这笔前期的成本了——客户在进行一种基于订阅的定价安排时就完成了支付。这让购买者可以在测试解决方案时无须进行使用承诺。如果客户喜欢这款产品，那么他们可以在可预见成本的情况下添加更多的用户进来。这种情况自然迫使SaaS的供应商必须更加注重用户体验，让客户在保护其基于订阅的收入流的同时保持愉悦。

　　“Salesforce.com”是一家软件供应商，它决定在用户体验上将赌注加倍，正如你所看到的，它的领导团队中包含了一位首席用户官、一位首席应用官以及一位一直负责执行的副总裁。这种对用户体验的重点关注，帮助Salesforce网成为高价的客户关系管理（CRM）SaaS应用，并且他们似乎要一直保持这个价格优势。

　　但是，现在多米诺骨牌已经开始倒下了。RightNow（美国一家云技术软件服务公司）是Salesforce的竞争对手，他们已经通过宣传提供比Salesforce更为优质的服务赢得了市场。我们采访了RightNow的相关用户来证实该公司承诺的真实性，因而RightNow的溢价情况也就不足为奇了。

　　那些传统的软件供应商像甲骨文（Oracle）和思爱普（SAP）也正在面对这样的情况。甲骨文收购了RightNow公司，而思爱普则在它的许可费用结构上变得更加灵活，让客户通过制定自己需要的商业条款来实现方便交易。

　　这种用户体验的新焦点将在软件市场上继续扩延。那种“沿途购买”的商业模式会强迫SaaS供应商专注于体验，并且其持续的成功也会让传统供应商奋力追赶。在这种情况下，真正的赢家并不会是供应商，甚至不会是供应商的直接客户群，也不会是做出购买决策的业务技术专员。真正的赢家应该是那些购买这些产品的公司员工，这些软件的最终用户，他们很容易就能从中满足自己的需求。

　　用户体验的创新将带来竞争优势

　　我们的预测并非既定的结论——即使你在这场竞争中看起来像一个输家，你依然可以扭转乾坤，因为这场竞争今天还在上演着。如果你的公司需要采取我们描述的这些用户体验原则，那么你就可以一路向前，最终跻身赢家行列——无论你身处什么行业。

　　不过，为了赢得这场比赛，你需要确定一个优势。哪些用户体验的改变可以给你带来优势并让你在竞争中一骑绝尘？你应该在哪里寻找你未来的优势？当我们展望未来时，我们会看到很多那些领军人尚未开发的领域，这就是关键——机遇。

　　数字渠道将继续改变一切

　　当我们开展在用户体验领域的工作时，企业网站是唯一的重要数字渠道，它们是试验品。而如今各种各样的数字渠道大量涌现，包括网站、外联网、手机应用程序以及平板应用程序都被紧密地整合进大部分公司的业务中，仅仅拥有这些渠道并不会成为你的独有竞争力，让你脱颖而出的是你如何使用这些渠道。

　　大范围提高基本可用性的公司将抓住一个巨大的机会。2011年年底，我们测试了我们的网站调研方法，在20个被测网站中，只有一家名叫“Orbitz.com”的分数算是合格，但是该网站本身甚至也存在一些严重的缺陷。而更糟糕的是，这些测试结果只能反应客户和潜在客户在使用个人电脑浏览网页时遇到的问题。当我们用日趋流行的平板电脑设备对这些网站进行测试时，我们发现了更多的问题，例如视频无法播放、翻转菜单无法打开等。这些公司只需要求它们的代理机构或数字设计团队遵照客户的需求和以人为本的设计原则进行调试，便可通过交易的易用性获得客户的青睐，那将会收获更高的销量和更多忠诚客户——无论客户使用的终端设备是什么。

　　一旦突破了这些基本的问题，企业就可以找到通过数据可视化来实现区分度的机会。随着数量庞大的个人财务、旅游选择、社交媒体以及客户其他生活领域的相关数据呈现指数级增长，他们会选择那些可以轻松应对这些信息的公司进行交易。例如，旅游搜索网站Hipmunk通过一目了然的简洁搜索模式，将较大阵列的航班和酒店选择为消费者简单呈现出来，在推出不久就成为有口皆碑的旅游网站。任何一家为客户提供复杂选择的公司，都可以借助一个类似的机会从这种冗杂的竞争中跳出来，它们只需要通过从供应商例如Tableau软件和Visually软件那里寻求抓取工具，或者通过与互动代理机构和数据可视化专家如R/GA公司进行合作就可以实现其数据方面的区分度。

　　人人互动将成为历久弥新的体验

　　如今的很多用户体验实践都源于人机互动的科学原则。因为这笔遗产让人有一种天然的倾向，会首先想到改善人与物之间的互动，例如，人与网站或者人机交互式语音应答（IVR）系统。然而，这些互动的改善其实还存在另一种机遇，这种机遇在各大公司都纷纷急于拥抱新时代的互动时被忽视，那便是重塑人与人之间的互动体验。

　　对那些在企业文化方面的实践做出努力的公司而言，这其实是一种机遇。一旦完成了这项工作，它们就会自然倾向于这种方式。它们的竞争对手是无法效仿的，除非它们也在招聘、入职、奖赏系统上有所革新，并将新的仪式和案例故事等实践加入到公司文化之中。

　　我们看到了当下那些拥有以客户为中心的企业文化的公司所创造的实例。例如，纽约的蓝色烟雾餐厅（Blue Smoke Restaurant），这家公司隶属于用户体验标志性企业丹尼·迈耶（Danny Meyer）的联合广场酒店集团（Union Square Hospitality Group）。它们会用7天的时间来培训服务员，每一天的培训内容都包括了一个重点区域和一个特定测试主题，例如读懂某张餐桌上每个人的肢体语言，学习如何调整互动的风格来满足这张餐桌上的具体需求——如果他们正在进行一场紧张的商务会谈，那么就试着让他们感到用餐环境所带来的轻松。

　　重塑的人人互动也将会成为电话接洽的一部分，美国运通就是一个早期的例子。正如我们在前面的章节中所提到的，美国运通利用其70%的电话客服中心的培训时间来训练员工的沟通技巧，例如“读懂”来电者的心声，并为其量身打造可以满足其需求的对话。积极在这方面下功夫的公司会比那些一直培训代理机构的员工鹦鹉学舌般重复预设对话的公司更有优势。

　　多渠道业务流程将会为所有渠道带来提升

　　公司的内部结构会自然变成孤岛，而那些孤岛往往是不同的渠道——例如网站、电话以及零售。但是，正如我们在这本书中所看到的，客户通过多种渠道来达到其目的。

　　从我们对那些采用了客户认知实践和设计实践的公司进行的描述中，你清楚地看到客户端对端的购买历程，然后可以连结其沿途的每一个接触点，创建一个连贯的、一致的体验过程。对于采用了用户体验原则的公司而言，这都是一个显而易见的机遇；相反，对那些没有采用用户体验原则的公司来说，这什么都不是。

　　围绕用户体验历程的多渠道业务流程，将会让企业比那些单渠道的公司获得更广阔的发展平台。这些企业也将创造出全新的跨渠道体验模式，例如我们之前描述的沃尔格林让客户在线预订处方药并到店取药的新型体验方式。这不仅让客户节省了大量时间，也让药剂师免除了同客户一对一咨询的繁杂。

　　用户体验在新兴市场上的重要性

　　西方公司积极地对新兴市场展开研究，来确定消费者在这个市场中的需求是什么。而这也是一个正确的开始：满足需求是用户体验金字塔的基础。用户体验领导者会抓住机会向着金字塔的顶端不断前行，让自己的体验在这些新的文化语境中同样充满容易性和愉悦性。

　　大部分企业都希望可以在金砖四国（BRICs）——巴西、俄罗斯、印度和中国市场获得成功，而那些卓越的企业也将会抓住这次机会。一部分公司已经开始了这个历程。英杰华（Aviva）是一家全球性保险公司，其总部设在英国，已经开始了它的中国布局。诺基亚则是一家芬兰跨国通信公司，在印度等新兴市场展开了广泛的民族志研究，因为在那些地方，很少会有客户能买得起iPhone，然而却有很多网上银行通过短信发送信息。这些关于客户更容易接受什么产品的洞察，对那些西方公司而言异常重要——这些见解只能通过用户体验原则的多种实践措施来获得。如果它们没有采用这些原则和实践，那么它们就会将自己的市场拱手让给那些更了解当地客户所需的本地厂商了。

　　眼下，大多数西方公司刚刚开始考虑在新兴市场的用户体验领域系统地渗入。同时，一些公司已经致力于在成熟市场的用户体验领域中渐渐深入。2012年年初，中国的跨国制造商海尔集团（Haier Group）宣布计划将其亚洲总部迁往日本大阪。这是为什么呢？据其发布的新闻通稿称：“对我们而言，最重要的是更好地了解日本的消费者，并通过我们的本地化业务为他们提供高品质的设备，以满足其生活需求。”

　　接下来你需要做什么

　　让我们再回到第一章。欧迪办公用品的总裁凯文·彼得斯方才意识到，他希望门店经理来规范员工行为其实并不是为了帮助客户，事实上，是为了帮助门店经理本身。

　　当我们问凯文，这家门店的经理马克后来怎么样时，凯文的回答让我们非常惊讶。“那天，我正打算解雇他，”凯文回忆道，“但是他的一些见解让我觉得应该再给他一次机会。我跟他的区域经理和区域副总裁谈过此事后，决定为马克再提供一次机会。我对马克承诺我打算再给他一次机会，但是这要看他的表现。”

　　“那是一年前了。自从第一次探访马克的门店之后，我又去了3次，每一次都是愉快的消费体验。最终，他的门店成为我们全国客户服务质量最高的十大门店之一，而他12个月的销量也极为优秀。马克努力将关注点放在客户身上，而最终他也喜欢上了这样的工作，并完成得非常出色。”

　　这件事情也为我们吹响了鼓舞士气的号角，马克，这位一度成为糟糕用户体验代言人的人，大大地扭转了其门店的情况。不管你的公司内部在改善用户体验方面将会面临多么难以逾越的鸿沟，我们都希望这个案例可以鼓舞你。因为，就像马克一样，你必须做出一个重要的选择，即你是要在公司内部致力于改善用户体验现状，还是要回到常规业务中祈祷做到最好？

　　对于那些选择用户体验路径的人，我们希望可以为你提供一些最好的建议，帮助你实现转型——并不只在你的公司组织内部，同样也是给你个人的建议。

　　第一，请牢记这样的事实：你需要你的客户，远比他们需要你更甚。来吧，请写下来——“我需要我的客户，远比他们需要我更甚”——然后将这张纸贴在你能看到的地方，每天提醒自己一次。你可能会觉得你并不需要这样的提醒；或者贴一张座右铭是一件太过寻常的事情，并不会有什么显著的成效；抑或似乎是显得有点尴尬。但是请记住，全世界的各大公司每天都会忽视这一事实。而当它们盲目开展业务时，只会让客户离它们更远。

　　第二，思考公司存在的原因，这一点需要摆在首位。仔细思考公司的使命声明，几乎每家公司都会有这么一则声明，或者发布在它们的网站上让每个人都能看到，或者只是放在了内网上，仅供内部人士查阅。如果你有一段时间没有看到这个声明了，那么此刻就是重新审视这则声明的时刻了。因为无论贵公司是“为世界上的每一位运动员带来灵感与创新”的耐克，还是“为会员、连锁公司及他们的家人带来更为便捷的金融安全”的USAA，都在中心业务方面有一部分隐含的目标受众。了解这些客户是谁，以及你应该怎么做来满足他们的需求，就是你应该关注的重点。并且，从某种意义上来说，这可能还会让你觉得你的工作不仅是赚取薪水，而且还很有意义。

　　第三，花一些时间来想象作为你的客户应该是一种怎样的感受。如果你有零售店，那么就去看看，在那里买一件你的产品或一样服务；或者去你的网站上，尝试寻找一个重要问题的答案。如果你在这个过程中遇到了问题，就打电话给你的电话客服中心，看看他们如何来解决这个问题。我们曾经建议无数人采用这种方式来检核自己公司的用户体验。他们公司的交易模式往往会让他们震惊不已，无论是其遗漏了重要信息的产品描述，还是电话客服中心对同一个问题给出了不同答案。如果你经常进行这项测试，那么你会对用户体验的重要性有一个根深蒂固的认识，并且你也会对某些具体的用户体验问题的解决优先级有一个明确的定位。

　　第四，让我们来聊聊你的客户。让他们成为你日常生活的一部分。当你在零售店时，告诉一位客户说你是一名店员或者也是一名普通消费者，你想知道他们在这次到店消费中是否找到了他们想要的东西，以及找到这样东西容易与否。刚开始这样问可能会有些尴尬，也有些客户会拒绝回答，但是也有很多人很乐意接受这个机会来提供自己的反馈。当我们告诉人们我们其实是在做一项关于用户体验的调研时，他们通常会自发地向我们描述一次他们曾经经历过的绝佳体验，或者告诉我们他们经常经历的体验，甚至也会告诉我们他们所经历的一次尤其糟糕的体验。如果贵公司并非实体店，那么就需要访问一下那些社交网站，人们会在脸谱网、推特以及消费者博客上对你的公司进行讨论。倾听来自客户的真实意见会让你切实了解他们的真实想法和感受。

　　第五，同你的一线员工交流。那些客户接口的员工——例如销售或者服务部门的员工——每天都在同客户打交道。他们倾听客户的问题，包括客户的困扰、挫折，以及最终满足需求的方式。这些员工能提出问题，因为他们会看到当前的形势；他们也能找到解决问题的方法；如果有人问起，他们也乐于分享这些东西。所以请去同他们交谈。试着同那部分做销售工作或电话客服的员工做朋友，最好可以和这两种类型的员工都有接触。每隔几周就跟他们沟通一次，问问他们从客户那里得到了什么反馈、他们有什么想法，以及他们会做些什么。仅仅需要花费几个小时的时间和偶尔一杯咖啡或者一顿午饭，你所换来的将会是关于公司用户体验更为广泛的洞察和一系列关于改善的想法。

　　第六，尝试为公司最重要的客户历程绘制一张用户体验生态图谱。我们在第三章里介绍了关于这张图谱的绘制方法——那么现在就留出一点时间来完成它吧。在你第一次尝试绘制这张图谱时是否完全精准其实无关紧要。事实上，你所绘出的图谱可能并不准确。但是不要担心，仅是这样的尝试就会帮助你以一种来自客户的由外及内的观点来审视公司的一切。这会让你养成从根源处看问题的习惯，并让你把自己以及同事视作用户体验生态系统的一部分来进行反思。正如我们在第三章中提到的，这是揭示用户体验问题解决方案的关键。

　　第七，尝试通过构建一个简单的用户体验改善项目的商业案例，来联结起其中的各个节点。此前，你可能构建过其他的商业案例，但你可能还没有尝试为用户体验构建案例。当你这样做的时候，你就会慢慢将用户体验作为开展业务的一种方式来进行思考和讨论。这就会在你一路向前时给予你更多的自信，并在这个过程中招募优秀人才时更具有说服力。

　　当你遵循以上的建议时，你就会开始改变你的思维方式。随着时间的推移，你也会改变你关于公司、工作和同事的观点。这样的改变自然而然会发生——在你将客户置于业务的中心位置时，它会作为一个必然的结果出现。

　　如果你现在同我们一样对用户体验的重要性深信不疑，那么在用户时代，没有什么比把客户放在业务的中心位置更重要了，我们希望：你可以学会如何以一种由外而内的观点来看待问题，并运用这种观点来驱动对客户而言、对公司而言以及对你自身而言的良性转变。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）