第五章 脱离实际
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第五章 脱离实际
一、挑战
“结果必须体现在财务账本底线上。”参与一家电子公司深度汇谈项目的一位经理曾这样认为。尽管他表示支持这个项目，但他感到活动没有吸引足够的人，没有造成什么影响。“人们想把时间投入实际的业务工作，但深度汇谈太抽象了，不是建立在日常事务之上，而大家时间都很紧张，所以把深度汇谈与日常工作联系在一起非常重要。”
建立相关性对于任何变革活动一直都很重要。尤其是在今天繁重的业务压力下，这一点就显得更为重要了。正如上面那位经理所指出的那样，人们现在超负荷工作，以至于无心过问新的事务。一位大型公司的员工曾说：“如果我可以自己选择，我以后绝不会再参加任何会议。我在开会的时候，办公桌上的文件不断地堆得越来越高。我一直在想：‘我得回去，先处理完我的办公桌上的事务。’”
以我们的经验，如果不能为具体的企业案例作出令人信服的解释，那么任何推动组织发展的努力都会受到阻碍。例如，上面那家电子公司的深度汇谈活动最终销声匿迹，没有取得什么成果，尽管会谈活动的最高领导者、部门的总经理曾热情支持这个活动。虽然人们参与这项活动一年多，但由于不清楚活动究竟会对业务产生什么样的影响，很多人从来就没有深入投入过。在其他一些情况下，如果人们无法感受到有令人信服的变革缘由，以及清楚的变革战略，变革行动夭折得会更早。
应接这一挑战并不意味着仅仅关注结果，但是它确实要求对变革行动的实际相关性作出清晰、真实、有说服力的解释。为了在几个月或几年的变革过程中保持始终如一的投入，人们所从事的必须是他们自认为重要的工作，不仅仅是对他们自身而言，而且是对于客户需求而言，对企业长期健康的发展而言。在走上变革之路后，他们是否在努力生产更好的产品？建立更切实可行的流程？开创新的市场？在保持现有能力的同时降低成本？满足其他需求？如果因为领导者忙于各自的事务而忽略阐明变革与业务相关性的工作，那么全盘努力可能还来不及生根就枯萎了。
“脱离实际”背后的动态机制
“实际相关性”是“启动变革”阶段的第三个挑战。与时间和帮助方面的挑战一样，这个挑战也源于启动任何变革行动的基本要求——承诺投入（commitment）。随着变革力度的加大，人们会意识到需要他们作出什么样的投入。这至少要求他们能够将个人与变革行动“联系”起来。他们需要知道行动的侧重点就在于关键的业务需求。其次，他们需要了解如何发挥作用、如何作出自己的贡献、如何从中获益。如果这些需求不能满足，就会产生承诺“差距”，人们就不愿全力参与。在外界的迫使下，他们可能会参加，但不会真心投入。他们可能只会口头上忠于变革目标（“我们需要学习活动来提高沟通水平”），但私下里，他们会相互质疑或者自我质疑：“我们到底为什么要这么做？”
并不是每个先导小组的成员都必须投入。从某种程度上讲，投入差距几乎一直存在。但是如果只是几个热心分子相信变革会带来实质性的改善，那么这项变革就不太可能有重大的进展。
这项挑战里的抑制因素在于管理层是否有能力清晰地阐述变革的业务缘由。在任何工作环境中，人们都注重实际需求。负有管理责任的人必须说明变革行动能够更好地满足这些要求。如果做不到这一点，人们就会名正言顺地认为，行动只不过是在他们压满重担的肩上又放了一块巨石。
实行变革需要实验组成员的投入，如果变革对业务的积极影响没有清楚阐明，人们就不会把变革的目的与自己联系起来，投入就会出现缺口。人们有可能会去参与变革，但仅仅是因为不得不这样做，则结果几乎不会有什么投入和学习收获。
这个挑战部分说明了为什么地区一线领导者对于重大变革至关重要。只有他们才能让一线员工真正理解并相信变革的意义。反过来，这也是高层管理者影响力很难触及的地方。如果地区管理者看不清变革与自己的关联，没有向一线员工解释变革与基层人员的工作有何联系，那么高层主管所倡导和支持的变革活动就必定会受挫。这也是为什么人们把高层管理推动的变革视为“头脑发热”的管理时尚。
迎接“脱离实际”挑战的策略
一线领导者要为变革找出令人信服的业务依据和实际相关性的解释，提高这种能力，是所有高校杠杆策略的内容。把“作出合理解释”的任务交给员工是不可取的。如果连那些对业务成果负责的人都不支持变革，人们就会觉得这种变革“不可信”。即使员工非常关注企业的业绩，但他们并没有一线领导者对业绩所担负的那种责任，所以也就无法起到帮助人们把日常的活动、业务要求和新变革的目的联系起来的作用。
■在核心领导者中建设战略意识能力。主管技术和生产的一线领导者，工作时可能会忽视他们的决定在财务上造成的影响。在某些公司，这种影响已经完全归属于会计、财务及计划等专业人员的负责范围。但是开展一项新的变革，面对不熟悉的投资款项和取得业务成果的缓慢进程，要求关键数量的领导者（包括一线、高层及网络领导者）学会“像商人一样思考”。他们需要具备灵敏的商业眼光，从而正确地审视他们所从事的活动，并从商业角度判断：这项改革会取得成功还是遭受失败。
这并不意味着要去斤斤计较、压缩开支、裁减人员。相反，还有可能要增招员工、追加投入。但是只有根据企业收入增加、成本降低的情况，你才能说明变革努力的正确性，才能判断任何新投资的战略价值，有力地阐明这项活动的实际相关性，特别是在投资回报需要经过长期才能体现的情况下。
■在先导小组中明确提出实际相关性问题。在实验小组内部经常需要一定的时间和空间就相关性达成一致的意见。这要求小组成员间要具备强烈的信任感。先导小组很多人对组织中其他部门的成员也要负责，他们发现很难处理原来的忠诚与变革所赋予的新使命之间的矛盾。所以刚开始时他们对“相关性究竟体现在哪里”的真实看法，可能不会马上流露出来。过了一些时候，他们的焦虑可能会显现出来，或者丧失热情。在这种情况下，很多领导者采取规劝、哄骗、贿赂、甚至是威胁的手段强迫人们接受变革，而这样的做法只能加深人们的抵制心理，对解决这个挑战的根本性限制因素不起作用。
如果你对这项变革抱支持态度，而组里其他成员的目标和你的目标不一致，首先要尽力去了解别人的目标是怎样确立的。问一下，他们关注这一问题出于什么动机？站在他们的角度上来看他们的目标和组织中其他成员有什么相关性。然后，如果你想宣传自己的观点，那么就从自己的角度出发，说明他们的目标为什么不恰当。你不可能用命令来说服他们，但是你可以把自己的推理讲得清晰、透彻些。如果你掌握管理权，上面这一点尤其重要，因为人们想知道他们的举动对于上级具有怎样的意义。他们的薪酬、在组织中的前途以及个人的感情，在某种程度上，都依托于他们的一线领导者及其上司的持续支持和关照。
■让先导小组成员了解更多的信息。高级管理人员和一线领导者有时会错误地分析这个挑战。看起来好像是小组成员缺乏动力，但实际上，小组成员可能动力十足，一方面是受个人目标的鼓舞，另一方面来自于对组织前途的憧憬。但是他们可能没有看清这种变革和这些目标是如何互相联系的。如果你是一位管理者，就有责任为人们提供其所需的关于组织的优先业务的信息，帮助他们看清其中的联系。
通常，这意味着要帮助人们更好地了解他们的业务、价值的源泉以及推行的变革将会如何改进业务成果。一些大型公司，例如壳牌石油，已经在全公司范围内实行了这样的“业务模式”：为整个公司制定雄心勃勃的财务业绩目标（如投资年回报率要达到12%，市场年增长率要达到12%）。公司内每个团队独自寻找途径实现目标，经常是各自推出创意以确保任务完成。这种方法可以让员工自己制定标准来衡量所作努力的相关性、判断成功和失败、预测变革潜在的风险和回报。
关于壳牌石油公司的案例，见第231页；关于公开账簿管理的内容，见第208页。
■把培训与业务成果紧密相连。很多培训项目都是在远离任何实际工作场景或业务环境下进行的。即使人们喜欢这种方式或者发现这种方式非常有趣，他们仍然不得不绞尽脑汁、力图将它与迫切的实际业务需求联系起来。他们头几天可能会很有动力，但坚持不了多长时间，无法培养新的能力或取得长足的进步。
“演练场”为此提供了很有价值的途径，参见第104页。
■公开探寻认为变革者“着魔”的观点。有时候，人们会为突击小组的工作或变革行动辩护，只是因为他们喜欢。他们投入越来越多的时间，维持变革行动，但授权却越来越脆弱。同时，用于执行较为常规的任务的时间和精力也被渐渐转移。你可以通过为先导小组提供共同愿景练习，把这两种工作结合到一起。你想在学习和变革中作出哪些投入，希望得到哪些回报？你希望回报怎样产生？你如何调整变革行动，以实现业务目标？
■定期反复思考相关性。通常情况下，变革的最初目的都是针对问题而来的：“我们想确保工作顺利完成，不要赶在最后几分钟救火似的费尽九牛二虎之力草草完成。”或者，“我们想解决内部目标不一致的问题。”渐渐的，小组就会转向更长远的或更注重愿景的热望。这时候，就需要定期地回过头来检查，以确认这些热望的业务依据仍然明确无误。
二、伟世通公司的变革案例
罗伯特·沃马克（伟世通自动系统运营公司执行副总裁）
作为福特汽车公司的一个企业，伟世通联合了7个配件部门成立了一个新的全球性企业。本文作者罗伯特·沃马克（Robert Womac）为我们讲述了高层管理人员和一线领导者的看法——如何找出变革的业务依据？
1989年拉塞尔·阿科夫给福特的一群高级经理所作的演示，使我们对学习产生了兴趣。当时没有人会否认这样的事实：是日本人在逼着我们提高生产效率，特别是在汽车工业方面。阿科夫指出，日本人实际上是虚心地向我们学习，认真研究了我们的制造方法，并作出相应改进。我当时是福特电子燃料处理部（EFHD）的总经理。部门的制造经理罗杰·萨朗特和我讨论了这个问题，并一起研读了最近出版的《第五项修炼》。我们都认识到我们应该学会更快地学习，从而提高我们的竞争力。
于是我们派运营委员会去参加关于组织学习的各类研习。接下来我们连续8周，每周花两个小时进行深度汇谈，讨论下一步怎么做。我们重点讨论有问题的领域，如在新产品发布和推广上所遇到的困难。我们挑选了一些多多少少都有过产品发布推广经验的项目经理，成立了一个小组，讨论“哪些地方对了，哪些地方错了，哪些地方可改进”。之后，我们又组建了一系列跨部门的小组，经理、按小时付费的熟练交易员、操作工等，讨论影响EFHD产品投放的5个主要问题。我们尽量借鉴“无差别”（no-stripes）会议的组织形式，使小时工和总经理有均等的发言机会。我们彼此间建立了很好的信任感，有人承认自己犯错误时，其他人不会再恶语相讥。虽然中间有很多周折，但我们最后确实取得了很大的进步。
效果几乎是立竿见影的，我们在新的产品发布会取得了积极的效果：麻烦少了，成本降低了，混乱少了，质量高了。到1992年，这种做法已经得到很多人的信服。在这个基础之上我们还开始了一些小规模的变革活动。我们运营委员会的每一个成员都组织了一项具体的学习活动，如提高某种产品的耐用性。有一项活动是为了改善与供应商的关系，这方面有很多工作要做。我们过去总是对供应商说：“我们并不是要压低你的利润，我们想作为合作伙伴共同努力削减成本，这样才能保证我们双方都能成功。”但是事实上，我们在和供应商讨价还价时，总是不考虑成本。现在，我们有史以来第一次和供应商建立了合作小组。这一变化对整个部门的成本和质量都产生了积极的影响。事实上，每次我们制定一个学习项目，最终都会取得根本性的成就。
1997年，我成为福特新的配件企业伟世通的执行副总裁。伟世通合并了7个部门：汽车底盘系统、气温控制系统、动力系统控制（老的电子燃料处理部与用于燃料处理系统的电子产品与传感器）、玻璃系统、内饰（座椅、仪表盘、车门装饰）、外饰（灯光、保险杠、雨刮器）、电子设备（音响、多媒体、防盗系统、安全系统）。我们面临的最大挑战就是如何发展我们的非福特业务，现在这部分业务占我们收入的9%～10%，我们的目标是20%。另外，我们还必须学会按照顾客的需求调整我们的办事方式。我们的一些部门在与非福特顾客打交道上拥有更多的经验，值得其他部门学习。学会相互学习至关重要。
电子燃料处理部有5000名员工。伟世通有8.2万名员工，分布在21个国家。在7位部门总经理中，有两三位坚信拿出时间开展组织学习非常值得；有两位表示感兴趣，但还在寻找证据说明组织学习对企业利润的积极影响；还有两位好像还无动于衷。
我并没有直接推动这项活动。我只是告诉他们去试一下，要针对手头最关键的问题成立一个小组。我让他们设计项目，提醒他们赋予每个人处理问题所需的权力和责任，并确保他们有时间完成任务并对结果进行评估。在两三月之内，他们也许看不到有什么大幅度的提高，但应该看到一些基本的收益；否则，人们感到在浪费时间，原地踏步。培训本身并没有什么益处。成功在于尽快地运用培训中所学到的东西，而不至于忘掉实践。
我的工作包括建立系统，以便这些总经理能采纳变革动议。伟世通的生存和成功面临严峻的考验。在竞争不断升级的今天，我们要想成功，就必须不断发展，在竞争中领先，甚至是赶超。我个人坚信，要实现这一目标的唯一可行的方法，就是学得更快，学得更好。
三、“我们这样做究竟是为了什么？”——关于转化工作焦点规划的一些问题
里克·罗斯，夏洛特·罗伯茨，彼得·圣吉
目标：
阐述变革的原因。
综述：
供先导小组讨论的一系列问题。
时限：
几个小时。要有足够时间保证人们探讨问题答案背后的推理过程，特别是在看法出现分歧的时候。
（1）为什么急需变革？是由于外力驱使，还是由危机引发，或是出于共同创造新事物的集体愿望？这项变革为什么很重要？
（2）谁渴望变革？谁（组里或组外）把变革放在了优先地位？变革是否有确切的发起人？我们了解他们的要求以及他们所感受的压力吗？他们为什么会提出这些要求？
（3）我们想达到什么效果？具体地说，我们寻求的变革究竟是什么？如果变革真的发生了，它会给我们带来什么？我们的变革活动如何使顾客受益？
（4）我们将如何进行变革？我们需要培养哪些新型能力？如何培养？我们目前的工作和方法哪些方面会受到变革的影响？我们希望面临什么样的挑战？我们能作什么样的准备？
（5）谁将参与？变革是否意味着先导小组的每一位成员都参加新活动？其他人员（小组内或小组外）应该被包括进来吗？
（6）我们从哪里得到支持？在整个组织内，我们小组和小组发起人的信誉怎样？这种信誉对我们有所帮助还是有所阻碍？
（7）我个人应该做些什么？变革什么时候开始？我需要采取哪些措施，在哪一领域进行？我希望学到什么？我希望获得哪些技巧和能力？我首先想做什么？
四、低干涉和长视角——一位网络领导者看支持变革的业务缘由
维克·里欧
维克·里欧（Vic Leo）是福特公司行政发展中心的经理。他卓有成效地在一个公司里开展了学习活动，而且延续的时间也比较长，成绩非常突出。作为网络领导者，他一直在福特公司的幕后工作，组织人们参与学习，并帮助大家认识到学习和业务需求的相关性。维克在这里提出的问题可以帮助你建立自己的变革依据。
在过去10年的大部分时间里，我一直参与一个由内部关系网络领导者和一线领导者组成的非正式团体的活动，在福特汽车公司内部倡导“学习实践”，把它视为与业务相关的改进活动的关键组成部分。我们虽然没有正式的组织，但我们定期会晤商谈，渐渐建立起一套经验共享体系，对工作中长期困扰我们的个别和共同面对的问题进行了总结。这些问题并没有简单的答案。
我们把这项动议称做什么？
我们必须面对这个现实：“学习型组织”这个词语代表了一种时尚。可是你为什么要把自己在公司里的信誉贴上一个特定的标签呢？这样做只会使自己变成大家抵制的目标。
可是，从另一方面讲，如果你不为自己的努力贴上标签，别人就会给你起个名字。别人会把你和“彼得·圣吉那一套”或“史蒂文·考威那一套”联系起来。彼得和史蒂文都提出了很有价值的观点，但是要准备变革，我们必须将多种方法综合起来加以利用，而不是仅仅依赖于某一位权威的“灵丹妙药”。
因此，在福特公司，我们决定公开讨论“学习过程”的必要性。也许有些人对此并不感兴趣，他们可能会把注意力放在谈论“变革”上。但有几个关键人物表现出浓厚的兴趣，他们正确地把握了“学习”角度，比如培养系统思考能力。甚至还有一个人力资源信息技术项目想把“学习网络”包括进去。正是我们使用了这一标签，他们找到了我们。
我们应该对短期业务成果投以多大关注？
我们的目标是使学习行动能够持续进行：帮助一线领导者对公司产生真正的影响。我们进行了精心的设计安排，使参与者在每项行动中都能够互相学习。我们还明确表示要建立一套关于福特的变革理论体系。
这些听起来好像不切实际，但我们在构思时确实非常谨慎。我们从不异想天开地认为：“我们的工作将会给整个福特汽车公司带来惊天动地的变化。”相反，我们开发的都是一些范围较集中的地方性项目，希望立即取得业务成果。我们的合作对象是一些一线经理，他们对预算有一定控制权，所负责的项目有明确的计划，并有提高余地，可以是整个工厂，也可以是新车推广活动。我们让他们评估我们对他们的潜在帮助作用，然后等他们来启动项目。他们担任主要领导的角色，我们只是做一些辅助、研究探讨和记录工作。
这就是说，我们没有贸然涉足生态环境、股东关系，或新的管理结构等可能会很有趣的领域。虽然从理论上讲，那些领域可能会很有价值，但在实践中，我们却感到有些忧虑。“公司在社会上的主要目的是什么？”这类问题会立刻让人们敬而远之。那种哲学式的抽象理论，甚至会引发更多的挖苦和抵制。因此，我们把工作重点放在材料投放稳定性、生产能力、新市场战略以及福特生产系统（FPS）等具体问题上。
然而，我们过窄的专注最后可能会是个致命的缺陷。没有哪个项目是孤立的，像我们这种方法显示的那样。例如，福特公司的订货或付账系统中出现的不一致，将会对伟世通这样一个新的配件公司产生巨大的影响。所以，对福特和伟世通来说，共同提高在战略上具有重大的意义，但是由于我们的项目关注范围的狭隘性，要建立必要的联系可能会十分困难。
我们认为变革学习应该增长多快？
不久前，一位副总裁问我，为什么我们关于学习的项目只有十来个。“福特有180个分厂，你的工作起不到什么作用。你可能还见不到什么大规模的实质性变化就已经死了。”接着他重重地拍了下桌子：“为什么不多开展一些项目，轰轰烈烈地搞起来！”他建议道：“我们把项目扩展到全公司！”
我称之为“轰轰烈烈变革论”。它遵循曾经在福特盛行多年的“货运火车”管理模式：重新设计、重新构造、业务知识教育运动。这种模式的普及也许是得益于我们显赫的历史，毕竟，是由亨利·福特开创了汽车行业的大规模生产。此外，这一模式还为像我这样的网络领导者带来了明显的好处：更大的预算和更多的可见性。
但是到目前为止，我一直都在犹豫。“我们了解的还不够多，还无法推广。”我告诉那位总裁，“情况各不相同。”显然，有些关于系统思考或建立学习实验室的观点可以轻松地应用于各地的工厂，从新泽西州的爱迪生到巴西的圣保罗再到德国。但是我们还不知道哪些方法可以在全球范围使用，或杠杆效果最好。
所以我们采取了低干预、顺其自然的方法，谨慎地从长计议。我们担心迅速的扩展将使我们力不从心，没有足够的能力提供高质量的帮助。此外，和一个团队进行深度合作会给人真实可信的感觉，而管理180个团队的变革，就不会有这种感觉。细致入微和真实性对学习型组织的工作尤其重要，这要求领导者能够在内部实现新的行为方式和人际关系。
1992年我们仅仅启动了两个项目：林肯大陆项目以及密歇根伍德黑文一个冲压厂的项目。到现在为止，正在进行的项目有十几个，还有很多正在酝酿之中。伟世通的学习行动最终将涉及世界范围内8.2万名员工和70家企业。这样的增长曲线是否令人欣慰？太快了，还是太慢了？我们会随着经验的不断增长，继续反复思考这个问题。
谁有这种倾向？
因为我们总等一线领导者给我们打电话，所以就能学会找出那些倾向于接受新学习方法的人。这就是说，根据人们心中的优先排序来组织学习活动。我们不会说：“D/EW98（一个目前的豪华车项目）应该参与学习实践，以便对社会或公司作出贡献。”我们为D/EW98的经理们扩展目标提供了更为方便有效的方法，他们之所以倾向于学习，是因为他们看到了潜力。
这个由具备某种倾向的人所构成的网络，无论是规模还是多样性都在不断增长。其中既有一线领导者、网络领导者，也有几位高层管理人员。随着人数的增多，我们也在用更多的形式把他们联系在一起。一些加入网络的人还举办了“开放空间”会议，探讨潜在可能，但没有什么严格的会议议程。在此期间，我们又可以发现以前可能忽略掉的有学习倾向的人。在其中一次开放空间会议上，一位负责新车发布活动的经理说：“我们为什么不在项目开始第一天就开发学习意向呢？”以前从来没有人提出过，福特多数的学习活动都是在项目中途开始的。这个人偶然的一次发言就可能引发一个成效显著的动议。
关于“开放空间”的更多信息，参见第469页。
需要什么资源来确保首次实验成功？
总的说来，如果人们富有创造力而且有学习倾向，那么好的主意和方法就会随之而来。但是，需要对资源有一定的把握和安排。寻找这些资源的任务至关重要，其艰难程度超乎想象，更是让局外人茫然。必需的资源基本上可以分为3种：
■安排资源：引荐、邀请某人参加某次关键会议或重要人物之间的非正式的谈话，都可能在一定程度上推动项目的发展。“你知道吗，某某人也希望看到这个项目的推出。”这么一句简单的话很可能就是一个强有力的推荐提议，特别是在小规模的尝试阶段。
■财务资源：最近，我从一家工厂收到了一封电子邮件：“我们打算本周六举办一个精益生产游戏作坊会。你们能给我们提供一点资助吗？”那位一线领导者对我了解不多，只知道我是个富有同情心的人，另外他也不知道该向哪个部门求助。有时候，我会从其他来源（如我的旅行预算）中，挤出几百美元来持续这种对话。但是我也告诉那位一线领导者：他自己也有责任来找到他所需要的资金。
我们总是为变革行动提供一点微不足道的基本资金，部分原因是因为这些活动能产生可见的收入。我的老板没有给过我足够的预算资金，他会对我说：“维克，试试看你筹集资金困难到什么程度。”我想我进展得还不错，让很多人感到吃惊。用这种“小额资金模式”可能是持续变革阶段的糟糕方式，但对启动阶段它确实管用。
■认可资源：设想你是一位一线领导者，积极参与一项学习行动，这样过了两年，你的老板对你说：“这对你下次晋升没有任何意义。”即使并没有因此导致降级，你也可能转而认为这些学习努力威胁到你目前的工作，还不如把时间投到其他事务中。如果以学习为导向的工作不能带来提拔晋升，非正式网络将无法持续很长时间。所以，一个强有力的网络领导者应该极力倡导，使学习行动得到认可，使参与者在业绩评估或其他评审中受到赞誉。
当然，在你需要这些资源的时候再去开发它们，那就太晚了，所以非常有必要提前识别并培养这些资源。这样，需要的时候就知道怎么去找了。
实验项目会花多长时间？
大多数项目都有一个结束日期，如“第一工作”（新车的发布时间）或一个研究项目事先定好的结束日期。但是大多数福特项目持续的时间都超过一年，有的甚至是几年。如果你是一个网络领导者，就必须训练自己不要轻易放弃一个团队。千万不要让他们加入进来后，只待上3天，为新思想和方法激动振奋一番……然后把他们放弃。这项工作是非常需要个人投入的，我们和项目团队同舟共济，既提供培训，也提供个人指导，一直到项目结束。
什么时候和高层领导者讨论变革行动？
越早越好。实验项目并不需要公司的全面支持，那样只会让它变成另外一个“货运火车”。但是它需要与直接的领导部门联系。如果他们认为你的新方法与企业成果缺乏联系，你们之间就会产生猜疑。等到这种猜疑明显表现出来时，那可能就太晚了。
一些一线领导者担心高层领导者会中断他们的实验。但是没有哪个具有中上水平的领导者会擅自中断一项实验。他们知道如何对探索抱宽容的态度，至少在一定限度内。当然，你可能受到比较严格的管理。最有效的策略就是引起大家对你工作的好奇心，不仅包括你的老板，还包括高层领导者。
我是这样做的：与高层领导者建立一定关系，通过这种关系，我可以自然随意地（经常持续地）让他们意识到我们项目的进展。如果学习活动遇到麻烦，这种关系就能发挥至关重要的作用。在一家工厂里，经理在一项学习活动中投入了很多努力……后来他得到了提升。但他的继任者却说：“那些活动都是上一任经理安排的。我不打算再投入任何时间和资源。”结果，那个工厂已经取得的进展就会有后退的危险。
从某个方面上讲，这种做法有些专横，令人无法容忍。新的工厂经理没有权力说：“这些焊接机器是上届经理任职期间买的，所以我不打算再投资对它们进行维护。”但是经理们经常随意漠视过去在人力因素上的投入，尽管这种漠视会造成巨大的成本浪费。这时需要使用娴熟的处理技巧，向上一级领导者解释这种情形：“这事由你来决定，但是你应该意识到，投入正在遭受损失。”有时候，网络领导者有责任向高层领导者说明情况，最好是在新的工厂经理选定之前。
人力资源部该怎么做？
在福特，很多由人力资源部组织的变革行动都不受重视。他们肩负组织发展的重任，但被认为忽视解决紧迫的业务问题。“不要把学习行动交给人力资源部管，”人们会说，“他们会毁掉它的。”
但是，我不想把人力资源部排除在学习行动之外。人力资源部投入的能力不可忽视，他们有能够提供辅导和培训的人员。更重要的是，出于系统性的考虑，“学习型组织”的行动需要与人力资源、质量管理、流程领导力和财务等部门等建立更好的战略联盟。如果这些部门都能投入一定的期望、资金和时间，那么就会产生联盟精神，促成深层变革。
我特别希望看到那些对学习投以热情的人在公司里更容易得到提拔。福特的全体员工，在本职工作之外，都承担了学习行动中的任务。但他们很少因此得到奖励或认可。在情况不妙时，我担心如果“组织学习伙伴”的专业工作不被合法化，促进学习和变革的工作就无法继续。
《轿车》
（Car）
（玛丽·沃尔顿著，New York：W.W.Norton，1997）
这本书准确而又风趣地描述了新产品创造过程中的痛苦和欢乐。书中所讲的新产品就是福特推出的“金牛”1996。《轿车》向我们展示了这一项目中的关键人物是如何处理个人困境的。本书还讲述了公司及其员工在管理模式转变过程中产生的冲突，并在冲突中成长变化的故事。“金牛”的项目经理迪克·兰格拉夫在本书结尾提出了一个意味深长的问题：“这些年来我们到底哪件事没有做对？”
在迪克和他的团队着手开发新金牛时，所有的管理控制模式都在变化，由接受指挥控制的心态向扩大团队自主权的文化转变。由此引发的价值和选择冲突可以从迪克对他的孩子的告诫中看出：“在大公司里，你需要依赖他人来完成他们的工作，往好里说令人沮丧，往坏里说，这简直就是败因。”作者在这个关于新轿车诞生的故事里还讲述了公司文化变革早期的故事，及这一变革给团队成员和他们接触的人所带来的影响。这是一个非常有震撼力的故事，适合我们所有的人阅读。
——弗雷德·赛门
五、松果策略——如何通过实验和行动阐明变革缘由
温斯顿·莱德特
温斯顿·莱德特（Winston Ledet）以前就职于杜邦公司，现在是独立顾问，帮助各类组织开展“制造游戏”（Manufacturing Game）活动，这是一种有助于理解运营手段的系统导向工具。
20世纪80年代后期，杜邦公司一个由维护工程师和操作员组成的小型先导小组，开发了一个违反直觉但对维护化工厂非常有效的策略。我们把设备维护得很好，所以几乎不需要什么替换配件或修理。
当这个策略在节约成本上获得收效时，我们举办了一个晚会，并做了一个叫“天体”的游戏表示庆祝。我们确信，杜邦公司其他员工将会迅速利用我们发现的方法。但是他们并没有，甚至在我把方法编成一本小册子后，也没有这么做。
所以，我们在几家化工厂招募支持者，把我们的维护方法传授给他们的团队。于是，我们有了8个行动，而不仅仅只是1个。但是两年后，我们8个团队的高层支持者都转向别的工作了，也没有把新方法传授给接替他们工作的人。于是这些行动就销声匿迹了。
到了1990年，我们的先导小组不再庆祝自己的成就了。一天晚上，我们怀着吊慰的心情聚在休斯敦一家旅馆里。具有讽刺意味的是，那是一次全国性的维护会议，主要是为了购买更好的替换配件。我们过去是一度不屑一顾的，因为我们当时推出的维护方法几乎不需要什么替换配件。第二天，我透过旅馆的窗户往外眺望，看见草地上四处散落着松果。我意识到，大自然并不是把它所有的资源都放到一两颗种子里，并期盼它们都能顺利生根发芽，而是撒下无数的种子，就像这些松果一样，让它们散落在尽可能宽广的区域。它们中大多数可能都会死掉，但总会有足够的种子存活下来，长成一片森林。
基于同一道理，我们决定只集中于小项目，并选择了泵。它们数量很多，而且容易损坏，成本投入高，因为大多数人都严重地低估了泵所引起的问题。1991年，我们开始建立小型的、跨部门的团队（成员来自运营、维护、工程和采购等部门），提高十大问题泵的维护质量。在6个月中，我们共有13支团队在工作，工作地点尽可能广地铺开。最后这些项目中有很多没有成功，冷漠无情的工厂经理停掉了一些项目，其他情况则是因为人们丧失了兴趣。但是仍然有足够多的项目得以延续，使工厂维护系统在整体业绩上有了令人瞩目的提高。
有那么多泵需要维修，我们就有了新的学习机会。例如，有一个一直持续运转的泵，在17年里从没有出现过问题。我们由此意识到，通过让泵连续运转，可以把它们的寿命增加数年。我们原来从没有意识到这一点，部分原因是我们的注意力总是集中在解决问题上，而没有留心工厂中运转良好的部分。
我们在维护泵上的成功得到人们的承认，于是我们变得更大胆了。我们在找出充足理由的基础上，提出进行普遍排除故障的设想，不仅针对泵，也不仅限于维护部门。我们在计算机模拟的基础之上开发了一种棋盘游戏，叫做“制造游戏”，而不是单纯的“维护”游戏——一个代表我在杜邦公司职业生涯将要结束的决定。有人告诉我，我们的一位支持者——一位主管工程的副总裁，没有权力在制造上作变革的决定，而只在维护上有决定权。我发现自己对松果策略的一个方面失去了耐心：保持低调、不张扬的必要性。这是松果策略的问题，需要坚强的毅力才能继续下去。但我仍然认为松果策略是成功的关键因素。在组织变革中，就像在大自然中，新的发展在最初的时候总是悄悄地扩散，这样它们就可以借助相互的失败和成功经验得以成长。
挑选有希望的“松果”
詹妮弗·凯梅尼，迈克尔·古德曼
参加学习实践行动的人经常问我们：“我们应该怎样选择切入问题？注意力应该投到哪里去？”简而言之，从那些能够在最短时间内获得最大效果的地方开始。对于很多刚起步的团队来说，用抽象的语言高谈阔论相对很容易：“我们在为长远目标培养个人能力，所以我们不必担心项目能否在短期内取得效果。”结果，学习实践的显著效果难以得到证实。如果没有明显的证据说服别人，你就需要花费更多的时间来证明你当初“鼓吹”的效果，甚至还要花更多的时间来证实你的可信度，去谈论新观点背后的理论依据，解释你所采用的新方法的细节，等等。最后，这还将破坏热情支持者和那些只关注结果的人（先导小组内或更大范围内）之间的关系。这样，你的新方法还没有得到证明，就会被组织抛弃。
怎样避免这一陷阱呢？首先要致力于行动，把它当做学习项目的一部分。要谦虚、循序渐进。从需要较少行动，但可以产生重大影响的项目着手。经过这些年，我们总结了几条标准，用来判断项目是否有希望，是否会带来突破：
■具有紧迫感。负责紧急项目的中小型团队是比较理想的环境。他们通常比较开放，乐意接受一两个具有学习技能的人员加入，因为学习活动的成本与整个产出相比是非常小的。
■已经具备项目所需的业务技能。如果最初几次学习活动表明它们的成功机会渺茫，你就有可能不愿意参加学习活动。例如，很多公司没有将流程和系统的重建作为核心能力。团队成员也就无法开展这项必要的工作，世界上所有的学习技巧也无法对这个重建项目起到帮助作用。
■权威和自治。团队成员必须有能力实施自己的决定。他们需要足够的回旋余地来处理事务，而不必经过5层领导的审批核准才能行动。换一句话说，把你的努力投入真正有机会开拓的地方。
■项目在整个组织中很显眼或具有杠杆效用。我们曾参加过一个项目，这个项目涉及公司的两个分部，他们在工作重点上无法达成一致。相互间的别扭公司里每个人都知道，而且已经持续多年。在我们参与进来之后，他们经过很短一段时间，对学习实践和系统思考有所接触后，便出现了突破性的进展。消息迅速传遍了公司：“托勒多和芝加哥两个人终于就工作重点进行了愉快的商谈！”组织会迅速地认可并宣传这些成绩，即使他们对你所谈论的“揭示心智模式”的抽象价值不感兴趣。
六、了解自己的价值——壳牌公司通往实际相关性之路
琳达·皮尔斯
从某种程度上讲，本文是作者琳达·皮尔斯（Linda Pierce）的个人故事。作为壳牌石油领导委员会的顾问，她描述了在指导和帮助壳牌公司启动“转型”时，自己处理模棱两可和勇气问题的感受。文章还展示了壳牌公司从上到下的经理们，如何为变革建立依据：不仅单靠头脑、心灵或双手，而是依靠三者的结合。
在我看来，壳牌石油公司转型的商业效益是不可否认的。但它最大的好处是给在壳牌石油工作的人提供了一个成为完整的人的机会。心理学家会说，我们中越来越多的人在“自我整合”，把对转型起到指导作用的态度和价值观与个人内心深处所持的态度和价值观结合起来。如果我们不真诚、说话不是发自内心、言不由衷，那么组织里的人就会看穿我们。在壳牌公司，参与组织转型的人并不是马上就能达到这个水平。我们中的大多数人似乎都是经过一个持续的3个阶段的学习循环才达到这一水平的。
第一阶段：理性理解
当壳牌经理们在20世纪90年代初第一次认识到组织变革的必要性时，我们像处理其他智力投入一样来着手这个问题。我们先研究，然后请顾问给我们作讲座，接着读书、制订计划和概念性的框架。我们认为，“变革”是一个前后连贯的过程，作为理性的人，我们能理解和管理变革。我们比较了史蒂文·考威、彼得·圣吉、诺埃尔·蒂奇及其他人的理论。壳牌员工中很多人擅长这样的智力游戏，我们乐在其中。培训课程中请外面演讲家作讲座，我们常常把演讲之后全部的提问时间都用于质疑，寻找漏洞，并试图证明我们自己的理论更好。一旦发现演讲中的漏洞，我们就辞退演讲者，因为他在“浪费我们的时间”。
而结果却进展缓慢。我们决定采纳新的概念，但这并不意味着我们内部已经一致采用新的方法开展业务。除非我们能够在人和理念之间产生感情投入，否则组织似乎永远不会改变。
第二阶段：情感投入
在1993年壳牌公司转型变革的初期阶段，我认识到自己与这场变革的感情联系。我被指派到一个计划团队，帮助新的首席执行官菲尔·卡洛尔研究公司的变革方案。最后的陈述演示后，团队解散了，但我因为对菲尔的努力方向非常感兴趣，所以还继续非正式地给他提供帮助。一天，我忍不住对他说：“菲尔，支持你进行变革工作，这本身已经相当于一份全职的工作，而我现在有了不同的工作。”
他向后靠在椅背上，说：“那么，你希望怎么做呢？”
以前，我曾经为支持一位领导者全力投入，但他后来却没有任何解释就放弃了努力，让我觉得像是自己的人格受到了侮辱。我暗暗发誓再也不去帮助任何领导者进行变革，除非我能从内心深处确信这个领导者能够全力以赴。
我接下来所说的话不同于我以前在壳牌公司所说的任何话：“菲尔，我灵魂中的激情驱动我支持这场变革。”
就这样我开始了目前这个工作，领导委员会的咨询顾问。在壳牌公司从一开始起就倾注情感，这对于我来说，还是第一次。作为一个在高科技文化环境中工作的女性，我曾经习惯于避免情绪化，因为我不想被划为“软弱”或“疯疯癫癫”之类的人。事实上，对于任何一个在壳牌工作的人来说，谈论激情和承诺都会让人感到不体面。情感投入对壳牌公司内很多假设论断提出了质疑。
例如，我很久以前在内心认识到这点：表现出胜任能力是非常重要的。我很自然地认为，一次不胜任的表现就会葬送我在壳牌公司的前程，而在竞争如此激烈的环境下，如果我失去这个位置，立刻就会有人顶替我。所以在每次讨论中，我都会尽力证明我的胜任能力，通过与他人的比较对自己进行评价。
这种考虑事情的方式可能会很不健康。例如，它意味着我要不断地寻求更难、更复杂的任务；而且我还曾认为，要想有好的表现，工作必须有难度，难到其他人都不能干。我相信这就是为什么“非我发明症”（not-invented-here syndrome）在我们的组织里如此普遍的原因。没有人借用别人的观点，因为那样会证明他的能力低。
在这次转型变革之前，我还无法意识到自己的这种思考方式。如果当时意识到了，我可能会考虑再三，才会和别人说起。但现在意识到，要有效率并不一定非得表现出强硬不可，于是我感到非常放松。放弃“强硬”也并非易事。例如，我必须学会说：“我还在考虑这个问题，请原谅我有些地方可能表达不清。”其实，这本身就是提高勇气的一步。在过去，如果没有完全准备好，我根本不会谈及任何事。
除非有足够数量的人建立这种感情联系，否则我认为这种转化工作不会持久。但是，我们中的大多数，至少在壳牌是这样，从来不花时间来了解自己。这种感情释放使人感觉非常轻松，就像经历了多年疼痛之后终于得到一剂止痛药。但是不管这种感觉多么美好，人们还必须超越这一阶段。
第三阶段：持续行动
在壳牌公司，我们过去一度认为，我们的工作就是排除不确定性。我们只有在知道绝对正确的道路之后才会行动。现在我们意识到，我们的工作是：在最正确道路不可知的不确定系统中，作出重大的业务决策。
实际上，我们需要以学习者的眼光来采取措施。我们需要把内心涌现的激情和我们的价值定位结合起来。这些与壳牌的局势非常相关，因为我们几年前在全公司范围内推行了一种“业务模式”，是一套由规范和指导方针组成的高度智力化的处方体系，目的在于增长业务、提高生产率。从某些方面来说，它就像是“公开账簿管理”模式：让组织中每一个人都能了解我们工作中的财务状况。
这种业务模式充满智力因素，前后连贯，而且是我们原来的企业文化所不具备的，这种模式如此有吸引力，以至我甚至有全盘接受的冲动。我们只有全面透彻地、像一个财政专家那样地理解它，才能有资格作任何修改和调整。但我深知，我们无法使用这一思想原理，除非我们能够和它建立情感联系，就像我们对个人财务管理投入的那种感情一样——自由感和责任感。如果我们试图用这种模式来经营自己的企业，知道自己将要犯错误、同时愿意作出相应调整，那么我们就会培养出一种更为敏锐的理解力，并得到更好的结果，比我们单纯在思想层面上保持这一模式所得到的要强得多。要和一种理论建立联系，我必须能够调整它、改造它，把它变成我自己的，同时我会保持支持这一模式的业务原则的整体性。
整合在一起
循环永不停止。如果我们确实想把一个深刻的组织变革继续下去，我们不能简单地采取一些互不相干的行动，这些行动必须与新理论的发展相结合。从知识学习到情感学习到付诸行动，反复循环，这就是我之所以把这个活动链看成是一个永无休止的过程的原因。
在一段持续的行动之后，重回到思想知识的舞台，我的心态会有很大不同。我不再命令：“给我展示一下相关性。”因为那是我的责任。如果我对某个人处理工作的方法和理论感兴趣，我会去试验一下，首先通过思考总结自己的看法，接下来参考这些方法理论，进行设计实施活动。我每个工作日都会在这个三角链的某个阶段进行工作。我的大多数同事也是这样。但我们并不是循规蹈矩、按部就班地沿着这个循环前进。我们中一些人正试图从思想上理解变革，另一些人则在感情上有所投入，而还有一些人已实际行动起来。我在壳牌为公司领导者提供咨询时，首要的事情是帮助他们避免陷于这3个点中的任何一个。我们永远不会达到完全理解，所以这个循环也永无休止。
有时你只要通过和人们谈话就能断定他们是否在这3个阶段花过时间。大约一年前，在一次退休招待会上，我遇到了一个我刚进壳牌公司时认识的人，那人当时在信息技术部门供职。招待会上，一些人显然很沮丧忧郁。他们没有接受转型变革，一副困惑的样子：“这个变革什么时候结束？”然而在房间的另一处，人们脸上洋溢着喜悦之情，笑声飞扬，手臂挥舞。
我的朋友吉恩就在这个热闹的人群中。“琳达，”他说，“我玩得很高兴。”他说他很惊讶，其实自己从来不愿随意打发生活，勉强维生。现在他感觉他真成为自己工作的一部分了。
“吉恩，”我问，“假设有人进来说，‘转型变革听起来像个好主意，但是不起作用。我们不得不回头。’那你会怎么想呢？”
“你知道，”他说，“我是不可能回头的。我获得的乐趣太多了。”但是他接下来看着我说：“而且，我现在发现了自己的价值。”他的意思并不仅仅是说他知道自己有市场价值，他还想表明的是：转型变革为他展示了他的能力将能到达的高度。现在，他比以往更加理解自己生命的价值，以及他能为公司做些什么。他思想上受到了激发，投入了情感，并精力充沛地工作着。
更多关于壳牌石油公司转型变革的故事，参见第131、231和第295页。另见第239页“面对‘混乱’环境时领导者的个人检查清单”。
七、公开账簿管理
汤姆·埃伦菲尔德
本文作者，作家汤姆·埃伦菲尔德（Tom Ehrenfeld）曾就职于《公司》（Inc.）杂志，非常熟悉从小企业一直波及大型组织的公开账簿管理改革。这项管理创新的核心原则就是相关性：以创新和激进的方式公开财务信息，使每个人都能认识到自己（和他人）工作的重要性。
如果学习财务像学外语一样，那么公开账簿管理就像进入说这个语言的国家一样。公开账簿管理从培训财务知识开始，每个员工都要参加。这一般会以“了不起的商业游戏”（如首创者杰克·斯达克所称）的形式进行，揭开“数字”的神秘面纱，并把它们转化成相互理解的工具。每个团队都记录（并自己解释）能够反应他们团队赢利方式的数字。比较各个部门的成本和其他数字可以帮助不同利益部门制定共同的决定。
参见第553页“绩效显示盘”及第518页“评估与测量”的挑战。
在公开账簿管理系统中，人们是自己行动的所有者，得到的薪酬是根据自己作出的行动而定的。这不是通过利润分红或奖金运作的，而是通过人们投入的真实行动完成的。这和你给新企业的合伙人所分发的“血汗股本”属于同一类。
但是，随着员工运作商业“游戏”的技巧越来越熟练，他们会改变游戏：把期望值设得更高。刚开始时，他们可能只把指标数字订在小组范围的；取得成功后，他们会去考虑整个部门或整个公司的收益，最终考虑组织照顾员工和社区利益的能力，就像他们在对整体负责。人们开始关注公司所花的每一笔钱，如医疗保健和公司税金。最终，很多雇员脱离原来公司，开始办自己的公司。这一系列新的公司现在相互联系，构成网络，互相提供支持、信息和投资机会。
相关事例，参见第292页公开账簿管理先驱杰克·斯达克所写的文章。
《公开账簿管理：即将到来的商业革命》
（Open-Book Management：The Coming Business Revolution）
（约翰·凯思著，New York：HarperBusiness，1995）
凯思是《公司》杂志资深作家，创造了“公开账簿管理”这一名词。本书概要描述了各家公司如何实施这一管理模式的，重点放在发展迅速的小型公司上，如：宏播公司、曼可公司、赖诺食品公司等。这些公司不仅实施公开账簿管理，而且在“重塑整个行业，引进创新产品，探索新的企业经营模式”。
《公开账簿管理模式经验：100个成功转型的公司的经验教训》
（The Open-Book Management Experience：Lessons from Over 100 Companies That have Successfully Transformed Themselves）
（约翰·凯思著，London：Nicholas Brealey Publishing，1998）
这是一本最薄的关于公开账簿管理的书，是为那些急切盼望周一早晨快到，以便开始工作的人写的。书中收集了大量在“公开账簿管理”实施上有成功经验的公司的广为报道的故事，及其数据资料。你会从中学到很多别人的经验。
《公开账簿管理简报：商业人士的信息资源》
（Open-Book Management Bulletin：Resources for Companies of Businesspeople）
（约翰·凯思编辑，11 Bay State Avenue Somerville，MA 02114）
这份月刊简报由约翰·凯思编辑，对他的书是个良好的补充。它给人的感觉就像一种正在进行的谈话，是商业会议外门廊上发生的那种很有用的交谈。
《公开账簿管理：创造一种所有者文化》
（Open-Book Management：Creating an Ownership Culture）
（托马斯·L·巴顿、威廉·G·申克尔、托马斯·N·泰森著，Morristown，NJ：Financial Executives Research Foundation）
这本书建立在7个深度案例研究基础之上，展示了公开账簿管理在大公司的实施情况，如通用电气富士通自控北美公司，这是通用电气和日本富士通公司的合资企业，1996年销售额达到51.5亿美元。这本书详细介绍了公开账簿管理产生的整个背景，一直追溯到诸如斯坎伦计划和道格拉斯·麦格雷格的“Y理论”等管理思想。本书还充分利用了作者的财务背景，解释了财务和首席财务官在创建公开账簿管理组织中的作用。
八、危机解决之后
丹尼尔·金，尼克·赞纽克
丹尼尔·金是帕格索斯传播机构（Pegasus Communications）和《系统思考者》杂志的创建人。尼克是互动学习实验室的创建人。
危机经常被看做是孤立的事件。如果项目突然出现赤字或生产出现混乱，团队就会赶紧处理这个危机。没有时间出去静修，重新组织或重新思考10年愿景。可是危机结束后，团队究竟怎样才能学会避免或预防下一次危机呢？我们用这些问题来帮助先导小组，从事件导向的工作方式转向更注重处理系统和根本原因的工作方式。
目标：
培养先导小组预防未来危机的反思精神。
综述：
通过事件的表面现象来看表象之下的模式和结构，挖掘潜在的杠杆效益。
参与者：
正在解决某一问题的团队。
（1）当前情况下有哪些事件在发生？列出一般情况下危机发生时你首先看到的症状：残次品增加、质量下降、销售额下降、人员流失增多、成本增加等。
（2）那些事件背后隐藏的行为模式是什么？列出你过去应付危机时所采取的短期行动，也许没有对长期的后果多加考虑。“看到残次品增加，我们就调整延长了工厂的工作时间，以保证生产出同样水平的好产品。”
（3）这种情形下的系统模式结构是什么？你第二步采取的行动怎样使你在第一步所看到的症状继续存在？当你采取一个适应性行动时，比如让工厂运行时间增加，你也许忽略了那些高杠杆效益的行动，比如修正自己的质量或监测手段。
（4）哪些心智模式进一步强化了那种系统结构？你看待世界的方式是怎样一次又一次地把你引向同样的途径？回答这个问题可能需要一定的时间和反思，因为你所寻找的自身态度渗透在你的思维方式中，具有普遍性和根本性，而这点你几乎没有留意过。比如，你可能认为，从提高工作效率来说，计算机升级是合理的。但看看你办公室的那些个人电脑，许多人仍然把它们当做打字机来使用：手工敲击页数，并且在每一行的末尾敲击回车键。“多数人急切地希望使用计算机”的说法，常常使那些专注于技术的人看不到现实。也许把钱花在培训人们怎样使用现有的设备上，会有更大的收益。
（5）你声称要创造的愿景是什么样的？到现在为止，你仅仅考虑了当前的客观现实，即你目前存在的问题。现在花一些时间想一想你们先导小组的目的和热望是什么？在企业管理方面，你真正想要创造的是什么？是更高质量的产品，更快的循环周期，更广阔的顾客基础，还是更稳定的雇员基础？
（6）什么样的愿景在驱动着你的行为？思考一下你对前4个问题的答案。它们综合在一起能不能形成第5个问题中的愿景？如果你们现在的行动、反应、系统和心智模式都一一付诸实践，它们会带来你希望看到的愿景吗？
（7）即使你没有明确地选择愿景，旁观者可能会从你们的行动中推断出你们“实际使用”的愿景是什么？在那些制造业公司，实际使用的愿景可能是：“维持生产力，实现目标。”在声称的愿景和实际使用的愿景之间的不一致，会造成组织内的焦虑不安、信息混杂和资源浪费。
（8）如果你们希望组织创造出你们所期望的愿景，那么应该具备哪些心智模式？关于这一点的讨论，人们有时会提出新的思维模式，如：“我们都将具备创业胆识……”然后试图影响其他人，使他们的态度相应地改变。但这是做不到的，人们不会在压力下改变自己的心智模式。但逐渐的，随着人们在此类讨论中重新审视这些议题，他们也许会明白过去的心智模式如何加重了问题，这将为深度的心态变革作好准备。
（9）期望的系统模式结构、行为模式和事件：如果你们向愿景目标前进，可能会看到什么样的行为？怎样知道自己做得很好呢？如果你希望实现目标，将需要发展出什么样的系统呢？如何加强你希望创造的行为模式？什么是最有杠杆效益的行动？
经常回顾这项练习，就会使你对这些问题更加熟悉。有这样一个典型的故事：联合技术公司是一个汽车部件公司，它曾经历了一系列重组的努力，以减少新产品推出的循环周期时间。不幸的是，他们的周期时间和错误率增长了。在一次有关这些问题的会谈中，他们开始意识到他们的奖励体系，仅仅是提升或奖励那些在自己的部门里没有犯任何错误的人。这种体系下的思维模式是：“人们应该不犯任何错误。”实际使用的指导思想是：“我们的目标是保护我们自己在组织内部的利益。”只有在他们认识到这一点之后，他们才可能启用新的、基于自己期望的心智模式的奖酬体系：“协作是我们所期望的，通过团队工作，我们能够减少产品的更新周期。”结果他们把产品发布的周期从40天缩短到了5天。
九、历史图表
里克·罗斯，阿特·克莱纳
每个项目或变革行动都有其历史。如果你十分了解有关的历史，那么在你设置重点并向先导小组（和你自己）之外的其他人阐明学习的意义时，效果会更好。通常，先导小组的每个成员只知道历史的一部分。本练习是构建小组记忆的一种手段。它首先将你的注意力集中在把你们聚在一起的力量上，集中在“那些疯狂的家伙当时在想些什么”这个问题上。（别人当时遇到的问题正是你目前试图解决的问题时，你不禁会产生这样的疑问。）
要了解范围更广、更详细的方法，参见第444页的“学习史”。
在“墙面时间轴”上，画一条跨数月或数年的时间线，使每个人都可以看到从项目开始到今天的时间脉络。在右边留些地方，以便将来可以继续描绘。接下来让掌握第一手知识的人回答下面的问题：
■这个问题或项目是如何开始的？通常一些人会交换意见：“你是8月份参加的？哦，我第一次知道它是在2月份。”当每个人讲话时，把描述的事件记录在自粘便笺上，然后把便笺贴到时间线上（如果需要，可以移动便笺）。如果你擅长画图，或者能够承担得起图示辅导服务的费用，还可以画上草图，那样效果会更好。
■最初的情况如何？如果小组开始就是一个项目或任务使命，那么最初的目的是什么？是谁将小组成员召集到一起的？小组创建者期望得到什么样的结果？
■接下来发生了什么？那是谁的主意？想要达到什么目的？随着时间的推移，以及往墙上添加的新事件的增多，你需要在时间轴上画线作记号，以显示特定问题、人员、团队或项目的轨迹。你甚至可能需要召集其他人，让他们提供漏掉的部分。
不久，你会发现在某处丢失的最初目的的某些方面。“哦，那两个工程师希望开发新产品？但他们已不在这儿了，他们怎么了？难怪我们无法得到人们的合作！”
我们看到，这个练习仅用了25分钟，实际上它可以进行几个小时。练习结束时，你便为自己创造了一段完整的历史，横越了几面墙的文字、图画和即时贴。这种讲故事的形式颇有些撰写调查报告，或追溯你的家谱的意味。很多时候你开怀大笑，也有大量时间是在叹息抱怨。
完成本练习后，团队对自己的共同志向目的的理解似乎更深刻了。财务部门和生产部门可能还没有理解对方的业务重点，但现在他们知道为什么对方对此保持关注了。这反过来会使他们更可能在中途问这样的问题：“我们已经实现最初的目标了吗？我们现在的目标该是什么？”
十、变革行动的4种未来
阿特·克莱纳
你的组织文化以及先导小组成员的能力，是帮助决定先导小组的努力能否成功的关键驱动力。你对这些因素只有有限的控制力，而且你事先可能并不知道这些因素将如何表现出来。这就是本练习的价值所在。我用它来帮助先导小组的领导者最终接受工作过程中的困难和承诺。
目标：
帮助先导小组的领导者更清楚地了解他们的选择。
综述：
一个简化的情景练习，考察先导小组的关键不确定因素：应对变革和开放的能力。
首先回答下面3个问题：
（1）你想达到什么目的？例如，你可能想从以前的成本中心开发一项新的盈亏型业务，或者推出一个新的产品或服务。
（2）你的最后期限是什么时候？到什么时候你必须实际展现出成果（否则项目就很危险了）？
（3）需要哪些新的技巧和能力？人们如何通过变革使新的方法发挥作用？
下面的两个问题是关于对未来的预测。你能够很有把握地回答，还是不知道答案？
（4）会有足够多的人改变吗？足以改变现状的“关键多数”能够及时采纳新的行为方式，如期完成任务吗？
（5）人们会坦诚参加讨论吗？如果有疑问或担心，他们会提出来吗？或者这些问题根本不能讨论？
如果你对问题4和5的答案非常肯定，那么你可能不需要这个练习。但如果答案不太确定，你需要考虑4种可能的结果。
4种未来
■假如有关键数量的人及时改变自己，而且他们“谈论变革”，就是说，他们坦诚地讨论行为方式（包括他们自己的行为方式）变革的需要。在情景1中，你朝期望的变革“全速前进”。你如期完成任务的能力取决于新行为方式和实践惯例在你的组织中贯彻的速度和效果。
■如果人们不改变自己，但坦率地谈论这一事实，即他们当中有些人“需要但没有进行改变”，那该怎么办？情景2（“逃生船”）是根据一个残酷的室内游戏命名的。在游戏中，游戏者假想他们一起在一艘小船上漂流，后面有贪婪饥饿的鲨鱼追击。游戏者一次次投票决定把某人扔入水中。
游戏的公司版更加残酷：游戏者的争论点——究竟谁“改变”得足够多可以留在权力位置上。一些公司人员称这个游戏是“教练、教练、改变”。他们说顽固的经理们应该先接受一次教练，再接受一次，然后就被“改变”了（即让他们离职），因为他们在拖别人的后腿。无可否认，评判支持或反对某人的理由可能是合理的，但这不是问题的关键。争论本身似乎破坏了气氛。人们根据有限的资料相互评头论足。他们急于“证明”自己“仍在船上”。这样大大损害了他们承诺的真实感。谈论“谁留谁去”掩盖了对业务问题的关注。
参见“恐惧与忧虑”的挑战，第475页。
■在情景3（“个别成功”）中，人们在局部意义上改变了行为方式，但不愿坦诚谈论他们正在进行的改变。来自不同职能部门或地区的领导者从不聚在一起，以开发一种有效的系统方法。“我们在‘学习’上投入很多，”人们私下里抱怨，“但没有人愿意向别人学习。”
在一个有压力的组织里，如果业务情况变得越来越糟，就会导致更严重的衰退。个别“真信者”从组织内涌现出来，他们对彼此的成功表示怀疑。那些取得成就的人认为他们自己被忽视、抛弃甚至遭到攻击。
参见“传播”的挑战，第401页，以及“真信者和不信者”的挑战，第561页。
■最后，如果人们不及时改变，并且没有能力或相互信任进行坦诚的对话，就会出现情景4（“命令和控制”）。成功与否取决于权威的能力。高级主管们能否认识到组织的需求，并指导适当的反应？他们能够善意地、巧妙地做到这些吗？别人会执行他们的命令吗？
未来的整合
展现在你面前的实际的未来，很可能是这4种情景的融合。但是，如果你对这4种极端情况都有准备，那么你就能够应对出现在你面前的实际的未来。
如果你面临“全速前进”的情况，首先尝试哪种活动最有效？人们需要哪些类型的培训？
如果你正走向集权主义者的未来，谁将处于权威的地位？他们需要哪些帮助和支持？介于两者之间的情形（逃生船和个别成功）很可能不会持久。如果人们知道如何谈论涉及的问题，他们会向上进入“全速前进”情形（如图中灰色箭头所示）。否则，他们会向下掉入集权主义，或完全退出以上格局，一蹶不振。面对这种两难境地，是继续现有的学习方向更好，还是把控制权交给强大的集权主义的领导者，然后在危机过后再努力培养学习能力更好？何时必须作出决定？
发现早期的迹象，可帮助你认识未来如何发展。例如，如果人们不能及时改变，你如何在你的组织中较早地发现这一点？你可能会听到哪些失败的尝试？人们会抱怨遭受哪些挫折？
与此类似，如果人们不公开谈论问题，有没有办法觉察到这种能力缺陷？你能开诚布公地探讨坦诚谈论问题的困难吗？如果能，你可能会进行充分调查和实验，从而向上返回到“全速前进”情景。这些情形能产生有益的争论，这样我们就不必再去证明未来的多样性。你可以说：“看，没人能确切地说我们能否迎接挑战。但设想最坏的情况发生，我们是否作好了心理准备？再设想最好的情况发生，我们对此是否也作好了准备？”
关于情景规划的更多介绍，参见第356页。
十一、落实相关性
迈克·琼斯，约翰·希布雷
本文作者钢琴家迈克尔·琼斯（Michael Jones）和吉他手约翰·希布雷（John Shibley）是组织学习顾问和卓有成就的即席爵士（和古典）音乐家。他们在这里描述了巧妙运用演练方法（就像音乐家练习演奏一样）如何会使人们不仅感到灵感倍增，而且能找到变革的依据。
我们一直强烈地意识到“演练文化”和“演出文化”之间的差异。音乐家们通常生活在“演练文化”之中，而绝大多数组织则倡导后者，但他们可以相互借鉴很多东西。
演出文化注重完美：你演出一次，就要求它完美无缺。演出基本上是单独的事件，大多数参与者是为了观看，而不是参加演出。而生活在演练文化中的人也确实表演，但从表演中学习则变成主要目的。
那些试图阐明其变革行动的业务缘由的人，通常从演出文化着手。大家事先假定有一个答案，然后向组织的领导者作一次性的表演游说。他们就像准备演出一场重要的音乐会或演奏会那样为该目标作准备。他们通常私下里拟出详细的计划，然后演练如何“出售”他们的观点。
但如果他们不那么做，而是通过演练方法探讨共同志向目标，情况又将如何呢？音乐家重视演练，因为他们知道，通过演练有可能发现新的演奏方法。实践演练是否可以使先导小组的新方向变得更加清晰？而没有实践演练，新方向是不是无法变得清晰起来？这些原则对正试图通过对话摸清切实可行的方向的先导小组来说，是很有价值的。
另请参阅“音乐、倾听和自由”，第175页。
（1）在整组进入房间之前，明确表述个人对变革依据的理解。音乐家花费无数的时间独自练习。演练交流谈话也需要单独进行。要清楚了解自己对变革缘由的推导过程，真正地“投入其中”，就像音乐家练习一首曲子一样，直至乐曲“成为自己的东西”。在阐述自己的观点或倾听别人说话前，人们需要先了解自己内心想表达什么。
（2）开会前不要有预定议程。古典曲子一般不是演奏者谱写的。尽管演奏者有个人演绎的空间，他们却不能更改一个乐句，即使这种改动会使乐曲更趋完美。效仿这种模式的会议是令人生厌的：每个人都知道将说些什么、谁来说以及会作出哪些决定。
与此形成对照的是，在爵士乐中，在每首曲子的开头会有一个主旋律，接下来每个人可以脱离主旋律先后即兴演奏。如果某人的演奏特别受欢迎，他可以独奏较长时间。“错误”可以将你带入新的节奏、新的音调或新的主旋律，它们产生于你最初的音乐思想，同时又是对你的音乐思想的补充。在会议中，要允许自己和别人犯谈话“错误”。例如，“让我们一起思考这个问题，‘去年我们在公司里学到了什么？’”然后允许人们对这个问题积极发言，以便让谈话（而非议事日程）确定成果和作出决定。这可能需要你对谈话中的“不和谐音”有更大的容忍度。但随着时间的流逝，思想的碰撞将会变成创造性的丰富源泉。
（3）从“开场破冰”开始。会议开始时，轮流让每个人说出自己的心声。在音乐演练中，小组的成就来自于大家共享的公共“演奏”空间。开场破冰是在谈话交流中建立相似空间的方法。它提供了一个机会，让大家可以一起“调音”，创造一种鼓励谈话的气氛，而且常常可以预见会议上将会出现的主题。
（4）选择有利于开会的物理空间。一些房间有适合音乐的声学效果，而其他房间更适合开会，人们可以专心地听讲或进行富于思考的对话。良好的自然光、舒适的椅子、没有障碍的视线，以及像绿色植物这样的东西，会使房间更受欢迎。培养对物理环境及其如何影响会议的谈话“音乐”的敏感性，与培养对谈话本身的敏感性同样重要。
（5）最后，永远要即兴发挥。一旦阐明了你的变革缘由，不要把它视为神圣的、不可更改的乐谱。即兴演奏是音乐家之间以及音乐家与环境之间的“舞蹈”。当你的成员发生变化，组织内活动的环境不断发展时，你会发现，在阐述变革缘由时，即兴发挥的技巧是极其宝贵的。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）