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　　第三部分

　　用户体验创造竞争优势

　　第十一章 通往成熟的用户体验的自然路径

　　今天，拉杜·乔坎（Radu Ciocan）对用户体验比2004年时有了一个更为复杂的理解。不幸的是，他获得这个认知的经历非常艰难。

　　拉杜是欧洲德国电信（Deutsche Telekom）的客户服务业务部主管。德国电信是大型的多元化电信公司，在欧洲和美国都占有极大的市场，旗下有着众多品牌，包括无线运营商T-Mobile。

　　拉杜工作的一大部分涉及让公司的电话客服中心更有效地运行。在2004年，他加入了德国电信，他的任务是将T-Mobile电话客服中心打造成“最受推崇的服务公司”。这听起来似乎过于雄心勃勃，但是德国电信对这个目标的设定却非常严肃，他们甚至开始在公司的简介中使用MHRSC（Most Highly Regarded Service Company，最受推崇的服务公司）这一缩写了。

　　实现MHRSC这一目标最重要的策略之一是取悦客户。不只是满足他们的需求，而是真正地取悦他们，这样他们就会在合约到期时与T-Mobile续约。因此，T-Mobile的整体策略就是取悦客户。拉杜被分配到一个名为“T-时刻”的项目组中，这个项目的理念是在与客户的互动中，让客户由衷地称赞，尤其是在那些重要的事项中。“比如说，客户第一次致电客服中心的时候，我们会尽量为他解释他所不知道的事宜，把他当作特殊客户来对待。态度要保证良好，并能打动他。我们告诉电话客服中心的工作人员，要关心客户本身，而不用担心通话的时长。”

　　但是将取悦客户放在第一位也有两个致命的弱点——零效益和高成本。要记得，T-Mobile公司试图取悦客户的目的是希望长久地留住客户。但是他们后来发现，取悦客户并不会比仅仅满足客户需要能更长久地留住他们。这就意味着从沟通中让客户满意到让客户觉得高兴这个过程中不会产生商业利益。然而在这个过程中还要产生额外的费用：客户电话服务中心为了取悦客户，拉长了通话时间，消耗了公司大量成本，这让T-Mobile非常抓狂。“我听到很多来电，客服的代表问，‘今天天气好吗？上一场在曼彻斯特的球赛怎么样？’这确实会让客户觉得轻松愉悦，但是却让公司的成本呈爆炸式增长。”最终，零效益和飙升的成本很清楚地显示出这场靠取悦客户来防止客户流失的战役是死路一条。

　　杜拉意识到，这是一个错误的开端。他决定选择一个更好的途径，在不增加成本的情况下，降低客户流失率。他分析了电话客服中心的电话记录，发现大部分客户来电咨询的都是些基本的问题，例如收到的账单出现了错误等。这让他得到了两个很重要的结论。第一个结论是，他不应该试图去取悦客户，他应该做的是尽快解决客户的问题。他不再培训员工在接通电话时同客户闲聊，而是开始训练员工在第一次接到客户来电时解决问题。这项政策的投入使用让客户更加高兴的同时也削减了T-Mobile的成本，因为客户无须为了一个问题而一再地打电话进来。

　　拉杜的第二个结论甚至比第一个更重要。他意识到，无论电话客服中心的员工怎么做，在客户的愉悦程度方面都存在一个上限。“客户来电的原因是公司的其他部门发生了错误，从财务部到IT部再到市场部或者其他什么部门，”拉杜解释道，“如果客户来电是因为收到了错误的账单，那么你可以解决这个问题，并且你可以保持良好的态度，但是这不能让你的客户决定与你续约。你需要做的是为他提供正确的账单。”他决定从根源上解决引发客户不满的原因：将引发他们致电的问题摆在首要位置。只有这样，才能让企业看到显著的、持续改善的客户满意度，并相应地减少客户流失。

　　拉杜开始让这些项目负责人寻找造成客户投诉的刺激点，并且向他们展示这中间浪费的成本和导致的客户流失。他的目的是希望他们可以不再给客户带来麻烦——并且在之后同样不再为拉杜的团队造成麻烦。今天，这些对话发生在一个结构化的方式下。“在执行层面，我们每个月都会分享那些引发客户不满的原因，以及这些问题所关联的员工及部门。我们将这些问题造成的成本增加也列了出来，并发送给相关部门，采取问责制度来解决和减少这种浪费。”

　　最终，拉杜让他所负责的电话客服中心变成了实现持续、系统改善过程的催化剂，如今，这种改善已经渗透进公司生态系统的方方面面。随着一个接着一个的用户体验问题得以解决，这些努力产生了巨大的商业影响。在过去的两年间，由于从根源上消除了客户不满，欧洲客户电话服务中心的成本下降了10%~15%，这就意味着会为一家类似德国电信这么大规模的公司节省数千万欧元的成本。

　　用户体验的努力中不能存在好意的失误

　　为什么T-Mobile在改善用户体验中能在错误的开始中悬崖勒马？T-Mobile的员工不明白，为什么明明是其他业务端口造成的用户体验问题，大家却都希望电话客服中心来解决？所以，除非他们改变操作模式，否则他们的公司将无休止地产生各种各样引发客户不满的问题。

　　是什么帮助T-Mobile迅速得到这个结论呢？每家公司都一样，它们需要了解自己的处境，这样才能对下一步怎么做做出明智的决定。它们需要弄清楚提供优质的用户体验应该采取什么样的步骤，以及这些举措要按照什么样的顺序引入。这些思考帮助拉杜在一年之内迅速改变了他的策略，从而避免了在这个过程中数千万欧元的损失。

　　这个教训在你的公司实践中同样适用。但这在满足客户或取悦客户上还是不够热情的。你的好意会在错误的道路上被消磨殆尽，因此，你需要更多的激情，你也需要一个计划。

　　接下来在本章中，我们将会告诉你如何在不浪费精力的情况下设立正确的实践计划。我们首先将会为你介绍那些按照自己的方式在用户体验方面做得很成熟的公司；其次我们将会解释如何通过测试在前六章里提到的实践原则来衡量公司当下用户体验的成熟度。我们会通过帮助你设计达成目标的优先级来寻找适合你的路径。

　　你处在用户体验成熟度路径上的哪一点？

　　基于我们10年多的研究，追求用户体验作为公司的企业战略之一，往往会遵循类似的演变路径。这个情况发生在大部分组织中，范围涵盖了B2C、B2B、非营利组织和政府领域等。这个路径通常需要经过3个阶段：改善阶段、转型阶段和维持阶段（参见图11-1）。

　　图11-1 用户体验的自然路径

　　阶段1：改善

　　在第一阶段中，企业侧重于寻找并解决用户体验中出现的问题。我们已经谈到了斯普林特、CHTR通信公司、先锋集团、维珍传媒以及联邦快递等，这些公司都对用户体验问题进行了大规模的有效调整。找对路子是改善阶段的一个重要起点，因为它会随着时间的推移，为用户体验带来稳定、持续的助力。这个过程将进一步带来经济方面的收益，如成本的节约，同时还会增加客户的忠诚度。而这些优点将会让公司的其他部门对用户体验问题也同样感到兴奋，而这将有助于公司加大对这种努力的支持。

　　改善阶段所产生的效果同样在产生的结果上有所体现，企业不可能完全从用户体验中获得利润，除非他们超越这个阶段。这是因为“查找和修复”的方式可以在问题发生的时候即时遏制。同时，以老方式来运作，你的公司还是会继续出现新的问题。

　　此外，“查找和修复”的方式并不能长期使你的公司脱颖而出。当然，在医疗和有线电视领域里，提供优质服务可以在短期内让你的公司产生优势。但是客户却不会对你情有独钟，因为你只是比从前稍微好了一点。如果你希望赢得他们对你的忠诚，那么你需要坚持做好。要做到这一点，你需要转变你的业务模式。

　　阶段2：转型

　　在这个阶段，公司将专注于运用用户体验的六大原则。它们的目标是通过改变运作模式来杜绝用户体验问题的根源。在弗雷斯特用户体验成熟度团队的首席分析师梅根·伯恩斯看来，“在转型阶段最重要的是建立一个环境，在这个环境中不会产生错误。”

　　梅根还指出，转型阶段是必要的，但却不足以形成你与竞争对手之间的差异。“转型为一家公司提供了管理用户体验设计和提供有效体验的能力。如果你希望在竞争中有独有的优势，那么你至少要做到这些。”换言之，如果你希望获得脱颖而出的机会，那么转型就是你的门票。同样，如果你的市场竞争对手这么做了，而你却没有，那么你就会永远失去竞争力。

　　这可能让你觉得有些可怕，因为大部分公司毫不犹豫地为转型提供了大量的投资，直到这种投资变成了必需品。这种情况也可能在你的公司发生。其实，说句公道话，这个阶段确实需要大量的时间、金钱和执行的投入。

　　维珍传媒认为这种投资是非常值得的。或许你还会记得我们在第三章中提到的肖恩·赖斯布罗，他曾经为这种投资做出了解释：“刚开始，我们的策略是解决那些让客户苦恼的问题。我们认为这将需要三到四年的时间，才能完成从第一阶段到转型阶段的过渡。很多公司在完成转型之前就放弃了，因为那需要面临巨大的投资。这不是一个简单的过渡，但是我们的CEO却以用户体验作为原因来解释人们为什么会偏爱我们。这就是我们实现差异化的方式。黑白分明。”

　　阶段3：维持

　　当你喜欢以用户体验的六大原则作为基准来进行实践时，你将会始终如一地为客户提供理想的用户体验。维持这种做法需要付出同维持其他商业实践一样多的努力——这是很重要的，但是却不需要你把它摆在首位。

　　维持阶段最明显的优势在于可以帮助你留住你的客户，无论你的业务状况发生什么样的变化。你的客户服务成本会降低一些，因为客户需要解决的问题会减少。你可以更长久地留住你当下的客户，因为正如我们在第二章里提到的，更好的用户体验同提高联单率和降低客户流失之间有着显著相关性。随着时间的推移，受益于更加积极的口碑，你会获得更多的客户，这时你的公司就达成了一个伟大的目标。

　　我们希望这种用户体验成熟度的愿景可以激发你的热情。为了帮你实现这一目标，我们接下来将要为你解释一个重要的概念：用户体验实践的4个执行层次。

　　用户体验实践的4个执行层级

　　为了在没有失误的情况下达到用户体验的成熟阶段，你需要了解你的出发点。具体来说，你需要对目前用户体验实践的执行层级有一个准确的评估（参考第五章至第十章）。

　　你可以通过这样的方式来考量你的实践水平：用成熟阶段（改善，转型，维持）类比学校的年级划分（大一，大二，大三）。用户体验实践就像这些为了升学而需要掌握的课程，而你达成的等级就像是你在这些科目中得到的分数。当然，这只是一个粗略的比喻，因为你的用户体验实践水平是来衡量你在每一项实践中的连贯性的，而不一定是你在这其中的表现有多好。但是，不要纠结这些了。我们注意到，很多在连贯性实践上表现优秀的公司比那些执行得更好的公司，在用户体验的实践上表现得更加成熟——这并不是巧合。

　　要了解公司执行连贯性状况，每一项实践从毫无连续性到时时刻刻都以用户体验为实践原则，你需要确定每一项实践的状态：遗漏、偶尔、反复和系统（详见图11-2）。

　　图11-2 用户体验实践的4个执行层级

　　• 遗漏：公司在执行过程中没有进行这样的实践。例如，你可能对公司的用户体验进行测量，或者你可能根本还没有一项用户体验策略。如果某种实践是处在这个层面上，那么或许是因为大部分人认为这是件不必要的事情，或者没有人把这件事情放在执行的首要位置。无论是什么原因，这项实践都没有投入执行。

　　• 偶尔：公司只是偶尔会执行这种实践。在公司里，并没有明确规定在特定的时间要执行这项任务，也没有规定如何进行，以及谁来负责。因此，当你看到有人选择去执行这样的实践原则时，那是因为他们意识到了至少在某些时刻这些事情是非常重要的。甚至有部分人还可能会经常去做。但是这一切都下降到了个人或孤立团队的层面上。例如，你可能会发现电子商务部门在检修网站时决定采用我们所得出的“设计原则”，但是通常很少会有公司这样做。

　　• 反复：在你的公司中有一个既定的流程，指定了这种实践需要在何时执行、如何执行以及谁来负责执行。你的公司会在大部分情况下按照这种规定执行。这意味着该公司的员工应该对这种行为产生连贯性——他们只是没有按照规定去做。当我们看到的实践是处在这个层级时，通常可以划分为两种情况。第一种情况是某些业务单位或部门按照公司规定的实践展开工作，而某些部门却没有这样做。如果你在一家银行工作，举例来说，或许你的零售部门定期会进行观测研究，而财富管理部门却只是同公司的主要客户进行非正式的电话沟通。而第二种情况则是，公司的所有部门有时都会跳过某一项实践，例如定期检查用户体验项目的进度和指标——这其实是因为这种实践并没有成为公司基因的一部分。

　　• 系统：公司用一个明确的流程，规定某种实践要在何时执行、如何实施，以及由谁来负责。公司的各个部门都要时刻遵循这样的流程。例如，你会发现公司的每一名员工都会在建立某个项目时检核他们的方案是否同用户体验策略相一致——在每一次提交申请的时候。并且你会发现公司的所有员工都会以相同的测量框架来测量用户体验的质量。让我们来想一下这样的执行层级是不是那么曲高和寡呢？事实上，公司运用同样的方式来处理问题将有利于形成始终如一的高品质体验，例如按时付款、交税，以及普遍接受的会计惯例等。如果你的公司是一家制造企业，那么你的生产水平可能会达到这个层级；而如果你是一家向美国政府出售产品的软件开发商，那么你就需要确认你的开发流程必须达到这个层级。因此，你是可以通过你的用户体验实践来达到这个层级的——只要你认为你的用户体验需要提升。

　　建立你的执行层级水平线

　　如今，你需要弄清楚自己的公司在用户体验方面的实践层级到达了什么程度。为防止你一直不能赞同我们所说的这一切，你可以通过实践来做出判断。这是因为我们所见过的那些公司在各个实践方面的执行水平都参差不齐。我们希望在未来的几年里看到变化的发生；而现在，甚至是USAA——用户体验领域的绝对领导者，在文化原则方面的执行也远比其他的五大原则实践好很多。

　　在判断你的执行水平上，你有两种选择。第一，你可以采取由上而下的采访方式和事实调查研讨会，通过与那些相关人士的探讨进行衡量。第二，你可以采用自下而上的方式，通过调查组织内部人士对于其执行水平的意见来进行判断。

　　这种由上而下的方式，会给你带来更多可操作的结果，它同样也会消耗你更多的实践和金钱（假设你可能会用到外部的协助）。但是即使有额外的成本因素，这种方式也是我们推荐的，除非你的公司只着眼于定量数据。在这种情况下，你需要遵循自下而上的方法，通过调查员工对于自己在40种实践中的执行程度（参考第四章）来进行判断。如果这符合你的情况，那么好消息是，你所在的这家数据成瘾的公司一定会有一个专门的研究部门可以协助你进行这场调查。

　　最终你希望整个公司都可以时时刻刻以同样的方式进行同样的实践。但是当你处在执行的第一个层级时，你需要从业务单位或功能部门开始一点一点着手，但是当你得到结果时，你可能会发现公司不同的部门处在不同的用户体验成熟程度上。如果你希望让事情变得简单一些，你只需要在自己所在的业务部门做调查即可。即使是这样，你依然可以在部门与个人之间找到差异。

　　你也可能会看到一些常见的模式出现。如果你的公司在某些用户体验原则上呈现出了系统化的迹象，那么这些原则可能是客户认识和测量。为什么呢？所有的企业通常会看到进行客户调查和收集部分重要交易数据的必要性。将这些努力拓展到实践中，会跟用户体验产生明显的相关性，这是一个合乎逻辑的发展过程。正如我们将在第十二章里提到的《华盛顿邮报》的例子，研究直接导致一个企业级用户体验实践的建立。

　　相反，你的公司可能在用户体验策略、设计和管理方面表现得很弱。这又是为什么呢？对于很多公司来说，它们并没有将用户体验作为一项业务原则（仅有很少的公司将其列为业务原则），将这些执行原则投入实践并不是一个自然的过程，而是一个很大的飞跃。当我们看到这些飞跃发生的时候，通常是由于有人为公司带来了更为复杂的用户体验观点。这就是我们第七章中提到的弗雷德·莱希特尔将设计原则带入富达的情况。

　　无论你决定采取什么层级的执行水平线，你都应该首先设置你的优先级次序。接下来，我们将指导你如何设置转型优先级。

　　设置转型优先级

　　希望我们已经很清楚地为你阐述了将用户体验实践融入公司的必要性。因此，你的下一轮决定应该是列出需要解决的问题：第一、第二、第三……而不是要做什么或者不做什么。

　　我们不会给你一个放之四海而皆准的公式，因为业务转型远没有那么简单。设置你的方案需要根据你的具体情况做出合理的商业判断。

　　我们能做的是通过描述两种正面的优先级设置方法来告诉你如何做出判断。第一种方式是强化一种或多种本身你存在的优势，第二种则是大力发展你最弱的部分。让我们依次来看看这两种方法。

　　强化优势

　　在决定你是否需要强化自己的优势时，你需要认识到“优势”是相对而言的。因为每一个原则都包含了多种实践，在每一个原则之中，你不可能对每一项实践都达到系统性或反复性。但是如果你发现你已经进入了系统性的层级上——或者接近这一层级，那么对于这个原则中的大部分实践你都存在优势：请加倍下注，主宰这项原则，然后将它作为杠杆，来推动其他原则的执行。

　　例如，我们在第六章提到的，发现公司在数年前就已经建立起并进一步完善了其客户认知实践。发现公司采用民族志的研究方式、人物角色设置和建立历程图谱，使公司集中了多方面的用户体验努力。

　　发展劣势

　　你可以选择发展一两项尤为薄弱的用户体验原则，而不是继续投资那一两项相对成熟的原则。

　　即使一项较为薄弱的体验环节都会让你的用户体验实践倒退很多，因为这些体验原则之间存在着天然的依赖关系。例如，用户体验策略会为整体的方向做出指导。如果你在用户体验策略方面的4个实践处于遗漏或偶尔执行阶段，那么你的用户体验就会变得群龙无首——你的精力就会在其他方面白白浪费。同样，客户认知原则通过告知你客户的真实需要为策略原则提供必要信息，并让你做出响应。因此，如果策略原则或客户认知是你的短板，那么你一定会走很多弯路。

　　案例：选择

　　让我们一起来看看你如何通过强化优势或发展劣势的方式来达成目标。我们基于研究过的某些公司的实际经验构建了一个假设。

　　我们虚拟了一家名为顶点（Acme）的公司，这是一家B2C金融服务公司。卡尔·埃里克森（Carl Erickson）是这家公司用户体验的负责人。他最近接到了一项任务，要求他将公司转型的进程图作为年度规划的一部分放进年度方案中。

　　卡尔进行了一项调查，确定顶点公司在客户认知和测量原则方面相对较强，而在其他方面则表现较弱。然而，即使是客户认知和测量在同公司的其他业务相融合的时候也显得很弱。这是为什么呢？季度调查的员工意见表分析表明，有些员工无法理解用户体验作为企业战略这一概念，这就让他们一直以来在实践中无法激发热情。

　　现在卡尔与顶点的管理者做出了一个决定。一方面，他们可以把重点放在客户认知和测量原则的实践上——这是他们所擅长的，并在全公司范围内达到系统化的层级。这会让员工真正明白客户真实的需求，有助于引导他们朝着提升体验的方向努力，同时通过测量来评估这些努力的成效。随着时间的推移，这种方式会帮助更多的员工掌握用户体验的真谛所在，事实上，也是让他们掌握这种原则，并为接受其他五大原则打下基础。

　　另一方面，顶点可以从管理的角度来发展其薄弱的环节。建立策略原则会为那些漫无目的的努力提供清晰的方向。因为他们在客户认知方面具有优势，这就为他们的策略制定提供了良好的机遇，在客户认知的基础上制定的策略会是现实且可操作的。另外，由于文化的变革会经历很长一段时间，因此，在这个过程中，顶点的领导层也可能会将文化原则作为优先发展的部分之一。经过一段时间，文化的改变会解决员工无法理解用户体验作为企业战略概念的问题，因为案例故事、仪式和培训会为员工带来随时随地的学习机会。

　　好了，现在你已经知道了顶点面临的两种选择了，你觉得卡尔应该选择哪一种呢？

　　任何一种选择都会带来成效。这两种方式都会在用户体验实践上呈现自然顺序。因此，选择这两种中的任何一种，都会避免我们在本章开头所描述的那种错误。事实上，我们知道在这种情况下有一种选择对顶点来说是错误的，那就是仅仅希望找到理想的解决方案却什么都不做，这就会让顶点公司陷入瘫痪。我们见过这样的情况发生。之前我们曾跟一家公司合作，我们花费了大量的时间进行深层的细节分析，来找出他们在用户体验上失败的原因，最终发现他们遗漏了所有的重点：他们需要一切从头来改善他们的用户体验。

　　这是一段历程，不是一个项目

　　通过六大用户体验原则的渗透，从外部开始实现公司的转型，这是一项伟大的创举。但是无论你现在处于什么阶段，这都将需要几年的时间才能带领你的公司进入维持阶段。而即使你已经进入了这个阶段，你也没有完成用户体验的提升任务，你做到的仅仅是比别人好。

　　当我们在采访欧迪办公的凯文·彼得斯时，他对此雄辩滔滔。从一开始，他就告诉他的员工：“‘这是一段历程，而不是一个项目；它有一个开端，但却没有结束。’这有助于人们重置他们的期望，让他们清楚这不是一个练习，这是对欧迪办公在市场上的重新定义，也是为我们如何在市场上具有竞争力而重新洗牌。”

　　有的公司比其他竞争对手更快地步入了这个“历程”，也因此走得更远，因为他们具有一个明显的优势：他们拥有一种新型的领导模式来引导用户体验的转型——公司的CEO是关键。我们将会在下一章介绍这个“C”系列的新成员。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）