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　　第五章 策略

　　弗朗西斯科·皮塔（Francisco Pita）最近遇到了一个大难题。机场服务质量检测小组最近刚刚公布了一组欧洲乘客的调研结果，结果显示，葡萄牙南部的法鲁（Faro）机场得分最低。同时，他管理运营的全日空航空公司（ANA）葡萄牙机场，在调研中的排名也是很不理想。

　　许多全日空的管理人员在获知此消息后非常失望，而作为法鲁机场营销与客户服务部的负责人，弗朗西斯科尤为困惑。“如今人们将机场服务同酒店或零售店获得的服务相比较。”他解释说。法鲁机场提供的服务并没有跟上客户的期待。

　　对弗朗西斯科来说，这并不仅挫伤了他在事业上一直以来的骄傲，还影响到公司的利润。要理解他的困境，你首先需要了解机场的商业模式。机场通过每天招揽更多的乘客，并吸引这些乘客在候机楼购买商品及服务来赚钱；同时，它还需要吸引更多的航空公司安排航线进出。对于一个机场来说，真正的客户并不是旅客，而是那些使用其登机口和候机楼的航空公司。因此，数十年间，弗朗西斯科和他在全日空的同事们都把关注的重点放在了与航空公司的关系维护和基础设施建设上——例如行李运输和跑道维护。

　　弗朗西斯科知道只倾力在幕后打造完美的物流服务已经远远不够了。在竞争激烈的欧洲市场，他需要把焦点放到在机场里逗留的成千上万的乘客身上。但是，到底该怎么做呢？

　　开发一项更优质的机场体验是个复杂的问题。航空旅客可能会乘坐出租车或公共交通工具到达机场，还可能把私家车停在机场外。一旦进入机场，他们可能会在某一家咖啡馆消费、在某家餐馆吃东西或者去纪念品商店买东西。同时，乘客必须经过一系列复杂的安全检查。当然，那些航空公司已经雇用了大量的安检和登机口工作人员。过去的研究表明，旅客会把在机场的经历看作一次完整的体验，通常情况下，他们不会了解到哪些是航空公司提供的服务，哪些是其他公司提供的服务。

　　弗朗西斯科被2个问题困扰得夜不能寐：机场运营商在这个复杂的生态系统中应该扮演什么样的角色？它又该为乘客提供什么类型的体验呢？他不能效仿其他机场运营商的最佳案例——即使他们的执行看起来完美无瑕，这种做法充其量也只会让他与法鲁机场的竞争对手平起平坐。为了方便其他欧洲机场的乘客前往，同时也避免出现执行失误从而浪费数百万欧元的设施投资，他急需制订一项计划——一项乘客体验策略。

　　事实上，因这件事失眠的并不只有弗朗西斯科一个人。当他提出制订一项策略来提升法鲁机场的用户体验时，全日空董事会认为这项策略应该扩展到全日空旗下的8家机场。因此，弗朗西斯科将负责服务机制设计的团队引入一个多项项目中，来帮助员工认识乘客在旅行经历中的需求和期望，并将这些洞察转化为乘客在机场服务中的一个全新体验。

　　弗朗西斯科的团队在机场展开采访，了解了乘客在机场的行为，最终确认了乘客最普遍的需求和期望。举例来说，旅客希望感受到机场为迎接他们做了充足的准备，让自己对下一段行程充满信心。但是，即使是那些经验丰富的乘客也会在走下喷气桥进入终点站的时候感到压力和方向迷失。乘客还希望机场更有地域风情，能够真实地反映葡萄牙文化。

　　从这些发现中，设计团队和全日空制定了机场运营商应该充当的3种角色，以规范其行为：

　　•顾问：知识渊博的资源，协助乘客做好出行准备，到达机场，并在旅途期间即时通知乘客重要信息。

　　•伙伴：做乘客有用的向导，了解乘客喜欢什么，通过量身定制的机场设施为乘客提供一场愉悦的机场体验。

　　•英雄：在乘客遇到困难时提供帮助，做出保障，并帮助他们回到正确的线路上。

　　等他们的乘客策略到位，设计者和全日空就可以设计出一系列相应服务和机场互动形式来支持这3种行为规范。例如，他们通过在开放的休息室提供交互显示器播放旅游信息来增强其顾问的角色。而为了扮演好伙伴的角色，弗朗西斯科的团队提出提供母婴设备的设想，并提供更衣室、童车租借站、儿童游乐区和可贩售尿布及婴儿食品的自动售货机，通过这些设计来减轻带小孩父母出行的压力。

　　这一战略工作完全改变了全日空的情况。全日空旗下机场针对特定的乘客类型提供了不同的解决方案，例如，家庭、团体、高端商旅人群等。乘客体验已经成为弗朗西斯科和他的同事在各种业务决策中重点考量的因素之一。

　　伟大的用户体验绝非偶然

　　弗朗西斯科和他的同事在制订这一系列全新的机场服务前，没有一项总体的策略吗？当然不是。那这些服务是不是能够满足乘客的需求，为全日空带来附加的收益，并吸引更多的航线停驻呢？或许吧，如果他们幸运的话。这些服务是不是已经建立起了综合而连贯的乘客体验，帮助乘客在飞入葡萄牙境内时形成合理的期待值？也不尽然。

　　伟大的用户体验的产生绝非偶然。它们诞生于每天在你的用户体验生态系统中客户做出的无数刻意决定，而将这些“决定”关联起来，员工和合作伙伴需要有一个共同的愿景：用户体验策略。如果没有灯塔，员工就只能随机前行，他们的决策和行为将不可避免地降低胜算，即使他们绝对出于好意。

　　以最近在一家大型互联网公司发生的真实情况为例。用户体验的负责人发现，在支持部门并行了3个项目：第一个要转移更多的客户到聊天支持功能，第二个要让客户远离聊天支持功能，而第三个项目则倾向于为聊天支持功能拓展3种附加语言。这3个项目的负责人真诚地认为他们的独立改进措施将会为其用户体验带来改善，但他们并不知道还存在其他的项目。

　　不幸的是，类似的情况正在这个世界的各个角落里循环往复。为什么呢？这是因为大多数企业都缺乏一项纲领性的用户体验策略。

　　你不会在不清楚公司的整体企业战略的情况之下，建议自己的公司在一个特定的部门增加人手、推出一个新的产品线、收购另外一家公司，或者大力支持某项营销活动。同理，你也不应该在没有整体战略的情况下来决定如何同你的客户进行互动。

　　用户体验策略必须服从于企业战略

　　那么，对于你的公司来说什么才是正确的用户体验呢？遗憾的是，大多数公司并没有花时间来正视这个问题，它们只是试图效仿这个世界上最著名的用户体验大师：苹果。

　　自2001年第一代经典款iPod推出后，无论是什么领域的公司都对苹果十分歆羡。10多年来，高管们一直在问我们，他们要如何才能成为“定期寿险中的苹果”，或者“汽车零部件中的苹果”。花旗银行甚至聘请设计苹果专卖店的建筑事务所来设计其旗舰店，旨在打造“未来的分支”概念；一家银行的支行竟然同苹果商店有着惊人的相似之处。

　　问题与解决方案至此已经非常明确：明目张胆地去复制另一家公司的用户体验——无论它到底有多好——并不只是粗鲁的问题，它最终会让你彻头彻尾地惨败。值得肯定的是，苹果的用户体验始于它对于设计和创新的不懈追求，但是这并不意味着这种用户体验就可以适合其他公司。你是不是也有同苹果一样的企业战略呢？如果你的回答是否定的（99.99%的公司会落入这个行列中），那么你就需要将重点放在定义用户体验上，并且最好可以将用户体验策略同企业管理团队的规划对齐——公司的目标市场、价值主张、独特优势、收益目标以及核心价值观。

　　以拼车公司Zipcar为例，它的商业模式是通过自助服务实现成本优化。它的会员使用该服务来替代买车，除了价格上的优势之外，更能感受到它带来的快捷和高效。会员可以通过Zipcar的官网或移动终端应用程序进行预约，这可以让他们体验到远程开车门、按喇叭的乐趣。一张通用的会员卡可以允许会员使用在加拿大、西班牙、英国和美国任何公司的汽车。拼车公司会通过成员的在线账户自动发送预约信息。

　　Box Home信贷公司——一家总部设在美国的抵押贷款公司，依靠同特定客户群体建立深厚关系来增收。Box Home信贷公司的目标受众是那些拥有高信用卡积分，且希望购买私有财产的人群，Box Home通过提供低利率、真实而个性化的用户体验给这部分人群提供投资建议。提供最初报价的信贷员会在客户申请的过程中同他们保持联系，每隔两三天就会以电话或电子邮件的形式为客户提供最新的申请状态。

　　试想一下，如果Zipcar在客户取卡车快速到宜家提货时，安排一位礼宾接洽会是什么样的结果？而如果Box Home信贷公司让客户通过自助申请的方式完成贷款过程，并且需要从在线论坛需求帮助，那结果又会如何呢？错误的用户体验，轻者会让客户感到困惑，重者则会让你的客户资源流失到竞争对手那方。这也就是你的用户体验策略必须同企业的整体战略相匹配的原因。

　　此外，你的用户体验策略必须配合品牌诉求。这似乎是显而易见的，但是对很多公司来说，事实并非如此——正如下文这家大型零售商的经历。

　　用户体验策略必须与品牌诉求相匹配

　　一家美国大型零售商的客户服务负责人前段时间致电我们，希望我们能够为他们的全国联络中心制订一个用户体验策略。我们立刻反问他——公司的品牌属性和价值是什么，而他们的反应却是无尽的沉默。没有一位零售商的客户服务部门负责人可以准确地表达这个知名而广受喜爱的品牌代表着什么，他们最终都承认，他们从来没有跟市场或品牌部的同事沟通过。

　　我们很快挂断了电话，并让他们去做功课——开拓这些部门之间的全新关系，了解自己的品牌，同时我们也坚持在他们把这些工作做完之前绝不开工。原因其实很简单：零售商的市场部每年都要花上百万美元进行顾问咨询，而每条广告信息包括软性的内容，都承诺在商店、网站和手机上提供客户服务。但是客户服务团队却没有接收到这些信息。因此，他们对于自己每天执行的决策无法做出评估——例如聘用什么样的人，接听电话时要怎么作答，或者如何解决客户的抱怨——这些究竟会成为公司承诺的例证还是伪证？他们也无法确定什么样的客户互动符合自己的品牌诉求。如果他们不知道这些，可以肯定的是，他们最终会浪费这笔巨额广告预算。

　　你需要引导每个层级员工的行为和决策，使他们能够实现公司的品牌承诺。这就是为什么你的用户体验策略必须匹配于你的品牌属性和价值。

　　假日酒店（Holiday Inn）的管理人员就深谙此理。他们在将标志性酒店品牌转化为用户体验策略之前，就着手对酒店大堂进行了大规模的重建。

　　案例分析：假日酒店的新大堂——体验反映酒店的品牌价值

　　“酒店服务业提供着一百年不变的东西，”埃里克·尼古拉斯（Eric Nicolas）感叹道，“一个房顶，一张床，一顿饭。”作为洲际酒店集团旗下品牌假日酒店的品牌管理总监，他知道这在用户时代是不会传得沸沸扬扬的。“如今，你需要给消费者更多理由来选择你。”

　　假日酒店最近完成了一次过亿美元的品牌刷新投入，更新了床上用品、卫浴产品，甚至是迎接客人的香薰，当你走进这个超过3000家特许经营酒店的任何一家，都会感受到其品牌带来的改变。但是对于配备了餐厅的750家酒店来说，整个产业链依旧存在大量客户流失的问题，很多客户会选择休闲餐厅，诸如澳拜客牛排餐厅（Outback Steakhouse）和池莉烧烤吧（Chili’s Grill & Bar），这让酒店的经营腹背受敌。甚至在早上，他们的客人更愿意去大街上的加油站排队买早餐。

　　酒店在餐饮业务上的问题，迫使埃里克和他的同事承认，连锁酒店的餐饮体验——包括食品质量、环境和价格——都有待提高。“在过去20年里，我们在餐饮方面也做出了一定努力，并期望能成为一个领先的品牌，”他解释说，“这部分经验是我们品牌管理的一部分。”

　　埃里克同设计与创新咨询公司Continuum及Ziba联手开发了一项用户体验策略。深入研究当下的竞争格局、行业发展趋势以及消费者需求，这为埃里克团队指明了一个方向：建立提供高中档餐饮选择的综合大堂和其他多样化酒店服务体验。这项调研同样让埃里克团队专注于为“每日英雄”（everyday heroes）提供服务——针对中等规模的商务和休闲旅客，这类人群自给自足，朴实无华，爱好交际。这项策略被戏称为“社交中心”（Social Hub），简单来说就是：“我们为客人提供灵活多样的选择，这样他们可以不出酒店就能买到自己想要的东西。他们可以在假日酒店找到他们需要的一切。”“社交中心”的核心概念封装于假日酒店的四大品牌属性之中——熟悉、包容、坚定、社交，并且将这四大品牌属性作为整个新大堂体验的指导原则。

　　埃里克及其设计团队通过这些指导原则来审核大堂设计的每一个环节。例如，为了使大堂的整体环境能为那些“每日英雄”带来“宾至如归”的感觉，室内设计师放弃了那些黑色的大理石和沉重的天鹅绒，而选择了哑光瓷砖和棉制品。同样，IT部门因为美观度的原因，为酒店商务中心配备了苹果电脑，而技术人员却在这些机器上安装了Windows操作系统，因为他们知道这里的客人都不是典型的Mac用户。而为了让酒吧区域更便于交际，空间规划师则在吧台上增加了一块垂直的区域，这样就会像磁铁一样吸引更多人聚集于此了。

　　建立用户体验策略最终帮助埃里克将一场激烈的争论化为具有建设性意义的讨论。“有时候，谁的手里掌握了最大的客户谁就是赢家，”他说道，“但是那些指导原则帮助我们有理有据地探讨哪些思路是合适的，而哪些是不合适的。我们可以在自己品牌的基因内构建起对问题的探讨。”

　　你的用户体验策略要具体、清晰，便于记忆

　　为了建立起能与公司的业务目标和品牌诉求相辅相成的用户体验，你要效仿假日酒店，将每一项条款都详细表述清楚。这似乎是显而易见的，但是我们也见过很多公司抛出了一些模棱两可的口号，例如“我们要为客户带来与众不同的体验”或者“我们的目标是让客户满意”。然后这些企业高管会感到很不解，为什么自己员工不马上开始改变自己的行为。但是，他们怎么去改变呢？这些模糊的指令究竟代表着什么意思呢？

　　这个世界上存在着可以让你的用户体验在竞争中脱颖而出的无数种方式。对于这么多种选择，你又有什么想法呢？究竟采取什么样的方式会让你的目标客户满意呢？如果你不对这些进行详细的定义和沟通，那么你的员工就只能自己加以理解了。

　　这里有一个发生在美国另一家大型零售商的案例。某一家门市店经理试图通过烘焙巧克力饼干来完成上级提出的“超越客户期望”的指令；而另一家门市店经理则认为他应该“多走一英里”，事实上，他真的这么做了——他开车开了30英里为一位汽车抛锚的客户送了一部手机。这两种截然不同的行为符合这家公司的策略吗？还是这两位门市店经理浪费了宝贵的时间和资源在一些错误的事情上了呢？因为这家零售商并没有一个清晰明确的用户体验策略，你就无法去评判两人的对与错。

　　这也就是为何你必须要定义你想要实现的用户体验。你的用户体验标准务必是实实在在的，这样，来自生态系统不同部分的员工和合作伙伴才能对做什么、不做什么有一个共识。一旦你完成了具体的表述和要求，一定要将这个雏形交到需要的人手上。例如，蒙特利尔银行（Bank of Montreal）为员工发放手册，以帮助他们牢记“我们为客户和彼此之间所做出的承诺”。至于瑞典最大的连锁药店Apoteket，则拍摄了一段5分钟的视频，向消费者展示其全新的“到家”及“到店”体检服务。

　　跨国银行BBVA的管理层同样通过这些方式取得了在用户体验方面的成功——随后他们又将这些体验全面提升到了一个新高度。

　　案例分析：BBVA用户体验策略不再“纸上谈兵”

　　由内而外的思维方式植根于当今许多银行的实践之中。“我们的管理模式和用户体验是基于目前的技术、现有的流程之上的，这是当下银行颇为理想的解决方案，而这种方式我们已经坚持了几十年之久。”BBVA首席创意执行官比阿特丽斯·拉腊·巴托洛梅（Beatriz Lara Ba r to lo mé）如此说，显然BBVA并不满足于现状。“我们想做的是开发一个系统，这个系统可以代表消费者未来最为理想的解决方案——然后再寻求一种方式让这个系统也可以为银行的业务效力。”

　　BBVA力邀Continuum来协助其发展这一战略。经过数月的客户调研、数据分析、研讨会以及头脑风暴，这个团队制定出了一套完整的指导原则，例如：“人文关怀——拒绝只对消费者做销售工作，BBVA的员工会在工作中与客户建立更为亲密的关系，以帮助他们明确自己希望从他们的金融期货中获得什么，并且为他们绘制出获得这部分收益所要经历的步骤。”他们勾勒出了新的互动形式，可以使客户与理财顾问共看一个电子屏幕（而不是只会看到顾问的电脑背面），并且可以通过手机直接在药店和酒庄里取现金。他们解释了这些情况是如何同主要的品牌属性诸如“透明度”和“便捷性”相关联的。他们通过绘制美妙的图表来描绘整个策略，整合了储存在云端、社交网络，以及一系列现有的和新渠道中的可视化信息。

　　该团队创建了一个全新的客户关系和分布模型——他们有数千兆的幻灯片来存储这项新的战略以及后续的相关活动。然而即使如此，还有两大问题亟待解决：BBVA的员工可以以正确的方式贯彻执行这项策略吗？如果可以，他们知道自己要采取什么样的行动来完成任务吗？BBVA并未打算做出尝试。为了使如此规模的革新策略能够按计划如期执行，银行所需要的不仅是一个设立在总部的精英小团队，它还需要来自全球超过10万员工的共同努力。为此，BBVA需要让这些策略付诸实践。

　　Continuum提出了一种具有突破性的方式来实现其用户体验策略：将位于马德里（Madrid）市中心占地上万平方英尺的办公室改造成一家类似概念车一样的银行。

　　试想一下，当你走进一家药店的情景：一切都是白色的。白色的地板、白色的天花板、白色的墙壁，还有白色的货架和工作台，甚至连每一只药瓶和每一管药膏也都是白色的。房间里唯一的蓝色（BBVA的品牌颜色是蓝色）是挂在墙上的几排借记卡，一个小触摸屏立在柜台前方，巨大的广告牌上写着：欢迎使用手机银行。

　　这是一家什么“药店”？

　　这其实是BBVA马德里创新中心的实体模型店。如果你绕着周围的墙壁看一遭，你会发现这里的客厅、酒窖和银行分行都布置成了白色的。当你在这个白色的地带四处走动时，你的注意力会短暂地被墙上的视频吸引，这也是空旷的墙壁上唯一的点缀——视频正在向顾客演示一位具有代表性的目标客户卡米洛（Camilo）如何从特定的地点存款、取款。看过了视频之后，银行的专业工作人员会走到你面前，教你如何使用智能手机的银行功能以及如何在柜台取款等操作。

　　在短短20分钟里，你就已经完全沉浸在BBVA为成为客户中心银行所制定的策略中。你会深深地了解到这家公司为未来实现与每一位客户之间的互动而设立的目标是什么。即使你不从事金融服务行业，或许也可以列出很多银行需要改进的地方。而当你走出这扇门，毫无疑问你会感受到一丝兴奋与启发。

　　自从实体模型店建成以来，吸引了成千上万的业内人士前往参观，从银行高管到支行柜员都无法拒绝它的魅力。它在BBVA的用户体验策略中成为行之有效的因素，这也正是BBVA先前希望Continuum为其创建更小、更精巧的分行模型的初衷。如今，策略团队的成员正在全球范围内向位于欧洲、美国、墨西哥和南美的员工推行这个模型。BBVA实体模型店的成功，也加速了一种全新设计的推出，正如BBVA在马德里的试点一样。

　　为企业树立正确的典范

　　此时此刻你面临着一个需要做出选择的时刻。你可以让你的员工及协同部门继续对用户体验懵懂困惑，而企业最终会随着在多个部门各自割裂的实践过程中走向衰亡。或者——你可以选择做另一个全日空、另一个假日酒店甚至是另一个BBVA——你可以通过制定用户体验策略，明确定义预期的体验成果，来引导他们朝向共同的愿景，做出协调一致的努力。

　　目前你已经有了建造用户体验这幢大厦所需的木材。即使这些基础建设的材料并非立等可用，但只需坚持，必将建成用户体验的大厦，从而发掘公司的目标及品牌属性——这便是用户体验策略的基础。

　　然而我们要怎么才能了解到客户角度的衡量体验标准呢？又该怎样调整自己的策略来配合消费者真正的需求、行为和动机呢？因此，你需要了解客户认知规范，在这一过程中，你需要做出实践，诸如社交媒体监测、民族志研究，而用户体验历程图谱此刻就可以帮助这些企业真正了解客户的所思所想，这就是我们将在第六章重点讲述的内容。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）