第四章 缺乏帮助（教练和支持）
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第四章 缺乏帮助（教练和支持）
一、挑战：谁支持变革？
一些组织内部咨询顾问和培训师在我们的工作会议上首次明确阐述了这一挑战。他们都经历过“过饱或过饥”状态机制。在学习计划的初期阶段，他们几乎无事可做，始终处于努力创造需求的“推销状态”，但是等到越来越多的需求呈现在他们面前时，又因为无法全部满足而变得力不从心、忐忑不安。发生这样的情况时，他们所能提供的帮助的质量就会下降。在更多需求的压力下，他们开始穿梭于客户之间，能够用于了解客户深层次需求的时间却越来越少。他们放下了最不要紧的工作，其中包括培训新的咨询顾问，而这些新鲜力量本来可以减轻他们的工作量。但因为培训新的顾问往往需要几年的时间，所以上层领导者对这项工作所给予的关注极为有限。他们非常乐于看到现有职员得到充分利用，没有人想去增添新的员工。实际上，大家是被迫“以现有力量来应对现实”。
没有高质量的教练、指导及支持，先导小组开始不知所措。在领导革新工作时，他们常常抱怨有“盲人领盲人”的感觉。最终也往往不会取得什么实质性的成绩。旁观者则由此得出结论，认为“学习的方法”不起作用。对此，支持者的回答是：“本来能成功的，但是我们没有得到帮助。”
在重要的变革中“帮助”会以很多形式出现，可以从内部顾问或外部顾问那里获得，可以从有本部门经验、又愿意提供咨询的其他部门经理那里获得，也可以从导师那里获得。例如，基层一线领导者常常认识某些决策人，这些决策人可以充当他们特殊的指导老师。有时，帮助甚至可能来自公司之外的导师，如退休的高层领导者。
不论属于哪种情况，那些致力于重大改革的人需要自行寻求帮助。正如一句古老的谚语所说：“学生准备好了，老师就会出现。”不幸的是，现在的机构内部存在许多阻碍人们寻求帮助的压力。“男子汉气概”文化就会导致这样的结果，因为这种文化是要塑造这样的个人形象，即“我自己就能完成”。很多公司机构也在强化这样的信息：寻求帮助是缺乏能力的表现。一贯致力于塑造自信形象的经理，要在同级或下属人员面前承认自己不能解决所有问题，会觉得很困难。还有一些人担心：如果请外人帮助，老板就会对他们独立办事的能力产生怀疑。所有这些压力都会使改革者面临孤立，孤立则会导致盲目。也许，经理们不求助于人的唯一原因就是他们没有意识到自己需要帮助。他们常常在最后什么努力都无济于事的时候，才意识到自己的无知之处。
下面的说法听起来也许有些自相矛盾，但不无道理：“缺乏帮助”的问题经常出现在可得到大量帮助的情形下。大公司雇用大量各类内部顾问和外部顾问以帮助各部门改变工作方式，但公司经理常常习惯于传统的专家咨询及培训方式，而这些方式往往是在中心办公室总结出来的，脱离地方业务经理的实际需求，而且只注重提供现成的解决方案。在以学习为导向的情境下，这种方式未免有些武断，对培养先导小组自我帮助的能力几乎毫无益处。
“缺乏帮助”的基本成因
深层变革进展越强势（见图中R1、R2、R3），对教练、指导和支持的需要就越大。如果不能得到足够的帮助，变革行动的有效性就会大打折扣，学习的潜能也得不到发展。人们也许会说“我们不知道该做什么”或“没有人帮助我们”，在进行其他项目时，他们还很有可能再次体会到费时费力、成效甚微的挫折感。这些最终将大大降低每个人的工作热情和积极性，变革进展缓慢，甚至会被完全抛弃。
随着对变革方案投入力度的加大，需要的帮助也越来越多——其中可能包括进行这一改革所需要的辅导、培训、咨询、提示或其他形式的指导。如果“可得到的帮助”有限（也许因为没有足够的组织机构支持），由此产生的“帮助缺欠”会带来挫折感，因为他们投入了大量的时间，但几乎毫无回报：变革行动无效，学习能力也没有得到发展。
解决“缺乏帮助”问题的对策
■尽早筹划寻求帮助：要找到能够满足自己先导小组需求的可靠帮助，你可能要花掉几个月的时间，向各类咨询顾问及指导者请教。如果要领导者实施一项颇具挑战性的举措，你甚至还可能需要有人帮助，才能确定自己所需要的帮助种类，就像进行复杂的采购任务（如购买计算机）之前需要向有关人士征求意见一样。网络领导者通常负责拓展公司自我帮助的能力，在代表整个企业或其各类项目提供或寻求帮助方面起着重要作用。
■培养教练的能力：学习实践动议的领导者需要求助于富有实际经验、知道如何管理并设计学习路径的过来人，提供热情真诚的指导。因为没有更好的词，我们且把这些人称做“教练”，尽管他们的角色内容要比传统意义上的“指导”、“教练”宽泛得多。
教练
英语中的“coach”（教练）是由“Kocs”一词演化而来，“Kocs”是匈牙利东北部一个村庄的名字，传统上以制造马车为业。19世纪，大学生们在俚语中用这个村庄的名字称呼“tutor”（导师）。指导老师如此投入地关注学生的进步，以至于让学生觉得一次次考试就像导师在用车拉他们往前走。今天，我们觉得这个词依然能够传达出亲密的伙伴关系及相互的责任的意义。
一位在列维·斯特罗斯工作、富有教练经验的同事发现，很多人的“教练”概念是从体育中获得的：告诉“运动员”去做什么，用扩音器对着他们吼。但实际上，这位同事说：“教练的本质是倾听。好教练善于提问题。80%的工作内容涉及帮助人弄清楚心中所想说出的事情。”
好的教练需要技巧、同情心和深刻的见地。要找到具备这些素质、能够将“软”知识（沟通和团队协作）和“硬”知识（技术和财务）结合起来的教练尤其困难。但即使教练是用来培养软技能的，也必须与实际业务联系起来，因为那是团队学习的动力。
在团队中，教练经常担当辅导推进者的角色，帮助营造一种安全的氛围。如，他们会演示如何应对“高超的舞步”（fancy footwork），即一种为保全面子的谈话技巧，看似坦率公正，而实际上往往在无意识地隐藏某些要点。
■寻找合作伙伴：面对来自陌生的深层变革的挑战，高层领导者也许比其他人更需要培训。这也是我们建议首席执行官去寻找伙伴的原因，寻找一个可以信任的人，可以向其流露自己的情绪压力，包括对目前倡导的变革所持的疑虑。有了这个“安全阀”后，领导者才能较容易地摆脱焦虑和担心，能创造性和战略性地把握志向目标。
■将教练融入一线管理：我们所见到的一些最有效的教练工作都是来自成为其他人指导的高管或一线领导者。他们对学习的热情鼓舞了周围的人，并把教练工作的成绩归功于它对自己的学习兴趣的促进和提升。
例如，在美国伍德马克公司，所有的一线领导者都直接负责培训和教练下属。4位高级主管领导之一，董事长比尔·布兰特，亲自教授一门历时5天的异地培训课程，共有250名员工参加，每期24节课，内容包括公司文化及主要业务程序。
“我们一致认为，”布兰特说，“一线领导者不仅要主持培训活动，而且要设计培训内容；至少要设计帮助大家建立广义的价值观和工作方式的内容。”他还补充说，高级领导者提供这样的帮助，就“使我们公司在处理业务时有了共同语言和共同的工作方式。这正是公司近几年成功的原因之一”。
■关于寻求帮助的态度：如上所述，在很多公司文化中，人们发现寻求帮助非常困难。正如一位首席执行官所说：“依我的年龄，做导师或许太老了，或许又太年轻。”另一方面，有些经理人过于依赖外部帮助及其提供的解决问题的快捷方案。这使得他们疏于寻找根本性的解决办法。
所以，迎接“缺乏帮助”的挑战需要建立自我意识，这包括在个人和团队的层面。领导者需要对需要帮助的理由作出说明，包括团队目前的业绩与理想目标之间的差距，以及是什么情绪和态度导致团队难以接受所需的帮助，或由于要更加自给自足而放弃别人的帮助。
二、从高尔夫球到马球——对领导者的教练与对教练的领导
布莱恩·史密斯，里克·罗斯
没有人能比一位热情洋溢的领导者更富有感染力，尤其是在对他人产生的影响上。因此，领导者所接受的培训对团队最具影响力。遗憾的是，人们并没有充分理解培训领导者的重要意义。这也许是因为大多数人在学习体育运动时所接受的教练方式造成的。例如，高尔夫球教练习惯于向学员教授“正确方法”：如何收杆、夹紧双臂和挥杆，新手们需要集中精力按照教练的指导去做，结果无暇享受这项运动本身的乐趣。
如果观看职业球员的录像，你会发现他们挥杆的姿势各有特色，握杆、挥杆和其他动作都不相同，至少在击球之前是不一样的。不论是谁在击球，只有三四个关键点保持不变：球杆击球的角度、左臂伸直、最后一个动作时臀部扭转。不管你具有怎样的独创性或特殊性，都无法违背自然规律。
那么，教练为什么要让学生机械模仿呢？并不是因为这种“正确的方法”更容易学。其实这种方法更难掌握，但易于教授。如果球员能够精确地模仿一套具体的步法，正确掌握这几个关键要素的可能性就会增加。
近几年在有关管理的著作中出现一种争论：存在最佳领导风格吗？或者不同人、不同情境下领导风格会有所不同吗？打高尔夫球的比喻帮助解释了这一点：正如不同人有不同的挥杆方法，领导风格也多种多样，每一种都可能会非常有效。但是，不可否认，领导艺术中有几个因素是大家一致认同的，因此也是每个领导者必须具备的基本技能。
领导力教练原则
我们现在并不急于确定领导力的普遍要素。但是，根据高尔夫球训练中的要素，我们认为任何领导者（或未来的领导者）的教练都希望看到以下条件：
■喜欢自己的工作：显然，无论球员天生多么有才能，如果他不喜欢这项运动，而只是出于某种原因被迫参加，他的训练就会十分勉强，进步非常缓慢。同样，如果是被动接受领导这个角色，比如只希望获得领导者的待遇，但缺乏热情和投入，这样的人就很难教练。
■专注期望的结果：熟练的高尔夫球员打球时并不刻意去考虑挥杆的动作要领或者紧盯着球或球杆，而是注视着击球的落点。同样，在公司机构内部，领导者确立方向。教练需要帮助领导者关注公司的未来、个人愿景以及周围人的愿望。
■明晰坦诚的关系：挥杆的关键点似乎都集中在与球接触的一刹那。从这个意义上说，领导也是一种接触运动，它的有效性建立在领导者和其他人的关系上。问一问领导者：“如果你失去了现在的头衔和职位，人们还会追随你吗？”答案要根据领导者与他人所建立的关系质量而定。
培训的质量也取决于交流的质量。会后，领导者经常会问教练：“你对我在这里的表现有什么评价？”换句话说，“我做得怎么样？下次怎样做才能更好？”
然而，高水平的教练不单单提供反馈，他们还乐于见到人们的成长，具有责任感，并了解顾主所要达到的目标及为什么达到这一目标。他们能有效地运用交流的机会。比如，教练会先问：“你觉得自己在那次会议上表现得怎么样？”
如果领导者回答说：“我觉得自己是个不错的聆听者。”教练接下来会描述某些具体场景，然后问：“有没有哪些地方你希望处理得更好些？”
领导者也许会说：“我打断了乔的发言机会，这件事做得很糟糕。”教练则会接下来谈谈自己对那个时刻的看法。
教练总要将评判和模棱两可的评价转变为描述和具体明确的评价，如图表中右上部分所示。泛泛地批评一个人“态度不好”或“看上去你不太在乎”，对顾主毫无益处，让人无从改起。如果教练把某些场景重新描述一下，并加上具体的评论，参加培训的领导者就会更加留心自己的行为：学会自我纠正，即使教练不在场。
从高尔夫球到马球
在高尔夫球训练中，你有充足的时间去思考你前面的动作，并计划下一个击球。你甚至可以回原地重打，尝试不同的击球方法。
但是领导一个公司更像打马球。小小的马球不再等你，而是处于运动之中。你也不再是站在坚实的地面上，而是手拿球棍骑在奔跑的马背上。你的队友也骑在马上，你的动作必须和他们协调起来。你的对手在你周围快速移动，时刻准备把球击开。马粪横飞，场面激烈。教练站在边线上，离你很远，他声嘶力竭地指导，你可能根本听不见。
组织变革要比打马球复杂得多。比赛场地的界限一直在变，而且每天的比赛都会有所不同，可能还会更难打一些。但不论是马球比赛还是公司机构的变革，那三个共同的关键点是不会改变的。对这项活动的喜爱至关重要。要将视线放在目标上，而不是这项工作的具体操作细节上。你的“比赛”依赖于“接触”的质量。在公司机构的变革中，教练和球员之间的界限变得模糊了。领导者既要提供帮助也要接受帮助，他们既要给别人提供可靠的帮助，也要学会识别所获得的帮助的质量。简而言之，指导不再是在赛前或比赛场地旁边进行，它已经成为比赛本身的一个关键部分。
（What Did You Say？）
（查尔斯·N·西肖尔、伊迪斯·惠特菲尔德·西肖尔、杰拉尔德·M·温伯格著，Columbia，MD：Bingham House Books，1992，1997）
高水平的教练依靠高水平的“反馈”，即对他人的行为作出诚实、坦率、有说服力、有益的评论，同时正确衡量人们对自己的评论，并从中得到启发。遗憾的是，很多时候，“反馈”带有随意性，经常会造成伤害或给人留下错误的印象。所以在表述自己的反馈时不仅要中肯，而且要讲一点儿技巧，让每个在场的人都满意。这本书由3位有名的作家兼咨询顾问合著，是我见到的这类书中最好的一本。书中用朴素生动的语言讲述如何处理这种情况，其中一句话让我铭记在心：最好的反馈效果并不是在某人做过某事后出现，而是在他想采取某种行动的时候。
——阿特·克莱纳
《教练：激发他人的卓越》
（Coaching：Evoking Excellence in Others）
（詹姆斯·弗莱厄蒂著，San Francisco：New Ventures West，1997）
有时候，一个相对局限的活动（如教练），就可以把你引向更宽广的知识体系。詹姆斯·弗莱厄蒂正是从这个意义上把约翰·杜威、马丁·海德格尔、汉伯托·马图拉纳和费尔南多·弗罗伦斯的实用现象学，变成一本关于如何有效地与他人合作的综合指南。作者从来不忽视日常工作，事实上，这本书的大部分内容都有关于如何摆脱对处方的依赖的处方。但对如何与自己和他人互动的重要的、往往被忽视的基本原则，他也十分强调。这些原则能够让人超越关于诸如“信任”、“尊重”以及“挫折”（这里只提3个）的陈词滥调，使人达到新的思想和精神境界，并乐于帮助别人改进。
——阿特·克莱纳
三、核心教练队伍
夏洛特·罗伯茨
“麦尔科姆，你一次又一次地重述自己的立场。你是不是觉得没有人听进去，才不断重复自己的观点？”
这样的话会深深伤害和疏远被评论的对象。但对麦尔科姆则会产生不同的效果。他一直习惯于把同事当做毛头孩子一样说教，所以上面的评论会给他开启一扇门，让他重新审视自己的做法，他突然间明白了公司里的人为什么会对他感到厌倦，受不了他高高在上的态度。这样的信息对于他来说很有价值，特别是因为他过去很难听到这样的话。团队里其他人也意识到，他们的反应为什么不曾改变麦尔科姆。
这件事发生在一个非正式“变革推动者团队”的一次会议上，团队由一家《财富》50强公司的9位经理组成。尽管来自公司的不同部门，他们在两年中坚持定期聚会，负责教练其他地方的经理和职员，并且都希望在公司的变革中担当领导者角色，在变革过程中得到锻炼发展。
他们花了一年多的时间培养了技巧和信任，终于可以建设性地挑战麦尔科姆。用词需要精心挑选，以确切地表达思想观点；团队成员必须学会坦诚公开自己的观点，接受大家的质疑和讨论。他们必须从头学起，互相帮助，渡过个人难关，克服障碍，成为卓有成效的领导者。对于这个两年前初次会面时还互不相识的团队来说，这样的成绩已经不错了。
很多负责学习计划的人都认识到定期非正式会议的价值，但是他们得到的支持却少得可怜，而且不注重相互的发展。这就是为什么组织变革中的一个高杠杆步骤就是专门组建“核心教练队伍”，负责相互支持和变革进展。这种做法在公司把依靠对象从外部力量转移到自己内部的“学习研发”团队上时，尤为重要。他们在这种“演练场”上获得了宝贵的经验，具体深入的知识基础在不断扩大，变成整个公司的战略优势。核心队伍成为在全公司内培养“影子咨询”（shadow consultation）机制的第一步，有了这样的机制，人们可以自然而然地学会相互帮助，以便更加有效地处理僵局和困境。
聚集和起步
如果你是小组的发起者或最初的领导者，你可以召集6～12个愿意投入学习实践过程、比较成熟或有个人修为（根据你的估计）的人来共同组建，最好还要招募一些网络领导者（办公室“内部咨询顾问”）和对业务结果负有直接责任的一线经理。一线经理更“真实”一些，因为他们已经在负责企业经营状况。他们可以检测这个小组的新观点和新方法在实践中是否会取得成效。有网络领导者穿行于各个部门之间，能够在过程改善、文化或治理问题的意识能力等方面提供广泛的经验。这两类领导者都能从观察自己的观点在对方环境下的应用状况中，学到很多东西。
是否参加这个核心教练队伍属于个人选择。单凭工作头衔或老板“试试教练方法”的命令来参加是不能接受的，即使他们态度友善真诚也不行。他们必须具有开放的思想，真心投入，因为每次会议都有可能对他们的思维过程提出质询。
初期阶段集中活动至关重要，人们需要时间强化技能并习惯相互教练。刚开始时平均每6～8周休息两天。在头6～9个月中，聚焦在技能及工具的使用，练习如何有效交流对话。在练习有效对话时主要谈论有关业务运营问题，如预算或战略发展进程；练习“推断之梯”、平衡探询与宣扬、左手栏和各类系统思考工具。在这里可以提出在其他地方难以提出的问题：你预料会遇到什么障碍？处理这些问题有哪些可供选择的方法？组织变革为什么进展不下去？这是由哪些自身障碍造成的？
这些讨论从不同观点中获得力量。成员通过分析隐藏在每种观点之下的假设和信念，试图从最广泛的意义上理解目前的现实状况，而不是勉强达成一致意见。
随后阶段
随着时间的推移，人们会把自己培训中发生的种种故事带到这些会议上。这样，人们就可能把握潜在的议程和观点、态度。一位教练也许会讲述他一直在催促不爱说话的汤姆在会上多讲一些。他这么做的深层原因是什么？他是在打破那种束缚人发言的境况吗？或者是出于自身利益，试图展现在他的领导下，“每个人都有发言权”？他的努力会不会让小组成员之间的关系更疏远？他们赞赏他所作的努力吗？他怎样才能意识到下次开会时人们能感到他是真诚的？教练需要了解这类细微的区别，这样才能在过多干预和过少干预中找到平衡点。
这个教练团队还将帮助教练们分析自己的努力对整个公司是有利还是有害。我曾经见过主管组织效率的专业人员，早在参与者对材料作好准备之前就安排好了培训日程，仅仅因为教练觉得这样做很有趣。而其他教练则把培训往后推迟得太长，因为他们的日程已经安排得太满了。教练组如何掌握时机这一点要弄清楚。
不可避免，有些人会重蹈独裁覆辙，这时候需要互相帮助来处理这种情况。在一次核心教练队伍会议上，一位教练讲述她如何打断一个看起来没完没了的讨论，并告诉这些人应该做什么，结果招致了大家的不满。最后花了至少一个小时才平息这场分歧。到底是什么力量驱使她（以及其他成员）采取这样的行为呢？她当时应该怎么做才好？将来又该如何避免再犯同样的错误（或者至少让行为更得体一些）？要让局外人知道核心教练队伍的存在，这一点很重要，但同时也要意识到把自己标榜为精英会带来危险。你不想被视做“变革监管者”，这样的人定期闭门开会，自以为比其他人技能更多、更专注地投入。当其他人开始说“教练把学习都包了，我们不必学了”之类的话时，你应该明白自己已经到了危险的边缘。
成功的信号
如果你是教练队伍的领导者或倡议者，就应该关注团队的进展。第一年结束时，这个集体中教练之间的对话和思考的质量应该有显著的提高。人们应该培养出足够的亲密感和相互信任，可以毫无顾虑地表达自己的感情。在一个案例中，教练团队的成员（全都是高级管理人员）开诚布公（尽管有些紧张）地谈论了新企业环境对他们薪酬产生的影响，我们知道这时候团队就发挥了作用。在竞争如此激烈的环境下，在此之前几乎所有关于高级管理人员薪酬的交谈都不是在公开场合进行的。
能够理解并有效避免“单方控制”是成功的一个信号，这方面的练习请参考第487页。
最后，随着教练技能的增长，共同工作的其他人的技能也会随之增长。因为人们已经习惯于和教练谈论未来，所以战略对话将会变得更容易。人们从个案中学，而且这些由教练班子收集来的案例，将会随着时间的推移而改变整个公司员工的谈话和行为方式。
一位核心教练队伍联合组建人的发言
汤姆·瑞安（壳牌石油公司）
1995年年初，休斯敦壳牌石油公司的大多数员工还没有走出减产留下的阴影，对公司提议的“转型”持观望态度。我们几个人开始定期会面，为负责转型的领导者开辟一个演练场。我们在地方一线领导者及高层领导者中精心挑选了邀请的对象，排除许多指定的“内部变革推动者/组织设计者”，以免被人认为是“专业人才”。我还记得当初曾担心那些受邀请的人会认为我们要把变革“兜售”给他们。然而，除了一个人之外，其他所有人都对我们表示赞赏和感激。“我需要一个可以沟通的地方，”其中一人说，“因为有很多事让我感到迷惑不解。”另外一个人写道：“我需要一个安全可靠的地方提出一些问题。”
我们每两个月开一次会。因为知道其他公司对变革不够投入造成很多努力白白浪费，我们坚持要求每个人必须参加前3次每次为期两天的会议，这样可以充分利用外部辅导员，也不至于辜负请外援所用的花费。接下来，我们将评估所取得的成绩并决定是否还要继续做下去。
到后来，“被专家弄晕”的问题就显得不那么严重了。我们小组向任何一个对指导壳牌公司转型活动感兴趣的人敞开大门。到现在为止，小组成员已经换了很多次了，但人员的去留并不是问题，也许是因为小组有4个长期成员（包括一个外部顾问），每次会议都参加。甚至连那些已经离开的人也继续提供支持，他们称赞我们小组帮助他们迈出了个人转变的第一步。共同体验对话、系统思考及深度汇谈等新方法后，人们体会到，所有这些收获都会推动参与者的个人发展。
核心教练队伍需要公司的财政支持，但这些投入得到了回报。我个人曾遇见过一些小组情绪低落的情况（有时担心该不该结束这个活动）；但我觉得人们还是普遍感到满意和高兴。我发现自己对参与者的关心远远超出一般的同事关系：我们并没有在所有问题上达成一致意见，但我们志趣相投，团结在一起，共同学会如何学习。
“电梯里的解释”
夏洛特·罗伯茨
1.个人反思
每个人花10～20分钟的时间思考一下自己为什么要参加变革行动。“这个角色怎样适合我目前的情况和组织的需要？”
在纸上列出你的原因，尽可能清楚地表述最重要的几点，就像对别人讲述一样。“我希望能在开诚布公的环境中工作。”有一个人这么写道。另一个人也许会写：“我们的竞争对手能提供和我们一样的产品和服务，我们的技术只能保证我们6个月的优势。我们生存的唯一希望就在于改革我们的工作方法。我觉得公司需要采用我的观点。”
然后把你的陈述进一步扩展，使之更加明朗清晰，利用“描绘个人愿景”的方法：如果在公司变革或转型中，自己的预想实现了，它会给你带来什么？
2.三人组合与问答练习
三个人一组。假设你们三个人刚刚一起走进电梯，然后互相问：“你为什么要参加这个学习活动？”想象电梯的门关了，离你到达目的地的楼层还有一分钟的时间。
一个人说，一个人听，另外一个人计时。然后交换，每个人都要分别演完三个角色。
然后互相评论：“电梯里的解释”准确吗？容易理解吗？哪些问题没有确定答案？如何使问题更有力度、更真实？你有什么好的建议？
目标：
这是为教练和先导小组准备的练习，帮助展现你对组织学习的理解模式，让你能够更好地解释自己所参与的活动，吸引更多的参与者。
综述：
把你对组织学习的看法压缩成一个60秒钟的总结，并讲给一个愿意倾听的人，试试效果。
时限：
一个小时或更长时间。
3.练习如何阐释问题
为了进一步练习，每人花5分钟的时间修改自己在电梯中的解释。
然后重新分组，每组仍然是三人，重复第二步。为加深效果，听者可以扮演各种各样的角色：高级经理、工会领导、财务审计员、外部的记者或股票分析员。倾听和回答的时候要进人角色。应注意，讲话的内容针对不同的听众会有所改变。
4.大组讨论
把小组重新合并成一个大组，谈论新出现的问题和观点。例如，你可以把讨论范围确定在最终结果而不是过程（变革如何开展）上。还可以决定是否应该在使用术语之前解释一下，或者干脆一个术语都不用。很可能需要制定不同的规则以适应公司内部不同的情况。
闪烁不定的词语
夏洛特·罗伯茨
闪烁不定的词语是可能有各种不同的定义、含义和内涵的词语、短语或语气。目前在企业活动中经常使用的有几十个闪烁不定的词语：质量、授权、学习、培训、愿景驱动、转型、能力建设、21世纪领导力、教练等。这些术语或短语中的任何一个都可以在听者心中激起霓虹灯般的闪烁不定的反应：“讲话者说这句话的真正含义是什么？我们的理解是否一致？”
1.大组总览
让全体成员选择一句包含很多闪烁不定词语的句子或范例，可以是自己公司的任务说明，也可以从自己喜欢的任何一本管理书籍中挑一段。如果你足够大胆，你不妨用录音机录下教练对话的片段，然后写下谈话内容。
互相交换所选内容，查找其中闪烁不定的词语。这句话中第一个闪烁不定的词语是哪个？第二个呢？然后列出每个词在上下文中所有可能的含义。你如何理解“21世纪”领导力？由此设想一下21世纪的领导者会做哪些事？其他人会把这个词和哪些概念联系起来？这些不同的含义会造成怎样的误解？
目标：
术语和模棱两可的语言会导致混淆和抵触情绪，给你带来不利的影响。这项练习可以使教练更清楚地意识到他们使用的“闪烁不定的词语”所带来的影响以及其他可用来替代的语言。
综述：
参与者发现他们对关键词的理解竟然如此不同，令人吃惊。
时限：
2～4个小时。
2.第一轮双人练习
两人一组。每一组的成员（A和B）都要回答下列这类没有固定答案、可以显示价值观的问题：
“在未来5年中，你的组织的领导力中最重要的因素有哪些？”
“你们团队的优先战略选项应该是什么？”
在这一轮中，成员A用高效宣扬技巧和推断之梯来发表自己对这些问题的看法，成员B则打断他们，对他们使用的闪烁不定的词语表示质疑。B不能表达自己的观点，只能问一些要求澄清的问题：“你说的是什么意思？”
3.大组讨论
回到全体活动上，谈论作为B的体会感受。听伙伴说话时把注意力只放在语调和单个词上是什么样的感觉？很多人觉得这样很枯燥。大多数人都会吃惊地发现对方发言中竟然有那么多闪烁不定的词语上。如果注意力集中到闪烁不定的词语上，要抓住发言的主要内容则变得比较困难，甚至要想听进去都很困难。事实上，这是很多人听到闪烁不定的词语时的共同感受。
4.重复
把第二步中的两个角色互相交换，让每个成员都有机会演练A、B角色。然后再进行大组讨论，考虑：如何最有效地描述那些闪烁不定的词所表达的概念？通过讲故事，通过简单的解释，还是努力地寻找和使用行话色彩不浓的替代词？
创建并管理学习小组
培养训练技能的一个简单方法就是成立一个读书小组，（同一个组织或来自不同组织的）几个人定期聚会，谈论他们读过的书。我们的网站上一直保留着一些学习小组的名单（以及有兴趣参加这些小组的人员名单）。一位名叫德娜·拉德纳的网友给我们发电子邮件，询问如何建立学习小组，结果引出下面一段故事。
史蒂芬·韦伦伯格（美国华盛顿特区海岸巡逻队队员）：我们的小组起源于我对系统动力学电子邮件名单列表的一句不经意的评论：不知道特区内的成员有没有想过要见见面。结果得到一些有益的反响，但并没有实际行动。1996年一次系统动力学会上，我和弗雷德·阿菲尔德（另一个对这个提议感兴趣的特区居民）在留言板上发布了一个通知。
我们收到了二三十条答复，共开了六七次会。会议形式多样，但通常是某个成员进行简短的陈述演示或大型表演，接下来是讨论和攀谈。
弗雷德·阿菲尔德（华盛顿特区）：因为我们的成员工作背景差别很大，政府和非政府、营利和非营利机构都有，所以我们有个一成不变的规定，就是：会议中不能出现明显的市场营销的内容。这样一个非正式的论坛，加上非常有趣的演讲人，大大丰富了我们的体验。会议在几个成员的单位里召开，例如在陆军国民警卫队总部，他们向我们展示了新建的学习中心，并演示了其中的一些培训学习技术。
罗杰·布里奇（芝加哥，中西部组织学习网络）：我担当这个网络的联络中心，拥有2/3成员的电子邮件地址，通过这个地址列表，我给他们发送自己发现的学习活动。我创办一个季度简报《到我们中来》（Entre Nous），介绍我制定的学习活动安排表。因为我担当的这个角色，经常有人给我打电话、发电子邮件，询问本地区将要举办什么样的活动。
中西部组织学习网络就是通过网络成长起来的。我们一直在寻找“志趣相投的人”，但我已经不再去积极宣传中西部组织学习网络了。因为如果再宣传，这个网络会继续迅速扩大，我担心无力维持。当初只是提一提，现在就已经增长到400人了。
我们对各种各样的学习活动进行了实验。对这些活动我最想说的就是：有的成功了，有的则没有。但接下来我不得不定义成功……而我所有的定义都是建立在传统思维的基础上的。实际上，与其问“有多少人参加了？”还不如问“这个活动有没有让人们质疑自己的思维方式？”目前我还没有找到什么方法来衡量后一种问话的效果。
我们有一个读书俱乐部，每个季度聚会一次，每次有5～15人参加。曾经有一段时间，我们还组织周六晚上聚会，名曰“有看法的鸡尾酒会”（cocktail party with an attitude）。现在我们还有两个正在活动的小组，主要练习深度汇谈。芝加哥地区其他组织创办的学习活动安排，我们也记载备案。
何塞·桑切斯·阿拉孔（西班牙）：（成功）看上去就是一件等待机遇的事情。两年前我在西班牙建立了我们的小组。对于参加人员来说，聚会是比较令人满意的，但我当时却没有体会到更深的乐趣。后来，我们开始进入组织的主流，这也许就是几个月前越来越多的人开始感兴趣的原因。现在，经常有人给我打电话想了解我们的小组。
四、摆脱泥潭乱局——自我反思团队如何帮你冲出反复陷入的僵局
菲利普·麦克阿瑟，罗伯特·帕特南，戴安娜·麦克兰·史密斯
参加讨论的这三个人是行动设计咨询公司的合伙创办人、组织学习的研究者以及探询与反思方面的著名实践者。他们一同为《第五项修炼·实践篇》提供了有力的帮助。例如，罗伯特·帕持南（Robert Putnam）帮助我们编写了“心智模式”这一章；菲利普·麦克阿瑟（Philip McArthur）撰写了在“如何说开场白”一节中最常用的一个片段；戴安娜·史密斯（Diana Smith）与彼得·圣吉共同商议构思了《第五项修炼》中“反思和探询技巧”部分。在这里，他们共同讨论了互助学习有效思考和行动的团队中将会出现的隐蔽的动力机制。
罗伯特·帕特南（以下简称鲍勃）：我们三人是1979年秋天认识的，当时都是哈佛大学教育学院一年级研究生，都上克里斯·阿吉利斯的课。我们都对克里斯所讲述的注意力和探询的质量、自我反省的方法（如“左手/右手栏”）等问题产生了浓厚的兴趣。课程结束后，我们痛切地意识到自己离目标还很遥远，非常想进一步探讨下去。
于是，我们和其他几个同学成立了一个咨询学习小组。四年中，一直坚持每两周开一次会。就像我们以前在课堂上一样，其中一个人记下外面发生的一段对话，我们用“左手栏”方法来揭示人们心中没有说出的想法，及其对谈话产生的影响，并对这个案例进行分析，然后分角色表演出同样情境下可能出现的其他各类不同反应，并用录音机录下来。
菲利普·麦克阿瑟（以下简称菲尔）：作为研究生，我们没有钱请人整理录音。我们只能自己去花时间听、记录，不过，从某种程度上讲，正是这种做法把我们培养成了善于思考的团队。做这样的事就像在钢琴上练音阶一样枯燥，但也许就是需要这样才能熟练起来。
鲍勃：但两年后，这个小组就变得没有生气，没有新鲜感了。不管我们怎样努力去避免，同样的争论、同样的僵局还是反复出现。我们知道，如果还想继续合作下去，就必须加大投入。我们必须学会“深入泥潭”，对付会议中的混乱局面，学会及时面对相互的沮丧和误解。
我们已经意识到我们要处理的泥潭乱局很多。例如，戴安娜经常会打断正在讲述某件事的人，说：“你必须采取强硬态度和他们抗衡。”听到这里，我就会插进来说：“戴安娜，你这是在提出自己的主张而不是探询。”这时菲尔也许会告诉我：“鲍勃，你知道吗，你也没有向戴安娜探询。”就这样，我们来来回回地争执，不断打断对方，一次次出现误解，整个晚上，对话变得越来越尖锐，随后的气氛也越来越紧张。
还是我们可信的录音带救了我们。我们录下了当时混乱场面中半个小时的片段，我现在还保留着我手写的那段录音带记录，一共34页。通过讨论记录下来的事实，我们逐渐意识到，在泥潭中，我们都曾以自己特有的反应方式把事情变得更糟糕。
菲尔：我这个人在表明某个观点后，总想得到别人的回应。所以，我在提出自己的观点后，如果看到鲍勃无动于衷地坐在那里，没有丝毫反应，我就会一次次地重复自己的观点，希望他有所表示。我心里一直在想：“他怎么会不明白我的观点呢？”我也禁不住想到鲍勃是不是在想：“菲尔为什么一直在重复？他难道不能直截了当地说出自己的见解？”
鲍勃：我像医生一样坚持这么一个根深蒂固的原则，就是：“首先，不要造成任何伤害。”看到大家打断对方造成误解时，我就尽量避免把事情搞糟。我会保持自我克制，试图以简短有力的解释来说明对菲尔或戴安娜观点的理解，并指出别人的误解。但我没有意识到，他们从我的语气得出结论，认为我表面上留有余地，而实际上是在对他们进行无情的审视和批判。他们觉得我否定了他们的方法，认为他们“错、错、错”。
戴安娜·史密斯：录音记录表明，我的行为也在无意中遵循了一条不成文的规则：“别人坚持己见时，那是他们不接受他人意见；我坚持己见时，则是我诚实的表现。”所以如果我见到别人有麻烦时，我就忍不住要去帮助解决，结果是把水搅浑了。我似乎经常与鲍勃对峙，语气强烈，像扔了颗中子弹：“过来，鲍勃，说几句好不好！你到底是怎么了？”
菲尔：在气氛最激烈的时候，戴安娜会把鲍勃的谨慎缄默看做是对话中的巨大真空地带。她会跑过来填补这块真空，试图解决问题，她觉得鲍勃对她的帮助毫不领情。而鲍勃则认为她把事情搞得更糟了。看到他们由分歧到爆发战争，我也不知所措，没有意识到之所以会出现这种局面，自己多少也有几分责任。我慢慢认识到，如果想要做一个建设性的旁观者，就必须多关心、多参与。
鲍勃：经过6个月的努力，我们逐渐认清了那些让我们深陷泥潭之中的因素。我们意识到我们每个人的所作所为都是正直诚恳的，本意也是为了提供帮助。这个共识非常重要，它使我们继续团结在一起，共同合作。
示意图中展示的是“推断之梯”，这个概念工具是用来说明人们对同一种情况会有多么不同的解释，如果不公开谈论，他们从来都不会知道存在如此多的分歧。最低一层阶梯包含了比较容易观察到的数据，如说出的一句话，这可以到录音带中查找对照。人们倾向于在头脑中升到更为抽象、更难于证实的层次，可能会有文化含义（如社区没供热的理解），上升到与对话的最初的“实际情况”相去甚远的结论和信条上。在阶梯的顶端，情况最为混乱，就像深陷泥潭。有关“推断之梯”的更多介绍，参见《第五项修炼·实践篇》第376页。
戴安娜：实际上，相处四五年之后，我们3个人还一起创办了咨询公司。但是，我们似乎还无法摆脱那些反复发生的问题。我们意识到，要解决问题，就必须学会改变我们的交谈方式，改变我们的关系结构，改变我们一成不变的相互影响模式。但即使在认清问题之后，我们仍然会陷入毫无意义的、消极的，甚至近乎自我毁灭性的争吵之中。我们就像走在高空钢丝上的杂技演员，早就知道我们有可能会掉下来摔死，但又无计可施。处理这种状况的难度是我们中任何一个人都没有料到的。作为人，我们一生的时间都花在人际交往上。而且，虽然我们对人际关系进行过深入的研究，但是我们在现实生活中仍然会遇到麻烦。
一天晚上，克里斯·阿吉里斯前来造访，终于使我们有了突破性的进展。当时我们正在研究一位客户的案例，这位客户属于那类让鲍勃觉得非常棘手的人：一位蛮横无理、嗓门很大、爱发号施令的经理。克里斯听完我们的讲述之后，沉思了片刻，说：“你们知道，圣彼得曾说过：‘我要在这块岩石上，建造一座教堂。’在某一点上，你们必须要对自己说：‘在这些防卫障碍上，我要建立自己的事业。’”换句话说，我们永远也达不到完美的境界，不可能自然而然地驾驭所有局势。我们不得不接受自己不完美的个性，然后不断学习。认识到这一点，我顿时觉得轻松了许多，思想的禁锢被打开了。
顺泥潭寻根溯源
戴安娜：我们继续请外面的人来帮助分析我们自己的互动状态。一天晚上，系统心理学家戴维·坎特应邀与我们座谈。鲍勃又讲述了一个案例，有关一个团队的困境。一线经理在那里一遍又一遍地解释，而其他人则沉默不语，毫无反应。鲍勃实在不知道该如何才能打破这种僵局。再次温习我们自己中间出现的僵局场面的录音后，我强烈要求他多参与，而鲍勃却一副漠然的表情，好像根本不知道该如何理解我刚才说的话。
关于戴维·坎特工作的详情，参见第497页。
这时候，戴维说：“鲍勃，这让你联想到什么了？”
鲍勃的回答使我对他的印象产生了从未有过的根本性改变，我和他纷争已久的关系发生了巨大的转变。他讲述了小学三年级时的一个故事。他父亲送给他一副棒球手套。“样式很老，上面没有口袋，就是一块皮子简单拼成的。”他说，“但是那是爸爸用过的，所以我感到很骄傲。我把手套带到学校，在操场上，一个爱以强凌弱的同学走过来，冲我说：‘把手套给我看看。’”鲍勃把手套递给他。那个同学开始嘲笑手套，说它有多么恶心，鲍勃觉得很伤心。那个同学竟然拒绝还回手套。鲍勃回家把这件事告诉了父亲。但他父亲没有给他安慰和帮助，而是说：“你现在就回操场去，找那个同学，勇敢地面对他，把手套要回来。”
我突然感到一阵惊颤，我意识到自己在鲍勃印象里肯定像一场最糟糕的噩梦。我一次次地试图帮助我的这位同事和朋友，给他提意见，而实际上我对他所做的事情是再糟糕不过了。我意识到我不应该要求鲍勃成为戴安娜，我应该学会如何帮助他进步。
鲍勃：同样，我也应该意识到，戴安娜固执己见或看上去确信无疑的时候，往往是她内心感到最容易受伤害、最无助的时候。但认识到这一点并不容易，至少对于我来说是这样。但我已经开始训练自己去辨识这种情况。我过去不分青红皂白，不管戴安娜说什么都弓着背倔强地回答“不！”凡是她坚持的，我都表示反对。现在我会换另外一种方法，我可以说：“哎呀，戴安娜，你好像情绪很紧张！怎么啦？”
戴安娜：那个小插曲之后的一段时间非常关键，我们基本的共识就是：“这是我们长远发展必须经过的一步。”这一点很重要。我们不必再尽力装出安全、甜蜜、亲切或友好。这就像结了婚一样，不论情况变得有多糟糕，我们都会相互信守承诺，关注对方的发展。
人们有时候会发现这种承诺会降低：“天哪，难道需要花这么大的代价吗？”但是从我们学习和发现的角度上讲，能够意识到这一点就已经相当不错了。我们开始真正理解并认清了人类相互影响的结构模式。这不仅是逻辑分析的结果，也是我们内心真切的体会。比如，我们认识到，鲍勃和我发生激烈冲突的时候，其实菲尔也被牵连在内。从某个层面上讲，菲尔代表鲍勃的父亲，而我代表操场上那个爱恃强凌弱的家伙。从另一个层面上讲，我们就是那个故事中的三个人，菲尔错过了帮助我们的好时机。他应该及时赶过来说：“戴安娜太欺负人了，但是鲍勃没有意识到自己过于退却，以至于让戴安娜觉得无法无天。”认识到我们三人是相互牵连的，这是我们的一大收获。
鲍勃：18年来，我们一直坚持开这样的会。这种亲密无间的学习方式不仅使我们这个团队受益颇深，它的价值还体现在其他方面。例如，在与几位个性同戴安娜十分相像的高级管理人员打交道的时候，这种方法就起到了很大的帮助作用。我们对自己的习惯性局限和障碍认识得越清楚，工作就更有成效。
你也许想知道这种做法，对于为期只有3～6个月的项目小组如何同样适用。实际上，自我反思小组可能没有时间进行深层探讨，这时候请一位咨询顾问来帮助你处理面前业务上的僵局，情况就会好得多。
戴安娜：即使你的团队很稳定，你还是有可能要接纳新成员。我们现在就处于这种状况，不断有新同事加入我们的咨询公司。我们如何帮助他们走上我们的学习轨道？如何和他们建立亲密的关系？如何做到这一切而不至于产生另一种困境，即：“老手”是专家、“新手”一无所知？
我们只知道一种解决方法：不要遮掩问题。承认技能上的差别，然后努力尽快补上所欠缺的技能，全方位地把握。有一点非常重要，这就是要认识到在新来的人面前，你会不自觉地改变自身的言谈举止，会悄悄地和老同事说一些话：“他们真的不了解我们。他们会想些什么？”如果你能够公开谈论你的话题，这就会给新来的人一个强有力的信号：“哇！你们这么谈论问题？这种方式太棒了！”
菲尔：我们如何把这种做法坚持了18年？不可否认，首先我们有一个强制形成的组织结构，从我们的研究生课程开始，一直到我们共同的咨询事业。我非常同情那些每晚单程要赶45分钟路来参加我们学习小组活动的人。以前我们从来没有那样做过，而且我们刚开始成立学习小组的时候也没有孩子拖累。
企业中很多小组都在一起活动了两年或更长一段时间。如果你们定期见面坚持了那么长时间，但是还没有花时间对结果和团队能力进行反思，你们的错误就可能会一直持续下去。最主要的束缚并不是时间，而是团队缺乏开诚布公讨论工作经历的意愿。如果能保持这种意愿，那你参加活动的理由就还继续成立。
“泥潭乱局到此为止”
戴安娜·麦克兰·史密斯
下面这些帮助我们摆脱泥潭乱局的指导方针，是在长期观察我们之间的相互影响的基础上千锤百炼而成的。
■收集记录自己的言行：鉴别学习小组中成功和失败的唯一方法就是使用录音机。人们非常善于自我保护，他们很有可能记起自己当时想要做的事，而不是自己事实上所做的事。这就是冲突产生的一个典型原因。一个人大叫：“我当时正想支持你！”另一方则反驳道：“你什么意思？你自以为在保护我！”只有通过录音机你才能得到可靠的记录，弄清楚你和他人事实上究竟说了些什么、做了些什么。
我们开展小组活动时，一般不会长期不停地讨论某一问题，除非有当时的对话记录可供参考。需要的时候，我们就挑出几个争吵比较激烈的片段，这些原始材料为我们掌握必要情况提供了依据。
■解释所发生的事情：收集到一手材料之后，每个人对其中的事件都要进行思考，想想事情为什么会那样发生。下面4组问题是我们要考虑的：
1.我得到了什么“结果”？换句话说，人们对我的举动如何反应？他们接下来做了些什么？
小心不要轻易对人们的反应下结论，你的结论可能会更多地反映出你自己而不是他人。要忠实于一手材料中所记录的人们的言行。
要问自己：我对自己得到的结果有何感想？哪些地方我不喜欢？我离目标更近还是更远了？
2.我的哪些言行造成了这些结果？从分析自己开始，这是你所能把握的。例如，你也许会发现，每次一有同事说不顺耳的话，你就会一遍遍站出来重申自己的观点。原来，我们自己的“不妥协”丝毫不亚于他人，菲尔、鲍勃和我都数不清曾经有过多少次这样的发现了。
3.我如何看待当时屋子里的场景、我自己以及其他人？我当时有什么感觉？这些对我的行动有什么影响？
这些问题会帮助你看清自己是如何修改场景，使自己的行为看起来合乎道理的；至少让自己看起来有理，虽然实际上存在很多问题。
仔细研究你对任何一个难以对付的情境的看法，要问自己：按照当时我对场景的看法，我要怎样做才更合理？然后问：对当时情况的看法，是增加还是降低了我的自由度？
4.这一场景的哪些方面让我觉得很有挑战性？你也许会发现一些模糊性因素难以把握，如角色不明确。或者你也许会发现一些突发性事件难以处理，如受到负面评价或听到别人对你咆哮。注意那些吸引你的情景，这是你学习的关键所在。
回答完这些问题之后，事情的来龙去脉就清楚了，你当时为什么会得到那样的结果自然也就容易解释了。在叙述故事的过程中，要避免掺杂个人评价（不要说“我做得很不合适、很糟糕”），只需讲述发生了什么事、如何发生的。（例如：“在个性很强的人面前，特别是我的客户山姆，他总爱表露对我的不满意，我感到自己很无助，而山姆倒好像掌握着一切主动权。这让我觉得自己唯一的选择就是退让。最后结果是我没有得到自己想得到的，也没有帮助山姆得到他想得到的。这似乎让他对我的评价变得更为消极了。”）
记下你的发现，随着时间的推移，你在一个个情境中所看到的模式会有助于构建你的世界模式，并为其修改和拓展提供参考方式。
■和他人一起推敲你的描述：鲍勃、菲尔和我对同一事件总会有不同的描述。分享我们的叙述及其成因，能够帮助我们看到每个人所忽视的部分。与他人进行推敲时，需要明确描述：①你从记录数据中所选取的材料；②你是如何解释这些材料的。然后邀请别人帮助你修正并详细拟订你的描述，请他们提供：①对你的数据材料的新解释；或②你有可能没见过的数据资料，包括你做过的其他事情，你对他们的影响，或者他们当时正打算要做的事情。
不要马上就拒绝不同观点。如果你对当时情况的看法和他们不同，问问他们是怎样得出结论的。最重要的是，请他们帮助你看清你可能错过的东西。
■让冲突发挥作用：其中的关键就是把“重复爆发”的冲突转变成让每个人得以成长的经历。鲍勃、菲尔和我观点很不一致，至今我们冲突依然很激烈，而且感情用事。刚开始时，我们也知道我们可以利用这些不一致的看法，只是不知道怎么做。我们花了很长一段时间才发现，如果不再试图扩大分歧（即更容易相处），我们就可以利用那些让我们气恼不已的特点，来促进我们的成长。事实上，我们相互提出的问题变成了一种资产，而不是侵害。我们现在会把对方的缺陷看成是增长能力的机会，学会在多种环境下帮助更大范围内的人。
■包容言行不一：不论你多么有能力，你所声称遵循的行为准则和你实际的举动之间一定存在着差距，这是因为谈论采取有效行动容易些，而真正实践所需要的知识则要复杂、严谨得多。你也许深信“人们应该相互支持、相互容纳”，但是你（及其他人）遇到的情况却与之大相径庭：这条规则根本不适用，或者适用的地方极少，以至于没有什么意义。从某一点讲，“现实生活”中的行为判断一直凌驾于规则之上。不要回避或不承认你声称信奉的准则和实际行为规则之间所存在的差距，这些差距可以说明你信奉的理论及实际运用的理论的局限。你只需留心听。
■言行谨慎，对缺点（包括你自己的）表示同情：你可能会喜欢小组中的某些人，而对另外一些人则没有什么兴趣，这时候要记住每个人心中都隐藏着不同的人格特征。你对待他们的不同态度也将使他们表现出不同的特征，也许是你害怕见到的无赖，或者是一个很优秀的人。
■争取外援——不论你自己条件多么好：克里斯·阿吉利斯和戴维·坎特为我们小组提供了宝贵的援助，他们帮助我们看清了自己看不清的东西。把请顾问当做迈向卓越的投资，而不是当做治病的药方。
戴维·坎特为本书撰写的内容参见第497页。
鲍勃、菲尔和我一起合作差不多快20年了。虽然我们一起经历过很多痛苦的时刻，但我们对如何继承过去、开创未来的兴趣却有增无减。这一点只有在朋友的帮助下才能做到。
五、导师和弟子都要遵守的守则
比尔·奥布莱恩，彼得·柯林斯，约翰·霍根，迈克·罗维（卡纹南特保险集团）
1979～1991年，身为汉诺瓦保险公司首席执行官的比尔·奥布莱恩提出了一种学习理念，其中明确强调必须提高师徒式指导（mentoring）工作的质量。汉诺瓦董事会的一次政变致使他在1991年辞职，但他以独立顾问的身份继续为人们提供咨询和指导，是活跃在学习型组织社群中的一个杰出人物，而且是“生成型领导力中心”咨询业务的创始人之一。比尔也是为卡纹南特保险集团服务的顾问。这是一家横跨马塞诸塞和康涅狄格两个州、主要从事财产和汽车保险的公司，由一批保险业内“持不同政见者”于1995年创建。大部分工作都是通过自我管理的团队完成的，比如，理赔清算师自己分配工作、招聘和雇用帮手，自己做预算。很多卡纹南特员工在家里工作，所谓的“总部”就设在小城办公楼一个非正式的小套间里，简单朴素，但充满了团队合作精神。
问及对有效师徒指导的看法时，比尔建议召集这么一组卡纹南特的经理：负责产品及定价策略的彼得·柯林斯（Peter Collins），负责监督公司、客户及理赔清算师关系的迈克·罗维（Mike Rowe），领导卡纹南特计算机系统的约翰·霍根（John Hogan）。四人一致认为：在卡纹南特工作的人必须学会互相进行有效的师徒指导，否则公司整个运作会冒很大的风险。下面就是他们的实践。
比尔·奥布莱恩：卡纹南特保险集团是在三个核心思想基础上建立的。首先，我们将通过帮助客户挖掘自身潜力来繁荣公司的事业。其次，通过与客户保持长期亲密的关系，使公司获得值得信赖的美名，特别是顾客遭受伤害或灾难时，要进行及时有力的处理。最后一点就是，通过消除重复性操作，提前处理好代理机构同公司间的潜在冲突，我们就可以降低成本。我们通过网络将个人电脑连起来，而不是通过昂贵的大型主机。这三个观点与保险业当时流行的做法相抵触，别人还停留在集中化管理和短期利润上。
迈克·罗维：在创建自我管理和团队建设的企业文化中，我们意识到让员工互相学习、互相指导是非常有价值的。同时我们也努力指导我们的理赔人员，帮助他们消除工作过程中常见的一些障碍。结果减轻了理赔人员及其服务的索赔人的压力，而且索赔人的上诉率与整个行业相比要低得多。
比尔·奥布莱恩：师徒式指导关系中涉及的双方可以是、也可以不是上下级关系，但他们对相互的发展都投入特别的关注。通常情况下，总是长者培养年轻人的发展，但最佳的师徒指导关系是互利互惠的。指导关系对于双方来说都是一笔巨大的财产。如果公司中有20%的人参与师徒式指导工作，其余80%的人交流思想的质量都会得到提高，因为这20%的人将开始帮助创建一种新的思考文化，思考更有意义的事情。这些指导原则都是从我们的经验中得出的，对大家可能会有所帮助。
几乎每个人都能成为有效的导师
比尔·奥布莱恩：我刚加入保险业的时候，精算学高深莫测的游戏规则让我觉得力不从心。我的经理“拉尔夫”是一个挑剔的独断专行的管理者，但他每个月会很慷慨地拿出三四个小时的时间来指导我。月度和季度报表出来时，我会问他为什么结果改变了。
“噢，没什么，”他坦然说，“他们只是为华尔街胡乱堆砌了一些数字。”接着他会告诉我，如果他是首席执行官他会怎么做。他教我判断差异、发现问题。
你的事业刚开始时，只有很少人会对你守口如瓶，这样的人你当然指望不上他们会帮助你，但大多数人都会对你伸出援助之手，尤其是你对他们不构成威胁时，而且你知道人们什么时候忙或者不感兴趣。你不必感到他们了不起才向他们求教；向他们学，他们会拿出最拿手的东西传授给你。
师徒式指导关系必须是双方自愿的
比尔·奥布莱恩：任何一个组织的领导者都应该负责从各个方面对他的下属进行培养。但师徒式指导者的工作范围更大。有效的指导关系要求相互信任和尊敬。两个人根据亲和力和默契度，相互选择帮助对方。我估计每个组织中大概只有20%的人会自愿作出这样的选择。
这也是我为什么不支持师徒式指导组项目的原因。如果上层正式提倡这种做法，公司里会有80%的人只是为了看热闹才加入这个项目。那些规定、准则和期望会使这20%真正自愿选择的人感到巨大的压力，最终反而容易造成一团糟。
约翰·霍根：很多人从来不需要有人指导，因为他们觉得没有必要。他们的工作生活照样圆满充实，没有人应该迫于压力而去“接受师徒式指导”。但是，没有指导机制的组织可能会有一些根本性的缺陷。
彼得·柯林斯：如果你准备接受师徒式指导，就必须愿意冒风险，即经历痛苦的成长过程。导师们提出的建议可能会让你觉得恐慌不安。但是，既然是你请他们给你提的，你就不可能把这些建议搁在一边不理。从你得到建议到心理上能够接受并付诸实践，中间会有一段延迟，也许会拖延几个月。
导师不提供解决方案，只辅导学习实践
比尔·奥布莱恩：通常，年长的人理论经验比较多，对影响事情变化的环境因素也有所思考，但年轻人更接近事态环境，而且掌握所有资料。如果一个人提供理论，另一个人提供详细的事例，这样，他们就可以一起研究构思出一个可以化解混乱局面的方案。
彼得·柯林斯：我们公司好的导师不会到一家当地的办公室对那里的工作人员说：“你们应该把精算费用提高9%。”而是说：“我们认为费用应该提高6%～11%。我们知道这样会有压力。费用越高，你们揽到的业务就会越少。”接下来，你和他们的交流就容易展开。假设你处在他们的位置上，你会有哪些想法，不妨向他们讲述一下。
在某些公司里，导师可能会强调技术问题：如何进行精算工作，如何构思解决方案。但是我重视文化问题：如何更有效地思考，地方工作如何适应整个公司的价值观。我在汉诺瓦保险公司工作时，这类导师对我非常有价值。
比尔·奥布莱恩：大家必须有某种共同的求真（truth）热情，这样才有动力交流思想。我知道，迈克和我都热衷于设计一种可信可靠的理赔程序。彼得和我对培训投保客户的安全知识都很热心。我们之间这股共同的热情能量，使我们愿意相互公开自己的秘密，以期待对方坦诚地给自己提供指导意见。
导师只能存在于充满诚实道德的组织中
约翰·霍根：给他人进行师徒式指导或教练时，记住你要向他们的未来负责。在他们面前，你代表公司。接受这个角色时，如果你内心深处还对该公司的诚信道德有所怀疑，那么绝对不会成功。你或者告诉他们真相，在这种情况下，你必须诚实地问他们为什么愿意待在这样的公司里；或者向他们灌输谎言，如果这样，你对这场师徒式指导活动的感觉怎么能好呢？我的一位同事离开了他的公司，因为他再也无法忍受作为导师所承受的压力了。
师徒式指导关系不是永久的
比尔·奥布莱恩：我希望我与所有的指导的弟子的关系，都能变成永远的朋友关系，但关系的强度是不会持久的。如果我是你的导师，每个月和你探讨一个小时，不到两年，你会转向其他人继续学习，这也是应该的。我在自己的职业生涯中，就请过很多导师。我希望看到卡纹南特的年轻人能找到很多不同的导师。
偶尔也存在长期的师徒式指导关系。作为汉诺瓦的高级管理人员，我曾向首席执行官杰克·亚当学过很多东西。他退休后，我成为首席执行官，我继续向他请教。这种指导关系持续了22年。不过，这也许是因为我们有一个共同感兴趣的主题，就是汉诺瓦保险公司的不断发展。
对快速成长的人进行师徒式指导是一种高效杠杆策略
比尔·奥布莱恩：在汉诺瓦做首席执行官时，我把工作的25%～30%用来培养那十几个直接下属。我一直在考虑：“我怎样才能把乔提高一两个层次？他下一步发展阶段是什么？”
我认为这是一项杠杆效益非常高的活动。如果我把一位高层管理人员的工作效率提高了两个等级，就会为公司创造巨大的价值。
现在当我为高层职位寻找人选的时候，我会去找那些愿做导师的人。在考虑晋升人选时，我会注意他的部下的发展情况。面谈的时候，我会问到这些问题：“给我介绍一下你手下最优秀的人。”如果他们说：“嗯，他每天准时上班，遵守公司的规章制度。”这时，我就能看出他缺乏导师工作的知识。如果他们开始讲述某个人如何接受严峻的挑战并取得成功，以及这个人在这个过程中的变化，那我就知道他们真理解了。同样，我让他介绍最差的下属，如果他向我说起哪个人有多坏，我就会问：“你曾经做过哪些努力帮助他发展？”如果回答很短，我知道我还没有找到好的导师。
谨防虚假的师徒式指导关系
比尔·奥布莱恩：人们经常把“师徒式指导”的作用看做发展政治联系。我经常看到年轻的、有吸引力的人邀请年长的经理与他们建立联系。年长的经理感到自己发挥了作用、获得了别人的钦佩，但年轻人仅仅是想利用他们的联系得到提拔、推荐或向上爬的机会。
我也见过年长的经理为了构建自己的权力中心而确立的所谓的“师徒式指导”关系，这种关系实际上是一种控制工具，是为了建立忠实的政治联盟，在你与其他势力产生冲突时，盟友会帮助你，即使他们知道另一方更有理。
这类的关系让人看了觉得恶心。在“学习”的幌子下，双方相互利用，还利用组织。他们削弱了功德的价值；如果你能够通过利用导师或要求效忠而取得进展，你也就无须拓展自己的工作能力了。
抵制这类“滥用”的唯一方法就是培养一种公开、坦诚的环境，在这种环境下，人们才能看清楚政治关系的真正面目，并作出相应的判断。
约翰·霍根：当人们说起自己最期望在别人身上看到的品质是效忠时，我会感到不安，因为这说明他们指导别人并不是真正为了发展和学习，而是希望达到控制目的。导师的真正收获是内在的：无形之中，你逐渐意识到你在帮助别人的过程中也在自我发展。
师徒式指导是一种爱
比尔·奥布莱恩：最深层次上的师徒式指导是提供爱的能量。我对爱的定义是：帮助他人实现圆满完整的自我。
几年前，我曾看过理查德·罗杰斯的专访，他说自己一生中最大的错误就是和奥斯卡·哈默斯坦分手。“我们再也没有达到原来的水平，”他说，“我们曾经把相互最出色的能力调动出来。”对于我来说，这就是师徒式指导关系的定义。
六、培养能力的策略
丹尼尔·H·金
丹尼尔·H·金（Daniel H.Kim）是作家、演讲家、辅导者和推进人、“系统思考行动”年会的组织者和《系统思考者》简讯的出版人，同时也是《第五项修炼·实践篇》的老朋友。本文指出并分析了一个微妙的事实：寻求“帮助”的组织经常依赖于短期培训，结果却只能带来短期变化。
在今天快节奏的商业环境中，人们有一种自然倾向，希望新知识能够分成一小块一小块，以便于迅速吸收消化，得到立竿见影的效果。这点非常适用于繁忙的工作情况。所以组织机构把员工送到短期的技能培训班进行“学习”。如果是在现有基础知识上增加部分内容，这种方法也许够用，如对新机器或新软件的使用增加培训。但是如果想培养不同于现有经验基础的能力，这种逐块消化法最后可能会让你失望。
哲学家休伯特和艾伯特·德赖弗斯提出了一个新的有效途径。他们认为技能的获取需要5个阶段，每个阶段清楚反映了能力的等级：
1.初学者
学习者对这一专业领域有初步的认识，可以根据规范指导应用生疏的技术。依靠对概念和思想的纯理论的认识，他们无法轻易看清“问题”，更无法对问题进行分析。
2.高级初学者
现在学习者有了进步，在一些真实场景下进行的操作初步可以接受通过。他们对这一专业领域的范围有了更多的认识，并清楚自己在整个学科知识上的欠缺。只要情况和他们研究过的案例相似，或者是他们曾经遇到过的，就可以放心地让他们按照规定的步骤执行。
3.胜任的学习者
他们对这一专业领域的系列知识已经有了全面的理论理解，补充指导和提示将不再对他们能力的提高有什么帮助。他们已经超越了简单地按照规则和程序行事，能够根据环境变化对技术方法作相应的调整，因为他们已经将这些技术内化了。
这类胜任的学习者对“是什么”的理论知识已了解得十分充分，但对“如何做”的实践知识依然缺乏。例如：胜任的高山滑雪者知道要保持滑雪板平行，身体前倾，让双腿发挥减振器的作用。但这位滑雪者可能还不知道如何姿势优雅流畅地冲下雪坡。这就需要具备深入扎实的、经过亲身体验的实践知识。
（有趣的是，一个人可以具备实践知识而没有理论知识。例如，大多数人都知道如何走路，但很少有人能把这种知识归纳为书面的规则和程序，为其他人获得这一技能提供理论指导。）
4.熟练的学习者
在各种环境下，通过持续不断的实践得来的直接经验使这些人获得了扎实的技能。他们曾经长期依赖于书本和指导，现在他们对问题有了全面的把握，可以运用专业工具和方法，令人放心地处理任何情况。但他们大部分时间还处于有意识阶段。
5.专家
专家能够打破常规，超越目标。他们的经验已经全部内化。技术纯熟的滑雪者用不着有意识地去研究地形和最佳滑行方法。他们就只是从山上滑下来，在行进中作一些必要的调整。专家通过与其他专家的相互交流（在师徒式指导、带实习生及学徒期间）继续学习。
用五阶段理论帮助组织学习
组织的学习能力发展与上面的过程类似。例如，系统思考的实践者可能会包括：
■初学者：只能看懂简单的系统图表；理解正反馈循环和负反馈循环；识别主要的“系统基本模式”，如“增长极限”；提出新的业务想法。
■高级初学者：能构建“因果环路”图表；识别自己工作中的模式；试验更为复杂的绘图和电脑建模形式。
■胜任的系统思考者：已经将系统基本模式内化；能帮助团队有效地处理关键的、复杂的情况；帮助他人使用基本的系统技术；具有扎实的电脑建模技术知识。
■熟练的系统思考者：在系统应用方法对业务问题的适用性上形成了自己特有的判断；他们是一些有经验、有能力的咨询顾问，能够把握任何情况下的问题。
■专家级系统思考者：不仅仅内化了系统的原始基本模式，而且内化了电脑建模原则。系统基本模式使用者可能会把“增长极限”说成是一种普遍使用的模型，而专家们则清楚了解增长极限有哪些众多不同的种类，能够识别哪种数理逻辑可以使增长的系统趋于稳定，哪些容易导致发展过快而造成瘫痪。
贴标签可能会很危险，除非它们可以自己归类。这些类别内部本身依然存在很多差别；有些人可能精通基本模式的使用，而对电脑建模的“存货和流通”却知之甚少。尽管如此，这些类别仍然广泛适用于各类技能，包括五项学习修炼。
现在考虑这种分类对于想提高熟练度的组织的意义。你也许想送员工到一个为期2～5天的研习班学习。多数学员只达到了初学者的能力。实际胜任的能力（第三个层次）的获得，则需要经过20～30天的深入培训，然后再用12～18个月在业务问题处理方面进行深入实践，才可能获得。
把员工再送到其他的五天研习班，他们的能力也就只能提高到高级初学者的水平。让更多的人参加这样的研习班，只不过能使更多的人达到初学者的能力，而无法为任何人提供诊断和处理系统问题的深层技能。实际情况是，公司没有时间也没有资源让员工参加数年培训，成为专家。因为精通状态很难培养，所以经理们可能就认为这种学习修炼本身存在错误。
幸运的是，通过一种战略方法，组织可以自我引导，逐步提高专业能力，达到更为熟练的水平。
刚开始时，组织从外面请来专门人才，对员工进行入门水平的培训。员工开始步上成长之路，在公司内部首先出现了一批初学者，然后从中继续培养出高级初学者。
但是，与此同时，组织需要将重点转移到培训一个小的内部骨干队伍，让他们达到能胜任的等级。这可以通过与外部顾问和培训人员合作完成。培养出的这些能胜任的人，反过来再为公司培训初学者和高级初学者，甚至是达到能胜任一级的人。
要把能力一直培养到专家级，组织必须投入开发某种形式的师徒式指导计划。可以送关键人员到大学读硕士或博士课程（如某些公司所做的），或者让他们参加长期的职业发展项目。然后，这些人可以把他们的知识用于改善业绩上，帮助培养其他人的能力。
“没有足够的帮助”使公司疲于应付，其实，他们可以在内部寻找帮助，培养自己的入门水平的人才，建立内部驱动、自我强化的正反馈增长过程。胜任的学习者能创建培养内部教练能力项目，让更多的初学者和高级初学者到达胜任的层次，同时帮助胜任的学习者迈向更高层次。
帕格索斯公司的系统思考工具
对系统思考基本的了解，对于几乎所有的私人企业和公众部门的工作都非常重要。但是在经理中，这种思考方式依然少见。帕格索斯传播公司（Pegasus Communications）提供了这方面的材料，这些材料可以弥补这个缺口。他们出版了丹尼尔·金就因果环路和模型所列的基本参考书以及弗吉尼娅·安德逊、露安妮·约翰逊合著的一本关于系统动力学的自学指导，里面配有精心编排分级的范例和练习。《设计系统思考干预方法》是《第五项修炼·实践篇》的撰稿人迈克尔·古德曼和另外四位作者编写的一本小册子，书中重点介绍从最初的提问“这是一个系统问题吗”到最后股东一致同意进行具体干预的这个过程中各个步骤和阶段。帕格索斯传播公司的网站上介绍了他们不断扩大的书库，可访问：http：//www.pegasuscom.com。
——比尔·戈弗雷
七、5种系统思考
夏洛特·罗伯茨，阿特·克莱纳
组织变革活动本身就是复杂的系统。要领导一场变革，或者仅仅是参与一场变革，培养全面的识别系统（并利用系统工作）的能力是最为根本的。如果你能通过多种方式了解系统，这种能力将会增添你的力量并让你洞悉其中的奥妙。
在学习型组织工作中，“系统思考”经常是指系统变化过程中的“环路和环链”，我们在本书中用这种表示法来描述挑战。但是很多人不理解这些循环，甚至在培训过后，仍然不知道如何分析那些复杂问题，无法将它们转换成一组明晰的基本模式图，更不用提系统模型了。而且他们还（错误地）不愿意将自己对系统的看法与建模专家交流。
如果你也曾苦心研究过环路和环链，那我们算得上志趣相投了。我是1981年接受家庭系统疗法培训后成为一名系统思考者的。这些理论使我具备了从未有过的洞察力。
开放式系统：通过流动和限制因素看世界
根据维也纳生物学家路德维希·冯·伯塔兰菲的理论，开放系统的出发点是：系统的整体大于各部分之和。质量管理和企业再造运动中一个永久话题，即“局部最优化”，实际上是一个确定边界的问题：把自己的兴趣范围定得过窄，你可能会为你的市场营销部门带来好处或提高当年的营业额，而代价却是削弱了整个公司应付竞争威胁的能力。
冯·伯塔兰菲称，任何人类组织都不是机器，也不应该被看做机器。它是一个生命体，像一个生物细胞。对于一个开放系统理论家，这就意味着：组织就是可以将输入物进行转化的一种生物。输入物包括它吃下的、吸进的、感知到的、吸收的和接受的东西。这些输入物也会导致该生物体发生转化。要改变一个开放系统，你必须去了解并影响它所接受的东西以及它与周围环境的关系。开放系统研究人员发现了系统为维持自身完整性所采用的无意识策略。
在1972年逝世前，伯塔兰菲在纽约州立大学布法罗分校研究国际邮政服务，这是一个真正的国际合作系统，甚至在战争期间都一直发挥作用，跨越政治、社会和经济界限。士兵不论在哪里都能收到自己的邮件，邮件在系统中流动。是否有可能运用这种没有冲突的形式，来解决那些引发战争的冲突？
花半天时间研究开放系统
一个团队围坐在一起，面对这么一个表格，根据自己系统的具体情况填写各个部分：
（1）系统的边界是什么？仅仅是指你的团队吗，还是你所在的部门？你只关心某个特定流程或产品线吗，还是你公司的整体，或者你所在的产业？
（2）外界输入哪些东西（货物、资本、劳力、信息）？这些输入物要经历哪些转变？系统生成了哪些输出物（报表、产品、服务、数字、废物）？外界对这些输出物有何反应？这种反应怎样影响下一轮的输入物？
在《财富》杂志50强榜上的一家大公司里，这项练习显示出其市场调研部门如何严格掌控着进来的信息，只有经过高级经理确认才肯让研发部门知道。因为这样的延迟使信息变得无用了，研发部门组建了自己的市场调研机构（为了避开嫌疑，他们为这个机构起了一个不同的名字）。这两个市场调研机构互不通气，市场转移时，两个机构都可能会毫无防备。
（3）设想把你的系统边界扩大一个级别，以此拓展思维。伯塔兰菲在他关于社会变革的著作中提出过这种做法。哪些外部人员，如关键的股东、客户、供应商和立法人员，现在已成为你的系统的一部分？
（4）在目前的系统中，有谁知道你设想的情景？特别是大多数流动要素属于特许信息。采购部门了解原材料和工具的流动，财务部门了解资金成本，人力资源了解知识和能力的输入，销售、市场营销、分销、产品服务分别负责输出的各个不同方面。只有高级管理者能看见输入更新的全过程，及在这些过程中输出物影响输入物的各种方式。但因为他们的视角离实际很远，在这种沟通鸿沟之间又会造成大量的浪费。系统中不同成员往往重复或削弱相互的工作。
“公开账簿管理”为加深这种理解提供了一种细致周到、容易接受的方法。参见第208页。
（5）组织是否在某一种输入（例如有关人的知识）可以带来更大收益时，却将注意力不合比例地集中在另外一种输入（例如财务、原材料）上？
——阿特·克莱纳
社会系统：通过人类的互动看世界
如果把世界看成是一个社会系统，那么人际关系就非常重要。家庭的存在，目的是为了给孩子提供一个稳定的、受教育的环境，使他们健康成长。公司的存在，从某种程度上讲，是为了给公司的核心人员提供一种稳定、有收益的生活。
领导一场持续的变革时，如果想了解社会系统对你成功潜力的影响，有3个关键因素需要考虑。第一，就是你组织中的社会群体内部以及他们之间的相互作用。如：你的销售代表相互间分享极具竞争性的信息时，效果如何？他们与工程设计及生产部门的人分享这些信息时，效果又如何？
第二，人们对塑造自己社会互动方式的影响力所持的看法：或者是有形的影响力，如规则、角色和奖励制度；或者是无形的力量，如权力、荣耀以及对细节的注重。如果有人说“我在这个系统中没有任何权力”，这是对他们的角色和职位的精确描述吗？
第三，系统的志向和目标以及它们是否得到每个人的理解和接受。如果有一个隐含的目标“一直要赢利”或“永远不要解雇员工”，这对人们的谈话、互动和对系统的归属感，会产生怎样的影响？
巴里·奥谢里是一位在波士顿大学和国家培训实验室长期从事研究工作的学者，开发了一套非常有用的方法来模拟和感受这3个因素。奥谢里的“权力系统”再现了人们根据自身意识中的等级人际关系所采用的态度和行为套路。在一次精心策划并极具感召力的研讨班实验中，他安排人到偏远的地方住上一个周末，让他们扮演不同的人际关系组合：“高层”对“底层”，“末端”对“中间”，“供应商”对“客户”。在一次次的演练中，不论参与者来自于什么背景，他们都倾向于进入同样的角色互动关系。
奥谢里的研究揭示了我们大多数社会系统中所固有的缺陷。例如，他曾写到“人际关系盲区”，即无法看到与他人关系中的自身形象。高高在上、享受奢华的“高层”管理精英们，经常陷于喋喋不休的争吵中，他们从来看不到自己在那些必须服从他们命令的下属眼中是什么形象；那些“底层”员工根本没有机会了解顶层的争论，不知道该如何积极摆脱压迫；而“中层”管理人员，力图处理好方方面面的事情，但面对相互竞争的各种要求变得不堪重负。“底层”中不时地会发生反抗，而“高层”对此倒违反常理地很欣赏，因为他们终于有了可以一起商谈处理的事，但他们却没有意识到这给“中层”带来的压力。顾客在这个过程中遭了殃。最终的结果是每个人的时间和精力都白白浪费了。
并不是所有的社会系统都必须这样运转。但要打破这一模式，你必须学会理解自己的主观经历。你可以用奥谢里的方法，也可以参考下面的做法：
花半天时间研究社会系统
（1）定义你所关心的系统。（如同对前面的“开放系统”，你需弄清楚要处理的问题，找出影响问题的系统边界。）
（2）确认谁属于哪些团队。谁是高层管理人员？谁是中层人员？谁属于底层？谁是客户（系统成果的需求方）？列出每一类别中成员的名字或团队的名字。
（3）他们是否同意他们属于某一类别？他们认为自己有哪些责任和特权？他们是否认为自己在整个系统中有发言权？
（4）各个团队彼此如何看待？他们相互有误解吗？他们是否更善于观察别人而不善于审视自己？
（5）这些看法（对自己和对方）对每一个团队的工作成效有什么影响？
关于社会系统干预的指导，参见第242页对罗纳德·海菲茨《没有简单答案的领导力》一书的评述。
流程系统：通过信息流看世界
葛雷格里·贝特森（Gregory Bateson）写道：“信息是能产生变化差异的任何差异。”他可能是在描述各种系统方法的家族背后的基本前提，这些系统方法包括社会技术系统、再造设计、流程图。尽管这些方法的根源各不相同，但都认为信息是流动的，而且可以轻易地重新排列。也正因为如此，研究人员大胆地深入到大多数经理不敢涉足的领域：重新规划组织内部的活动流程，就像为电脑重新编写程序一样。
20世纪90年代初期，在管理界兴起的流程再造的潮流第一次揭示了当时很多办公流程系统有多么繁笨，甚至是弄巧成拙。遗憾的是，大多数企业流程再造都是请外面的专家顾问到内部来为高级管理人员推荐新的流程设计。流程内部的员工被认为“太主观”，太习惯于老式的过时的工作方法，太守旧（也许过于注重保全自己的工作），所以不愿意参与重新设计方案。很多情况下，结果是灾难性的，甚至连主持重新设计的人员都这么认为。工作岗位经常被迅速地、不假思索地削减掉，结果导致组织的工作人员不足，无法完成任务。
我们不应该把流程系统这个婴儿，连同再造设计这盆洗澡水一同倒掉。流程图这种价值无量的方法，聚集了一大批跨部门的人员来设计工作流程，为今天（常规的流程图）的现状，或者某种未来的理想状态（再造更新）。
相关案例，参见第83页有关“通用电气”及第104页有关“学习实验室”的内容。
正如软件在使用期间，需要根据用户的意见接受测试、重新测试、调试、重新设计一样，流程的重新设计也要反复进行。使用这个系统的人肯定会看到他们对问题的反应迅速有了反馈，对整体设计产生了影响。没有这种灵活性，新流程初步实施就会不稳定，新流程就会像有缺陷的软件，很难使用，容易出错。
好的流程设计依靠非正式的信息。例如，我曾接触过一个消费品制造工厂，他们的生产情况糟糕透了：不该出现的错误和耽搁使他们一直不能按时交货。公司里的专家也找不出什么方法进行改造。但他们却赢得了沃尔玛“年度最佳供应商”称号。我问他们：“沃尔玛打电话订货时你们如何反应？”
“对于沃尔玛，我们相信每一个人都能处理订货，而不要进行常规的检查确认程序。”他们说。
“那么你们为什么对待其他客户不这样做呢？”
他们可以做。结果在进行这种尝试的第一年里，他们就节约了400万美元。但是他们自己不会想象出现在的变化，因为他们在认真规划自己的流程之前从来没有意识到，沃尔玛的订单超越了常规的处理程序。
花半天时间研究流程系统设计
在开始做这个团队练习之前，要达成一致意见的是：结论和观点都不具有约束性。你的目标是：通过和理想的潜在流程相比较，更好地理解你的组织中目前的流程。（1）确认你的组织中需要重新设计的流程，如一个长期受问题困扰的流程。
（2）这个流程的目的是什么？它是如何创造价值的？这次重新设计的目的是什么？新系统要达到什么（现在尚未取得的）成效？
（3）用自粘胶便笺和彩色标记笔从头至尾勾画出一幅你理想中的流程图。在白纸上把活动流程从左到右一步一步展现出来。
（4）用另外一种颜色的标记笔，把每一步的信息流画出来。每一步结束时，要清楚谁需要了解这一步中的信息？需要进行哪些不定期、非正式的对话？
（5）这个流程是否经得起推敲？如果出现瓶颈或危机，是否会导致整个流程崩溃？或者是否会自我恢复？（如果有并行流程，即备用信息流通道，恢复起来就比较容易。）
新流程简单透明吗？人们能领会组织要求他们做的事吗？他们是否明白如何贡献自己的观点、看法和知识？
新流程是否能让人更有反应性？比如，如果有人把变化通知给流程中的下一站，他们会收到下一站发来的确认吗？
这个流程优美吗？一个任务的落实是否能同事完成尽可能多的工作目标？（比如，如果你需要安排一个订单批复流程，这个批复流程是否能同时自动包括具体规格明细的核对工作？）
（6）（你现在意识到）在流程设计时，谁会作出有价值的贡献？你如何在下一个阶段的重新设计中把他们吸纳进来？
生命系统：通过实体的自我创造和互动看世界
生命系统的先驱们认为，其他系统思考形式没有一种能真正认清世界的真实面目：一个永远生机勃勃、不断变化、相互联系、存在迅速互动关系的世界，秩序自然地从混沌中诞生，并没有谁在控制。
生命系统的观点产生于20世纪的“新科学”——量子物理学、生态学、复杂性数学、混沌理论。这一观点认为人类群体、过程和活动都是自我组织安排的，就像生态圈一样，不需要什么设计师和再造专家对信息流进行管理控制。信息按照自然的模式在组织里迅速流动。如果相互合适的人们在多种多样的、经常性的互动中以不同形式相遇，他们之间会自然出现有益于各自发展的新组合。
生命系统的思考者并不去寻找特定的解决方案，而可能会去倾听，发现“系统自身想往哪里发展”。通过放大或突出人们对方向的整体认知，新的行为方式就会自然产生，从而推动系统的整体模式向新模式转变。
我初次听到这一理论时就联想到民权运动，这场运动在南方发展起来，是我亲身经历过的。静坐示威和抗议游行越演越烈，旧体制下一片混乱。最后，国家的自我意识终于跨越了一道关键的门槛，要求变革的力量把美国推入了新的轨道。人们的种族意识发生了全面的转变。当然，围绕种族问题的组织模式可能并非我们所寻求的最终模式。但是它毕竟转向了新的轨道，让人觉得更有希望。随着人们逐渐地以不损害种族利益的方式处理他们的日常生活、友谊、工作关系和恋爱，社会组织模式也在随之发生改变。
组织领导者认识到，最佳方案几乎是不存在的。据说鲍勃·加尔文曾说：“我在摩托罗拉走了一圈，想象自己是在音乐厅，尽力聆听和声中是否出现轻微的走调，是否有人快一拍或慢一拍，演奏是否同步。在这里我默默观察着我们与客户的互动方式，这样，我对应该如何获取信息、如何进行所希望的变革，就有了一定的了解。”
生命系统的组织工作实践
生命系统工作建立在深度对话和其他形式的深入反思型讨论基础之上。
（1）你的组织的“基因密码”是什么？在组织的人流、信息流和物流中，哪些方面保持不变？哪些价值观、行为方式和传统信仰强化了你作为“组织一员”的身份？（客户、供应商和系统之外的人可以帮助定义这一点。）
在南卡来罗纳州的夏洛特，第一联合银行以客户为中心，国家银行强调业务处理的效率，而瓦霍维亚银行则注重建立长期的客户关系。这些不变的特点对他们招聘、开发人员及作出日常决定，都产生了重要影响。
（2）谁隶属于这个系统？哪些人真正属于这个系统？他们知道自己属于这个系统吗？他们是自己决定加入的吗？系统中某些成员可能并不为这个组织工作。如，在公立学校系统中，成员可能包括纳税人及家长；在公司中，他们可能包括主要的客户。有些成员（如受到冷遇的客户）可能根本不知道自己是系统的一员，也不清楚自己对整个系统的影响。
（3）目标是什么？组织中什么变化“正欲破土而出”？这是一个令人向往的未来吗？
对生命系统的思考改变了我对共同愿景的看法。现在我总是问：“这是谁对愿景的展望？只是高层经理团队的看法吗？他们是否认识到了客户、供应商、员工、股东和社区成员的意愿？他们都希望这个组织变成什么样子？”
一个卫生保健组织最近问了这个问题。他们意识到，不论社会还是组织机构，都需要寻找方法为年收入1.5万美元以下的人提供医疗保健；同时，这种方法必须能让营利性的医院担负得起。这种需求没有公开讨论，医院员工似乎担心，一旦说出会引火烧身。因此，他们没有把这件事与“正欲破土”的另一个目标联系在一起，即：为越来越多婴儿潮时代出生的人提供服务，这些人讨厌官僚制度，希望得到廉价高质的医疗保健服务，即使他们必须从进入医疗保健行业的非传统公司获得这种服务，也在所不惜。
（4）组织对自身和所处环境了解的程度如何？如果感官没有失灵，生命系统会自发地进行调节。没有人告诉动物冬天要去冬眠，所以为什么要认为，人们需要被告知才知道如何去做呢？为什么不给人们获取信息所需的渠道及权力，让他们自发地适应呢？
是否组织中每一个人都了解企业的运作状况？是否每个人都能辨别出组织正在面临麻烦的微弱信号？当令人吃惊的信号出现时，人们是会谈论它，还是置之不理？“你认为我们处境危险？你搞错了吧！”
参见“清醒的关照”，第444页。
（Mindwork）
（1991，美国）
如果你像我一样，通过观察要比通过阅读学得更好，那么你也许会对《心灵之旅》感兴趣。这是一部长达两个小时的生命系统教学片，由利夫·乌尔曼和萨姆·瓦特斯顿主讲。内容由弗里特乔夫·卡帕拉编写，导演是他的哥哥伯恩特·卡帕拉。这是关于生命系统理论的最佳教材之一。《心灵之旅》比一般电影更具浓缩性，但一旦理解，收获会相当大。
——夏洛特·罗伯茨
用5种系统思考形式保持你的工作势头
大多数专业人士似乎都有自己偏爱的一种系统方法。工程师偏爱系统动力学，电脑人员偏爱信息流，生物学家热衷于生态系统，组织发展人员则偏好社会系统。不过，尽管各个系统在实践中都有各自的价值，它们还是互相补充的。最近，为了帮助促成美国和欧洲两家化工厂的艰难合并，我对合并工作组同时采用了4种系统形式的演练。（因为人手不够，所以我们放弃了第5种，即流程系统。）每个分组都从各自不同的系统方法出发，探讨合并发展局势，然后再把他们的观点和建议向其他各组分享。
■开放系统：通过寻找反馈意见，这个工作组意识到客户是推动这两大企业进行联合的最大力量。客户最不愿意和很多销售代表打交道。他们要求统一的价格，单一的分销系统，单一的联系人。任何合并都必须以满足消费者的需求为出发点。
■社会系统：管理层（高层）对合并仍然存在分歧，而底层那些独立运作的销售人员坚决反对合并（因为他们知道人员已经超编了）。问题的解决应该首先从高层开始，让他们认清共同的目标；然后定期给底层开会，更好地进行协调。
■系统地力学：这个小组用“公地的悲剧”模式来解释。合并使双方销售人员都急于推销自己的产品，以向新系统的决策者显示自己的能力。但是随着美国公司在销售上变得积极主动，加紧利用客户良好关系这份“共地资源”。欧洲在这一方也会同样抓紧，因为担心客户会全部通过美国订货。这种趋势不断加剧，直到最后双方销售队伍开始互相敌视、关系紧张。解决方法就是让所有人——包括客户，认识到各方的目标；或者也许应该通过拓展产品种类，扩大未来的资源组合。
■生命系统：显然，公司不再希望按产品线划分组织，也许应该按区域划分。内部的人和客户应该有机会去体验新的格局，在其中摸索自己的适应方法，并进行调整。“我们需要不断提高意识，”其中一位小组成员说，“我们的客户如何反应？我们如何评估结果？这些评估数据又意味着什么？”
（The Systems Thinking Playbook）
（琳达·布斯·斯维尼、丹尼斯·梅多斯编辑，1995，1998，1～3卷，琳达·布斯·斯维尼）
这本书由杰出的系统思考改革者梅多斯和教育研究学者斯维尼（以前在麻省理工学院组织学习中心工作，现在哈佛大学工作）共同编辑，里面有不断添加的难题、奇思妙想、热身练习、提示等，对于重新构思非常有用：可以帮助人们看清事实并非他们想象的那样。有几个练习比较有难度，可以帮助人们从多种体系角度分析自身所处的情况。这些练习以扩版的活页形式、网站和光盘等形式推向市场，销售数量成倍增加。我对其中的“生活之网”练习印象很深，人们应邀用一个彩色的线球把他们自己连起来组成一个模型，来表现他们组织内部的相互关系。
——阿特·克莱纳
《选择、机会和组织变革》
（Choice，Chance and Organizational Chance）
（克雷·卡尔著，Washington，D.C.：Amacom Books，1996）
这是一本篇幅较短、思路清晰的书，内容是针对个人所作的选择（包括单独进行的选择和共同进行的选择）而展开的思考：是推动变革，还是阻碍变革。卡尔有力地运用了自然界生态系统和组织之间的类比，强调了信息所起到的关键作用。他特别强调了组织外围（那些每天与客户、供应商及周边环境打交道的人）的重要性，因为他们是信息源和变革的重要途径。
“现状简要核实”经常出现在书中各个部分，提醒你对所在企业目前的状况进行思考，并给出建议，如：不论什么时候采用一项新技术，一定要提前问自己这项技术将来会怎样束缚你的发展。技术永远没有人灵活。书的后半部分探讨了复杂的适应系统的概念（共同演化）、如何在不可预知的世界里培养创造性、内部市场以及如何才能最终实现“自我组织”。
——比尔·戈弗雷
《反馈思路》
（Feedback Thought）
（乔治·P·理查德森著，Philadelphia：University of Pennsylvania Press，1991）
到底是谁提出了系统这个概念？没有几个人能确切知道这个问题的答案有多么复杂、扑朔迷离。乔治·P·理查德森不仅向我们详尽讲述了这个概念是如何产生的（通过对自动调温系统、自动驾驶系统、经济市场、生态环境、军备竞赛和其他很多系统的观察），而且向我们讲述了它的发展过程。这是一部内容丰富的学术著作，值得细读。
——阿特·克莱纳
八、变革领导者的“合气道”
杰夫·杜利（适应性学习设计公司），克里斯·索尔森（绩效优势公司）
管理组织变革工作就像试图对正在驶向未知海域的大海轮进行改造一样。周围是茫茫海水，根本就没有坚实的立足之地。而且，人们常常会忽视他们先天具备的一块可以利用的陆地——他们的身体。通过每天进行的身体锻炼，最好的感觉是身心结合的运动，人们会变得体格强壮，对周围细微变化更加灵敏，更能发挥直觉。
有一种学习身体锻炼的方式叫“合气道”，这是一种平和的武术。“合气道”的动作谨慎、缓慢，注意力非常集中。经过一段时间的修行和练习，人们能够培养出轻松、平和的心态，既不会勃然大怒、暴跳如雷，也不会轻易放弃。他们还培养了优雅的举止，这一品质使他们在危难时刻能够得到他人的信任和信心。无论是通过“合气道”还是其他形式的“注意力”训练，人们都可以把他们周围的变化当做力量之源，就像海员利用洋流和风向一样。
1985年，总部位于旧金山的移动一号通信公司（Cellular One）的高级管理人员，把合气道理论用于建立一个复杂的蜂窝网络，结果时间节约了一半，而且没有影响家人的健康和雇员的士气。这家公司设计的扩建项目带动了一家主要的竞争对手共同发展，避免了直接攻击，联合了对手的力量。移动一号的领导者在修炼“平和之道”过程中挖掘出这种工作方法。他们常常在演练完一套合气道之后，讨论如何将这一原则应用到解决商业问题上。
移动一号的总裁詹姆斯·迪克森说：“将合气道理论用于商业，使我能够轻松应付各种挑战。而在过去，由于压力太大，恐惧心理太重，这些挑战会使我们感到异常痛苦、无力。1987年10月股市崩溃时，我正身处管理高层。因为我们的股票还很年轻，很不稳定，结果跌得非常厉害。随着情况的恶化，我们遭到了电话、电报和传真的狂轰滥炸。但我们的首席财务官却变得乐观起来，尽管他的个人财产已经损失了两三千万美元。他展示了对形势的正确估计，不顾表面的威胁和危险，充分利用其他人消极对待的事件，那天股市收盘时，我们已经完成了3笔重要的收购。”
体验：初级阶段的单人练习
■产生困难时需要凝神静气入定：首先，不必立刻作出反应。采取坐姿或站姿，注意力集中在呼吸上。不要强迫深呼吸，让呼吸自然进行，由身体自己指挥。让意识随着呼吸进入腹部，想象你的呼吸正在帮助你化解腹部所有紧张或阻塞。当你呼出时，把你所化解的紧张排出体外。接下来，让肩膀放松、下沉。渐渐的，你会感到你的身体沉入松弛状态，并在身体中心（丹田）处平衡。想象你的身体正在与下面的大地相连并扎根。
练完这一套后，你会获得全新的平衡和轻松感。你可能会清楚地发现目前的行动良机，而如果你当初草率行动、匆匆作出决定，这些良好的行动时机就完全有可能被错过。
■当你的思绪失控时：在任何凝神、入定、沉思过程中，当你把意识集中到呼吸上时，你会注意到思想、欲望、痛苦和忧虑都会浮现在脑海中。在专注于呼吸时，留意这些思绪的出现，然后让它们飘散或蒸发掉。有的时候，你会发现某种杂念会占据你整个身心，以致无暇关注呼吸。释放杂念，缓慢地把自己的意识调整到呼吸上来。
■当电话铃响起时：不要总是迫不及待地冲过去接电话，养成等到第三声铃声响完再接电话的习惯，利用之前的时间把自己的意识和呼吸守在身体中心。养成这一习惯的人会发现自己在接电话时，能重归于沉着平和的心态。
《没有使用的智能》
（An Unused Intelligence）
（安迪·布林纳、道纳·马科瓦著，Berkeley：Conari Press，1996）
这是一本由两位长期从事“学习型组织”研究和实践的学者共同编写的著作。书中介绍了安全简便的合气道练习方法，目的是帮助人们将勃勃雄心化做实效的解决方案。
《在平衡中生活》
（Living in Balance）
（乔尔、米歇尔·莱维著，Berkeley：Conari，1998）
这是一本带有练习的综合性教材，重点展示了在纷乱的世界里，将智慧、身体和精神融为一体，以体现完整性和平衡行为的价值。
《领导力合气道》
（Leadership Aikido）
（约翰·奥尼尔著，New York：Harmony，1997）
本书讲述了合气道理论、技巧和修炼在管理企业和领导战略性业务行动中的具体应用。
《合气道与新武士》
（Aikido and the New Warrior）
（理查德·海克勒著，Berkeley：North Atlantic，1985）
这是一本有关合气道修炼与日常生活相互关系的故事集。这些由著名合气道修炼者编写的故事，重点讲述了领导艺术及通过同情心和相互连通感取得康复效果的经历。
——杰夫·杜利
《合气道：和谐的力量》
（Aikido：The Power of Harmony）
（理查德·穆恩著，San Rafael，CA：Aiki Press，1997）
理查德·穆恩是企业合气道修炼的共同开创者（另一位开创者是克里斯·索尔森，这本资源指南的合著者），针对如何把完全不同的团队聚集到一个房间提供指导。（穆恩和索尔森曾经使用合气道原理使长期陷入战争的人们开展对话，如波黑、土耳其和希腊的塞浦路斯等地的人。）如何对待被你视为侵略者的人？如何才能想他们所想？反过来，如何让他们想你所想？这项修炼从严格意义上讲并不是武术，而是彻底的处世之道、和谐之道。这里有3条原则：（1）心身合一；（2）与他人和谐相容；（3）作出贡献。
——夏洛特·罗伯茨
九、音乐、倾听和自由——培养感觉能力的原则
米哈·帕格尼科
米哈·帕格尼科（Miha Poganik）自称为“文化企业家和艺术家”，他为高级管理者们提供了少有的帮助。他用自己的小提琴演奏作为催化剂，帮助管理者深刻地体会到原汁原味的旋律和隐藏在自己和周围人心中的情感模式结构。他在德国汉堡创建了艺术促进跨文化关系发展协会（IDRIART），还使用创造力和音乐为冲突双方的人们搭建沟通的桥梁，使他们能够跨越看似无法逾越的鸿沟。我们认为他的告诫将会帮助我们进行有效的教练工作，无论是在音乐还是在其他领域。
商界有许多试图帮助人们发挥创造性的努力。但创造性被多数人理解为在思想领域解决问题的能力。人们希望在外部寻找到一种理想的方法，进行分析，然后把这个方法生搬硬套到他们要解决的问题之中。富有创造性的人（如艺术家）知道这样的做法并不奏效。这种所谓的神秘的创造性，实际上是每个人都具备的，就是用兴趣和好奇心去了解世界。
敏锐的感觉是创造力的基础。我们可以通过比多数人习惯使用的更清晰的形式来学习感知。但是感知的培养，包括儿童也包括成年人，今天都受到了严重的威胁。电子传媒文化、拥挤的现代生活所造成的噪声污染，以及经济和技术设施对人们注意力的侵占，这些都阻碍和损害了人们的感觉的灵性。一些人表现出消极情绪和依赖性，另外一些人则表示愤怒和敌视情绪。而那些学会开发感觉并让感觉更敏锐的人，表现则不同于前两者，他们能够发挥领导的作用。
我在过去几年中曾花大量时间对高级管理人员及其他人进行培训，帮助调动他们的感知意识，进行创造性思维。我使用音乐，即使在喧闹的环境中，欣赏一首美妙动听的音乐，也能够让人对意识有纯正的体验。这种方法确实很美妙，也很实用。它给人们发挥创造性提供了内心舞台，使他们看到了如何从感觉跨入思考。
理解质量
自从日本汽车打入美国市场，经理们耳边就一直回响着“提高质量！”这句话。如果你首先连质量都不知如何理解，你又如何期望去提高质量呢？
质量是可以从细节上感知的。在汽车中，质量不仅仅表现在制造过程中，而且体现在汽车的设计和外表细微处，从门把手到驾驶方式。同样道理也适用于一部伟大的音乐作品，只不过音乐和艺术的质量更容易识别而已。在音乐质量方面的认识取得一致后，人们就可以把这种意识能力应用到任何领域。
寻求感觉，而不是情绪感受
我可能会让人们闭上眼睛，享受奏鸣曲的第一乐章：“我来帮助大家客观地集中注意力。”人们听音乐时倾向于陶醉在自己的情绪感受里，而不是用感觉（feelings）去感知（perceiving）。这两者其实有很大区别。情绪感受（sentiments）是已经内化了的感情，如同情、厌恶、焦虑、信心等。当你的内心受到特定的触动时，这些感情就会迸发出来。因为这些感情已经完全内化，与纯粹的感觉相去甚远，所以这些感情容易使人们脱离对外界环境的真实体验。
而用感觉智能（feeling intelligence）来感知是一个新概念，还没有被个人的意识所定义，是接触时一刹那间不带杂念的用心体验。想象一下画家初次在岩洞墙壁上画虎的情形。在那之前，他可能在看到虎时会立刻被一种情绪包围：恐惧。实际上，任何人看到虎都会逃之夭夭。但在看画上的虎时，人们可以一边看，一边思考，可能还会徘徊一下，其他感觉就会油然而生，留意这些感觉时，并不受它们控制。艺术就是驯化了的自然。
就像接近老虎一样，变革并不总是一种美妙的经历。任何真正的变革都是与那些伴随死亡的经历深深相连的。这就是为什么工业文明前的文化中有启动仪式：这是为了训练人们感觉，使他们能够忍受恶劣的经历。没有经过忍受力训练的人在冲突情形中，会在感觉到的压力下崩溃。他们急于解决冲突，顾不上考虑情绪爆发会导致什么结果。
我认为有效的领导依赖于领导者控制感觉和对感觉进行反思的能力，不会受情绪的即刻驱动而作出仓促反应。为了培养这种能力，我尽力教人们去把一个个过程坚持到底。这一点可以通过音乐得到练习。你必须把一部音乐作品听完，不能刚听一半就喊：“不，我不喜欢！”如果每次你都能坚持听完，最后你可能会有新的发现。
倾听的艺术
我认为，在商界学会倾听变得越来越重要。如果你能给他人一个机会考虑真正想说的话，你就会获得事半功倍的效果。人很容易在视觉上被蒙蔽，但是如果你认真倾听，学会辨别“言外之意”，深入到言谈内容的实质，这样就比较容易把握说话人所要表达的真正意思。我经常建议高层管理人员：在开大型会议之前停下来一会儿，在头脑中开辟出一个“倾听的空间”（listening space），这样会议就更可能发现与会者所关心的根本问题。要聆听你的聆听！
但是在学习倾听的过程中可能会产生尴尬的情况。你是否经历过这样的情形：一个人在你眼前正专心致志地听你讲话。你或许感觉有些不自在，像有人在目不转睛地盯着你一样。在社会场合中人们不习惯被如此密切地关注，活在清晰的意识层面。谁敢反观内心深处呢？
这就是为什么人们必须逐步学习倾听。我用音乐来解释这个技巧。例如，我们可以听巴赫的三重奏。3种乐谱线同时演奏，各自忽高忽低，相互交织在一起。巴赫的曲子真是太可爱了，你只需要听这些变化的节奏就会喜欢上它。或者你也可以用感觉智力来倾听，这就意味着要同时跟上3条乐谱线。这是非常难做到的。很多人都能轻松地辨别出两条乐谱线，但加上第三条线时就无能为力了，特别是当这些乐谱线在33种不同的管弦乐器的奏鸣声中切换时就更分辨不出了。在流动变化中保持清醒方向的意识，将属于未来的稳定性！
为了培养人们辨别这些乐谱线的能力，我要求他们仔细地聆听这首奏鸣曲。他们先是分别听清单个乐谱线，然后再培养同时辨别三条乐谱线的能力。他们学会识别主题如何从一个层面向另一个层面过渡。逐渐的，他们掌握了处理多维现状的能力：听到每个单独“声音”的同时也能把握总体，不至于陷入困境而感到迷惘。
这种我称为“通透力”的技巧对于商界领导非常有用。拿破仑·波拿巴就有这种能力，他经常同时口述7封给不同人的信，轮流对7个记录员发话，一人一句，这样记录员才能有时间跟得上他的速度。在当代的商业环境下，这种能力可以帮助人们积累内部资源，这样才能在数字世界越来越普遍的“亚自然”环境中保持自身平衡。
学会信任
人们常说信任是商业活动中最根本的要素，因为实现对人的控制的代价是非常昂贵的。所以人们首先寻求信任，并希望以后再建立相互的敏感和默契。这种想法事实上颠倒了逻辑。信任只有在人们相互发生浓厚的兴趣时才会产生。他们必须能够识别相互的品质，了解对方哪些方面很特殊、值得信任。我相信我的秘书会把她的花销如实记账，她向我汇报她所需要的钱，我从来不去核对她的账目。我知道她不会乱花钱，因为我了解她。我已经投入了足够的注意力去认识她，所以我现在才能全心全意地信任她。
如果我们确实想培养信任，首先必须建立无约束的敏感性。单单喜爱音乐是不够的，你必须增强对音乐的敏感性，唤起对音乐浓厚的兴趣，从而真正融入其中。这种兴趣反过来也会使你对其他事物产生强烈的兴趣。例如，在对树林里蚂蚁的观察中，也许会引发你思考：为什么说自然界本身就是一个包含无数层面的庞大组织。如果你对某个人或某种东西感兴趣，你不仅仅关注他/它令人赏心悦目的方面，你还会去进行全面了解，直到他/它成为你生活的一部分，成为你的组合中必要的因素。
学习者的自由
作为一名教练，我不会去告诉人们应该去体验什么。我会拉小提琴来说明我的主要意图，我会开一些玩笑，我还会跟着直觉走。我不会站在那儿沉着脸说“听着”，或“这一点很重要”。我是谁？我有什么资格告诉他们应该去听什么？他们必须自己决定该听什么。作为教练，我只是帮助他们培养集中敏锐的注意力。艺术是伟大的，就是因为它不会强迫人去挖掘其中的含义，而是让人们自由遐想。
应该严肃对待这种自由。人各不相同，他们是带着不同的背景和能力来学习聆听技巧的。
如果你尊重自由法则，你就知道你是无法培养一个组织的敏感性的。你只能帮助个人，根据他们的情况采取相应的方法。如果你只训练了一个人的敏感性，整个组织的构成就发生了变化，正如你往一大桶黄色油漆中滴了一滴红漆，整个颜色都会发生改变一样。
学会把握
总而言之，整个人类社会就是一幅巨大的艺术作品。你所做的事、去过的地方、遇到的人、消遣时光的方式，都是人类社会交响乐的乐谱线。整个乐曲蕴涵在每个人的一举一动之中。
德国作家歌德曾讲过这么一件事，一些业余画家在作品得到赞扬时经常抱怨说：“还没画完呢。”歌德说，他们永远也画不完，因为他们是在毫无意识的情况下开始创作的。而名家的作品在落下第一笔时就完成了，因为从那一刻开始，画家的思路就已经很清晰了。当你听到贝多芬第五交响曲的头四个音符——“嗒、嗒、嗒、咚”时，你就已知道整个交响曲所要表达的内容了。对整体的意识已经包含在第一步中。
精通并不意味着有整体计划，而是有整体意识。虽然无法预测作品的创作过程，但是你从一开始就知道你的创作意图和要求。这个道理对于安排组织活动的人和进行音乐创作的人，都一样适用。在与人合作的过程中，我们尽可能停下来去“聆听”，以把握创作的整体意图。同样道理，在进行创作之前，创作者会停下来“聆听”——到底要创作什么？
（The Power of Mindful Learning）
（艾伦·兰格尔著，Reading，MA：Addison-Wesley，1997）
一个人说：“那是北方。”另一个人说：“就我们所知，那个方向可能真是北方。”哪种方法表述得更深入些呢？哈佛大学心理学家艾伦·兰格尔通过精心研究发现，模棱两可、不确定、带条件的陈述会使更多的人产生学习的兴趣。机械地学习、死记硬背和权威式的传递信息，效果都不好。趣味学习、讲故事、支持性指导和相互支持并不总能让人满意，但是会使人更安静专心，更不容易造成昏昏沉沉、敷衍了事的心理状态而耽误学习。这本书不仅可以帮助读者把这些有益的发现用于实践，而且内容妙趣横生。至少对我来说是这样的。你是怎么看的？
——阿特·克莱纳
《包容之网》
（The Web of Inclusion）
（莎丽·赫尔格森著，New York：Doubleday/Currency，1995）
实践社群的创建是为了让人们继续学习相互帮助。在这本书中，记者莎丽·赫尔格森向我们介绍如何才能做到这一点。她所提出的“包容之网”就像在组织内部建立的一些非正式的创造和互助流程。“Intel lnside”这个口号就是一个这样的网络提出来的。在波士顿一家医院的另一个网络为一线护士发明了一种创造性的支持技术。这样的网络比等级结构的作用更强大，尤其是对于寻求指导和支持，作用更显著，因为人们可以从意想不到的地方获取帮助，如偶然随意谈话（赫尔格森称之为“水冷要素”）。这本书能够帮助你顺利走出“缺乏帮助”的境地，迎接更广泛的“传播”挑战。
——妮娜·克鲁奇维茨
《最少阻力管理之路》
（The Path of Least Resistance for Managers）
（罗伯特·弗里兹著，San Francisco：Berrett-Koehler，1999）
在这本书中，罗伯特·弗里兹阐述了人们在权衡有力的愿景和目前清晰的现实的过程中，为自己所激发的力量。弗里兹在此把同样的概念应用到组织的目标中，并通过图表描述了实现这种力量激发的方法（需要相应的工作组软件）。这个看似简单的方法，实际上是“自我超越”学习修炼的基础，在实践中并不容易。这本书能够帮助我们区别有效的进展和原地踏步、停滞不前。
——阿特·克莱纳
《一位哲人的自白：西方哲学之旅》
（Confessions of a Philosopher：A Journey through Western Philosophy）
（布莱恩·麦吉著，New York：Random House，1997）
组织变革工作使很多商界人士开始关注哲学：人类本质和共同现实中内在的矛盾和模棱两可状态，让人不知所措；接受传统教育的人很少能理解，而且一直也没有现成的、有见地的个人指导供参考，这本书的推出终于填补了这个空白。评论家、小说家和国会议员布莱恩·麦吉，在这本书中回忆了一生的学习经历，带领你认识康德、黑格尔和量子物理学家，帮助加深你对这些人及其理论的理解，就像你的一位知识渊博的哲学家叔叔给你写的一封长长的信。
——阿特·克莱纳 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）