第六章 言行一致
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第六章 言行一致
一、挑战
毫无疑问，公司必须变革。高科技设备的制造商正面临客户越来越严重的抱怨。销售代表报了价，但中心办公室却不做后续工作。服务代表作出了承诺，但是后勤管理却说他们不能按此办理。甚至连一些长期的忠诚客户也转向了他们的竞争对手，因为那些竞争对手的跨部门团队协作似乎做得更顺畅一些。
总裁和他的高层管理队伍最终坐在了一起，深入探讨公司愿景。他们认识到整个公司存在着团队工作不善的问题。他们必须从高层开始，学会更好地协同工作，然后新的行为方式必须一级级在公司的等级结构中传递下去，否则公司就无法生存。据此他们制订了愿景宣言，并在一次有几百个高层管理者参加的公司会议上宣布了这一宣言。总裁站在台上，愿景宣言在他背后以巨幅字体骄傲地展示着。他说，从今以后，实地工作的人员将从中心得到支持，他们将不会受到层层约束。公司将从上层开始，走向跨功能团队协作的道路。然后他让大家提问题。
“我想这个愿景很不错，”一个销售人员在麦克风前紧张地说，“它指明了我想到的我们需要进行的变革。但是我对这个愿景和我过去观察到的高层管理队伍的行为之间的差距表示怀疑。”然后他又模仿军人的姿态，补充说：“也许甚至包括您自己的行为，先生；当然是尊敬地说。”
新总裁微笑着，他似乎发现了一些新东西。“你知道，你是对的。”他说，“这个问题存在于公司的最高层，我以前的做法可能直接违背了我们现在的倡议。但是我已经进行了深刻的反思，我认识到我必须改变。”他停顿了一下，“他们说你没法教会一条老狗新花样，而我就是条老狗。”他确实已经接近退休年龄。“但是我要比你们任何人都更努力地工作，我需要你们的帮助。”屋里人鸦雀无声，目瞪口呆地注视着他。
“我需要你们的帮助，”他再次开口，“如果你看到我的行为和我们的原则有所出入，就告诉我。但是不要在公开会议上，或者当着董事会让我难堪。”大家都大笑起来。“请在合适的场合把我叫到一边。我保证一定会听。”
现在能量终于爆发出来了。如果他能如此谦卑和富有灵活性，其他每个人也都能。想到他们终于可以讨论那些一直隐藏的问题了，人们开始交流。在其后的几年，公司经历了一个前所未有的增长和赢利时期。（他们一直坚持新的团队合作策略。现在，他们的公司是业内反应最快、质量最好的公司之一。）总裁退休时已经赢得了公司里所有人的尊敬。
当然发言本身是不够的。为了创造这种新的坦诚气氛，他必须帮助自己和所有人培养这种能力。这就是接受“言行一致”的挑战所要做到的事情。
“言行一致”的挑战首先在组织学习学会成员公司的一些高层管理者进行的研究中提出。这些高层管理者都在自己的角色困境中奋争：一方面他们要直接负责组织的绩效和战略，另一方面又要让全组织的人员对变革和新经营方式负责。
最后，他们总结出两者是联系在一起的：虽然每个人都必须在行为和思想方面作好变革准备，但是需要经理创造促使这种变革发生的条件。如果经理们信念模糊，行为不真诚，那么就不会赢得多少信任，也不会产生引向真正变革的思考。
有趣的是，我们研究组中的一线领导者基本上不考虑“言行一致”这一挑战。他们已经太习惯于老板的行为与其宣称的观念之间的不匹配。在他们眼里，这不是“挑战”，而是通常的做法罢了。“言行一致”这一挑战就是在这种满足、放弃和理所当然的政治游戏的掩盖下，长期隐伏了下来。
尽管如此，老板的行为与其宣称的观念之间的不匹配，还是关系重大。对三种领导者来说都是这样，包括内部网络领导者：他们没有正式权力，所以唯一的权威就是来自个人的可信度。对一线领导者尤其如此，他们不仅必须面对时间、帮助和相关事情的压力，而且他们的手下人还期望他们作出表率。人们不期望完美，但他们在乎真诚和开放的态度。如果一个基层老板从开放询问风格转变成独裁行为，其影响会持续好几个月。“项目经理又冲我们发火了，”一个小组成员说，“他说我们都在为部门失败的原因找借口。这是我们团队士气最低的时候。他后来道歉了。但是这种事情不断重复。他先把我们当作替罪羊，然后在一周后道一次歉。这样反复了三次后，我当着大家的面开了个玩笑。我说：‘我什么时候才能开始相信你呢？’”
现在许多机构中弥漫的不信任气氛，使得这些工作更加困难。致力于改革的经理们不得不准备好，要接受无数的嘲讽。造成这种情况的部分原因在于，许多公司一再裁员，留下了不可避免的恐惧后遗症。而且似乎所有人都经历过肤浅的管理时尚。有句老话说：“每一个冷嘲热讽者背后都有一个受伤的理想主义者。”在美国，冷嘲热讽已经成了“公司习俗”的一部分。例如，斯科特·亚当的《迪尔伯特》卡通漫画的流行就证明了这一点，《迪尔伯特》常常讽刺那些不断地推出些管理新设想，但却不期望有人真正去实行的经理。
“言行不一”这一挑战要比通常显示的更复杂。很容易将冷嘲热讽归咎于管理者的虚伪，但是其根源却在于工业时代组织中根深蒂固的理念。“关注客户对我来说并不是一个新概念，”一个中层经理对我们说，“我一直都知道我的客户是谁，那就是我的老板。只要我能使老板满意，其他事情就一切顺利。所以我的注意力就放在老板那里。”这些理念只有通过反思、试验和示范才能逐渐改变。
在一个盛行这种理念的系统中工作，是很难改变这种理念的；但是在一个正在变革的组织中，旧的理念就不再可行了。前进的唯一办法就是前进，同时要清楚地认识到变革的动态因素和自己的战略。
“言行不一”背后的动态因素
该挑战通过两个相互联系的负反馈过程展现，其中一个过程对于变革行动的参与者来说相对明显，而另一个就比较微妙。两者都可能在变革初期出现，为变革行动的展开造成很大的阻力。但是这两个过程在需要信任和反思氛围的变革行动整个周期中继续存在。
一旦变革行动的气势显露出来，人们就开始意识到这次可能真有变动了，他们开始询问：“这些人是真的投入吗？”人们需要知道发起变革的人是否值得信任，尤其是当这些人握有权力时。只有需要更高程度的信任时，信任差距才会出现。例如当变革行动“携带着风险”，会促使人们非常关注——他们对管理层能信任到什么程度。
根据这个定义，信任度很低的工作环境未必就会出现信任差距。在很多工作情况中，怀疑度很高，信任度很低，不过人们自己清楚这一点。而且完成工作所要求的信任度也很低，可能正好与现有的信任度相当。但是，在人们开始变革行动后，变革不仅要求个人改变，而且要求系统变革，所需的信任度增加了，以前理所当然的低信任度突然变成了问题。现在那些提倡和主持改革的人必须对自己的行为会受到评判，有所准备。如果出现了信任差距，改革倡导者们将被认为是“言行不一”。这会降低改革的可信度，并使他人感到在冒风险：他们要不要放弃改革努力，要不要带着戒心去做。与此相反，如果大家认为倡导者是可信的、真实的，改革的信任度就会提高。确实是这样，在许多改革的早期阶段，在还没有取得任何可见的商业效益前，倡导者的可信度是改革可信度的主要来源。
如左图所示，影响深远的变革行动需要信任和个人反思，这两者导致了两个互相联系的负反馈过程。在环路图B1中，除非人们能相信主导改革的经理，否则他们会感到很无助。如果管理层的观念和目标不清晰、不可靠，就会出现“信任差距”导致改革行动的低信任度。同时（环路图B2），信任差距又会生成“反思差距”：缺乏反思和深度对话的安全性，人们永远也不会搞清楚他们的观念和目标，也就不会对改革有真正的热情和投入。
这一挑战背后的制约因素是管理层目标和价值的清晰度和可信度。如果人们相信领导者能支持新观念和新的行动，他们就会更愿意投入时间和努力，并承受风险。很显然，这是一个相当主观的评判。有时候一线领导者真正相信他们所倡导的观念，但是他们还是被认为缺乏可信度。这些看法可能不公平，但是根据我们的经验，这些看法通常有一定的基础。这就是为什么有效的变革倡导者，通常都有亲密的合作伙伴。他们可以互相帮助，克服自己身上影响可信度的缺点。
信任差距还有一个更微妙的影响。人们如果能投入改革行动，就需要对自己的价值和目标有相对清晰的认识。实际上，变革行动要求越来越多的个人反思，如同要求更高的信任度一样。这意味着，如果人们没有进行更多的反思，“反思差距”就会出现。反思差距会限制真正的热情和投入（如环路图B2所示）。
而反过来，加深反思取决于信任。这在工作环境中尤其如此，因为大部分重要的反思都是公开进行的。熟人之间的理解会缓解压力，但是无助于提高集体的能力。只有当我们可以安全地把自己的反思公布于众，才可能发现反思结果可能不被认可。那时我们会发现：“噢，可能不只是他们的问题，我的推理也可能有缺陷。”但是，要能进行这种反思性交流和对话，就需要感到安全。而这种心理安全感，反过来又受大家认为的管理层的“言行一致”程度的影响。在充斥着虚伪观念和低忠诚度的组织内，不会有反思的安全性。信任差距影响着反思差距。管理者明确个人价值和目标的真正努力，会有利于创造更广泛的个人反思和真诚对话的环境。
提出这种挑战的高层管理人员，惊讶地发现管理层行为会微妙地鼓励或打击反思。一位总裁评论说：“改革要求人们审视自身的程度，要远远高于他们审视外部世界的程度。如果环境中充满了权力游戏和政治角力，那么就缺乏安全感。而如果各个层次的人都不这么做，那我们就无法建立个人和组织目标的高度协同。”
实际上，信任和反思之间的相互作用发生在组织的许多层次。一线经理通过自己的明确性和可信度，创造一个局部的安全环境。高层管理队伍可以通过他们的行为传达的信号，日积月累地影响整个组织的反思气氛。如果高层管理队伍能够一致努力，不断地探索自己的观念和目标，正视自己行为中的缺陷，那么组织的信任和反思程度会得到长期不断地提高。
信任别人的反思能力对许多经理来说是个新课题。例如，一个大炼油厂的操作员提出，如果给她机会，她相信自己能解决一些具体的技术问题。
“我让她负责这个项目，在几天内提出解决方案，6～8周实施她的解决办法。有好几次我到工地去时，都发现她坐在一道砖砌的水泥墙上，一动不动。我自己暗想，‘该死的，她怎么还坐在砖墙上。她干什么呢？’她在思考问题。我不得不强迫自己说，‘我愿意允许你这么做。’
“最后我给了她所有的荣誉。因为她想出了一个流程，从此我再也没有损失过一桶油！她所做的是非常非常聪明的：用一个简单步骤绕过那个产生问题的处理器。她当时下定了决心，让自己的项目不被撤销。”
人们只是了解自己的价值和目标还是不够的，许多人从来没有把个人抱负与自己的工作环境联系起来。重点是鼓励大家对工作进行深刻反思，只有这样大家才能将自己的个人目标与组织的价值和目标协调起来。只有到那个时候，反思才能导致忠诚的投入。
谁知道组织成员有多少反思天才没有应用到工作上？不论对他们个人，还是对组织来说，这都是一个巨大的损失。这可能也是大部分变革行动停留在表面，深度改革很少出现的一个主要原因。
最后一个重点是，要认识到对工作进行反思的观念对于大部分工作环境中的大部分人来说，都是非常陌生的。大多数人的职业生涯中，没有人要求他们要具有这种“价值观”。如一个高层管理者所说：“在传统的工作环境中，你需要了解工作，需要了解企业的经营目标，需要了解所处的政治环境，但是你真的不需要了解自己的主张和你代表什么。在我们正创造的这种新型组织中，‘了解你代表什么’是关键的第一步，以此来确定你和老板及下属之间的关系，明确你对工作的概念，以及你在企业环境中的角色。”
应对“言行一致”挑战的策略
阐述这一挑战的管理精英们认为，迎接“言行一致”的挑战最关键的一点是管理层价值观和目标的明确性和可信度。
■在组织“生活质量”方面制定可信的公开目标和价值观。人们不再会为了收回投资成本和提高生产力这些单纯的目标卖命。壳牌石油公司的前任规划协调人德赫斯说：“组织归根结底是人类社区，它会对人们生活赋予意义，也可以显得毫无意义。”与此类似，野中郁次郎写道：“组织不是机器，而是一个活的有机体，很像一个人，组织会有对自己的身份和目标有集体的认识……对公司的主张有共同的理解。”制定最可信的观念意味着学习倾听组织整体中蕴藏的抱负。
参见第351页“探询重大问题”和第364页“通过对话交谈制定战略”。
■通过行动展示，而不是宣传说教来建立组织价值和目标的可信度。换句话说，这项挑战是特别针对那些支持重大改革的管理者而言的：不管你喜欢不喜欢，你现在住在一个“玻璃屋”中了。你言行的不一致从来没有如此透明过。你的下属会公开批评和评估你的行为，不是因为他们怀有恶意，或是出于讥讽，而是因为他们的生存取决于此。因为你和其他人已经明显地改变了“公司游戏规则”，人们必须自己检验这些规则的有效程度，特别是在压力很大的紧张时刻。
最终，不论有意还是无意，组织的所有人员都会调整自己的行为，以与经理们的做法相匹配。想得到真实信息的经理人，也必须把真实信息传递给他人。希望实现跨部门合作的经理，必须分享责任和成果。想知道他人想法和感受的经理，必须表达他们自己的思想和感受，而不是隐藏在公司面罩后面，带着难以接近的优越感。
这并不意味着经理人应该故意变得“更和善”，或者工作环境会一直很轻松顺利。很可能相反的情况会发生，随着环境变得更加真实，人们会更意识到组织的虚伪和沮丧。当高层领导者（如本章开始部分的总裁）说出这些问题时，人们可能感到不习惯，但是至少他们能感到高层领导者在努力解决这些根本问题。咨询顾问苏·若潘斯基曾与一位领导组织重大重新规划工作的公司总裁紧密合作，那位总裁不时地会把双臂愤怒地举向屋顶，然后又提醒自己：“模糊不清是我的朋友！模糊不清是我的朋友！”苏暗自想道：“很好，你和我们大家一样辛苦。”
■不要单独行动——与合作伙伴一起努力。我们都有盲点，限制了我们获得别人信任和安全感的可信度和能力。我们要记住我们看不到盲点！不论我们多么真诚，都可能没有注意到我们行为中威胁到他人的一面。我们看不到别人对我们的看法。我们见到的所有优秀的一线或高层领导者都有真诚的合作伙伴，即同级别的同事、内部咨询顾问、外部咨询顾问，或对一线领导者来说，还包括高层领导者（如果他们关系足够亲近，高层领导者确实能看到别人对一线领导者的看法）。合作伙伴是思考的伙伴，是可以与之开诚布公交谈并挑战我们思想的人，是有着共同抱负和无条件提供支持的朋友。但最重要的一点可能是，一个合作伙伴会有“无情的慈悲心”，告诉我们真正需要听但又最难接受的事情。没有合作伙伴的变革领导者不但是盲目的，而且对他们自己、对别人、对他们的梦想，都是很危险的。
■在压力下培养耐心。一遇到困难，领导者就“大发雷霆”，火冒三丈，又退回到以前的独裁习惯，这样的领导者就在传递着新变革只不过是一阵“时尚”的信号。一次或两次这样的事件会破坏整个改革计划。记住，危机本身就是旧的经营方式不成功的证明。否则，危机就不会发生了。
在危机还没有发生前，及早开始反思自己的价值观是很有帮助的。问自己这些问题：“哪些因素我最在意？什么事情会激怒我，让我采取片面行动，破坏改革？我能预料那些刺激我的事情，并及早避开吗？我能用什么办法锻炼自己忍受这些，而不失去冷静吗？”
好消息：通过培养你自己的反思能力，你的内心将会大大受益。你声称的价值观和你日常的行为之间的一致性越高，你的压力就会越小，精力也会越旺盛。如果与你的价值观“不协调”，你会感到如脊柱扭曲了一样难受；但如果转化工作使你更能以自己希望的方式行事，你就会感到脊柱复位的爽快。
■培养更强的组织意识。管理者在“言行一致”方面的困难很大一部分来自于他们职位造成的疏离感。高层管理人员尤其如此。一线领导者，如工厂经理、产品研发项目负责人，或部门团队领导，与下属之间的实际距离很近。他们能看到发生的问题。但是高层领导者和许多下属的距离有数百或数千英里。面对面的接触如此之少，很少人能对领导者有个人层面的认识。
■仔细考虑你对人们的看法。老板们通过他们的期望就可以对下属的行为施加很大的影响。我们知道有些老板认为，大部分人本质上就没有参与创新的动力。这些老板挺身而出，因为他们“认为”自己必须这样做。他们的下属已经了解到，如果自己采取主动，将会受到“做错了”的批评。因此大家都满足于等待别人指出方向，这又进一步加强了老板的另一想法：员工缺乏自主性。
参见第260页“高层领导者应作的反思”。
改变你对别人的成见可能会带来巨大的惊喜。英特尔的一位工厂经理曾经告诉我们，他受命在两年内关闭一家工厂。“在英特尔有两种选择。我可以告诉人们真相，在这种情况下，能干的人会在4个月内离开公司，只剩下那些傻瓜们和我完成工作……或者，我可以不说实话，把人留到最后可能的时刻。可以作出选择。我选择了说出真相。当然，我的8个最得力的下属立即辞职了。我不得不把责任交给那些牵我的狗过马路我都不放心的人。我不得不依靠他们，而且我又很忙，没有时间帮助他们。但结果是他们每个人都完成了任务。”
■留出谈论个人价值的空间。意识到这一挑战的高层领导者，会强调在组织各个级别进行此类对话的重要性。但这一点常被忽视。管理人员重视“隆重推出”规划好的变革，而无视人们感到自己的个人价值和抱负被贬低的受伤心理。改革越深入，受到影响的价值观就越多，因此要把更多的重点放在明确个人的价值上。
■培养对老板的耐心。如詹妮弗·凯梅尼在第258页指出的那样，处在下属角色的人员可以使自己的努力取得更好的效果。通常有这样一种思维模式，认为以老板所拥有的能力和资源，他们应该能随时、即刻、轻松地改变心态，以适应改革行动的新要求。当老板不能立即改变时，就被认为他们不愿意那样做。其实在现实中，那些大部分职业生涯都在组织环境中度过的经理们，并不能立即改变他们的习惯。
■演练微妙的交际手段。网络领导者可能发现，在变革中他们的角色很困难，但又起关键作用。这可能意味着在早上找到老板，告诉他：“你必须让步，改变一些对下属的成见。”而在下午，则要告诉下属：“你必须自己弥补这一差距，更有责任感，否则整个改革将前功尽弃。”
二、高层领导者的视角——实施和领导深层变革：1993～1998年壳牌公司案例
菲利普·卡罗尔
在过去6年里，位于休斯敦的壳牌石油公司进行了非凡的全面变革。虽然壳牌石油公司是荷兰皇家壳牌集团的一部分，但在过去的半个世纪里，其大部分事务都是自主管理。壳牌公司的“转型”，是一项直接牵涉了许多人的巨大变革。
壳牌公司转型的最显著的特征是其新的管理体系，该体系基于“子公司”原则，把权力尽可能地下放到了公司的地方部门中。以前的成本中心，如信息技术部门，现在变成了一个半自治的企业（如壳牌的服务部，现在是一个全球企业）。新的联盟（如壳牌-得克萨斯公司的合资炼油厂）占据了突出地位。在公司内部，终身聘用的旧保证已经被对价值、愿景和个人可靠性的重视所取代，不断的学习实践已经被注入团队工作实践和休斯敦附近的公司学习中心。这些变革最终又显示在了业务成果、前所未有的创新精神，以及重新焕发的热情和投入中。
本书6名作者中的5位，都以不同方式参与了壳牌的这一努力。我们一方面通过彼此的合作，另一方面通过观察他对壳牌其他人的影响，了解了本文作者菲利普·卡罗尔——壳牌进行重大变革期间的总裁。他也是基于麻省理工学院的工作组的成员之一，参与了本书中各项挑战的理论开发，并直接参与了本章挑战的写作构思。他的故事就是一个总裁视角的范本：在大型组织中如何推进大规模变革，同时培育对新的变革价值观的脚踏实地的日常感悟？
当你发现你会成为一个大型组织的总裁，但还没有上任的时候，就是进行真正反思的时间。因此，在1993年的6个月里，我问我自己：作为总裁，我是简单地接受所有那些身居高位的好处呢，还是要真正地对公司产生影响？
我已经在壳牌石油公司的高层管理队伍中工作了很多年，因此处在一个可以评判我自己以及公司失误的位置上。显然，我们在过去做了很多正确的事情，但是到20世纪80年代末，我们的经营状况开始恶化。作为对策，我们采取了一系列残酷的裁员、紧缩以及其他痛苦的减少成本的措施，这些都违背了壳牌的一贯风格。公司里许多人相信，度过了这个坏时光，一切就会恢复正常。但根据我的观点，这些痛苦的措施还不足以使壳牌石油成为一个出色的工作场所，达到广受尊敬的公司的绩效水平。
有时我被誉为壳牌石油公司转型的“设计师”，但这是不确切的。甚至在我成为总裁前，公司里已经有人接触到了革命性变革的思想，准备并且愿意参加变革。另外，把任何重大变革归功于公司上层的想法是危险的。如果人们认为公司上层负责成功，那么他们就不会在自己的工作中完全地融入变革过程，变革就不会长久。如果壳牌石油公司的改革充满了活力，那是因为公司里许多人都致力于改革的设计和发展。
尽管如此，壳牌石油公司的“领导委员会”成员，即公司里最高级的领导者，包括我自己，也不得不为每一步的改革方向作出决策，为实施改革的方式作出决策。我们的经验也许对那些在其他组织中进行类似改革的领导者有所帮助。回顾过去，有4个方面的问题最需要引起我们的注意。
1.扩展业务模型（成为新治理结构）
组织往往并不像许多人设想的那样，对改革采取抵制的态度。许多经理和员工有愿望和能力将他们的想法付诸实践，但是如果行动和言论自由受到限制，他们就会受到挫折打击。
因此，我们想创造一个把权力和决策权交给更低层的结构机制，给人们把握自己工作的自由。在过去，壳牌石油公司已经逐渐发展成为一个紧密控制的组织。人们从高级管理人员那里寻找方向：“老板，我们现在做什么？”我一直认为这是一种有缺陷的管理风格，它导致我们无法充分利用组织中的资源，造成了严重损失。
而且，在这种管理风格控制下，即使是高级管理者，也没有认识到管理一个上市公司的真正含义。例如，资金根据申请分配，如同游说国会一样。人们把预算拿到最高层管理者那里，说：“我们明年需要7.5亿美元，这些是我们的开支。”产生结果的责任由别人负，不会落在个人身上；人们知道高层领导者会作出决定，记下数字。如果他们得到批准，就只是意味着下次他们需要申请更多的钱。
我们转向了另一个治理结构：公司的每个部分都有资产负债表。有关投资的决定不再由总部作出。但是高层领导者有机会与一线领导者讨论所作的决定是否明智。但是决定还是由一线领导者作出；他们从公司按一定利率借到所需的资金，不仅要还本付息，而且要分红。如果一个一线领导者想购买一家公司，治理结构的实际说法是：“好的。但是你知道要花多少钱，会如何影响你的资产负债表吗？你能偿还贷款吗？这次购买可能导致你不能再建一家工厂。但是你自己决定吧。”
从1996年开始，壳牌石油公司就用这个图表代表公司组织变革运动中的4个主要因素，也即本文中描述的4个要素。在“转型三角”的3个角上是3种类型的集体活动：建立新的领导力，延伸业务模式，组织工作投入以培养更有活力的观念和行为。三角形的中心是个人修炼工作：把个人的抱负和理念与组织整体的目标和愿景协调起来。
为了使这种治理结构行之有效，我们必须在公司内开发一些实际的业务技能。我们很惊讶地发现许多高层领导者不懂得取得财务成功的要素。例如，在1970年，我是开采和生产（公司最大的业务块）资本预算的协调人。但是我不懂注销的坏账是什么。我们的人员有能力，有知识，但是公司从来没有用多少时间为他们培训基本业务原理。
参见第295页，了解壳牌治理结构更多的内容。
在技术占主导地位的行业里，这个方法总是有风险：一切都与技术有关，直到公司的最高层领导者。例如建造一个炼油厂，我们认为这是一项非常复杂的工作，没有深厚的技术背景的人是难以作出决策的。而与此形成对比的是，大家通常认为商业人才的知识就不太重要。我们认为，财务人员记账主要就是为了向外界提供报表。这些信息对内部并不重要。没有人去财务部看看公司业绩如何。大家去的是公司规划部，这里由一组工程师制订运营系统，运营系统会显示每天生产的桶数，每桶的成本与油价的对比。
我们认识到，在当今的世界这种模式是错误的。技术专长必须结合高超的商业才能，人们必须了解他们的工作中驱动价值创造的因素。因此，如果我们想让大家用商业头脑经营公司，我们必须构建必要的基础设施：信息系统、财务帐户、资产负债表和账户数据资料，这样整个公司的人员才能对公司的运作心中有数。
2.领导力
关于进行公司范围改革的第一份通知是在1994年1月发出的。通知非常简单，上面说我们将进行“旨在加强学习，加速发展的行动”，以取得不断提高的绩效。每个人，包括非常高层的领导者，都说：“我不理解。这是什么意思？”
其实这是关于公司从上到下各级领导者的角色和目标的第一次阐述。为了使新的业务模式运转起来，我们必须重塑领导力。我们传统的领导力模式强调领导者无所不知、高度控制和巴顿将军风格：领导者永远是正确的，不能受到质疑。这种情况必须改变。我们必须改变高层领导者就是决策者的观点，高层领导者应当乐于学习，担任培育下一代领导者的角色和责任。
在每次会议上，从最高层的领导委员会到炼油厂或化工厂的团队，人们都会问：我们培养能力的计划是什么？我们如何发展新领导者，例如，在操作员中？我们应该如何保证那些经营油泵修理商店的人也能使用、理解和学习相同的领导力原则？何种类型的领导力适合何种类型的环境？还有，大家最应该得到奖励和回报的，应是具有帮助别人成长的能力。
在壳牌石油公司的新体系中，领导职位并不一定意味着更多的权力和特权，而是意味着更多的义务。领导者对自己的行为要更加在意，因为不再是根据他们发出的备忘录或所作的陈述，而是根据他们的行动和结果评判他们的绩效。人们也更习惯于注意领导者言行之间的差距：“你说要进行坦诚的讨论，但是在会议中你打断了每个人的发言。”
我认识到，高质量领导力是复杂而且随情况而变化的问题。没有谁能描述出“优秀领导力”的特征，因为不同人对优秀领导力有不同看法。但是如果你能指出从“长官型领导者”到“公仆领导者”的总体变化，人们就会发现其中的好处：不仅是组织，而且个人的绩效也会提高。但有趣的是，“长官型领导者”的自由和权力更少。通常每个长官都得听从另一个长官的命令，即使是巴顿将军也得听艾森豪威尔的命令。
与此相反的是，“公仆型领导者”有权力做他认为正确的事情，并对结果负责。这并不是说以自我为中心、绝对地把自己的意志强加于人。“公仆型领导者”意味着敏感、开放，尽可能地融入系统中，但是又知道自己的部门需要怎么做。同时还意味着你愿意暴露自己的弱点。如果你竭力掩盖自己的缺陷，那就不能发挥有效的领导作用。
要使这一切运作起来，必须给人们机会反思自己的成长发展。地位和奖励不应该与级别和权力完全联系起来。例如，有时候人们被提升到了他们不适合的职位，或他们的表现不尽如人意。在目前的奖励和职权结构的情况下，如何能将他们调动到另一个职位呢？我认为没有人知道该怎么做。最通常的做法是让他们停留在原地，承担后果并掩盖错误，但组织的运作会受到越来越多的负面影响。我想在新的治理结构和领导力模式中，横向调动将更加容易，能帮助人们找到适合他们的职位，更好地发挥他们的才能。
参见第239页琳达·皮尔斯所写的壳牌石油公司培养领导力行为模式的故事，以及第131页汤姆·瑞安论述有关“核心教练队伍”的文章。
3.组织行动
当我们在1993年开始改革时，壳牌石油公司没有多少人相信改革会持续下去。人们认为参加一些关于愿景和价值观的会议后，事情就结束了，最后对大家不会有什么影响。
与此同时，我们在上层的管理人员中拟定了愿景和一套价值观，讨论如何向我们的22000名员工传达这些思想。当时我们没有用“组织行动”这个词。我们想如果能以单向沟通清楚地解释我们要做的事情，那么就能实施设计和计划，就能保证成功。但是我现在认为组织改革不应这么进行。
有反馈回到了我们这里：“我听说你们在讨论，我认为改革这主意不错。但是某某（领导委员会的成员）来参观时，没有提到改革的消息。为什么我们得到的消息是矛盾的？”人们还会指出我们没有遵照新价值观的做法。这是正常的行为，而且在某种意义上是健康的行为：这意味着有更多的人在关注新思想和新概念。一旦他们开始这样谈论，他们的领导者就必须作出回应。
但是组织行动基本上是一个倾听别人的过程，而不是进行宣教。在改革开始18个月后，我们进行了一系列定期的在公司外举行的会议，讨论价值观、计划转型工作。领导委员会的成员开始意识到，我们还没有倾听别人和理解他人观点的最基本技能。在这以前，我们都已经参加了管理培训。给我们的咖啡杯上都写着“要么倾听，要么闭口”，但是我们甚至不能参与有效的讨论。一些人在碰到反对意见后就索性不吭气了。一些人试图赢得每次争论。“不管你说什么，”他们似乎在想，“我都会有一个比你的说法更好的答案。”
我们进行了深刻反思并且举办了一系列私下会议，帮助我们学会更有效地倾听。我们的倾听能力开始提高后，组织内的人员也开始对我们的努力树立信心。我开始第一次听到，海上钻井基地的帐篷里和炼油厂的人员在讨论改革进程。这些不是一下子、畅通无阻地发生的。我们在一处取得进展，又在另一处退让，逐渐渗透，以一种杂乱交错的方式，将改革推进到整个组织。
对我来说，组织工作比建立业务模式或领导力模式都难。它代表着员工和公司关系的根本变化。当我35年前加入壳牌石油公司时，员工用对公司的忠诚和对管理制度的服从换得安全保障、福利和报酬。现在，没有公司能够提供那种合同中隐含的安全保障。人们认识到他们唯一的安全保障来自绩效，他们给经济系统增加价值的能力。对一些人来说，接受这种新型关系的转变是很困难的，因为对每个人来说这都意味着更高的不确定性，对自己行为和个人发展的更多的责任。
我们现在要求的是投入，而不是忠诚。组织和其领导者应该负责提供一个人们能够自由投入的环境。作为交换，壳牌石油公司负责帮助人们培养这样的技能：创造一个环境，让他们能控制自己的业务单元是否成功。在组织做到这些之前，人们不会接受新的雇佣关系。
我不愿在这种情况中用“培训”这个词。“培训”是通过重复和操纵进行的；人们可以接受被培训，编写计算机程序，记录地震信息，但是却不能接受培训以处理完全不可预知的情况。
因此，我们竭力加强学习，而不是培训。例如，我们许多公司决策的制定，就是通过组织各个部门的人组成的创新团队，在一起深刻探讨业务或战略问题。在讨论多元化或奖励和表扬等问题时，他们会考察其他组织的做法，不只是根据自己的推理或简单的数字性对标，而是结合外部的新见解制订解决方案。
另外，建立我们公司的新的学习中心也表明了我们培养公司每个人能力的决心。我们在这里为来到壳牌的所有新成员，从文件管理员、炼油厂焊接工人到研究科学家，都进行入门指导。通过把公司的员工召集在一起学习，我们能够分享最佳做法。高层管理者也可以在那里开诚布公地在公司很多人面前讲述愿景，让大家看到管理者也是有缺点的，但他们会为了取得共同成功而努力。
4.个人与公司的协调
一项转化行动起止于领导者个人与组织目标的协调性。作为领导者，我们被要求培养对我们认为的正确性的感知力，这包括我们想要做的事。但我们必须问自己：这与组织的利益相一致吗？我们能让数万员工中有足够的人持有同样的观点吗？我们是否真正考虑到了他们的利益、他们家庭的利益以及他们的价值观？这是最重要的因素。如果组织利益与领导者的价值观不一致，而领导者的目标只是尽可能地挣钱，那么就会导致如同《门口的野蛮人》一书中的丑闻故事。
这些新领导力模式的妙处在于，你一旦使用起来，就会变得越来越容易。你将会面对的最大困难，大部分是如何处理旧文化习惯中让你很害怕的事。学会暴露出你的失败，是整个旅途中最让你获得自由解放的事。如果不再要求一个人完美无缺，那么就有许多新事物变为可能。遇到挫折也不会那么痛苦，只要你愿意站起来，告诉别人：“我这次摔倒了。现在我要换个方法做了。”
有时候我会问自己，我离开后，壳牌石油公司会不会再退回到家长式的、整齐划一的集中控制型社会。有可能，但经过6年变革，我想即使是最具铁腕的领导者也会发现，把挤出来的牙膏弄回牙膏管里是非常困难的。而且我也不认为组织会寻找独裁的领导者。我的观点是，为每个人创造机会，就给壳牌石油公司带来了巨大的成功。机会使人们为自己所处的社群感到兴奋，而且使我们的组织变成一个“最佳雇主”。
参见第368页荷兰皇家壳牌公司的转型。
面对“混乱”环境时领导者的个人检查清单
琳达·皮尔斯
在壳牌石油公司的转型过程中，我发现自己处于3种领导角色之中：创造行动环境条件的高层领导者、培训和指导他人的网络领导者、负责具体项目的一线领导者。在此过程中，我给自己拟定了这个问题清单，一方面是为了克服自己的傲慢情绪，另一方面是为了增强我的信心。当我发现自己处于“混乱”环境时，我会回头检查我的这些原则。如果我不能肯定地回答所有这些问题，就说明我需要重新集中注意力。
■我有“对志向目标的忠贞不渝”吗？这个短语来自爱德华·戴明博士。只有以自己的方式去理解我们为什么投身转型改革，我才能有号召力。我需要坚持所期望的结果，并帮助人们也记住这些期望。
■我是否有足够的耐心？如果我希望一切在今天就变得完美无缺，那我就是操之过急了。因为当不能达到我的期望时，我会生气，从而降低我的工作能力。
■我是否太耐心了？我是否太满足，太安于现状？
■我是否有足够的勇气？作为变革推进者，我必须帮助其他人正视自己的缺点、差距和问题。有时候这种工作很困难。
■我能保持乐观心态吗？认为系统太偏激、太腐败的“变革推进者”，一般都因此而不相信其他人能取得很大的个人进步，因而无法在公司中很好地开展工作。
■我是不是机会主义者？许多人认为有机会主义倾向是不好的。但是如果是一个有良好愿望的机会主义者，你就能准备好“抓住机会”。我认为变革主要是生成的过程，所以我必须保持头脑清醒，注意计划之外但有周密准备的各种介入措施。
■我是否怀着慈悲心与人交往？我不时地会看到其他人表现出一些防范或怪异的行为。我了解到，人们在这种情况下已经是尽了努力，想做到最好。如果知道如何能做得更好，他们会那样做。怪异的行为一般都不是有意造成伤害或破坏。这些行为是有另外一些原因的。所以我必须抱有足够的同情心去寻找那些原因。
■我是否怀着爱心工作？我喜欢比尔·奥布莱恩对于爱的定义：当我爱人的时候，我想帮助他们达到一切潜力和圆满成就。如果我能将这种态度带入工作中，如果我能有足够勇气和慈悲心，把爱化为行动，那么我就是一个卓有成效的人。
参见第202页琳达·皮尔斯所写的“了解自己的价值”。
《深层变革》
（Deep Change）
（罗伯特·奎因著，San Francisco：Jossey-Bass，1996）
如果你对这样的问题感到困惑：“我该怎么应付这种强制性的变革？我如何能学会接受并影响持续的变革？”这部条理清晰、文笔优美的书将会帮助你反思你的领导风格。本书的焦点在于观点的转变：从把变革作为外部过程，你只是站在外边看，寻求控制的办法，到认识到你是变革过程的一部分，你可以影响却不能控制变革过程。奎因分析了人们为什么选择坚持那些具有破坏性的思考和行动方式，避免变革带来的痛苦和风险的原因。
——比尔·戈弗雷
《共时性》
（Synchronicity）
（约瑟夫·贾沃斯基著，彼得·圣吉作序，San Francisco：Berrett-Koehler，1996）
直到最近，商业界才开始接受这样的观点：我们的领导能力是我们内心状态的流露，而不是我们所做的事情或技能。《共时性》就是一个人终其一生从自己的人生经历中（包括作为里奥·贾沃斯基检察官儿子的成长，成立美国领导论坛，离婚和再婚，领导20世纪90年代荷兰皇家壳牌的情景规划行动），努力理解领导力含义的自传历史。贾沃斯基的著作注重领导者为“可预期的奇迹”创造条件的方法。领导者的工作不是试图控制，而是观念意义演进的催化剂。
——比尔·戈弗雷
《没有简单答案的领导力》
（Leadership without Easy Answers）
（罗纳德·海菲茨著，Cambridge，MA：Harvard University Press/Belknap，1994）
对于罗纳德·海菲茨来说，“适应性的挑战”是要求改变态度、行为和价值观。这些问题包括复杂的社会和政治挑战，如暴乱和经济危机，其原因不明确，解决方案也不清楚；这些问题还包括许多商业挑战。海菲茨强调，领导者在处理适应性挑战时，不能通过给出权威的答案，而是要通过提出一些深刻的问题，促使整个组织社群重新思考现有的观念假设。
通过讲述一些规则和领导者让人们作出困难选择的故事（从甘地、里根到给癌症病人家属发通知的医生），海菲茨在本书中提出了4条领导力的重要原则。这些也代表了领导者可以诚恳地问自己以及他人的4类重要问题。这些问题将帮助你明确适应性挑战，创造一个讨论这些挑战的“宽松”环境，将有秩序的关注指引到这些问题（以及人们回避这些问题的原因），还能帮助你把处理这些问题的工作交还给每个员工。
——奈尔达·坎姆伯瑞-麦凯布
《按我们的方式取得成功》
（Success on Our Own Terms）
（弗吉尼娅·奥布莱恩著，New York：JohnWiley ＆ Sons，1998）
奥布莱恩为此书调查了700名女性，并与其中45名进行了交谈，最后得出了富有说服力的结论：女性在这个商业世界获得成功的原因，是一种将“成功”与“实现个人价值”等同起来的领导力模式。但是这种等同并非毫无风险，每位女性在不同情况下面对的决定、危机和挑战，读起来很精彩。本书主要通过交谈对话和陈述的方式进行描述，这些中层和高层经理的经验表明了一些基本工作的重要性，如师徒式辅导、多元化项目和公司对工作/生活问题的关注。附录部分包括一份有趣的工作分享建议书，这是以大西洋贝尔公司的两位女士创建的突破性职位模式为蓝本的。如果如劳工部的前秘书长罗伯特·瑞奇所说，工作“既是经济也是道德行动”，那么本书描写的领导力风格代表着组织变革的前沿。
——妮娜·克鲁奇维茨
三、如何“言行一致”而又不失去平衡
戴维·马辛（英特尔公司）
假如你是一位企业运营经理或是一个大型组织的领导者，正在推进某种形式的学习行动，你大概就正处于“走钢丝”的状况之中。你的一边是充满热情、向你负责的忠诚的人们，你表现得越有把握，就越限制人们的自由交流，而这种自由交流是学习行动取得成功的条件；另一边，你的老板、董事会和股东，让你对绩效负责。他们希望感到你对发生的事情完全有“控制能力”。在这种平衡钢丝上行走，很少有人能像本文作者戴维·马辛（David Marsing）那样成功。他是英特尔公司装配测试生产部的副总裁和总经理。在这里，马辛告诉我们，在看似致命的压力下，他是如何学会作为领导者来表现自己的。请注意，早期对能力逐渐培养的方法，可以为取得巨大的成果铺平道路，这种成果不是来自马辛个人，而是来自于所有参与的人。
在我开始工作的头10年，我的领导概念和周围所见到的管理方法不一样，先是在得州仪器公司，后来在英特尔公司。因此，有一次，我的上级指示我把我们小组里25%的人裁掉，没有什么可解释的原因，只是说“我们必须减少人员”。裁员的做法无可非议，但是对员工太残酷，它完全打消了人们的工作热情、干劲儿以及对质量和安全进行思考的能力。我和我的同事都执行了这一命令，但同事中有两名很快也被解雇了，这件事强迫我进行了认真的思考。难道公司就不能想出一个更有创见性的办法了吗？
很快，我就找到了一个发现答案的机会。20世纪80年代中期，我成为一家英特尔制造厂的经理，这家工厂坐落在加利福尼亚州的利沃莫，我们在那里生产386微处理机，当时为公司创造了惊人的收入。这家工厂也进行了许多令人满意的技术改革，但因为它已运转8年，所以面对更新和技术、更先进的工厂，它失去了竞争能力。1989年，我们被告知必须将这个工厂关闭。
那时我便陷入了“走钢丝”的境地。我必须用一种有人情味的方式达到我的目标。我们把所有的人都叫到一起，集思广益地思索各种各样不让工厂关闭的可能性，然后再拼命试图通过这些想法寻找机会。人们聚在一起时的动力之大，是我过去从没有见到过的。我们制定了一个目标，想让公司看到这家工厂不仅在经济上仍可以生存，而且将其关闭是一种愚蠢的举动。这是一种黑色幽默，因为关门大吉是无法避免的，但我们还是设法把这个“病人”的生命延长了一年。我们举行了两次关闭工厂的聚会。实际上，我们将好几个关闭日期都刻在了大牌子上，刻完了又刮掉。
我们高层主管下定了决心，无论我们怎样做，每个在那里工作的人都要有一份工作。我们打算在那一地区继续为他们找工作，假如他们想到别处工作的话，就在英特尔公司的其他厂家里找。我们花了两年的时间，为700多名员工重新安排了工作。这一任务是非常不简单的，但它却创造出一批核心人物，这些人分布在英特尔公司的各个地方，后来他们都帮着公司做出了非常出色的业绩。在其他工厂，员工们可能会说：“对管理层你不能信任。”但曾在利沃莫工作过的人却会说：“你可以相信这些经理，因为他们可以为你的利益而奋争。”
后来我在工厂自动化部当了一小段时间的主任，接着成为第9制造厂的经理，该工厂设在奥布克克郊区，486微处理机就是在那里首先生产出来的，当时英特尔公司刚刚把这种机器推出来，还配合了声势浩大的市场促销活动。但是这个工厂在设备的可靠性方面出现了严重的问题，所以把生产出来的一半产品都扔掉了。我当时铁了心要迅速扭转工厂的局面，于是对自己施加了巨大的压力，结果一个月之后，我犯了心脏病。
养病期间，医生对我说：“你应该好好想一想，你的职业选对了吗？”他说，我应该去当一名森林管理员，整天站在瞭望塔上，或是在一家没什么人去的图书馆里当图书管理员。我在恢复期的3个月里，一直在考虑这一问题。直觉告诉我，我可以在英特尔做下去，可以减轻压力，甚至取得更好的成果。至于怎样才能做到这些，我不知道，但我知道如果我能找到正确的方法，这些是可以实现的。
我回到工厂上班后，觉得可以用另一种方法看到和听到许多事情，而这些我在过去是做不到的：从所有在工作中遇到困难的人那里看出问题信号。他们都干得很辛苦，在情感、体力和精神上都忍受着痛苦。我过去从来没有意识到我周围的人在遭受如此巨大的痛苦。我们怎样才能创造出一种环境，可以在各个层次——不仅仅是传统的工作指标层次，还包括人际关系以及把工作和个人生活结合的层次——都产生突破性的绩效？我认为问题的一部分是我们的管理方法。这好比是游泳的时候背负着沉重的负担。它代表的是一种大男子主义的成就，但效率并不高，而且如果你不走运的话，可能还会被淹死。把负担从我们的身上拿去，需要同英特尔传统的思维和做事方式进行一定程度的决裂。假如我连这点都做不到的话，我想，那随时都可以去当图书管理员或森林管理员。
次年，我成了新成立的第11制造厂的经理，这座工厂就在第9制造工厂的隔壁。第11制造厂是世界上最大的半导体制造厂，其“清洁室”有20万平方英尺的面积。一分钟内，里面的空气必须全部抽换3～4次。在所有的资金到位的情况下，工厂建筑高峰时总共有4000名人员参加，投资额达到22亿美元，生产最先进的奔腾（Pentium）和奔腾普罗（Pentium Pro）微处理机。这样的投资意味着，我们到了第3个年头，必须在每个小时预计生产出170万美元的利润。
有这么大的利害关系，保持自治就一直是一项挑战。公司总部的许多人总想帮助我们作出决策。他们（以及我们）都是由这样一种企业文化支撑着的，这种文化注重成果，依赖技术，非常有冲劲儿和乐于冒险。我们在“建设性的冲突”的氛围中传授管理课程。我们非常强调分析、理性思维以及作出决策。
幸好我们远离总部，所以我们能够试验新的想法，并拿出足够的时间让这些想法产生结果。我们能够达到公司设立的业务目标，但是我们也通过在工厂的各方面创造价值，来落实我们的想法，这些方面包括把劳动力看成一个整体也看成个人，包括生产率和资产的能力，也包括我们与社群、客户和供应商的关系。
如今我回过头来看，让我们以及我这个领导者得以在高压的环境下追求我们设立的两方面目标，是一系列因素造成的。
放弃完全依赖分析的方法
我学会了使用一些深度汇谈的方法，这种方式是以戴维·波姆的著作为基础的，目的是想让人们从感性的角度来看待我们的工厂。在员工会议上，我们经常说：“工厂的工作怎么样？”每一个人都会马上举起手来，说出一些量性的指标。“不是这样，”我说，“不要给我任何数据。你们在基层的感觉怎么样？和你们的手下人工作时的感觉如何？在开一些重要会议的时候感觉怎么样？”开始几次进行这种对话时，人们看着我的目光好像是在说：“这个人是从哪来的？”但我们有意识地把这种方法固定下来，不断地重复，以至于它已经成为我们每天工作生活当中的一部分。后来人们甚至期待着这样做。他们还开始以不同的方式和他们的下属进行交往。这种微妙的调整，就是一个非常简单的方法，却开始让人们利用他们的观察技巧，利用他们大脑中不同的部分进行思考。
实质上，我们需要找出一种方式（在英特尔感到骄傲的、注重分析和以项目为核心的文化中）开发出人们内在的能力和真正的本质。即便这仅仅意味着让他们宣泄他们的不满和焦虑，即便我们除了倾听什么也不做，我们也需要给他们一个讲出心里话的机会。之前我们已经尝试过了，就是在利沃莫工厂关闭的时候，去培养认真倾听别人讲话的能力。现在，我们第11制造厂的一些人也接受了强化的五项学习修炼的训练，而且我们已经开始更正式地采用这种方法。有些方法扎下根来，有些则没有。我们认识到英特尔公司的文化本来就倾向于变革，整个公司每隔2～3年就会有条不紊地策划和实施技术上的重大变革。当我们把社会和文化变革同这些技术变革的浪潮结合在一起的时候，我们发现“直觉”做法的阻力变得小多了。技术变革和增强学习能力，成为我们大家共同发展演进的互补因素。
我决定自己用更多的时间进行演练，以整合和体会这些技能。这意味着在日常工作中将直觉和分析型行为、行动和反思、倾听和宣扬、“任务”性工作和流程工作、分析型解决问题和系统思考的方法结合起来，而且要把这些化做一种自觉的行动。我现在认识到，正是因为培养了整合这些工具的能力，我才具备了挖掘组织潜力的能力。
让高层领导者参与进来
有时候，我的老板对我支持不多，对此我必须面对。我常使用从一位美国海军上校那里学来的一句话，他是海军“小鹰号”航空母舰的指挥官。当一位高层领导者开始对我进行微观管理或插手我的工作时，我就说我想澄清一下我的工作职责，然后问他我是不是“已经被解除了职务”。
到目前为止他们都说：“没有，这不是我们的意思。”这种把注意力集中在明确地澄清我的职责的做法，立刻改变了谈话的内容，从而使我们能够开始讨论真正困扰他们的问题。这种对话具有对抗性，但是让他们退了一步，并且认识到他们已经把绩效的责任交给了我。对话还帮助我认识到他们为什么感到不舒服，或者希望解决什么样的问题。在过去的13年中，这种方法我只使用过3次。
曾经有一段时间，大约三四年前，我开始提出一些比较难回答的问题，时不时地对现状提出质疑。我的老板向我指出，这种行为更难引导人作出改变，特别是那些比我大10～15岁的人。他说的一句话让我感到震惊：当我的态度不显得那么对抗时，他们常常把我当做一个榜样看待。在这种精神下，我开始学习不同的方式。首先，我认识到其他人所接受的训练和经历与我不同，往往不能构成共同理解的基础。每当人们找到我，问我问题时，我都在他们感到舒适的范围内与他们互动。我已经学会了面对那些动机不强、对各种可能性抱着消极态度的人，我照样能睡得着觉。一旦我采取了这种方式，在开会时我的老板对我就没有戒心了，而且开始把我看成一个可靠的、推动和领导改革的同盟。
我更上一层楼，采取了让另一些人吃惊的行动：1992年，我申请英特尔公司人事部主任的职位。我希望正式地把自己和挖掘公司人才潜力的工具及程序联系在一起。作为申请的部分程序，几名高层经理必须对我进行面试。他们当中一些人非常吃惊，不明白一个侧重经营的技术人员为什么对人事关系感兴趣。他们当中的一位说：“你启动了一座价值20亿美元的工厂，在这方面你对公司更有价值。”我说按照一般的标准，这可能是事实，“但从长远的观点来看，你可能是错的。说不定我还能让英特尔公司变得更加成功，成为一个价值四五百亿美元的公司呢。”
我没有得到人事部的工作，但当着这些经理的面表达出我的哲学观念有着巨大的价值。它表示出，在某种程度上我已经赢得了他们的信任和信心，特别是如果我还能继续完成最基本的业务要求，避免和公司其他部门产生冲突的话。这多少给我开了绿灯，可以采用学习型方式在第11制造厂进行试验，而不必受到来自上层的检查和微观管控。
师徒式指导和培养其他经理
作为我的战略的一部分，我正式担当起了培养未来工厂的未来经理的角色。在他们成长的过程中与他们一起工作，我可以帮助他们针对一系列具体的做法培养出一种自觉的意识，并且给他们提供机会去体验一种关系十分紧密、高效运作、互动和共同创造的团队环境。假如他喜欢在这种环境中工作，他们就会继续在自己的组织中重新创造出这种环境。
我开始提升那些愿意进行试验并能提出相当不错（和具有批判性）的反馈建议的人。我帮助那些不愿意学习和试验，并抱有影响不好的消极态度的人，去其他组织中寻找机会。我根据人们的绩效作出决定，给人们足够的空间和自由度来用团队的方式改正自己的行为。有时我不得不去说服人们修正行为。
在使用这些战术时，我并不期待立竿见影的结果，而是希望产生长期的影响。但是突破性的成果有时候也能发生。我曾经看到过一些团队的人，在令人不可思议的极短的时间内表现出极佳的绩效，尽管他们过去从来没有在一起合作过，而他们取得的成绩通常可能需要5～10年才能获得。最后，是隐藏在我的一切所作所为背后的一个简单的价值观：给予人们发挥最大能力的机会，当他们充满动力去尝试时，要加以认可。
《人际动态学》
（Human Dynamics）
（桑德拉·西格尔、戴维·霍恩著，Cambridge，MA：Pegasus Communications，1997）
人际动态的培训多年来一直是维持我们的努力的一个战略因素。一旦人们了解到其他人的确在倾听，只是以不同的语言表述时，那么他们就能够在团队和公司中把自己的学习风格和其他人的风格结合起来。与其他“学习风格”研习班和工具相比，人际动态学更加有效率，因为它提供一种个人的发展道路：让人们把自己的很多能力综合在一起，提高自己的工作效率。
——戴维·马辛
人际动态方法区别出倾听、思索和学习中的5种普遍的形态，这些形态在不同人身上占据着主导地位：精神中心型、客观感情型、主观感情型、身体精神型和身体感情性。作为一个探讨领导力价值的工具，人际动态方法非常有帮助，因为它能告诉我们：不同的人们在谈论、思索和传达价值观时，怎样倾向于采取不同的方法。此书是由人际动态方法创始人桑德拉·西格尔和戴维·霍恩撰写的，是我们所知道的介绍这方面内容的最好的著作。
——阿特·克莱纳
四、“……作为南非第一批黑人工程师之一……”
艾胡德·马亚（艾斯科姆公司工厂经理）
1994年南非的政治过渡期之后不久，本文作者艾胡德·马亚（Ehud Matya）成为一家工厂的黑人经理。当时这个工厂的高级管理层一直由白人统治着。这是艾斯科姆公司的杜瓦电厂，它是世界上最大的电厂之一，位于约翰内斯堡以东开车两个小时路程的位置。杜瓦当时正处在危急时刻（工厂业绩不佳，人与人之间的关系也非常紧张），许多人认为马亚没有办法扭转局面。比如，工厂的5个工会由于种族而相互隔离，而且相互之间非常敌视。马亚拥有两个基本的工具：公司保证进行“转型”，以及他自己的真诚和对人的信任。这个故事显示出，一个领导者使用这些资源能达到什么程度的效果。
我第一次到杜瓦电厂的时候（现在我是这家工厂的经理），他们不让我在餐厅里就餐。当时是1986年，我刚刚在艾斯科姆公司找到一份全职工作。那时南非仍处在种族隔离制度之下，由于我是个黑人，他们不得不向政府提出请求，资助我进入一所工程学校；工程学校的学生都是白人。在上学期间，他们禁止我住在学校的公寓里，我还常常遭到警察的检查，这种检查经常让我无法上课。在艾斯科姆公司，我不得不继续进行斗争，因为对黑人制定的标准政策，对我并不适合。譬如，医疗保险制度是针对住在廉价招待所里的劳工制定的。我一直要求给我提供合适的保险，这一斗争至今仍没有停止。
起初我去杜瓦是作为一个团队的成员，对这家工厂作出评估，因为它已经被列为对一个新型的商业软件系统进行试验的场所。工厂的一名经理对我说：“我们的厕所不对黑人开放。你只能到工厂外面去找厕所。工厂的主要餐厅也只对白人开放。你只好到楼下和其他人一起吃饭。”
我回答说：“你们必须决定到底想不想让这个小组来这儿，因为我是小组的成员之一。假如你们不想让这个项目上马，跟我们说一声。”作为双方的一种妥协，我们最后只得开车到城里去吃饭。
我不喜欢应对这样的环境。于是从那个项目中撤了出来，而且最终离开了艾斯科姆公司。后来在1987年，公司领导者开始转变这家企业，包括它对黑人经理的态度，于是我被重新雇用了。董事长约翰·马利推行金融绩效措施，几乎到了彻底私有化的边缘。而总经理伊恩·迈克瑞却极力挖掘艾斯科姆公司在复兴南非中的潜在作用。我不仅仅在我们公司是第一批黑人工程师之一，也是整个南非企业界黑人工程师之一，所以非常引人注目。我知道，不参与帮助公司进行改革的工作，我便无法建立起自己的事业。
艾斯科姆公司出台了一项新的劳工协议，叫做“展现愿景”，1992年生效。这一举措给了我很大的鼓舞。它基于这样的一种想法，让艾斯科姆公司的5个工会都参与进来，并且说“这是我们所有人的未来。在我们相互争斗之前，先来谈一谈”。根据这一政策，任何一项新的、影响到员工的改革，都首先要在工会里讨论，而且大家都有机会对改革发挥“有意义的影响”。每个人都明白，这将使选择规划和评估拖很长时间，但实施起来却会快得多，因为所有的员工都会对变革作好准备。对于像我这样的人来说，这个政策非常不错。它意味着领导方法与过去“我们这里老板说了算”的做法，已经完全不同了。和员工开会的形式也产生了变化。它还为在南非实行鼓励雇用少数民族的赞助行动，提供了理论基础；它意味着黑人工会里的人们现在能够上升到专业人员的阶层里，并在具有建设性的决策过程中获得经验。这对我来说非常重要。
与此同时，艾斯科姆公司与政府也有紧密的关系，而许多保守的人都在政府里面。我被分配到了布鲁姆方坦的分销业务组，担任后勤部主管。那个地方是全国最保守的地区之一。在我到达那里之前，谁也不知道我是个黑人，而且人们也没有听说公司正在进行改革。有一个人听说我是他的直接老板时，当着大家的面扭头就走。“我不跟他一起干。”他说。
与其他旁观的人相比，对这一事件我反而感到更轻松。我对那些看上去显得轻松和无所谓的人更感到担忧，因为我并不指望许多人能在一开始就接受我。这给了我一个非常不错的考验自己成功的机会。我完全有权辞退那个走掉的人，但我的想法却是，我去那里并不是让黑人替代白人，而是去做生意的。我又把那人找了回来，让他明白我去那里并不是做做样子，也不是“证明变革将把他挤走”，而是和他一起工作。他改变了看法，变得非常合作。而且我还需要他同政府各部门及当地的农民打交道。我对他说，要么他得向我汇报并和我一起工作，要么他就得离开艾斯科姆公司。我作出极大的努力，确保让他知道他可以相信我。目睹产生的变化非常令人感到振奋。
这一经历表明，作为艾斯科姆的一名经理，我可以有所选择：遇到每一件事，我可以和过去的仇恨和怨愤进行斗争；我完全可以搞任人唯亲那一套，这样只会增强仇恨；我也可以“言行一致”，在我这个层次建立支持变革的态度。
1994年，杜瓦的经理辞职时，他们让我来接替。在行业关系方面，杜瓦厂在艾斯科姆公司里是最头痛的地方，这一问题也直接影响到该工厂的绩效。仅仅在两年前，它还是一个最优秀的发电厂，因运行几百万小时未出事故而获得过许多奖励。然而绩效和工人的干劲都开始走下坡路。在没有任何能看得到的原因下，出现了工厂业绩与士气下降的现象，唯一能看见的原因就是与政府的政策产生了政治分歧。艾斯科姆对新政府表示支持，对此一些右翼工会非常不满，而且还想让一些工作全部由白人来承担。这里举行的一些罢工变得充满暴力，几乎到了危及生命的程度。
工厂的高级领导班子
在我接受这一职务的同时，出于良好的动机，工厂领导班子的其他3个成员也被替换掉了。我所接任的领导班子，一半人都是新的，但挑选成员的事却与我毫无关系。而且他们被分配到杜瓦来，也未必就一定感到高兴。我依旧是最高管理层当中唯一的黑人，而且还是一个“外来户”，因为我的提升靠的不是传统的权力之争。我的老板把我介绍给这个班子后说：“艾胡德，再见，祝你走运。把这个工厂管理起来，我要求出现好的业绩。”
此外，我们这个班子还接受了一项任务：执行一视同仁的有效雇佣制度，我们提出的有效解决方案还要在艾斯科姆公司整个体系之内的工厂进行试验，作为公司“首席执行官挑战”的组成部分。执行这一任务不仅在理念上非常困难，而且还将充满感情因素。我的领导班子陷入瘫痪状态。有一位资深成员，即便让他去考虑这一挑战，他都感到非常不舒服。我只得立即帮他找到一份新的工作，而且还要对旁观者说清楚，替换他绝不是因为他过去有问题。领导班子的其他成员似乎对所有的问题都无法达成一致意见。仅仅为了避免混乱，我们便搁置了许多决策。
有时我觉得这项任务是一个圈套，完全是为了证明我无法胜任这份工作的借口。当我提出这一问题时，我的老板对我说，在政治过渡期间，整个艾斯科姆公司都在发生这样的情况。“你只能处理这个问题。”他说。显而易见，这肯定不会轻而易举完成，为什么我还要指望它会很轻松呢？不过我也有幸运的一面：作为一个当地的工厂经理，我可以相对独立地工作。面对种种挑战，我具有直接应对它们的权威和机遇。
我首先想努力弄明白，我个人的作风是否加剧了问题的严重性。为了领导班子的缘故，我准备改变我的作风。但问题并不是出于我的作风，而是人们仍旧摆脱不掉过去的包袱。比如，有一位经理永远接受不了“展现愿景”的政策。他把这一政策看成是混乱，看成是削弱了他的权利。这便成了一个问题。我知道我不能简单地说：“停下你所有做事的方法，按照我的方式行事。”我的头脑中没有任何特别的“方法”，只要能使未来业务成功的方法，我都接受。
我们开始了基本的团队建设，让人们敞开心扉，愿意交谈。我们开始采纳“公仆型领导者”的概念，这个概念非常有用，因为它并不是从过去那里继承过来的，而且也不是我们当中任何一个人的发明。我们可以在十分轻松的情况下交谈，这也让更多的经理开始谈论他们自己的劳工问题、他们不如意的地方，以及感到不舒服的方面。我们越是坦诚和放松，向我们汇报的工作人员就越能感受到变革的气氛。
确立表扬机制
我们认为，需要建立一种文化，使员工们在其中感到他们的成就能够得到认可。所以当人们达到了某个里程碑，比如100天（或100万工时）无事故时，我们便庆祝一番。在不让任何人知道的情况下，高层经理们提前两个小时，于早上5点而不是7点到达工作地点。我们制作出一顿丰盛的烤肉，还有炸香肠，等员工一走进大门，我们就给他们端上去。在我们身边工作的员工能看到我们领导班子产生了实质性的变化。其他的员工一面吃着香肠一面说：“到底发生了什么事？跟过去不一样了。”此外，所有5个工会现在都聚在一起用餐了。
所有的6个发电小组在尽可能长的时间里不停顿运转，这对所有艾斯科姆发电厂来说都是一件值得骄傲的事情。过去在艾斯科姆，连续运转的最高纪录是47天。打破这一纪录是非常艰难的，但我们的6个小组刚刚进入投产，于是我给全体员工写了一封信：“我们有一个世界纪录作为目标。让我们来打破它。”
为了达到这一目标，我们利用了所有的机会。我们每个月开一次会，人们在会上就他们取得的成就进行讨论。我们开始寻找表彰人们取得成绩的机会，要是一名装配工或技术人员做出了任何惊人的成绩，我们就大肆宣传：“这就是我们所追求的。”我们并不给他们涨工资，而是依靠全体认可的方式，不断地加以表彰，而且让人们感到我们就站在他们身边。
当一个小组取得了3000个小时连续运转的成绩后，我们为小组的每一个人都送了一份礼物。达到5000个小时的时候，我们又给每一个人送上了一份更加贵重的礼物。这达到了把不同的工会成员团结在一起的效果；他们如今认识到，他们对小组的成功共同负有责任。当第三小组达到6000个小时的时候，它不仅成为我们工厂的最优秀的小组，也成为整个艾斯科姆公司最优秀的单位之一。当时已经接近冬天，我们给每个员工买了一件相当漂亮的外罩，外罩的正面印着小组的名字。现在我们又有两个小组即将达到5000个小时的标准，他们正在向打破纪录进军。如今，如果由于出现了问题，我们想让某个小组停下来，员工就会问我们为什么要这样做。维修人员的做法不是让这个小组停下来，更别说对其进行蓄意怠工了，他们会积极想出各种办法解决问题。
我们最后终于取得了72天连续运转的纪录。我们邀请公司的一位执行经理站在工厂大门口，当员工从门口走进来时，与他们一一握手。如今，在表彰员工的时候，你可以看到维修人员、工程人员和人事部门的人都聚在一起共同庆祝。这种团队已经跨越了各个职能部门，而它们的形成，并不是因上层经理对他们说：“你们将组成一个团队。”
把运转小时数作为对成功进行衡量的客观标准，给我们提供了一个避免种族冲突的方法。这个标准并不显示谁在进行操作，而只是显示所有的体系都在运转，以便支持这一事业。这一标准还为工会提供了公开讨论的话题，而不必在解决白人和黑人的问题上产生任何害怕的心理。去年，在整个公司范围的一次会议上，我们将前一年不佳的绩效展示给人们看，白人工会的一位领导者站起来说：“我不喜欢那张幻灯。明年你们不会再看到杜瓦的绩效在最底层了。”我们打破了72天的纪录后，整个工厂都发生了奇迹般的变化。我们赢得了尊重，而且这不是一个白人和黑人的问题，因为成绩是我们所有的人共同创造的。
现在回过头来看，过去的紧张气氛和员工士气低落，实际上帮助我们改变了大气候。它让我们重新审视过去那种专制的作风。如今其他工厂的工会成员，包括整个公司系统当中的一些“明星人物”都说：“我们更希望像杜瓦工厂那样。”
管理风格
当制定艰难的目标时，你必须认识到不可能单枪匹马地完成这一目标。你必须作出最大的努力，创造出一种气氛，以便让其他人也都认同你的目标，然后全心全意地投入。
我和工会领导者开会时，并不是坐在他们对面的桌子上，而是围着桌子转，和房间里的每一个人握手。到目前为止，我们已经建立了非常随意的关系，这意味着面对艰难的局面时，我可以通过非正式的讨论来打破紧张局面。有的时候，任何一方也不占据着统治地位，双方都在应付外在环境。在谈判时想胜过对方一筹，起不到什么帮助的作用。
艾斯科姆改变了公司资助住房政策时，我们就遇到了这样的情况。过去，这一政策对白人有利。今天，假如我们在牺牲白人利益的基础上施惠于黑人，就会因造成劳工关系紧张而破坏所有的生产绩效。所以我们只得帮助黑人，让他们耐心一些，同时渐渐地给予他们帮助，并且让白人意识到，他们应该放弃一些特权。作为管理层的一员，假如你意识到你并非一个绝对的天才，可以左右发生的事情的话，你就只能这样做。人们必须在大环境中有一种舒适感才行。
我观察到，一个全部由黑人组成的电力线建筑队，其领导作风和团队精神与我的非常相似。他们的任务非常艰巨，需要大家全面合作。过去由白人监督的建筑队（比如铁路建筑队）的生产率非常低，主管坐在一辆卡车上，监视着一群劳工干活儿，他自己却什么也不干。而现在在这些建筑队中，主管几乎永远都是最卖力的人之一，他很有可能亲自挖坑。另一位嗓音非常好的人可能整天都在那里唱歌，为的是让大家可以跟上节奏。其他人对他并不嫉妒。奖励（包括他们的工资）可能因为职位不同而各异，但他们的成功却是大家共同取得的。
我曾努力在我们这儿的管理团队中创造那种气氛。作为先行者，我们认识到改变环境必须依靠我们的共同努力。4个职能部门（运营部、维修部、工程部和人力资源部）每月轮流主持会议，他们召开会议，自己安排会议内容。如果我不同意他们的决定，我就会说：“我想对这个决定提些看法，我们再考虑一下吧！”而不是说：“你们不能那样做。”即使我没参加会议，工作也照常进行。
这样，我们还是存在很多问题。我们很少有时间随意地坐在一起，聊聊自己。当有任务时我们才互相联系，任务完成后我们又各自为战了。我们中有很多人仍旧要处理过去经常出现的老问题。
比如，在杜瓦工作大概两年后，我第一次告诉一群经理1986年我刚到这儿时的经历，我跟他们说当时不让我使用洗手间。当我说完时，周围一片沉寂，每个人都震惊了。然后有人说：“你对未来太乐观了！”他们以为我会很气愤呢。黑人还能告诉你很多类似的故事，然而这件事震动了大家，因为它就发生在我们中间。现在，作为经理，我有责任使厂里的每个人对来访者热情友好，但责任已经不在我一人身上了。
五、“我们是怎样阻碍管理层工作的？”——能让你的老板“言行一致”的杠杆
詹妮弗·凯梅尼（创新伙伴公司高级咨询师）
我曾无数次地看到经理的助手们对他们的经理提出抱怨。老板在沟通方面出现了问题。他们不愿意放弃权力和控制。在他们手里什么事也干不成。传递出这种信息的人认为管理层会注意到这一点，而且情况（大概）会发生改观。但面对这样的信息，高层经理却感到非常沮丧。从他们的角度看，他们希望进行沟通，但是没有人听他们倾诉。他们的直接助手似乎缺乏主动性，而且组织的惰性也妨碍着他们的行动。整个形势能变成一场悲剧，让公司失去许多机会，其间没有人知道应该如何做，而且谁也不会负起责任来。
应该注意，有一个恶性循环在这里起作用。高层领导者越感到生气，下属就会越对领导者反感，因为领导者阻止他们表达自己的意见。反之亦然。下属常常认为责任完全出在经理身上，于是双方都不愿意打破这一恶性循环。作为高级经理的直接助手，打破僵局的第一步可能比你想象的要有更大的影响力。与其把你的情感和精力用在批评管理层上，倒不如采取一系列的行动，可能会把这种恶性循环遏制住。
你可以召开一次会议，会上只有一项简单的议事日程：“在希望领导层做我们想做的事情方面，我们是如何给他们造成障碍的？”根据我的经验，答案通常可以用团队成员心智模式的语言表达出来。比如：
■“我们无权提出新动议。”这一态度常常导致一场恶性循环的等待游戏。管理层提出了一项要求，得到了一个令他们不满意的答复，于是亲手去完成任务。而直接下属认为管理层一门心思想要保持它们的控制权，于是就等待着具体的指示。管理层把这种做法理解成懒惰，从而对直接下属的行动产生怀疑和不信任感。这一恶性循环便这样继续下去……
■“我可以采取行动，但只有在管理层完全制定出指导意见之后才行。”事实上，在没有直接下属作出贡献的情况下，管理层通常是没法制定出策路和政策的。
■“你可以完全信任某人——或者根本不信任。”信任实际上是在循序渐进的基础上建立起来的。你可以逐步建立信任，寻找多种随意的方式，改变相互的关系。
■“我对老板提出质疑是不合适的。”有这种心智模式的人认为他们的老板可以常常对他们提出质疑，但若是反过来做，就是对老板的不尊重。然而倘若没有从其他的角度对老板提出质疑，老板的工作就会无效（假如你觉得老板不愿受到质疑，你就要反思你所使用的质疑方式是否得当）。
■“管理层不告诉我们发生了什么事。”每当我听到这种话，我就想知道：“你常常问他们吗？你有没有让他们知道，为什么得到这方面消息对你非常重要？你有没有解释过经理的沟通方式为什么还很不够的原因？”
■“管理层无法，也不愿意从我们这里得到帮助。”一个直接下属团队写下了他们对管理团队的意见：“不胜任，无能，漠不关心，没有意识。”然后他们针对这些心智模式进行了深入的讨论，并且对他们所掌握的每一个具体经理的行为“数据”也进行了分析，于是认识到经理团队的成员也在他们自己老板的压力下痛苦地意识到自己的缺陷，而且感到被困其中，无法解脱。以这样的观点来看待管理层团队，再对他们提供帮助就容易得多了。大家走进老板的办公室，友好地说：“关于这一点，你想不想得到一点帮助？”每当看到这种情形，老板的反应实在让人感到惊奇。假如提供帮助的意愿是真诚的，而且提出者确实有帮助的能力，几乎每一个老板都会作出积极的和友好的反应。
■“高级经理操纵大权，组织则按照他们的意愿行事。”创新伙伴公司创始人查理·基弗讲过一位提升相当迅速的经理的故事。这位经理迫不及待地想成为首席执行官。他知道，一旦得到那个职务，他就能够操纵一切大权，最终让组织运转起来。后来他终于取得了最高的位置。在他作为首席执行官上任的第一天，他走进那间又大又漂亮、非常现代化的办公室。果不其然，在巨大的写字台旁，有几十个各式各样的按钮，正如他想象的那样。于是他开始去按那些按钮，但它们跟哪儿都没有连着！（把这个故事讲给任何一组首席执行官听，总能引起他们强烈的呻吟声。）
倘若你对高级领导者怀有这样的心智模式，考虑一下如何才能以不同的方式采取行动。他们希望得到你的帮助，但他们不知道如何提出请求。你有他们想得到的信息，但他们不知道怎样才能得到这些信息。他们手中掌握着正式的权利，但实际上却感到无能为力。仅作为试验，不妨尝试一下这个心智模式：“被领导意味着帮着我的老板去领导……”
六、高层领导者要作的反思
夏洛特·罗伯茨
下面这些高层领导者都深深卷入了设计和领导深层变革工作。我们让他们想象一下，某人给他们打电话，说：“我是一个企业的高层领导者。我们准备开展一项大规模的学习实践计划。在我们开始之前，我该问自己一些什么样的问题？”
壳牌公司前首席执行官、弗洛尔公司总裁兼首席执行官菲尔·卡罗尔
■“我为什么做这件事？仅仅是为了以我的前任不同的方式做事情？这是完全为变革而变革吗？最根本的商业理由是什么？”为了回答这些问题，需要很长的时间和大量的个人反思。假如你找不到答案，不是华而不实的答案，而是能对变革的需要激发起你绝对热情的答案，那你就不要开始采取行动。并非所有的组织都需要异常剧烈的变革行动。假如你认为找不出变革的有力依据；假如你个人无法确信，从长远的观点看，变革能产生出积极的效果；假如你打心眼里对促进变革的发生不是很投入——那么你就会浪费许多时间和精力，而且也会分散别人的目标。
我曾建议高层领导者问自己这样一个问题：“假如公司的一些董事说：‘我们认为你正在让整个组织分散注意力，你应该再回到过去的老路上去。’我会默然接受吗？或者我会不会说‘请你们再另换一位首席执行官吧’？假如必须在进行深刻变革和我的职位之间进行选择，我是否将放弃我的职位？
要是你回答“不”，或者甚至是“我拿不准”，那么你大概就应该采取较为传统的方法：卖掉公司的一部分，循序渐进地进行改良，或者进行重组。
■“什么时候、如何通知董事会？”最终，你有通知他们的责任。整个努力的背后的原则之一，就是公司在运作的过程中保持透明度和公开性。倘若你希望继续贯彻这一原则，而仍让董事会蒙在鼓里，你就得考虑一下你的思考是否连贯恰当。
然而在壳牌石油公司，直到改革已经开始起步后，我们才让董事会开始考虑公司的问题。他们必须事先有所准备，了解一些来龙去脉。他们需要确信他们所雇的首席执行官是稳定的。所以你不得不冒点儿风险，作出一些成果，叙述既有失败也有成功的故事。在向董事会汇报时，对他们来说便是一个艰苦的学习经历。他们可能会希望替你作出决策。但是你并不希望你的董事会就深刻改革是否应该继续下去而进行表决。你希望他们能够提供不错的想法，而且从他们的经验中学点东西。
■“我在做什么呢？这一努力是否产生了结果？”你对自己、对你的想法和你的领导力要充满信心。同时，你需要认识到你也会犯错误，而且也会寻找改正错误的方式。这里存在着一个潜在的前提，假如你创造出这个新世界，你不仅要为股东创造出辉煌的成果，还要使公司成为一个更好的工作场所，并且为公司经营所在地的社区创造出更多的价值。然而你还需保持平衡，倘若你没能为股东把记录牌上的财务收益额提升上去，你就只好问你自己：“我是在为公司增加价值，还是在玩一场游戏，耗费了公司的资源？”
公民天然气和焦炭设备公司首席执行官唐·利德曼
■“我为什么做这件事？”15年前就显而易见，我们的行业正在发生着巨大的变化。根据我们审慎的判断，组织如果再这样继续下去，将无法应付变化的现实。组织要想继续存在下去，变革就是至关重要的。
假如我们没有提出这一问题，我们就可能仅仅会完全为了变革而进行变革，因为其他人也在这样做，或者因为变革已成为时尚。那样我们就可能会采取没有集中目标和分散的方式，我们也可能会对保持变革势头的驱动力量认识不足。
■“我对自己在做的事及其后果真正理解吗？”刚开始时，我并没有认识到困难的程度。我们知道我们希望模仿诸如约翰逊维尔食品和W·L·格尔那样的公司，但我们没有认识到在过去的85年里，我们这个政府监管的垄断公司背着多么沉重的包袱。
一个组织的转化犹如重新改建正在住着的别墅。你开始先在脑子里对费用和时间作一番预算，但你的配偶又想出了一些新的想法，之后承包商又遇到了一些预想不到的问题，工程规模于是变大了。并非只是费用有所提高，整个项目也变得越来越不好控制。同样，在公民天然气公司，我们本来以为全面质量管理原则（特别是戴明博士提出来的）本身就能领导我们进行变革。然而事实却没有那么顺利。我们的工资和奖励制度以及针对发展的需要而与工作伙伴进行磋商的模式，并不适合我们新的要求。假如我们能提前提出这一问题，那么即使不能预期所有负面的结果，也会使我们对局面的无法预测性的程度有所准备。
■“我能否坚持到底？”经理们提出许多解决问题的方案，因为我们认为这些答案可以解决我们的问题。两三年之后，当问题没有得到解决时，我们便放弃了这些方法，而到别处去寻找答案。我们需要学习如何坚持不懈。真正的持续性变革是一项非常困难的工作，几乎永远没有尽头。
■“组织为此作好准备了吗？”在我们的组织中，处在一线的年轻一代似乎非常渴望获得大展身手的机会。而老一辈的员工则会说：“我明白你们为什么要在组织里进行改革，我祝你们成功，但对我来说却太晚了。我最好还是不参加的好。”不幸的是，我认为这正是许多首席执行官的想法，他们一旦看到自己快要退休，就会这么想。
我们的最大阻力来自于管理层的最上层。“我盘子里的东西都盛满了，”他们会这样说，“我不能再要别的东西了，我有‘实实在在的工作’要去做。”回过头来看，我认为我们的耐心太过头了。我们早就应该查看一下处在领导位置的人对变革是否作好了准备。而且应该把那些对变革没有准备的人从领导位置上撤下来。
伯奇-罗公司首席执行官特拉维斯·伯奇
■“我愿意改变吗？”倘若你是一位高层领导者，你可能会轻易地只在表面上注意重大学习活动，而没有真正意识到，要想使它获得成功，你必须改变自己的行为方式。你可能会在一个不太舒服，但至少还熟悉的地带花费很多时间。然而对不确定性你有一种恐惧感。你怎样才能克服这种恐惧，从舒适的地带迈将出去？为此，只有表面的投入是远远不够的。
譬如，我们给每个人一次机会让他们对我们的长远规划和思考发表意见，不是只从各个部门叫来一些代表，而不去关注整个组织的反馈。这样，人们的兴致就非常高涨。但想创造共同愿景的时候，你是不是作好了个人准备，为其他人提供大展身手的空间？当他们要求在组织结构和发展方向进行变革时，你是否作好了准备？你怎样给人们提供明确的信息和空间，以便对这种变革作出反应？
■“我是否准备好了对组织的志向目标进行重新思考？”我的兄弟格莱格是我们高速路和重型设备部门的首席营运官和总经理。他即将在佐治亚州拿到MBA的文凭。不久前，他的财会教授说：“任何人需要知道的唯一战略就是：R大于K。”换句话说，如果你的回报大于资本费用，对其他的目标就不必担忧了。
但对这里的大多数人来说，这是一个毫无意义的战略。假如你不是一个股东，那么为股东创造财富就不会吸引人。我们看到许多上市公司有时候作出愚蠢的决策，因为它们总是想在每一个季度都让R大于K。R大于K只是流动的血液，它可以让我们去完成我们真正的志向目标，这就是发展组织，为我们的客户提出解决方案，并让每个人都参与进来，喜欢他们的工作。
底特律爱迪生公司前首席执行官约翰·罗比亚
■“我是否愿意接受不确定性和模糊性？”当我和董事会以及一个核能审查委员会谈论一个出现问题的核电站的时候，他们不愿意听到有转化力的学习实践和授权激励的说法。他们想知道的是：“你怎么把那件事情完全控制住？”然而事实却是，今天在我们核电站发生的大部分变革，都是来自于不确定的、无法量化的学习实践活动，而并非是过去的控制做法。
我和董事会坐下来一起开会，有时候我深知无法对此作出解释。我想说：“我们已经有了一个转型计划，但我不知道怎么解释它。”从一方面讲，我可以指出我们所取得的成功。比如，我们已经和工会建立了伙伴关系，从十分敌对的局面朝前迈了一步。我们还有很长的路要走，而且我明白这种工作是永无止境的。但当我看到我们的一些领域取得了进步时，便会给我力量，让我继续往前走。有时，我把这些努力描绘成团队建设，但它其实更多的是要了解你自己。
昨天，我参加了一个底特律地区30家最大公司首席执行官的会议，我坐在那里，看着他们探讨一个问题，可以感受到趋同思维的模式。假如我也把身子移到桌边加入进去，我也还会再度回到他们的思维模式，同在场的所有人一样以同样的方式进行思维和分析。学习修炼活动就是让你想办法从那种习惯性的反应中脱离出来，以不同方式去倾听，不仅听别人说出的话，而且还要分辨他所说的话背后隐含的意义。
我一直在努力使事情保持清晰和确定。我一直在问：“学习型组织工作中两到三条指导方针是什么？”倘若我能找到它们，就能把许多部分联系在一起。但我从来没能找到它们。我曾找到过一条，有一段时间很奏效，让我在一个阶段中取得了成功。然后这个指导原则便消失了，于是只好再去找一个新的指导原则。我们询问过彼得·圣吉，他说：“假如你能找到一个能够持续一年多的单一的中心框架，给我打个电话，我俩可以出来进行探讨。我这么说的原因是，恐怕永远也不会有这样一种指导方针。”
然而我仍坚持学习的做法，因为过去那种一个人说了算的方式做得太多了，而且我看到那种方法行不通。
■“即使不能持续得到成功时，我能否愿意坚持下去？”当我无法看到曲线一直往上升时，将会怎么样？我是回到老路上去，还是绝不回头？
我见过许多实例，从而学会了增强自己的信心。在这些事例中，人们的业绩有所下滑，而且浪费了他们的预算；但他们又重新来，使用学习方法，重新亲手创造出了成果。要是我能够让我们在经济萧条期间渡过难关，而且还能保持我们的成果，我就会感到信心倍增。当你不得不作出裁减和解雇人员的决策时，我想象不出局势将变得有多糟。你能不能增强你的员工的能力，提高办事方法的效率，以便更加有效地应对业绩低落的时期？
梅利特医疗保健系统首席执行官罗杰·吉尔伯森
■“我有没有精力和决心完全投入并影响这个重大的转变过程？”最近，另外一家医疗系统公司的总裁对我说，他在一个顾问身上投资了300万美元，让他帮助人们接受变革。我说依照我的经验，90%的变革需由你自己来进行。真正的转变只能在公司内部产生。
这意味着努力去了解自己的长处和弱点，以及能帮助你或阻碍你的个性因素。“我对促成变革的决心有多大？我的毅力有多强？我对自己是否在做正确的事，信心有多足？我有没有足够的信心接受其他人的意见，信任他们的智慧，而不仅仅只依赖自己？”
■“面对变革带来的挫折和压力，你将如何应对？”答案取决于你对正在进行的变革的艰巨性是否了解。假如你自己垂头丧气，可能就会越过和回避改革的重要部分，这反过来可能就会破坏整个变革行动。“我需要什么资源才能让自己支撑下去，克服压力？”你需要照顾自己。“什么地方是我的安全港？我对什么人能敞开心扉？在什么地方我能找到一个安全的环境进行深度交流对话？”
■“要使变革成功，我必须关注哪些重要的事情？”在规划重新设计我们的治理制度肘，我们建立了一种机制，几乎有200个员工提出了重要的意见，告诉我们哪些是行得通的，哪些是行不通的。这种做法非常不错，但我们不知道，在实施阶段进行到3～4个月时，我们是否还应该将这种方法继续下去，因为那时员工的心情已经不那么愉快了。
实施时，我们采取的是一个简单的线性方法：把变革流程的第一阶段一次性在整个组织中铺展开来。我这样做是因为我喜欢秩序。大多数人都喜欢秩序。然而这种方法行不通。我当时没有意识到，对于失去秩序的感觉，我应该有面对的能力。组织变革是一个非常复杂的问题，许许多多相互发生作用的事情都在同时进行。我没有意识到变革会带来如此巨大的混乱。
■“组织能否容忍一段时间的不佳业绩？”即便在最好的情况下，在最初阶段，业绩也会下降，因为面对这样一个重大的改革行动，你需要集中大量的精力和工作努力。董事会和最高层领导者需要了解这一点，以便你能加以管理。经过一段长时间之后，改进效率的现象就会出现，尽管在最初阶段你的支出会有所提高。你需要清楚地看到什么时候希望能见到费用节省下来，而且业绩会有所改善。
汉诺瓦保险公司前总裁奥布莱恩
■“我对人持什么样的观念？”假如对人们有一种固定的看法，即人自身都有一定的天生的基因模式，他们改进空间只有10%，而且一旦有机会，有20%的人就会跟你作对，那么，你这种看法本身就将严重的限制你领导深层变革的能力。
相反，如果你像我一样，相信每个人的身上都蕴藏着巨大的未开发的潜力，那么你就会有能力培养一种个人成长的文化。这并不意味着对人性抱有天真的看法，忽略“人们心中恶的一面”，或让人们占公司的便宜。它意味着在你的行动精髓中，抱有这样一种信念，即公司的总体业绩代表着每一个员工的行动和决策的总和，而不仅仅是上层5%的人的努力。
在多数人看来，组织上层5%的人的决策是最有影响力的。但在今天高度复杂和多样性的商务世界里，这简直是谬论。想想你家门口的那家餐厅。它的所有者可能是一家联合大企业，但它的赢利完全取决于在餐厅服务的人。假如餐厅服务员可以让人们有一种宾至如归的感觉，就意味着能创造出25%～30%的利润，因为它可以带来长期稳定的回头客。汽车加油站和制造厂商的情况也是如此。时至今日，壳牌石油公司无法在石油方面击败德克斯科石油公司。它们在技术方面都很出色。杜邦在塑料产品方面也不能挤垮多尔公司。但任何一个公司都能在销售环节上通过与客户建立良好的关系胜过它的对手，而这一点不需要任何资本投资，只需认识到人们的价值即可。
■“我认为我的企业本质是什么？”一家技术公司的本质是创新。成功取决于不断地使你的产品在技术上有所创新。一家运输公司的本质是可靠性。人们希望一架飞机在坐进去的时候就能起飞。创新无论怎么多，人们也不会感到厌烦。
在汉诺瓦保险公司，我们问自己：“一家财产和责任保险公司的本质是什么？”最终，我们说它有两条。从某种意义上说，保险取决于对可能性的管理：你会不会花20美分承保一份专门的保险单？12美分又如何？在这个意义上，保险业务就像是一个由赌注登记经纪人组成的网络，对中学篮球比赛的结果下赌。
但这项业务也取决于与客户的关系的质量。我看到一些保险公司失去了大量的挣钱机会，那是因为他们在处理索赔问题时，完全使用电话进行联系。这对于小型索赔来说没有什么问题，比如说挡风玻璃被打碎等。但了解与客户建立关系重要性的保险业务经理知道应在何时停止使用电话。他们知道，面对一项身体严重受伤的索赔，仅仅打个电话肯定会让你的索赔人跑到律师那里去。
试图通过打电话解决索赔问题的公司通过惨痛的教训发现了下面这个真理：起初，打电话还显得很不错。这样可以辞掉许多高薪的索赔理算员。但这些节省下来的钱以及其他费用在打官司费用、失去的客户以及费用高昂的索赔中，又都损失掉了。
■“我个人代表什么？”假如你是公司的第一把手，你个人的价值观对整个公司的价值观便起着主要的影响作用。从个人方面来讲，我认为上帝的工作可以在商业环境中完成。而且我认为个人的圆满取决于工作和家庭两方面。正因如此，作为一个领导者，我希望创造出这样一种工作环境，它可以帮助人们获得圆满成就感，挖掘潜能，得到一些严厉的爱，并且以体面的方式来养活他们的家庭。
《先驱人物》
（Leading Minds）
（豪伍德·加德纳著，New York：Basic Books，1995）
本书对领导者进行了绝妙的分析：把领导者看成是故事的创造者、讲述者和演绎者，把群众看成是领导者必须带领前行的，而把那些“反面故事”看成是领导者必须克服的。凡是了解并使用这部篇幅很长、引人入胜和可读型极强的著作的领导者，将极大地增强他们的效率。加德纳写道：“作为领导者，知道他们自己的故事、把他们的故事理清楚、有效地把它们传达出来，而且更重要的是，在他们自己的生活中体现出他们所讲述的故事的精神实质，都是至关重要的。”加德纳的早期著述探索了儿童成长和学习的过程。他提出这样一个论点，成年人身上既有着相对复杂的一面，也有着“5岁儿童的心”继续占统治地位的一面。一个领导者的成功与否，与他把这两个方面紧密联系在一起的能力有关。加德纳通过悉心选择的优美文字，向我们展示了各式各样的领导者，是如何在运用他们的领导力时取得成功和失败的，其中包括玛格丽特·米德、罗伯特·奥本海姆、阿尔弗雷德·斯隆、乔治·马歇尔、教宗若望二十三世、伊琳娜·罗斯福、马丁·路德·金、玛格丽特·撒切尔和穆罕穆德·甘地。
——比尔·戈弗雷 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）