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　　第六章 客户认知

　　接连数年来，澳大利亚维珍移动（Virgin Mobile Australia）都被消费者评为最满意的移动运营商。维珍移动的首席执行官马特·安德森（Matt Anderson）本该对这项评选结果感到非常高兴，但是事实却并非如此。

　　维珍移动似乎已经完全超越了澳大利亚的其他3家电信公司，而事实上，马特深知在用户体验上，维珍其实同其他3家公司差别并不大。对于维珍旗下的任何一家公司来说这都是一个大问题。马特解释说：“我们对跟行业标准看齐并不感兴趣。我们希望创造与众不同的用户体验：维珍独有的体验。”

　　要做到这一点，马特需要了解澳大利亚消费者从一家移动运营商那里想要什么、需要什么。维珍的第一步是聘请业务分析师团队来审查公司的净推荐值（Net Promoter Score，简称NPS）结果以及财务数据。这项定量数据显示，维珍移动在两个与消费者忠诚度紧密相关的方面表现极差：消费者的移动计划选择和问题的解决，在这两个方面，维珍移动的净推荐值得分是很低的。维珍移动证实，通过量化净推荐值的终身价值来对抗“诋毁者”以提升这些体验，将会是一项有价值的投资。

　　然而这样的蓝图依旧不完整。“业务分析表明我们应该在哪些方面做出努力，”马特说，“但是它们却没有告诉我们该怎么去做。”对于这一点，维珍需要了解从客户的观点来看维珍的品牌价值是什么，以及这些价值是如何同客户的日常生活相关联的。马特找到了2家服务设计公司——澳大利亚的Proto Partners和荷兰的Zilver Innovation，来协助维珍完成一项全新的客户调研。

　　服务设计小组从当下维珍移动的客户中选择部分人士，要求他们创建网上日记。接连一周，每一天这些客户都要回答一系列关于维珍品牌价值的问题，例如，“您认为什么是不公平的？”“在什么情况下，您觉得自己起到了控制作用？”这些客户在网上日记中分享他们家庭及工作中的故事，上传自己及朋友的照片，在每一页日记上用图标进行标注，来表达自己的心情。

　　乍一看，这个调查似乎有些言之无物，而这些网上日记却让维珍移动直接获得了他们所需要的情感洞察。“挖掘客户生活中对‘控制感’的更深层含义，是一项非常重要而强大的洞察。我们认为‘控制’意味着给客户根据自己的个人需要修改合约内容的权利。”马特说。

　　为此，维珍移动将从19种计费标准合约计划修改为1项付费系统，在这个计费系统中，客户可以自由删减和添加依据个人需求来制订的合约计划。然而，网上日记也表明，无限的自由式选择并不是符合所有人口味的。其中一位参与者认为，“如果你为我提供了最好的服务，并让我明白为什么这就是最好的服务，那么我就觉得自己起到了控制作用。”

　　而那些不喜欢做选择的消费者，在维珍移动公司也得到了重视。他们迅速改变了自己的方式来帮助消费者选择适合自己的合约方案。维珍将原有的合约计划数量减半，这一举措迅速得到了积极的反馈——无论是发现新的合约计划更容易出售的零售点员工还是消费者。仅仅在新计划推出的前7个月里，维珍移动在客户满意度上就获得了10%的提升。

　　你对客户的认识或许是错误的

　　对客户需求过分自信是非常危险的。了解到客户的需求，对于提升用户体验来说尤其重要。维珍移动认为自己清楚地了解了客户的需要，而事实上，马特和他的同事仅在假设的基础上就做出了重大的决策。他们走上了一条危险的道路——一条并不是基于对消费者洞察的错误之路。而受益于多种不同的调研方式，他们最终获得了消费者需求的第一手资料，以及什么类型的移动运营体验能最好地体现著名的维珍品牌。这一切让维珍变得更加不同寻常。

　　由于缺乏像马特这样的领导者，大多数企业都忽视了这样一点——在开发产品、服务和体验策略之前需要建立客户认知的基础，而后便在错误的进程中付出了高昂的代价。每天都有数以百万计的机会接触到消费者，那么这些公司何以缺乏深入的客户洞察呢？

　　首先，员工和管理者通常会陷入这样的误区，即自己需要的就是客户需要的，毕竟他们自己也是消费者。几年前，当我们问到一家软件供应商的首席设计师关于他们的设计过程时，他告诉我们，“我其实只是以自己为标准，搞清自己喜欢什么，什么对我而言是有吸引力的。然后我会去想我的爸妈需要什么。有时我也会跟他们探讨我的设计，听一听他们的反馈。”这种由内而外的思维方式对企业自身而言是最省事的，但也是最危险的。

　　其次，很多公司只通过数字化的镜头来观察客户。鉴于对大部分现代管理实践的定量分析，这并不算什么新鲜事儿。我们近期采访了一家大型化妆品制造商消费者洞察部的负责人，他正在建立一个仓库式货品采购模式，以取代之前点对点式的零售系统。虽然他坚持想打造一个真正来自客户的“360度视角”，但他甚至没有考虑我们的建议，去研究那些女性消费者每天在浴室里是如何使用其产品的。那些女性消费者（以及那些变装癖者）应该感到愤慨，因为这群西装革履的家伙对她们的认知仅仅基于她们何时何地购买化妆品。

　　最后，许多企业错误地使用了定性研究法。最常见的错误便是焦点小组，这种方式无法准确地发现现有客户的行为及需求——这种类型的客户洞察需要设计体验。假日酒店的埃里克·尼古拉斯的一则轶事就充分说明了这个论点：“我们之前做了一个线上食品日志，要求旅客们在这个日志上告诉我们他们本想要什么样的早餐，而事实上我们提供了什么；他们买了什么样的零食，以及晚饭前和晚饭后的感觉如何。一位女士告诉我们，她想要吃得健康，但是却在下午4点时买了一张比萨饼并吃了4块。而晚上10点的时候，她又吃了4块。最后的一块是她第二天的早餐。这样的情况就无法通过焦点小组获得有效数据。”

　　而好消息是你其实可以完全避免这些陷阱。在本章里，我们将会向你介绍一系列研究技巧，帮助你明确你的客户是谁、他们如何看待今天与你之间的互动，以及明天他们希望从你的公司获得什么样的服务。之后，我们会为你介绍一些行之有效的方式来记录这些观点，并在你的公司里建立起对客户需求认知的共享内容。

　　这些意想不到的方式，会让你收集到预期的结果。正如你看到的，维珍移动认识到他们需要改变自己提供的产品，而E.ON能源——一家为欧洲20多个国家提供天然气及电力的公司，发现他们的问题只是需要提升沟通技巧。

　　案例分析：E.ON能源深入发掘客户的情感诉求

　　“人们都觉得我们是骗子！”这是E.ON的客户洞察负责人亚当·埃利奥特（Adam Elliott）在开始调查客户从其他能源供应商换到E.ON时，得到的一句令人大跌眼镜的反馈。

　　人们将自己的能源供应商换为E.ON的过程通常是这样的：“一位潜在的客户致电询问我们的服务款项，销售代表会告诉客户E.ON比他们目前的能源供应商要便宜，并且在这通电话中就完成了销售任务。这位客户则对我们的账单究竟有多低廉抱有一系列幻想。”亚当解释道。几个月之后，客户拿到了第一张来自E.ON的账单，有时候，这张账单确实会比之前的要高一些——这并不是E.ON的销售代表误导了客户。“来自我们的第一张账单，很有可能是冬季的账单，而我们的客户所对比的是前一个供应商提供的夏季账单。或者，也可能出现了账单延迟的情况，账单上多涵盖了一个月的费用。”

　　调查同样还为E.ON能源提供了另外一类反馈：那些不觉得E.ON是骗子的客户，则认为这家公司很无聊。或许这个答案听起来很奇怪，毕竟这是一家提供公用事业服务的公司，然而这依然困扰着亚当。“我们希望客户能按时收到他们的第一张账单，并且希望他们能够喜欢我们。如果在3~4个月之后他们依然无法对我们持有积极的看法，那么我认为，我们并没有尽到自己的职责。”

　　亚当为何会如此关注客户的情感诉求呢？“我们带给客户的感觉如何，将会决定他们的行为——要么继续同我们合作下去，要么叫停，要么电话投诉我们。”他说道。举个例子来说，新客户（跟E.ON签约一年或不足一年的客户）流失率在过去一直很高。那么我们要怎样才能留住这些客户呢？在供应商更换的过渡期，这些新客户的感受又是什么呢？亚当认为：“这些东西对成本和收入有着巨大的影响，但是传统的管理信息是不能满足客户情感诉求的。”

　　为了一探究竟，亚当邀请安德鲁·富兰克林（Andrew Franklin）加入自己的团队，主导服务设计项目。安德鲁要求一组新客户在刚刚开始使用E.ON服务的前6周内，同E.ON的服务设计团队保持密切沟通。安德鲁同样要求这些新客户在过渡期内每天绘制一个使用体验的图表。

　　安德鲁将这些图表称为“快乐的图表”，它们帮助E.ON真正明白了客户随着时间推移所发生的情感变化，并且让公司开始着手解决一些之前从未留意的事情。“当看到这些图表的时候，我们发现这些曲线呈现下滑趋势，但是却没有任何不好的事情发生。客户跟我们之间没有任何互动。”而随后一对一的访问解释了这个现象——E.ON的新客户希望E.ON可以向他们保证自己的选择是正确的，而慢慢地，这种情绪就变成了担心。

　　“过去我们认为在这6周的过渡期跟客户形成互动是多余的，我们根本没有必要这样做。”安德鲁说。但是研究结果却表明，在这段时间发生了什么是非常重要的。因此，E.ON创造了更多同客户之间的接触机会，现在可以让他们在这段“过渡期”同新客户保持沟通，即使这些沟通并没有产生什么实质性的后果。此外，为了减轻客户的疑虑，公司修订了其报价格式的标准，如此一来，客户便能轻松地将E.ON与其他供应商的收费标准进行对比。

　　这些听起来似乎都是些简单的改进，事实也正是如此。但正是这些简单的改进，却帮助E.ON填补了在关键时期新客户情感诉求的一项空白。

　　你无法在一项调查中获得所有的答案

　　正如亚当和安德鲁所证实的，调查确实可以帮你收集客户对于具体互动的反馈，了解客户对于其体验的总体感受。鉴于调查可以接触到大量的客户群，这种方式还可以通过数据有效性来帮你量化统计客户情绪的相关性。这就是为什么会有那么多公司运用这种方式作为收集客户声音的根基。

　　但E.ON的员工还会告诉你，调查是建立在已有洞察的限制之上。如果你想知道人们为什么做某事（或者不做某事），或者关于他们行为的细微差别，那么选择型调查问卷是很难拟定的。这种方式只会在你事先就知道答案的情况下才奏效。当涉及用户体验时，你事先知道客户所需、所想的可能性基本为零。

　　此外，调查依赖于受访者对真相的了解。他们通常会问受访者打算做什么、想要什么——或者不要什么。然而，大部分受访者都对这些没有充分的认识、没有留意记录，或者无法从未经历过的情境中假想自己的行为。

　　因此，企业都希望获得一张关于客户真正所需、所想、所期待的完整图景——这些企业希望以差异化的方式来满足这些需求，并从中发现机会。基于此，仅依靠调查是远远不够的，还需要定性研究的方法作为补充。这里有3种关键的方式你需要了解：收集员工的信息反馈，进行民族志研究，以及发掘主动客户的反馈。

　　收集并分析客户的主动反馈

　　客户会通过电子邮件、客服电话、聊天会话以及社交媒体等，不断地提供关于体验的主动（令人难以置信的诚实）反馈。这些沟通可以提供很多非结构化的客户观点——但是你必须要明白如何去挖掘这些观点。

　　电子产品零售商百思买（Best Buy）运用克拉拉桥（Clarabridge，全球知名的一家用户体验管理方案提供商）提供的自然语言处理工具来分析每年来自客户的大约1.5亿段对话。这些工具可以自动抓取来自社交媒体、客服中心以及客户关系管理软件中的非结构化文本内容。

　　美国百思买的用户体验研究团队负责人贾里德·安德森（Jared Anderson）说道：“我们确定了在用户体验中的关键领域，例如我们的零售商店、电话服务中心以及在线客服，这些都是日后我们需要格外关注并提升之处。而这些在我们以往的问卷调查中是从来不曾出现的，因为我们认为这些与我们的客户并没有多大关系，或者对他们而言并不重要。”举例来说，当趋势报告显示，消费者打爆了客服中心的电话来确认预约时，该公司就在前一天晚上主动给客户发确认邮件了。结果是什么呢？客服中心每年少了10万通来电。

　　雅高（Accor）旗下拥有超过4000家酒店，包括了奢侈品牌索菲特（Sofitel）和诺富特（Novotel）以及经济品牌莫泰6（Motel 6）等。雅高的实践经历是通过自然语言处理分析，得出了客户对该品牌属性的认识。雅高的合作伙伴，社交媒体监测公司Synthesio抽取了在“TripAdvisor.com”和“Booking.com”等网站上发表的评论，并将它们按照30个不同的主题进行了分类，包括宾馆位置、停车的方便程度、登记、餐饮、卫生程度以及价格。

　　个别酒店经理每天都会收到来自客户的反馈，以帮助他们检测自己的问题。例如，诺富特酒店的一位经理最近注意到关于酒店钥匙的负面观点有一轮激增。诺富特法国市场总监伊夫·勒克雷（Yves Lecret）解释说，“我们发现这个问题是由于客人的房间钥匙同手机放在一起，引发了消磁所造成的。我们向供应商反映了这个问题，它们可以通过必要的技术改进来纠正这个问题。”

　　民族志研究深化认知

　　如果你想找到你的客户实际要做什么、他们的动机是什么、存在什么样的机会，以更好地满足他们的需求，民族志研究就显得必不可少。民族志起源于人类学范畴，可以理解为在一个自然环境中观察客户的行为。正因如此，民族志研究方法，诸如日记研究、室内观察法、一对一采访等，都可以帮助你了解如何建立起适合客户个人生活或专业生活范畴内的体验。

　　“你必须离开你的办公桌，进入到这个领域中。”有机传媒（Organic）的首席创意总监康纳·布雷迪（Conor Brady）说。Organic是一家互动传播机构，近期帮助一家连锁健身中心重新设计了网站及移动应用程序。项目伊始，团队的每个成员都收到了一张临时会员卡，因此他们可以切实感受到这家健身机构所提供的服务，并观察其他人在这个空间里的互动情况。

　　正如在大多数城市的健身房里一样，你逃离了交通拥堵的烦躁，逃离了朝九晚五的繁忙工作。而想要在这个俱乐部里享受最受欢迎的瑜伽、有氧运动以及动感单车等项目，也会给你带来更多额外的困扰。“某天晚上，有一队人出现了。那时，我们正在进行器械训练，我们看到大概有30人列队站在墙边。”康纳走近他们，随口问其中一个人他们在做什么。结果他获知，想要加入健身课程的学习，就必须要排队。

　　然而这还没完。会员们解释说，这个健身房的某些地方人会尤其多，当然，这也是基于个人喜好而言的。“有的人希望出现在教练附近，可能是为了炫耀自己的成果，也可能想看看教练是怎么做指导的，而有的人则喜欢自己默默地待着。”那些人人争抢的地方是如此抢手，但他们仍然愿意为此站在周围等上半个小时。

　　“这一点是很具有讽刺意味的，”康纳说，“那些消费者每年花费数千美元在这些世界顶尖的运动器材上，但是他们在这里却把大把的时间花在了排队上——他们不愿去尝试其他的运动项目而在此排队，是担心自己走开了就没机会参与这些自己喜欢的运动了。”

　　基于这样的现象，Organic开发了一项预约功能，让健身会员们可以通过网络或手机预约自己喜欢的运动项目。如今，他们只需要提前10分钟到达预约的指定地点即可享受到自己心仪的运动项目了。“如果健身房的高管只会说，‘我们对课程的要求很多，’那么我们就无法发现消费者中间存在的问题，”康纳表示，“如果我们只是坐在办公桌旁纸上谈兵，那么我们就不会发现类似的问题存在。”

　　发掘内在认知和专业技能

　　大部分对客户的洞察应该来自客户本身，但是这并不意味着你就可以忽略那些来自客服中心接线员、零售人员、技术服务人员、客户经理等内部人士的大量信息。这些一线员工每天都会同数十甚至上百名客户打交道，他们会在实践中切实感知那些或好或坏的用户体验。这些最前端的工作岗位，让他们很容易发现那些长期隐藏在传统调查表面之下的问题和客户的不满情绪。

　　这便是为什么有那么多公司要建立员工意见计划的原因。举例来说，会计软件开发公司财捷集团（Intuit）为自己的员工创建了一个在线社区，并命名为“头脑风暴”（Brainstorm）。在这里，员工们可以对如何提升用户体验出谋划策，并且可以对这些想法进行投票，还可以从提交开始跟踪查看自己的意见是否被接纳。投资公司先锋集团也为自己的员工提供了一个类似的简易“在线”交流工具：在客服呼叫中心和公司总部最显眼的地方，都放置了一系列白板以供员工提出自己的建议。

　　除了那些浮于表面的客户洞察之外，前线和幕后的工作人员也可以帮助你了解更多会带来消极用户体验的内部运作、政策、流程以及系统。

　　丹恩·艾伦（Dann Allen）接管AAA（American Automobile Association，美国汽车协会的简称）在北加州、内华达州和犹他州的体验设计及改进负责人的第一天，就发现了这个情况。那时，他的新老板给了他一项重要的任务：会员们对于汽车俱乐部的新品换代体验非常不满意，丹恩所要做的是迅速找出问题所在——并且，老板只给了他4天时间。

　　在这么短的时间内完成一项客户研究是不可能的事情，所以他选择与他的同事们一起聊天。很快，这便变成了一件好事，因为AAA的会员们根本无法辨识一次新品更迭中出现的上百种车型，这一点是丹恩之前所不曾发现的。“不同的会员从我们这里获得的服务是不同的，这取决于他们的会员等级、加入我们的时间、他们购买的保险类型以及他们所在的区域。”丹恩同样也发现了每一个组织的营销计划、保险种类以及会员产品并不是在一个系统中的，而是分开的，这意味着这家公司同客户之间的沟通是零散而不成体系的。“我们给自己的客户带来了些许困扰。”

　　以最直观有效的方式来记录你的调研结果

　　丹恩并没有将自己关于AAA产品换代体验的发现结果记录在幻灯片或电子表格里；相反，他将那些重点客户的反馈邮件、账单、提醒、呼叫中心脚本以及直接营销反馈贴在一个墙壁大小的时间表上。丹恩将这些可视化的结果分享给公司的电话客服中心、分支机构、汽车保险、房屋保险、IT及市场部的员工，并要求他们来验证这些体验结果，而这个时间表也被称为“耻辱墙”（the wall of shame）。“人们都对此大吃一惊。他们问我，‘这真的是我们做的吗？’”丹恩说。正是这面可视化的墙壁，让丹恩的同事了解到自己提供的用户体验真相，而在此之前，他们根本没有意识到。

　　同丹恩一样，你也需要收集自己的客户数据，并把这些数据变成能引起重视的图片或故事——呈现结果应该易于理解和分享。为达到此目的，有2个工具是非常有效的：角色设置和体验历程图谱。

　　角色设置可以帮你明确客户究竟是谁

　　角色设置就是虚构可以体现目标客户主要行为、属性、动机和目的的人物。不同于细分市场，因为细分市场目标受众是可以没有名字也没有具体体貌特征的，而角色设置则需要你为这个人物设置姓名、照片，让每一个生活场景都变得栩栩如生。

　　发现公司（Discover）是美国一家金融服务和信用卡发行公司，该公司设置了六大可以代表主要客户行为的角色。“瓦莱丽”（Valerie）是发现公司的第一个任务角色——一位居住在西雅图（Seattle）的刚刚离异的女士，现年42岁。她有2个正在读大学的孩子，正如很多美国的“三明治一代”一样，她还需要赡养自己年迈的父母。作为一名做了16年家庭主妇的女性，瓦莱丽在离婚之后找到了一份工作，开始了一种自己从未设想过的生活。如今，她在华盛顿大学担任图书管理员，每年可以赚到4万美元。“她省吃俭用，把这些钱存下来，用于金融保险投资，”发现公司的电子商务总监史蒂夫·弗曼（Steve Furman）说，“如果我们能为瓦莱丽带来福音，那么其他的客户也可以从我们的产品中找到自己所需要的。”

　　为了使这些角色设置更加鲜活，史蒂夫也为他们设置了最中意的品牌，如盖璞（Gap，美国知名服装品牌）、《纽约时报》、ESPN（Entertainment and Sports Programming Network，美国体育与娱乐电视节目网）或六旗（Six Flags，又称六旗乐园，世界上最大的主题公园连锁品牌之一）等。他给每一个角色设定了信用限额，这有助于他们的内部贸易合伙人认识到这些角色是同他们的产品开发及市场规划相辅相成的。史蒂夫还为每一个角色设置了不同的沟通设备，“这会帮助我们了解到这些人是如何分配自己的时间来同我们做交易，以及针对不同的人群，什么样的信息会更加有效，比如邮件、短信还是应用程序的信息推送。”

　　体验历程图谱可以帮你了解客户行为

　　体验历程图谱是能直观说明特定角色随时间推进的行为记录方式。很多体验历程图谱描绘了一位客户同一家供应商之间的完整关系，即客户的每一步经历，包括发现、评估、购买、使用。这其中涵盖了客户与供应商之间的每一个接触点，其他的行为则弱化为这段历程中的某一个特定部分。正如弗雷斯特的用户体验历程图谱专家乔纳森·布朗（Jonathan Browne）所言，“用户体验历程图谱的视角、可视化的精确程度，以及详细程度，是基于某家特定公司的使用需求来搭建的。”

　　道康宁（Dow Corning）的用户体验总监卡罗尔·蒲德诺（Carol Pudnos）是体验历程图谱的拥趸者。作为全球闻名的硅胶供应商，道康宁的产品涵盖了从洗发水到太阳能电池板等多个领域。卡罗尔最近帮助道康宁的中国区特殊化学品业务的员工了解到，道康宁的主要受众“埃里克”（Eric）的需求是什么。埃里克是一位化学家，他负责为其公司的特定市场研发新产品。

　　“我们收到的一些反馈称，我们的产品跟客户的需求相比，品类不够繁多也不够稳定，因而无法满足很多客户对硅胶的性能需要。”卡罗尔解释说。为了更好地了解埃里克的需求，卡罗尔在上海的办公室里，携手来自销售部、市场部、渠道管理部以及研发部的员工，绘制了一张为期两日的体验图谱。这个团队创建了一个水平的时间轴，并在这个时间轴上绘制出了埃里克购买硅胶的整个历程，包括考虑购买什么样的硅胶、参加贸易展、索要样品，以及进行实验室分析。

　　“当我们通过体验历程图谱来一层层剥开这个困惑的洋葱时，我们意识到并不是我们的产品品类太少，而是那些同埃里克对接的员工无法帮助他有效地利用我们的产品。”对这个问题有了更全面的认识之后，道康宁用户体验小组接下来聘请了技术专家来培训这些客户对接人员，并重新定义了产品信息和技术材料。

　　阿联酋航空公司（airline Emirates）的高级性能开发经理克雷格·李（Craig Lee）开发了一项与众不同的体验历程图谱。这份图谱详细地描绘了客户从酒店出发，经过机场，登上飞机，直至到达目的地的历程。其中描绘了数以百计的真实客户互动案例。例如，一位客户正在接受班车送往机场的服务，同时，体验历程图谱的另一部分，一位阿联酋的员工正在通知客户航班的延误信息。

　　这张体验历程图谱是阿联酋用户体验教育计划的核心部分。克雷格将这张图谱打印在一块巨大的幕布上，并贴在了培训教室的地板上。在培训期间，员工们一边走在这块幕布上，一边描述、讨论、制订各个环节的用户体验。这些像纸牌和海报般的培训工具，为学员们提供了更多背景信息，例如在同客户接触的关键节点上，客户所需要的是什么。

　　注意事项

　　角色设置和体验历程图谱在过去几年里迅速盛行起来，这对于企业认识客户而言是项伟大的创举。然而，很多公司与互动机构过分追赶角色设置和绘制体验历程图谱的热潮，而忽略了研究这一重要阶段，便想当然地去做规划。请不要犯同样的错误！你的最终目的不是那些虚构的人物和这张图谱，而应该是从中获得深刻的客户洞察，千万不可本末倒置，让那些最重要的东西被封装进程式化的模式中。

　　在此，同大家分享来自波音公司（Boeing）的成功案例。波音在进行了广泛的客户调研后，创建了合适的人物角色及体验历程图谱，最终通过自己的网站赢得了大量的客户资源。

　　案例分析：波音的角色设置和历程图谱带来的广泛认知

　　达斯廷·考克斯（Dustin Cox）是波音民用航空服务（CAS）商务用户体验部的负责人。该部门的职责是为航空航天制造商提供技术和服务支持。“过去，当一位客户购买了一架飞机时，他们会收到数不尽的文件。”达斯廷解释说。但到了2000年，波音通过推出“MyBoeingFleet.com”网站改变了这一切，这个门户网站会直接发布飞机的维护和维修信息，让这些“汗牛充栋”的文件数字化，方便携带和查阅。

　　之后的10年里，网站的内容如雨后春笋般激增，超过180个不同的应用程序为用户提供关键任务数据、处理电子商务交易、接受服务请求以及提供培训。然而，随着这些服务项目的不断增加，内容和功能的爆炸式增长也引发了客户对体验脱节的投诉。达斯廷认为，“我们的客户处在极大的开销压力之下，我们希望这些网站能为他们提供更为快捷的服务。”同时他也意识到，波音需要通过开发和维护一个更精简的网站来削减成本、增加利润。

　　达斯廷咨询了互动机构Effective UI来帮助波音重新设计网页。这家机构却告诉达斯廷这个项目要从民族志研究开始——同往常一样，对于这家工程驱动型公司而言，客户研究是出发点。“在过去，我们的‘研究’只是听取销售和服务支持团队从客户那里获得的反馈意见，或者开一次客户会议而已。”达斯廷说。

　　达斯廷立刻出发，同调研小组一起开始了一次拜访14家客户公司的旋风之旅，这其中包括了分布在北美、南美、欧洲和亚洲等10个不同城市的客运和货运航空公司、维修商及租赁公司。“我们的调研小组成员都戴上安全帽和出入证深入到飞机机库中，亲身体验并采访航空公司的工作人员、工程师、维护设计师和设备采购员。”Effective UI的负责人乔尔·弗洛姆（Joel Flom）说道。最终，他们一共采访了近150位相关人员，包括了买家、飞行员和维修技师等。

　　达斯廷为我们描述了一场典型的研讨会：“我们坐了下来，让他们介绍自己的角色、职责，以及他们使用的系统。接下来的3~4个小时，我们让他们执行一些我们标注的任务。我们让他们去了解自己的工作，但是要求他们把自己的思考过程讲出来，这样我们便可以准确记录下他们在执行这些任务过程中遇到的问题。然后在结束之前，我们提出了部分问题，例如他们是如何完成某项既定任务的，或者为什么某些工具会对他们形成挑战。”

　　整个过程中，调研小组同CAS社区共享了这些信息、录像和屏幕截图。“我们拥有了很多支持者，”达斯廷一边说着一边露出了笑容，“即使那些反对将调研放在首位的老员工们也会说：‘哦，我都不知道会有这样的案例，’或者‘哇，这两样东西是可以同时使用的吗？’”

　　这项调研结果为波音公司划分客户类型指明了一种全新的方式。CAS对客户的传统分类是根据他们的具体工作职位来设定个性化的服务任务。而研究则表明，以这样的划分模式进行，很多工作都是重复作业。此外，对于那些分属于大型航空公司、小型航空公司、租赁公司和监管机构之中的人员，也存在或多或少的差异。

　　这些洞察带领波音团队创建了一系列基于核心行为模式的人物角色，包括技术服务工程师、买家、技术管理员等，对每一个角色的日常工作内容进行描述（他们的工作环境和技术系统），同样也勾勒出了他们使用“MyBeoingFleet.com”的具体情况（例如他们的工作职责、站点使用模式、最重要的工作任务和困扰的问题）。调研小组也为每一个角色创建了体验历程图谱来描绘2~3个重点场景。

　　“这些真的是非常有效的工具，”达斯廷说道，“我们最初以为在这个网站上设立几个独立的区域就足够了。但是当把这些东西放在一个图谱中联系起来，我们才发现在整个过程中有些步骤是遗漏的。而在这些遗漏的部分中，我们的客户根本无法获知自己的利益。”在另一张体验历程图谱上，调研小组发现他们其实已经为客户提供了合适的工具，但因为方式问题无法满足客户的需求。“我们发现一个维护过程由3个不同的部分构成，但是我们并没有想到要把这3个部分联结起来。而当客户发现了自己需要的信息，却还要到其他的区域进行支付。”

　　达斯廷说，这个调研项目及其交付成果为波音带来了一次巨大的改变。“当你一项工作做了10年，你会慢慢忘记其实这件事情可以做得不一样。”这些虚拟的角色设置，帮助CAS的员工认识到这个门户网站究竟是为谁而设计的，也让他们明白自己的客户需要什么样的数据和功能。体验历程图谱让那些从前各自分散的团队聚集在一起，分享自己对于客户关系的那部分经验，并专注于端对端的体验。“他们帮助我们认识到我们不能只专注于提供一些点对点的服务。客户在体验过程中并不是一成不变的，我们需要考虑的是在这个体验经历中提供我们的解决方案。”

　　尽早、尽多可能地分享你的客户洞察

　　对于客户的洞察，如果只是锁在你的脑袋里，或者藏匿在数据库中，就是毫无价值的。正如达斯廷一样，你需要在整个公司里分享你的客户调研结果。角色设置和体验历程图谱有助于促成这些对话，但是分享客户洞察，同样还有其他有效的途径。

　　软件公司阿多比（Adobe）的全球服务总经理兼副总裁兰伯特·沃尔什（Lambert Walsh）曾经尝试了很多种分享途径。“我们用一段视频向我们的CEO和员工展示了对于消费者来说，在阿多比的创新套餐（Creative Suite）中，无法购买个别产品升级包的情况。”这段长达7分钟的视频展现了一位客户反复在“Adobe.com”尝试购买升级包却未果的经历，看完这段视频之后，阿多比的一名高管沉默了，然后对兰伯特说，“你一定是在开玩笑吧。”此话一出，相关的业务部门就需要对妨碍购买行为的协议进行更改。

　　得益于视频的力量，兰伯特在阿多比的总部创建了一个舆论监听站。在总部的一面墙上，兰伯特安置了几台显示器，每一台用于聆听来自不同方面的声音。最左边的屏幕显示的是来自脸谱网（Facebook）、推特（Twitter）和其他社交平台的信息；中间的屏幕显示的是公司在亚洲、欧洲和北美电话客服中心的实时视频；而右手边的屏幕则显示的是阿多比在客户关系管理系统和客户调查中出现的几大首要问题。

　　“这是我们向人们展示完整体验历程的一个集中点。”兰伯特说。产品管理团队利用这个舆论监听站，发现了近期发布的产品对客户很受用，而工程团队则通过回复客户服务热线发现了一个特定的错误代码。（兰伯特的团队也正在开发平板电脑应用程序，这个程序将会让员工无论身在何方，都能轻松获得舆论监听站的内容。）

　　接下来，兰伯特又创立了一个用户体验项目，定期公开阿多比在解决客户问题上的领导经验。这项为期1天的项目，在电话客服中心进行，包括了客户反馈意见的概述，这些意见主要集中于四大目标区域之一——市场，销售，IT或者工程——具体是哪一部分取决于受众本身。然后，阿多比的高层领导人需要扮作阿多比的客户来完成一个既定的情境。

　　兰伯特向我们描述了这个项目的运作过程：“在一段会话中，我们会要求这些高管假设自己在采购部工作，而公司的某位员工刚刚从一个营销活动回来，想要选购一件他们在活动中看到的阿多比产品。他们的工作就是从我们的网站上找到这个商品，并且购买5个使用许可证。”然后活动的负责人就会观察他们的操作过程，从用户体验项目的参与者在网页上进行导航开始，到决定哪一个版本的产品最佳，再到发生购买行为。“我们知道在某些特定情况下这是无法实现的。你一次只能购买一个许可证。但如果我们只是向公司的高管汇报这个问题，他们是不会意识到修复这个问题的紧迫性和重要性的。”

　　阿多比的企业策略执行负责人保罗·魏斯科普夫（Paul Weiskopf）对此非常认同。“他们要求我扮演一个客户的角色，让我在指定的产品范围内找到一款用于网络会议的产品。我在经历这个过程时，意识到我们为客户提供的这些服务实在是太复杂了。”

　　兰伯特认为，用户体验项目大大地改变了公司的对话形式和优先级。“那些参与其中的高层领导希望采取问责制，并希望在整个公司范围内提高责任意识以推动公司的革新。”

　　客户认知是所有用户体验努力的基础

　　如果你希望将客户放在业务的中心，那么你首先需要绘制一个完整的画面，搞清楚你的客户是谁，他们希望从你这里获得什么。这个观点会在你分析大量涵盖多种调研技术和组织界限的客户数据时，成为你的分析重点。正如上文提到的维珍移动、E.ON和阿多比的经验。

　　很多公司都有进行定量研究来获知“怎么做”的需要。但是有很多我们在本章里探讨过的定性研究技术，例如民族志研究和文本挖掘，需要专门的技能或技术。这就是你可能需要同外部专家合作来帮你建立起研究模型的原因，提出有效的问题，收集数据，并将调研结果整合成有意义的洞察。

　　如果你试图跳过这一过程，继续走在你所假设的客户需求中，你不但无法获得真正的客户认知，还会将你的用户体验推向危险的境地。这是因为你从这部分实践中获得的洞察，会为其他的五大用户体验原则奠定基础。

　　客户洞察最终会推动你的用户体验策略，它们应该构建成你的度量和管理计划的基石，它们需要被紧密地融入你的企业文化之中。此外，我们将在接下来的章节中看到，客户洞察也是你的用户体验设计过程中首要的要素。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）