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　　第一部分

　　从产品时代到用户时代

　　第一章 客户需要你，而你更需要他们

　　外面细雨潇潇，凯文·彼得斯（Kevin Peters）独自坐在车里，看着欧迪办公用品（Office Depot）商店的入口。他戴着一顶棒球帽，穿着一条旧牛仔裤。

　　在过去的半个小时里，他看着顾客一个接一个地从商店里走出来，却没有一个人手里拿着购物袋。这些顾客离开的时候，有一名店员正躲在屋檐下抽着烟。

　　凯文独自一人静静地看着，或者说，他并不想让任何人知道他在这里。作为欧迪办公用品北美区零售部的总裁，他在一个灰蒙蒙又沉闷的雨天来到位于新泽西州一家零售店的停车场，以获得第一手用户体验资料。他用这种方法调研了许多位于其他地点的零售店，观察顾客们进进出出，然后走到过道里同他们攀谈，询问他们有没有找到自己想要的东西，以及对这家零售店的评价。

　　这种调研方式成功的关键在于让这些零售店的经理对他的出现全然不知情。凯文想以客户逛商店的方式进行观察，而不是作为总裁来视察。他发现这种情况太多了：失望的顾客没有选到自己需要的商品，而他的员工却不仅毫不重视这些客户，还在他们经过的地方吞云吐雾。他应该表明自己的身份来告诉零售店的经理让他的员工回到店里招呼客人吗？

　　这种情况真是让人忍无可忍。他不能对这种客户流失的情况坐视不管，于是他做了一个决定：放弃自己的伪装计划，走出车子，带着新的使命走进了这家零售店。

　　因为他原本计划隐瞒自己的身份，凯文并没有刻意去查找这家零售店经理的姓名。但他知道在每一家零售店的门口会有一个牌子，上面挂着经理的照片，照片下面有这样一行承诺：“如果您对您的购物体验不满意，请联系我或值班经理。”凯文径直走到挂着照片的牌子处，想看看这家零售店的经理是什么模样——他看到的正是那个在店铺外面吸烟的人。

　　当凯文谈到这件事情的时候，你能真切地看到他脸上的痛楚，听到他声音里的酸涩。“那可是零售店的经理啊！在维系我们的客户关系中，是多么关键的人物！”他停顿了一下，又重复了一遍，“在维系我们的客户关系中，是多么关键的人物！”

　　欧迪办公用品公司的问题在哪里？

　　是什么让凯文从数公里之外位于佛罗里达州博卡拉顿（Florida，Boca Raton）的总裁办公室跑到这些零售店——以这种伪装的方式？

　　故事从数月前凯文刚接到欧迪办公用品公司的总裁任命开始。这并不是掌管这样一家零售连锁公司的好时机。从2008年开始的经济低迷对零售业来说是一场灾难，而欧迪办公用品公司比其他竞争对手情况更糟。

　　让凯文不解的是，尽管销售额下降，但第三方调研机构提供的数据显示，其公司的“神秘购物”分值却依然达到了最高值。这是怎么回事呢？顾客们怎么会在不买任何商品的情况下享受一次优质的购物体验呢？这个答案不会凭空出现在博卡拉顿的总裁办公室里，因此，凯文决定到零售店里一探究竟。

　　凯文探访了超过70家遍布美国各地的零售店，满怀希望能找到一种不同的体验——一种将欧迪区别于其他办公用品供应商和大型零售商的体验。但是，他没有找到。相反，用他自己的话来说，这些经历“根本谈不上优质，只有偶尔的几家体验良好而已”。但是这些体验也绝对不能真正成为让消费者选择欧迪的原因。

　　凯文同数百位顾客交谈并观察他们到店体验的情况之后，他的困惑得到了解答。神秘购物的分值并没有问题——问题在于他们的提问方式：“地板是干净的吗？”“货架上的商品供应是否充足？”在凯文看来，这些问题根本没人关心。

　　结果是，问题的根源并不在他们的客户身上。大部分欧迪办公用品的客户只是小型的企业主，当他们不在店里服务消费者的时候就没钱可赚。因此他们来这里是想要快速便捷地找到自己想要的商品。换言之，他们关注的问题是进货、购买以及卖出。

　　然而，欧迪办公用品的零售店并没有帮他们做到这一点。欧迪的零售店很大，并且里面的标示混乱繁杂，对顾客而言，很难快速找到他们想要的货品。至于欧迪的员工和管理者，也不够热情、不够尽职。他们接受的训练仅仅是专注于自己的任务，而非通过仔细聆听和回应顾客的需求来建立良好的客户关系。

　　最终，凯文明白了，如果想要扭转当前这种急转直下的销售额，他几乎要改变零售店用户体验的每一个方面。而且这种改变迫在眉睫。

　　你经营的就是用户体验——不管你了解与否

　　这本书讲的是用户体验，用户体验是所有商务成功的根基。对绝大多数企业而言，用户体验是客户回头率的单一决定因素——也是战胜竞争对手的决定因素。用户体验至关重要，即使是那些虚拟垄断的行业，诸如有线电视运营商和医疗保险公司，如果在用户体验方面失败也会面临危机（详见第二章）。

　　用户体验是一切的核心——它决定了你如何进行你的业务，你的员工在同客户和彼此之间互动时的行为方式，以及你所提供的价值。你着实不能忽略这个问题，因为你的客户在每一次接触你的产品、你的服务以及你提供的帮助时就会留意到这个问题。

　　那为什么还有那么多商业领袖对如此重要的用户体验问题视而不见呢？主要是因为他们对自己的无知浑然不觉——从什么是“用户体验”开始。当然，大多数高管至少听过“用户体验”，但他们通常只认为这是“客户满意”的另一种说法罢了。

　　这种误解最终会酿成大祸。因为如果不明白用户体验究竟为何物，不明白为什么用户体验如此重要，你就会面临丢掉客户的危机——想想苹果、亚马逊、美国西南航空，还有USAA（美国一家大型银行）吧。

　　要了解究竟什么是用户体验，让我们先澄清一些长久以来对它的误解，即我们先来从反面看什么不是用户体验。

　　用户体验不是温柔和妥协。当然，你爱你的客户——如果没有他们，你根本不能支付你的抵押贷款。但是，只是爱他们并不能助你成功，除非你能做一些切实的事情，例如提供一些他们需要的产品，并把这些产品放在方便他们找到、买到的地方，还要让这些产品简单易用——这些都是用户体验极其重要的部分。

　　用户体验不是客户服务。人们会在遇到问题的时候寻求客服帮助。因此把用户体验当成客户服务，无异于将安全网当成空中飞人。当然必须承认，安全网对于高危表演来说非常重要。但是如果表演者需要用到安全网时，就说明表演当中出现了问题。

　　用户体验不是可用性。没错，如果一件产品或者服务简便易用，人们会觉得很满意。产品和服务的容易性有助于其获得成功，这一点从苹果iPod（苹果公司推出的播放器系列）到YouTube（全球知名的视频网站）的简易上传上都可以看出来。但是可用性仅仅是用户体验这个主题的一部分而已——甚至不是最重要的部分。以你的车为例，即使你的方向盘很容易转向，制动板的感觉也恰到好处，可是如果你的车子连安全行驶和停止这种最基本的要求都不能满足，你的驾驶体验也将会是一场灾难。

　　如果以上提到的这些都不能称之为用户体验，那么，用户体验究竟是什么呢？

　　用户体验是公司为客户提供的产品及服务，是如何管理自己的业务，以及你的品牌代表着什么。用户体验就是在客户试图去了解你的产品并进行评估、考虑购买产品、尝试使用以及遇到问题时所产生的思考。此外，用户体验也是他们在与你互动时的感受：激动、高兴、安心，或紧张、失望、沮丧。

　　用户体验是客户如何看待与交易公司之间的互动。

　　一旦了解了什么是用户体验，你就可以从外到内管理你的业务，在你做每一个决定时，都能从客户的角度进行考量。

　　那么，你的客户又是谁呢？他们既包括那些购买了你的商品或选择了你的服务的人群，也包括那些潜在的消费者。即使他们实际上并没有购买任何东西，可是他们一旦表现出了兴趣，那么我们就应该敏锐地察觉到他们的存在。这种兴趣会让他们通过你的市场表现、商品零售点、网站或其他你所提供的渠道同你进行互动，最终会导致他们形成体验的感知——而这种感知就会决定他们下一步的购买行为。

　　互动的好坏又该如何评判呢？我们对于互动的认识是：它是相互作用的。从客户发出的行为诸如访问你的网站开始，你的公司就会以相同的方式进行反馈。或许是一位市场调查员的积极回应，或许是网站弹出的对话邀请窗口。客户进而会对来自贵公司的反馈进行回复——回答调查员的问题或接受对话邀请。这种互动会持续至这位客户达成他的目的或决定放弃你们之间的业务往来。这一连串的互动就构成了用户体验历程（见图1-1）。

　　图1-1 用户体验历程

　　图1-1又将我们带回到这个话题的开端：用户体验是客户如何看待与交易公司之间的互动。正如联邦快递（FedEx）的案例所显示的一样。

　　案例分析：联邦快递让客户安心

　　在坐落于美国田纳西州孟菲斯（Memphis，Tennessee）的联邦快递总部看来，他们的用户体验似乎开始于物流。

　　该公司每天会接收约350万件空运包裹。如果你在孟菲斯国际机场的“超级枢纽”（Super Hub）逗留一个月，你就会看到近5000架联邦快递的飞机往来。那里无论何时都会有多达175架飞机停靠。处理这些飞机上成千上万的包裹，每小时需要12000名联邦快递的员工和300多米长的传送带。真的就像变魔术一样。

　　然而，让我们由外及内地来看，联邦快递的用户体验事实上开始于快递员接收或客户投递包裹开始。对于很多客户来说，寄一件包裹还包括了要光顾联邦快递全球600余家客户服务中心之一。联邦快递认为其客户服务中心为那些亲临取寄包裹的客户提供了最快捷的服务，他们甚至还为这类客户取了一个名字——飞盘。联邦快递认为这些“飞盘”大多数时候会很快走进快递客户服务中心完成寄送然后离开。

　　联邦快递认为他们在为客户提供服务方面做到了尽善尽美。然而满意度问卷调查结果显示，并非所有的客户都对他们的体验感到满意。因此，2000年，联邦快递聘请了设计创新顾问西巴（Ziba）来帮助他们重新设计联邦快递全球客服中心的用户体验。作为工作的一部分，西巴采访并观察了联邦快递的客户是如何带着这些寄送的物品前往快递客户服务中心，以及他们对这些包裹包装的评价。

　　调查结果让联邦快递大吃一惊。联邦快递客户服务中心的客户中，仅仅有10%是他们认为的“飞盘”。而其余的客户则会基于他们进入客户服务中心时包裹的状况，以及从联邦快递员工那里获得帮助的程度，平均分为3个行为集群。在这3个集群中，最有趣的一个集群被联邦快递称为“焦虑者”（Confirmers）。

　　所谓“焦虑者”，简单来说就是不安心的人。他们在走进客服中心时就将包裹包装好，并且清楚地知道这件包裹到达目的地的时间。即使如此，他们还是忍不住会担心中途发生些意料之外的事情。

　　那时，联邦快递的员工想必是做了些什么自我感觉良好、却让“焦虑者”焦虑的事情。当“焦虑者”将包裹交给联邦快递的工作人员后，工作人员会将这个包裹处理好，然后丢进一堆包裹之中（他们将这堆包裹亲切地称为“包裹的比萨斜塔”）。

　　联邦快递的工作人员清清楚楚地知道，这堆包裹中的每一件都会被按时、准确地送达目的地。对他们而言，包装这些包裹只是他们的常规工作。然而这个过程却让那些“焦虑者”觉得像是一种信号，一种告诉他们自己的包裹不会被安全送达目的地的信号。基于这种视觉上的线索，这些缺乏安全感的“焦虑者”会觉得这种包装流程是非常糟糕的。

　　因此，“焦虑者”就会濒临惶恐的边缘，因为他们觉得在这种客观条件下，他们寄出的物品得不到任何保障。（“在这么一堆包裹里，我的那个肯定会被弄丢的！”）这样一来，他们很有可能会选择其他的邮寄方式。

　　其实，解决这些“焦虑者”的担忧、提升他们的用户体验并非难事。联邦快递在收件台后建了一面墙，并开设了5个预分窗口。他们要求自己的员工在接收包裹之后，先对客户说“谢谢”，然后转身，将包裹塞进预分窗口中的一个。这就向客户发出了一个强烈的信号，即告知他们的包裹正被安全而有保障地送往目的地。

　　那预分窗口的后面是什么呢？还是那座“包裹的比萨斜塔”。

　　用户体验的3个层级

　　正如我们所说的，用户体验是消费者的观点。西巴为联邦快递公司所做的调查，揭示了关于这些观点最基本的东西。包裹包装过程中，是什么因素让那些“焦虑者”觉得不妥呢？毕竟，每一次他们使用联邦快递邮寄包裹都能在指定时间被送往目的地——而这也是联邦快递应时刻铭记的目标，并为此优化了包装流程。问题是，即使这些“焦虑者”的需求得到了快速而便捷的满足，可是他们依然觉得用户体验不够好。

　　为了搞清楚其中的原因，你要明确客户对于他们的体验的定位，这种定位可以分为3个不同的层级：需求满足，容易性以及愉悦程度（见图1-2）。每当他们对同一件产品、一项服务、一个人甚至是一个自动操作系统进行互动时，他们的关注点在于，这项互动过程能为完成他们的既定目标带来多大的帮助，他们要在这个互动中付出多大的努力，以及其间他们能获得的愉悦程度。联邦快递的员工在处理快递包裹的前两步中所付出的努力，都因为在第三步没有抓住客户的心理而付诸东流。

　　图1-2 用户体验金字塔

　　凯丽在一个偶然的机会发现了用户体验金字塔的原始模型——在伊丽莎白· B·N·桑德斯博士（Dr. Elizabeth B·N· Sanders）的一篇学术论文中。那时凯丽还在卡内基·梅隆（Carnegie Mellon）大学为获得人机互动硕士学位而奋战。同很多前瞻性的思考一样，桑德斯博士1992年发表的论文并未得到应有的重视。我们将这一理论应用到研究中，作为我们的研究成果之一呈现于此。这一模型在现实世界里被完美地证实——我们将在第二章中对此进行详细阐述。

　　事实上，这一模型在理解用户体验方面的作用极大，我们认为这一模型值得人们花更多的时间做更进一步研究。让我们从第一个层级开始——需求满足。作为用户体验金字塔最基础的部分，原因在于，需求满足是基石。

　　如果欧迪办公用品公司的库存中没有打印纸或碳粉呢？如果联邦快递不能把包裹运往正确的目的地呢？这些都是致命的失误，会让一个公司走向灭亡，绝不是一个热情的客服人员能够挽救的局面。一旦发生了这些问题，你的游戏就落幕了。

　　当“容易性”带来竞争力时

　　然而当一家公司满足了消费者最基本的需求之后，如果他们想要有一席之地，那么就必须要考虑到用户体验金字塔的上一个层级——容易性。事实证明，容易性仅仅在客户确实没有其他选择时才是可有可无的。

　　让我们来看一个支撑这一观点的正面例子：福特T型车。这款车型真的谈不上“易用”。要发动这辆小型车，需要两个人合作：一个人坐在驾驶位，另一个人要站在车前转动曲柄。那个转动曲柄的人也要冒一定风险，因为有时发动机会产生一个强大的“回力”，使得曲柄向相反的方向转动，这一设计缺陷弄伤了很多人的手腕。

　　然而在那时，福特T型车在市场上获得了巨大的成功，因为这款车在当时对大众而言是唯一的选择。它让福特通过用户体验金字塔最基础的层级就赢得了市场上的一席之地。

　　如今，福特绝对不会再推出这样一款需要曲柄驱动，并且在驱动过程中还有可能会弄伤你手腕的汽车了。面对无数强有力又低价的竞品，福特必须付出更大的努力来提升汽车的容易性。如今，不到2万美元，你就可以买到一款带有触屏控制、声控导航系统，以及免提手机底座的全新嘉年华（Fiesta）。

　　在这个年代，又有谁能从容易性为上的市场中逃脱呢？具有讽刺意义的是，我们能找到的最好的案例还是与汽车有关：机动车管理部。原因也显而易见，因为客户没有其他选择。

　　相反，我们可以看到很多案例证明了容易性会为企业带来强大的竞争力——或者说为整个行业带来竞争力。过去，在网络上上传视频是可以实现的，但很少会有网民上传视频，直到YouTube的诞生让视频上传变得简单起来。数码音乐播放器起初并不流行，因为你很难把音乐拷进去，直到苹果公司推出了iTunes（苹果公司开发的一款数字媒体播放应用程序）和iPod（这些产品同样推动了iPhone和iPad的流行，并为苹果创造了5.89亿美元的市场收入）（iPhone是苹果公司研发的智能手机，iPad是苹果公司研发的平板电脑系列）。网飞（Netflix）、易贝（eBay）和贝宝（PayPal）都是通过减少客户使用产品或服务的障碍才真正实现了赢利。

　　需求满足，让购买、产品使用或获得客户服务变得便捷，这些在用户体验方面的重要性不言而喻。但是，公司应该让客户在互动中获得愉悦这个概念又该作何解释？将“愉悦性”作为用户体验的一个重要部分并未得到所有人的认可。有的人认为，只有少数行业，例如媒体或零售业才应该去关注工作过程中的愉悦性，而至于制造业或航运业，这一点也许并不重要。

　　但是，别忘了我们联邦快递的那些客户——“焦虑者”。无意冒犯那些在孟菲斯的朋友，快递业应该是这个地球上最不招人喜欢的行业之一。然而联邦快递拥有一整个客户群，他们的体验取决于积极的情绪投入，也正因为如此，联邦快递的业务才得以继续发展下去。联邦快递也在这方面下了很多功夫。因为涉及用户体验，快递业同样也是这个世界上最具竞争力的行业之一。

　　让我们来看一下用户体验的这3个层级——需求满足、容易性和愉悦性是如何在真实的生活场景中相互作用的。

　　一次糟糕的体验可能会导致客户流失

　　哈雷住在马萨诸塞州温彻斯特（Winchester，Massachusetts）。一直以来，康卡斯特（Comcast）都是有线电视的唯一选择。然而最近，温彻斯特的有线电视竞争拉开了序幕。威讯（Verizon）将光纤覆盖到了哈雷家的街道，不久之后便开始积极推广其FiOS（Fiber Optic Service，即光纤服务，是美国威讯公司提供的一种用光纤电缆传输数据的通信服务）服务。邮件和电视广告铺天盖地而来。年轻的威讯迫切想要成功，它的员工在每个周末都会来敲哈雷家的门推销其产品。很快，哈雷的朋友们开始告诉哈雷他们已经换成了威讯有线网络，并且他们对于这家新公司的网络连接、电视包装和电话服务都非常满意。

　　然而这一切都没有说服哈雷换掉康卡斯特——因为它完全满足哈雷的需要：电视画面质量很好，线上服务速度很快。而且，更换服务运营商似乎是件很麻烦的事情。

　　直到有些小事故发生了。问题源于哈雷在清晨5点半的时候发现自己不能上网了。最近一次遇到这样的情况就在一个月之前，他浪费了一个小时试图解决这个问题，最终未果，随后他打了客服中心的电话，发现问题根源是网络中断。这次他立刻拨通了客服电话。经过一系列无用的自动语音系统导航之后，他终于接通了人工台，接线员不耐烦又暴躁地告诉他原因是网络问题，但是却没有答复哈雷网络何时能够恢复。

　　哈雷挂断了电话，呆呆地站了一会儿。事实上，他生气了。他知道电话客服不能帮他解决网络问题，但是他觉得即便身在地狱都应该礼貌待人，那么如果对方道歉这件事情也就过去了。此刻，康卡斯特的用户体验达到了最低点：首先，网络中断无法满足哈雷的“需求”；其次，它也毫无容易性可言，因为哈雷要经过很多繁杂的步骤去接通客服电话；最后，这断然不是一次愉快的体验，因为接电话提供帮助的是个暴脾气先生。就在当天上午，哈雷打给了威讯预约安装FiOS。

　　如果不考虑两个事实的话，你其实很容易会把这个故事当成一条轶闻。第一个事实是康卡斯特有一个明确的既定目标——要成为用户体验领域无人能及的第一名。在它的网页上还写着一句这样的承诺：“康卡斯特每天都会为客户提供一流的体验。我们的产品无疑是最好的，并且我们会提供市场上最优质、最值得信赖的客户服务。”第二个事实是康卡斯特的客户给了他们这个行业中最差的用户体验评价——差到几乎是所有领域、所有企业中最低的。换言之，有很多人都有过类似哈雷这样的经历。

　　如果你把康卡斯特的言行放在一起看，那么很清楚，康卡斯特在达成其用户体验目标方面做得实在太糟糕了。

　　用户体验为何如此重要？为什么要立刻行动？

　　基于我们对数百家公司的调研，欧迪办公用品、联邦快递以及康卡斯特所面临的挑战绝非特例。事实上，这些问题都是非常典型的。

　　数十年间，很多公司用开出的空头支票来取悦消费者的同时又让他们大失所望。这种方式已经渐渐失去了作用。近期的市场变化把它们带入了一个新时代，弗雷斯特称之为“用户时代”——在这个时代里，重视客户远比提出任何战略规划重要得多（参见图1-3）。

　　图1-3 我们进入了用户时代

　　那些过去的竞争壁垒——生产力、分销能力、信息管理——如今都不能成为一家公司的核心竞争力。这些企业的投资一个接一个地都变得商品化。如今，任何一家公司，甚至凭借一台智能手机就能进军全球的工厂和供应链。随着IT信息技术设备的完善，诸多企业意识到互联网可以提供所有它们需要的数据资源。

　　行业间的界限逐渐消融。汽车制造商要关注的不仅仅是竞品，它们还要关注这一事实：当Zipcar（美国一家以“汽车共享”为理念的网上租车公司）逐渐成为一家备受欢迎的拼车服务公司时，对很多城镇里的人来说买车就变得多余了。同样，谷歌新闻威胁到了报纸，Expedia威胁到了旅行社，iPad也威胁到了笔记本电脑制造商，而eBay也独自吞下了零售业的巨大市场份额。

　　由此可见，客户拥有有史以来最多的权利。网络评论、社交网站以及移动互联的加入，让消费者更容易获得更多有关于产品、服务、竞品和价格的信息。

　　我们都知道，游戏规则已经改变了。那些企业都真诚地希望可以为客户提供更好的用户体验，然而它们却都没有统领全局——它们令那些在后勤保障、奖励计划以及固有的商业流程等方面所做出的努力，都随着用户体验的失败而付之一炬了。

　　《体验为王》这本书旨在通过阐释那些新的规则来解决这些问题，例如：创建并形成一个相互依存的系统，强化围绕客户的员工、合作伙伴、流程、计划以及技术方面的训练。这并不等同于老生常谈的“重视消费者”。它需要一种全新的管理方式，深入地了解每一步流程及奖偿制度，来判断这些是不是可以辅助实现最终目标：提供绝佳的用户体验。

　　在第二章，我们会向你介绍金钱——经济因素在提高用户体验中的作用。我们会向你介绍一个简单的工具，以揭示为了提升用户体验你必须做出努力的地方。之后我们会向你介绍六大原则，如果你真正想要提高用户体验，把口号落实到实现持续发展、增强竞争力上，那么你就必须掌握这六大原则。

　　准备好了吗？我们要开始了。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）