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　　05 寻找并留住最优秀的人才

　　世界很大

　　It's a big world

　　身为雇主的你率先看到远程工作的好处的时候，你会很自然地只想到在本国寻找人才。如果你身处美国，或是其他大国，就更容易产生这种想法。你的脑海中闪过这个念头：既然我们在纽约，如果能在波特兰找到差不多优秀的人，在伦敦找一个会不会太麻烦？不会。

　　37signals就是在一个更大的、国际化的范围内寻找人才的公司。戴维在哥本哈根，贾森在芝加哥，这距离可不止是跨国，都跨越大陆了。这些年来，我们一直保持这个习惯，愉快地在世界各地找到了好员工。

　　只要你们不坐在同一个办公室里，远程工作的一堆麻烦事儿就会存在。人是不是待在同一个城市、同一个海岸，甚至是不是同一个国家，全都可以忽略不计。一旦你们培养起了良好的远程工作习惯，同事间的“疏远感”根本不是问题，你们甚至会忘了同事究竟住在哪儿。没人会去注意安东到底是待在泰国还是俄罗斯。我们总是想不起杰里米现在住在哪个城市（反正是西海岸的某个地方）。这些都无所谓。

　　招人的时候应该考虑得国际化一点儿，这不但会大幅度地拓宽人才寻找范围，还会让你更加适应这个全球化的市场。例如，在软件行业，它会让你关注许多小细节，比如美国的日历都是从星期日开始的，而世界上绝大多数地方都从周一开始。如果你在设计一款数字日历，这个细节就很重要了。

　　国际化也会成为一个销售卖点。网络设计工作室Carabi+ Co.的创始人亚历克斯·卡拉比（Alex Carabi）在丹麦的哥本哈根和瑞典的斯德哥尔摩生活和工作，但他有意识地从世界各地招聘远程员工，因为他认为一支国际化的团队能为公司赢得客户。如果你的团队成员分布在得克萨斯、伦敦和新西兰的奥克兰，那么大家肯定会有各种各样的视角和创意。

　　然而，正如我们在前文提到的，在世界范围内寻找人才也不是没有任何麻烦。比如，就像“规划出重叠时间”那一节，你必须协调大家的工作时间。了解一些法律和会计方面的条款也很重要，就像我们在“税收，会计，法律条文，真麻烦！”那一节中提到的那样。

　　最重要的一点是，要考虑语言障碍。在远程工作中，绝大多数沟通都靠书面交流。很多人在对话时可以弄明白对方的意思，可一到笔头上就不行了。团队需要紧密合作的时候，沟通水平糟糕可不行。为了顺利地实现远程工作，员工们的写作表达能力一定要过硬，熟练掌握你的母语是关键。

　　世界从未像现在这样小，市场也从未像现在这般开放。不要当个文化或地域上的隐士。

　　生活总在继续

　　Life moves on

　　鉴于找到出色人才是如此困难，你应当尽最大努力留住他们。这话听起来像是不言而喻的大白话，可是，当优秀人才的生活出现变化，不得不离开公司的时候，许多公司却任由这些明星员工流失掉了。真蠢。

　　人们不得不换工作（或是主动想换工作）的原因有无数个。就算他们热爱这份工作，变动也在所难免。比如，结婚（或离婚），厌倦了此地总是下雪（或是酷热天气），想要离家人更近些，也有可能就是想换一片新天地。这些跟工作本身都没关系，可绝大多数企业都喜欢把员工“绑”得牢牢的，这样一来，过不了多久，他们的离职原因就会跟工作有关了。

　　结果证明，在公司待了很久的老员工最适合远程工作。他们认识所有同事，熟悉全部流程，也知道自己该做什么。把这么丰富的知识和良好的态度抛弃掉，不止是傻，还很费钱。无论新招进来的员工有多么合格，也没人能像老员工那样，对工作立即就能上手——他们已为公司效力多年，已经证明了他们具备韧劲和勇气。

　　37signals创立多年来，在留住不断迁移的员工方面得的非常出色。戴维从芝加哥搬到了马贝拉（Marbella），贾米斯从犹他州搬到了爱达荷州，克里斯汀从芝加哥搬到波特兰，杰里米在波特兰、帕萨迪纳、圣地亚哥和凤凰城都住过，在此期间，他们全都在为公司工作。

　　Jellyvision公司正是由于一位明星员工想要换个地方生活，才开始认真对待远程工作这回事。这位员工的妻子找到了一份理想的工作，但这份工作要求她搬到另一个州。这位员工不想离开Jellyvision，公司也不舍得放他走。直到今天，这家公司绝大多数的远程员工最初都是在总部上班，之后决定搬离芝加哥的。他们心里很清楚，Jellyvision希望留住他们。

　　富达担保公司也遇到了类似的问题：一位重要员工希望暂时搬离一阵子。在她先生读大学期间，她从俄克拉何马州的总部搬到了阿肯色州陪伴他，但她希望先生完成学业后，她再搬回来。

　　让一群优秀的团队成员合作很长时间，是取得巅峰绩效的关键。大家彼此越来越熟悉，相处得越来越融洽，自然而然地，工作质量就会变得更高。而菜鸟团队会犯菜鸟级的错误。

　　请记住，在人生最为持久的幸福来源中，和卓越的人共事、做出卓越的业绩正是其中之一。把它牢牢地把握住吧。

　　保持气氛融洽

　　Keep the good times going

　　你很容易认为，如果你用不着天天坐在某人身边，那么在招聘员工的时候，一切社交方面的因素都可以忽略不计。你只需找一个超级英雄式的员工，以最快速度做出最漂亮的活儿来就行，对吧？错了，大错特错。

　　在招聘远程员工的时候，人际沟通方面的因素变得更加重要。这是因为，要克服距离带来的疏离感，员工的沟通能力必须要更强才行。当大部分沟通都要通过电子邮件或类似方式来进行的时候，除非每个人都付出最大的努力来维护沟通的顺畅，否则，负面情绪很容易蔓延开来。面对面的时候，挤挤眼睛或换个声调就把一些刚刚产生的小误会消除，但在远程工作中，它们很容易像滚雪球一样，演变成闹剧。让每个人都能保持健康快乐的心态是远程工作最大的挑战之一。如果你的团队中全是任性的人，时不时地就会放任内心的小恶魔出来闹一场，那你几乎不可能做到这一点。

　　当工作压力变大时，（哪种工作没这种时候？）就算大家的意愿都非常好，相处时也有可能出岔子。最好的解决办法就是让积极乐观的人越多越好。在这里，我们指的是那种愿意尽最大努力，让每个人都开心的人。

　　请记住，情绪是会传染的，无论是好还是坏。

　　正是由于这个原因，不但在选人的时候你要注意工作氛围，在工作开展之后，你也需要不断地注意观察。让负面心态的人不断地释放“毒素”，毒害周围的人，这从来都不是好做法，但在远程工作中，它的效果尤其致命。

　　如果你是管理者，而员工们都在远程工作，你不可能看得见他们眼中的阴郁，而这带有极大的杀伤力。至于那种情绪大爆发的闹剧事件，有必要遵循“不许打破窗玻璃”的行为规范。

　　我们这是在说什么呢？20世纪90年代，纽约出台了一系列规范，对一些哪怕是无伤大雅的行为进行约束，比如冲着人家窗户扔石头，或是从验票闸机上跳过去。远程员工的管理者也需要以身作则，哪怕事情非常小，比如一些粗鲁的评论或带有被动攻击性质的回应，都要及时约束。这个职责自然要落在管理者身上，但是，如果公司内部每个人都负起监督责任来，效果会更好。

　　有时候，这事只能靠练习。就像提供线上会计服务的FreeAgent总结出的经验：“习惯用电子邮件或Basecamp进行深入或大范围的讨论，这挺难的。学会用正确的语气写东西简直是一项挑战——误解对方的意思实在太容易了，尤其是大家相互还不太熟悉的时候，有一阵子我们经常犯这种错误。”

　　有句老话依然有理：不招浑人。在远程工作中，你需要把这句话再拓展一下：不许犯浑，不许出现闹剧场面，不许出现糟糕的气氛。

　　温暖的人性

　　Seeking a human

　　我们一直在强调工作本身，这样很容易把其背后的人性忽略掉。要交出最棒的工作成果，可不是装配一队什么都不想的机械忍者，从黎明一直埋头工作到晚上。聪明的解决方案、友善的服务、前沿的设计都出现在专业能力与生活阅历的交汇线上。

　　尽管你可以采取很多措施来克服困难，但远程工作的确有可能把生活面变得狭窄。这与在公司工作的感觉相差很远，比如，有些大公司很可能会有健身房、餐厅，有些甚至还提供洗衣服务（在硅谷这并不鲜见）。时不时地大家还可能举办个周五的小聚会。希望寻找多姿多彩的工作经验的人，可能会认为这是最理想的了。

　　这就为带领远程工作团队的管理者设置了一项挑战。他必须保证队员们也能拥有多彩的人生。起初，你把一群除了喜欢工作也对其他事情感兴趣的人聚集在一起，之后你要不断地鼓励他们积极地参与那些兴趣活动。

　　在37signals，我们积极地赞助这些兴趣爱好。过去两年，公司一直把度身定制的旅行当作假日礼物送给员工，比如去巴黎的厨艺学校学习，或是带全家去迪斯尼乐园等等，这一切安排都是为了让员工跟家人或朋友一同留下难忘的回忆，让他们去探索新天地，学习新技能。

　　我们还支持员工去做自己喜欢做的事儿，并确保他们有时间去从事这些活动。这个爱好清单能列一长串儿，比如骑行、雕刻、徒步旅行、骑摩托车、园艺等等。当然，在办公室上班的人也有业余爱好，可极少有公司既提供时间，又提供财力支持。

　　在多元、多彩的文化中，会不停迸射出奇迹和创意的火花。考虑寻找远程员工的时候，你必须多做些事情，去呵护这种多元的文化，鼓励他们追求个人成长。这笔花费很小，却会换来一个更有趣的工作环境，还会让人们保持长久的积极性。

　　无须故意刁难

　　No parlor tricks

　　这是面试官的梦想：如果能给每个应聘者出个谜题，或是做个测试，就能看出谁聪明谁笨，那我们就用不着受累去看他们的工作经历，或是让他们试做项目了。

　　在20世纪90年代，微软因使用各种各样的谜题、测试、刁难人的题目来筛选人才而臭名昭著。《如何移动富士山——世界上最聪明的公司如何甄选最有创意的人才》（How Would you Move Mount Fuji: How the World’s Smartest Company Selects the Most Creative Thinkers）一书就大肆宣扬了这种做法。

　　这种挑选最出色和最聪明人才的方法简直是胡闹。就算你找的是工程师，谁擅长解开虚构的谜题，谁又最适合你的公司，这两者之间的联系就算说破天，也只能算是微乎其微。或许有些人的确合适，但不合适的可能性大得多。

　　一度，公司招聘喜欢采用性格测试，比如Caliper公司（他们的测试中也包含考察逻辑能力的部分）。但这些评估只能提醒你应聘者具备某种特质，可是在你面试他的时候就已经能看出来了。（你大概以为，招聘远程工作的员工时你可以偷个懒，用不着见他们了，是不是？欲知详情，请参见“亲自见见他们”那一节。）

　　所有这些测试花招都是间接的判断标准，恐怕还不如看看他们的大学成绩单可靠。对于绝大多数可以通过远程工作完成的任务来说，根本没必要采用这种间接方法。

　　相反，你可以让文案撰写者把他写过的稿子拿给你看看，让咨询顾问把报告或结果交给你，让程序员给你看代码，设计师给你秀设计，让营销人员跟你说说他做过哪些市场活动等。

　　这是招聘中一条重要的通用法则，但在远程工作中，它显得尤为重要。你们交流的主要方式就是通过工作本身。如果活儿的质量不够好，员工一上手你就能看得出来。如果你凭借那些间接证据来遴选人才，那你相当于浪费了所有人的时间。

　　有些工作会自然地积累成绩，比如设计师、程序员或是作者。对于这些职位，你就要求他们把以往的成果拿给你看看。至于那些没法自然积累成绩的岗位，你可以让应聘者回答几个实际问题。

　　例如，我们在招聘客户服务人员的时候，都会请他们回答以下问题中的一个：

　　• 新版的Basecamp有没有时间跟踪功能？

　　• 除了英语之外，新版Basecamp还有其他语言的版本吗？

　　• 我对你们的产品挺感兴趣，可不知道哪一个适合我。Highrise和Basecamp有什么区别？

　　• 我一直用的是Basecamp经典版，现在看到你们出了新版本，这两个版本之间有什么不同？为什么我应该换用新版？

　　这些都是真实客户提出的问题，在工作中，客服人员会不断遇到。来面试之前，应聘者不一定立即就能说得出答案，但只需对我们的产品做一点小研究就能找到答案。

　　当你在浏览从100个城市里发来的100份简历时，你需要这种真实世界、真实工作的“过滤器”。对于那些简历看着挺漂亮的人，你不可能一个个地坐飞机去亲自面试他。

　　真正算数的是工作质量。紧盯着它，忘掉那些干扰吧。

　　繁荣发展的代价

　　The cost of thriving

　　身为一个总是想方设法削减成本的企业老板，从生活成本低的地区寻找人才是个很有诱惑力的想法。在某些利润很低的行业中，这个做法或许很值得一试，但对于实行远程工作的绝大多数知识型公司来说，它的意义不大。

　　你不应该想，“在堪萨斯州招人，我支付的薪水就比纽约少”，而是应该这样想，“我可以在堪萨斯州寻找出色的人才，然后按纽约标准给他们发工资，让他们感到收入不菲，还受人器重”。

　　如果你的人才团队全都驻扎在大城市，而且薪水也是正常水准，那你肯定经常会遭人挖墙脚。在公平竞争的前提下，如果挖角方开出的工资更高，人们很自然地会想跳槽。

　　试想，如果你从田纳西州的费耶特维尔招来一个特别棒的客服人员，或是在爱达荷州考德威尔找到一位明星级的程序员，在俄克拉何马州的埃特蒙德找到一个设计天才，然后按大城市的标准给他们发薪水，情况会怎样。这些员工在当地极难找到比这更优厚的工作（因为当地公司一般都会按当地标准发工资）。

　　实际上，这些都是真人真事。按顺序一个个说：他们分别是蔡斯·克莱蒙斯（Chase Clemons），进公司2年；贾米斯·巴克（Jamis Buck），进公司7年；贾森·齐姆达（Jason Zimdars），进公司4年。在某些行业里，这些年头可能算不上多长，但在科技行业，这都快相当于一辈子了。

　　如今，很少有公司会让员工远程工作（当然，本书的观点就是远程工作的机会必将越来越多），即便是允许员工远程工作，愿意不计地域区别、做到同工同酬的公司更是少之又少。真能这么做的企业，在吸引和留住世界最佳人才方面可谓是占据了一种“不公平”的优势。因此，不要把远程工作当成节省薪资的方法，这笔钱你在其他很多地方都可以省出来。跟在大城市总部上班的同事比起来，那位居住在偏远地区的明星设计师对团队的作用同样重要，或许还会更重要。你要确保她能感受到这一点。

　　同理，如果你是远程工作的员工，那么别让雇主偷偷蒙混过关——只是因为你生活在一个费用较低的城市，他们就可以给你少开工资。“同工同酬”这个口号听起来貌似有些陈旧，可它有道理。如果由于地域原因，你接受了他们把你视作“二等员工”的做法，那么你相当于为其他的糟糕待遇打开了大门。

　　谁是好员工

　　Great remote workers are simply great workers

　　采用远程工作之后，在工作成果上糊弄人变得更加困难。由于在办公室东拉西扯的机会减少了，对工作本身的关注度就提高了。此外，类似Basecamp这样用于跟踪工作进度、汇报进展的网上展示平台会把你做的事都记录下来，留下确凿无疑的证据，把每个人的成果和用时都展示给大家看。

　　所以，那种安静但高产的员工有了优势，而在传统的办公室环境中，这种人常常会败下阵来。在远程工作中，你无须经常吹嘘自己的工作质量有多高，只要别人有心，都能看得见。同样，如果你只吹牛不干活，大家同样能看得一清二楚。

　　远程工作把罩幕揭开，让人们看到一个一直存在却并不是总被人承认或被人看到的事实：优秀的远程员工就是优秀的员工，就是这么简单。

　　他们展现出两种关键素质，这正是乔尔·斯保斯基（Joel Spolsky）在他的《面试指南》（Guerrilla Guide to Interviewing）一文 中提到的：聪明，又能及时完成工作。

　　当工作成果被展示出来的时候，谁真正聪明就更容易看得出来（同样，谁“显得”聪明也一目了然）。大家心里都有数，连说都不用说。相反，如果这份工作做得漏洞百出，那此人的聪明才智显然投入得不够。同样，如果某件新任务拖的时间特别长，那“及时完成”这一条要求就没有达到。

　　当你在办公室天天能看到这个人的时候，这些缺点很容易被忽视。如果此人是个和善的好人，就更是如此。人们总会这样误解：朝九晚五出现在办公室+人不错=肯定是个好员工。

　　当然，如果有人既不聪明，又做不完事情，你总归会发现的。但是，除非问题非常严重，很少有人愿意说同事的坏话。有很多人做事愿意投入时间，人又挺好，却不符合优秀员工的能力标准，被这些人耽误事儿的例子很常见。

　　远程工作能够加快人才优胜劣汰的速度，更快地把不合适的人请下车，让合适的人上来。

　　笔头功夫要过硬

　　On writing well

　　想要做一个优秀的远程员工，笔头功夫一定要过硬。当绝大多数争论都要通过电子邮件和即时通信工具来解决的时候，你最好做足准备。因此，如果你是公司老板或管理者，最好从最初选人时就把好这一关。

　　也就是说，你得通过简历中的自荐信来判断。没错，简历上有可能把各种各样的优秀才能都列了出来，可是我们说实话吧——这种东西一般都是经过美化的，未必能准确地反映出此人是否适合你的公司。

　　真正重要的第一个“过滤器”就是自荐信，应聘者会在这篇文章中解释自己为什么适合这家公司。这一步不能偷懒，在招聘远程员工的时候，管理者应当“无情”地把写作能力差的应聘者筛掉。

　　要是知道如今的管理者在筛选简历方面有多么冷酷无情，绝大多数应聘者恐怕会吓一大跳。我们发布的一个职位收到了150份简历。你觉得第一遍粗选的时候我们会用多长时间？每份简历不到30秒，有时候还不到10秒。

　　当管理者必须在150份简历中挑出10~15份进行第二轮筛选的时候，他只能这么做。正是自荐信中体现出的写作水平决定了这封简历是弃还是留。

　　幸运的是，拥有良好的写作能力完全是有可能的。极少人生来就是写作高手，绝大多数杰出的作家都是不断练习、不断学习的。此外，你不需要成为海明威或马克·吐温。但你的确要认真对待这件事。

　　你需要多读，多读，再多读。仔细揣摩好作家是怎么写的。首先要关注的是清晰的表达，风格是其次的。如果你真心想成为一个好写手，可以从以下这几本书开始：

　　《写出好文章》（On Writing Well），作者：威廉·津瑟（William Zinsser）

　　《风格的要素》（The Elements of Style），作者：威廉·斯特伦克（William Strunk）、E·B·怀特（E.B.White）

　　《散文的修改》（Revising Prose），作者：理查德·拉纳姆（Richard Lanham）

　　有没有不需要很强的写作能力也能做的远程岗位呢？肯定有。如果你的工作中没有大量的协作或讨论，你或许不需要无可挑剔的写作技巧。有些人精于独自鼓捣数字，销售人员可以通过电话来处理客户的反对意见。在这些例子中，出色的写作技巧依然很有用，但它可以让位于某些更加重要的素质。

　　试做项目

　　Test project

　　某位员工是在公司上班还是远程工作，这都无所谓，我们要看的是工作质量，而不是简历。

　　许多公司通过以往的工作成绩来判断应聘者的水准。我们有时也会参考。但麻烦的是，已经完成的工作很难清晰地进行衡量。谁是真正干活的人？这件事是单枪匹马做成的吗？还是依靠团队的力量？当时受到了什么限制条件？耗时比预计长吗？等等。

　　我们发现，判断工作质量的最好方法，就是在正式雇用员工、给他们分配许多工作之前，先让他们试做一点。就算是“试用”吧。在我们的试用期中，员工需要完成一个耗时一到两周的小项目。我们一般会付出1 500美元左右的费用。我们从来不会要求别人免费做事。如果我们自己不会免费做事，为什么让别人这样做呢？

　　如果这位候选人目前没有工作，他可以有一周时间。如果他现在还在上班，考虑到他可能需要趁晚上或周末才能做这件事，那就给他两周时间。

　　试做什么项目，要看他们应聘的是什么岗位。设计师可能需要把我们网站上的某个页面或某个产品重新设计一下。程序员可能要在一周之内编写一个小小的应用程序。如果你想雇一名文案撰写者，那就让他们写点东西看看。

　　无论试做的项目是什么，一定要有实际意义。创造一个能解决问题的新东西。我们不相信解谜题那一套。解决实际问题要有趣得多，也更有启发性。

　　亲自见见他们

　　Meeting them in person

　　看到这儿，大家都明白远程工作是怎么回事了，可是，远程招聘呢？你在用招聘本地员工的方式来招聘远程员工吗？

　　假设你看中的那个候选人已经具备了能力方面的基本要求，下一步就要看他在文化方面是否适合公司。尽管他们要在异地工作，但在正式雇用之前，见一面还是很有必要的。你可以对他们的性格有个大致了解。他们是否彬彬有礼？守时吗？人品正派吗？他们会善待别人吗？团队的其他成员有什么看法？短短一次碰面，你可以了解不少东西。

　　我们一般会把人选缩减到两三个左右，然后请他们到公司来待一天。既然我们已经知道他们的能力没问题（否则也不会进入这一关了），见面就是为了判断一下我们是否喜欢“这个人”。

　　见面是非正式的，一般会安排他们来吃午饭。我们通常会让候选人跟未来同事一起出去，而不是跟部门管理者。准新员工将来跟团队成员相处的时间要比跟管理者接触的时间多得多，所以，团队对此人印象如何是很重要的。

　　候选人吃完午饭回来之后，他们会跟管理者一同坐下聊聊天，当天余下的时间里，他们会受邀在公司里参观参观。干点活，旁观一下，做什么都行。我们想让他们感觉一下跟我们相处是否自在，我们也要看看跟他们相处的感觉。

　　他们走了之后，我们会跟一同去吃午饭的团队成员坐下聊聊。这几个人脾气好吗？你们想跟他们一道工作吗？他们是怎么对待餐厅服务生的？他们懂得尊重人吗？是否适合37signals？此时，同事们的看法很重要。

　　最后，我们根据才华和性格两方面来做出决定。总是要综合考虑这两点。如果我们确定要雇用某人，他也愿意接受这份工作，那么我们就签订合同，而且会邀请他们在最初的几周里到公司总部来工作。这样，他们会更加熟悉团队和公司文化，也会跟大家混熟。入职引导工作结束后，他们就可以回家做事了，此时，他们对公司、同事以及我们的工作方式已经有了清楚的了解。

　　承包商最懂怎么做培训

　　Contractors know the drill

　　有没有理想的“远程员工训练营”呢？做一阵子承包商就行。身为承包商，你必须能够制定合理的时间表，定期展示阶段性成果，把往往很模糊的工作定义转变成清晰易懂的概念。这一切能力都非常适合远程工作。

　　对于企业和即将尝试远程工作的员工双方来说，“承包制”都是一种绝佳的手段。双方都在测试、磨合。承包制的部分魅力就在于，如果你的客户是个笨蛋，起码你用不着一辈子为他们干活。一旦合同结束，你就自由了，可以再找下一家。考虑到大部分承包商都有那么多蠢客户的故事可讲，一旦遇到一个不蠢的客户，他们多半会急不可耐地赶着开工。

　　对于一个曾数次体验过公司运营不畅状况的承包商来说，他更有可能欣赏那种真正理解远程工作的企业。由于远程工作需要信任，也需要过硬的工作成果，承包商可以放心大胆地这么想：一个能够“酷”到顺利接受远程工作的公司，在其他各个方面应当也够酷吧。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）