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　　06 管理远程员工

　　什么时机最合适？

　　When's the right time to go remote?

　　如果我今天刚创办了一家公司，是不是现在就应该实行远程工作？如果我的公司已经开了一阵子，怎么办？我该如何让远程员工融入一种已经建立起来的文化？

　　总体来说，越早越好。文化是随着时间成长的，如果你的公司文化可以跟远程员工们一起成长，那一切就会容易得多。想想那些在电脑普及之后出生的孩子，他们对电脑非常熟悉，因为这东西一直伴随着他们长大。然后把他们跟你的父母比一比——父母们用起电脑总是有点磕磕绊绊的，因为他们接触得晚。你的公司也一样。趁早开始吧。

　　如果你的公司已经发展得相当稳固了，你可以随时引入远程办公方式。这事不会太简单，但许多值得做的事情做起来都不简单。它需要承诺、自律，最重要的是，它需要一份“此事必成”的坚定信念。

　　最好的入手办法就是让现有的员工开始远程工作。你用不着去招聘几个外地新员工来做实验，挑一些最优秀的员工，把远程工作的想法跟他们谈谈。告诉他们，如果愿意的话，他们可以每周在家工作几天。我敢肯定，一定会有几个人想试试的。

　　如果你把远程工作视作低风险的实验，你就能够不断地尝试、调整，看看哪些方式效果最好。你可以在不同的团队中尝试。或许有些岗位很容易就能转成远程模式，而有些工作还是适合留在办公室做。不试试看，你就永远不知道。

　　所以，如果可以的话，就趁早开始。如果不行，那就小步尝试。找几位信得过的员工，先小规模地做做看。让他们每周有几天在办公室外工作。看看结果怎么样。这样做的风险很低，而且你很快就能知道它是否可行。

　　别再盯着椅子

　　Stop managing the chairs

　　如果管理者只需盯着员工的位子，看谁来谁没来，那做管理也太容易了。确保那些小工蜂早上9点飞进办公室，如果有谁晚上6点之后才走，就给他发朵小红花。一直以来，许多人就是这么做管理的。根据那些对生产力的荒谬测量方法，这么多年来，唯有小工蜂们具备坚定的决心，事情才有可能做成。

　　远程工作摒弃了这种管理方式。“要是我没法看见他们来上班，那我怎么能保证他们在干活？”只会盯着椅子的管理者就会产生这种天真想法。再往深里想一步，我们这位天真的管理者又问了，“如果我的管理职能不是确保员工在工作，那我在公司还有什么用？”

　　这是基本常识，华生。管理不是放羊，而是领导员工并核实工作的完成情况。这个岗位职责的棘手之处在于，它需要你了解工作本身。如果你不了解团队成员手上工作的复杂程度，那你就没法高效地管理这个团队。

　　这并不是说，如果你管理的是编程团队，你就非得是程序员出身不可（尽管这很有帮助），设计指导也无须亲自去设计每一个网页（但是再强调一次，如果能做，那会很有帮助的）。我们的意思是说，他们应该知道哪些事应该做，理解为何工作会出现延误，遇到棘手问题能够想出创新的解决方案，他们应该能够把工作拆分成可控的小块任务，并且把合适的人分派到合适的项目中。这种能力能够保证工作顺畅进行下去，尽可能减少干扰，扫除障碍。

　　可以确定的是，一个懂行的管理者不需要死盯着椅子。绝大多数情况下，工作是何时做的、在哪儿做的，都不重要。文案是不是在伦敦写的，代码是不是在马贝拉完成的，或是设计草稿是不是在埃特蒙德画出来的，这些跟文案是否漂亮、代码是否正确、设计是否出彩都毫无关系。

　　见面聚会与赶工冲刺

　　Meetups and sprints

　　不能因为你没有固定的办公室，或是大家不一定都在一起工作，你们就可以从此不必常见面了。实际上，你们一定要偶尔见面聚会，这几乎可以算是硬性规定。

　　在37signals，我们每年至少聚上两次，每次四到五天。部分目的是讨论工作，展示最新成果，决定公司的未来走向。但更重要的用意是让大家彼此对得上号。定期这样做，我们就不会忘了彼此的个性。

　　事实是，如果大家在所谓的“真实世界”里见面混熟了，一同吃饭，一同欢笑，远程工作就会变得更加顺畅。团队中有新人加入时，见面聚会就变得尤为重要。自从我们在芝加哥的漂亮办公室落成之后，我们就把聚会定在那儿了，但是以前，我们在威斯康星州的科勒（Kohler），加州的圣地亚哥和缅因州的约克港（York Harbor）都举办过聚会。

　　总部设在苏格兰爱丁堡（Edinburgh）的FreeAgent充分利用了地域优势——世界最大的艺术节就在这里举办。每年夏天的艺术节期间，他们就让大家都聚到这里来。11名远程员工跟当地39名同事碰面。图片公司Fotolia有80名员工，其中一半散布在22个国家。他们最近的一次聚会去了摩洛哥的马拉喀什（Marrakech）。多么国际化！

　　整个公司见面聚齐了很重要，偶尔召集一小组同事，为了某个特定项目一起冲刺一把也挺有意思。如果公司必须加足马力疯狂赶工（时间少到几乎不可能完成，压力巨大），那么大家携手共渡难关也很有意义。

　　我们就曾经这么干过，比如公司发布新产品，或是有个特别棘手的程序需要完成。不过有时候也没什么其他理由，就是因为大家很想见面聚一聚。

　　一起去参加行业会议也是个团队建设的好机会。大家能一起学到新东西，而且晚上的时间都可以用来社交。

　　绝大多数时间你们都在远程工作，并不等于你们必须（或是应该）一年到头都分隔异地。时不时地见面聚一聚，共享欢乐时光吧。

　　开源软件的启示

　　Lessons from open source

　　过去几十年中，开源软件运动日渐兴盛，把商业软件巨头打得落花流水。即将开始远程工作的员工和管理者们从中可以学到很多东西。这是世人从未见证过的、异步协作与沟通的胜利。

　　从表面看，这听起来几乎是一项令人难以置信的任务。编写复杂的软件本身就已经够难的了。把其他复杂情况一概移除似乎是谨慎的做法。比如，管理散布在全球的上千个人，有些人所在的时区甚至完全不重合（对于高效协作来说，这是最大的障碍），这些就属于应该移除的复杂情况。

　　但是，就像很多直观知识是错的一样，这个想法也是错的。从Linux操作系统到MySQL数据库，从PHP语言到Ruby on Rails，开源软件响亮地打了微软、甲骨文等商业软件巨头一巴掌。

　　跟一般的企业使用或普通消费者使用的软件包相比，这些开源软件要复杂得多，参与开发的人也要多得多。如果人们通过远程协作可以成功地开发出世界级的操作系统、数据库、编程语言、web框架和其他各种各样的软件，或许你应该更加仔细地看看他们是怎么做的。

　　以我们37signals开发的Web框架Ruby on Rails为例，十多年来，我们一直在持续更新代码库，不断地添加功能，提高代码质量。来自十几个国家、数百个城市、将近3 000人都陆续对代码库做出了贡献，而且绝大多数人都素不相识！一般来说，软件开发是这样的：旧代码+大量新功能+诸多开发者=乱成一锅粥！

　　然而，最后的结果很好。天啊，何止是很好，它的成功简直超越了我们最疯狂的想象和期望。它成功的关键跟本书中讲到的很多东西一样，但我们还是看几条吧：

　　• 内在动力：程序员编写开源软件，一般都是因为热爱这件事，不是为了钱。钱往往会相伴而来，但它极少是动力来源。也就是说，当你在解决一个特别感兴趣的、令你兴奋激动的问题的时候，你根本不需要有管理者经常从你背后伸脖子过来看看你是否在干活。

　　• 一切公开：绝大多数开源软件都是通过邮件列表和GitHub这样的代码追踪系统来协调运作的。只要有人想出手帮忙，就能做得到，因为所有的信息都是公开的。你可以自告奋勇，参与进来。对某块内容最精通的人很容易就能切入。

　　• 偶尔碰面：绝大多数成功的开源软件最终都能够召开交流大会，起码也能举办一些讨论会。开发者就有机会见面沟通，这很像公司的聚会和项目冲刺。但这不是必需的，而是锦上添花的事儿。

　　所以，当你怀疑远程工作究竟是否可行，或是遇到了阻碍时，想想这个：起码我不用征集和协调分布在全世界的3 000人来做一件事吧。你会立即轻松很多，顿觉眼前的问题没什么大不了的。

　　公平对待所有员工

　　Level the playing field

　　如果你把远程员工视作二等公民，日子可就难过了。远程员工占的比例越小，这个问题就越容易出现。这种现象很自然，除非你着手解决它，否则它不会自动消失。

　　你用不着费多大劲就能让远程员工们自觉低人一等。比如，满屋子都是本地人，内部交流系统又差，远程员工们得知公司里发生了什么事情都很难，更别说参与进来了。“约翰和我昨天在办公室里讨论过了，我们都觉得你的想法行不通。”如果每场争论都以这个结尾，那真是烦死了。见鬼去吧。

　　身为公司老板或管理者，你需要创造并维持一个公平的工作环境，让办公室内外的人都得到平等的对待。这话说起来难，做起来反倒比较容易，一个很好的方法就是让几个职位很高的员工远程工作。普通员工只能郁闷地默默忍受，应该让有权力改革的人体会一下这种感受。

　　20世纪90年代，纽约地铁里犯罪事件频发，破坏公物之风盛行，纽约警察局局长威廉·布拉顿（William Bratton）命警官们去乘坐地铁。当他们亲眼看到事态有多么糟糕之后，改革很快就开始了。

　　但这并不是说，管理者需要搬到另一个城市才能体会同样的痛苦。只需让他们每周在家工作几天就行。他们多少肯定能体会到一些远程员工的苦衷。但是，比让他们偶尔在家工作更好的做法就是让他们彻底远程。例如，总部设在密歇根的办公家具与家居用品制造商赫曼·米勒是这样做的：设计团队的负责人贝蒂·哈泽（Betty Hase）驻扎在芝加哥，向纽约的上司汇报工作，同时管理着遍布全美的10位成员。

　　保持公平其实相当简单：使用出色的内部交流系统，使用WebEx这样的桌面应用程序来确保协作中人人都能看到相同的东西，尽量使用电子邮件和其他的线上通信平台来讨论问题。最重要的是，经常设身处地为远程员工着想。

　　一对一沟通

　　One-on-ones

　　我们提倡管理者经常检查全体员工的工作进度（反正你在总部办公室里会碰见他们），而对于远程员工，这个频率应当更高一点儿。在37signals，我们的日程表稍有些不太规则，但我们会尽力做到每隔几个月至少跟每位远程员工通个电话。理想状态下，我们会每个月都打，但隔两三个月也挺好。

　　我们把这种定期的检查沟通称为“一对一”，其他公司可能只是把它称作“检查”或“常规汇报”。关键在于，这种对话应当是轻松随意的。它不是对某个项目的评论或反馈，反而更像是“嗨，最近怎么样？”的问候电话。这种闲聊一般会持续20~30分钟，但预留一小时比较好，万一说得长呢。如果对话进行得十分顺畅，你肯定不愿意贸然挂断。

　　此举的用意其实就是让沟通渠道保持在始终通畅的状态。这些简短的通话能够避免那种不被人注意的小问题逐渐累积。士气与动力是脆弱的，你肯定希望能把准远程团队的脉搏。半年或一年才正式述职一次，这种间隔时间太长了。

　　况且，正式的年度述职报告通常关注的都是大局，没法解决小事。正式述职要谈的一般都是长远目标、薪资调整、升职机会等等。但真正的危险都来自于细节——在每年一度的见面之间悄悄浮现出来的担忧情绪。

　　这个做法的妙处在于，尽管某人远在千里之外，人人都知道怎么打电话。只需闲聊几句，看看情况怎么样。第一次“一对一”交流过后，你会惊讶地发现，通过一次谈话竟然可以了解到这么多信息。

　　移除路障

　　Remove the roadblocks

　　想要在远程工作中顺利地把事情做完，最首要的就是随时都能取得进展。叉着手干坐上三个小时，只为等待经理批准，或是巴望着某位同事能早点起床，告诉你远程世界中某件事该如何做，这实在是没有意义。

　　当你跟所有同事一起在同一间办公室里朝九晚五工作的时候，你不会注意到这些障碍。就算只有杰夫一个人拥有发布新版软件的权限，或是每一笔退款必须要贾森批准才能支付出去，反正他们就坐在你对面，你只需开口问一声就行了，谁会在乎是否有其他人能做这件事？要把远程员工从干等的困境中解救出来，最好的方法就是把这些路障全都移走。第一步就是授权，让每个人都有自主做决定的权力。如果一家公司上上下下的员工都不被信任，缺了一层层的管理批文就没人能做决定，那么这家公司里的人肯定都有问题。

　　可是说实话，事情很少是这样的。真实的情况是，由于处在一个会被惩罚和责难的工作环境中，人们往往不敢做决定。这种工作风格极不适用于远程工作。身为管理者，你必须接受一个事实：人们会犯错，但他们都不是故意的，而这些错误正是学习和成长的代价。

　　其次，你必须保证员工能够接触到他们所需的一切东西。绝大多数公司的做法刚好相反，他们采取的是“需者方知”的策略，需要你知道某些信息的时候才会告诉你。这根本没必要。除非你是为军方工作的，或者身在那种极其少见的、处理高度机密信息的公司里（在这种地方，就连值得信任的员工也不能信任），否则这些壁垒只会变成障碍，让大家很难把事情做完。

　　造成这种问题的另一部分原因是某些管理者就喜欢这种拦路的感觉。下属做事必须先问问他，甚至得求着他，这让他得到一种奇异的满足感。千万别低估了这种心态的力量。

　　我们最好能够认识到，有些人特别喜欢让事情经过自己的手，哪怕这种中转毫无意义。一旦发现了这种趋势，你就可以把批准和控制的繁忙事务简化掉，把精力放到为企业和客户创造价值这种实事上。

　　在37signals，我们想出了一系列移除路障的办法。首先，公司会给每个人发一张信用卡，告诉大家要“明智地使用”。员工想买工作所需的用品时，无须求人，也不需要填写费用报告（只需把收据附在内部邮件里，供审计使用就行）。

　　其次，37signals的员工想休假时无须申请，也不需要说明去几天。我们告诉大家，只要合理安排时间、把休假时段发布到日历表上，跟同事们协调好工作就可以了。如果你放手让大家去做，他们的力量会令你惊讶——他们会非常努力地做出合理安排，表现出强大的责任心，尽力达到你的高期望值。

　　要当心的是过劳，而不是偷懒

　　Be on the lookout for overwork, not underwork

　　如果你读过媒体上关于远程工作失败的报道，你多半会认为把人们放回家工作的最大风险就是他们会变成不干活的懒骨头。可在现实中，在成功的远程工作环境里，最大的敌人是过劳，而不是偷懒。

　　如果你的员工生活在不同时区，24小时都有人在上班的时候，这种问题尤为明显。在传统的办公室中，大家可能会在下班后再留一会儿，可最终他们肯定会回家。可对于远程员工来说，这种界限更为模糊。如果从洛杉矶到莫斯科都有同事，很可能一整天下来你都在工作，即便如此，网上可能还有人在等着跟你联手做事。

　　就算是你和同事都居住在同一个时区，这种情况也有可能出现。在家上班意味着工作和生活并没有清晰的界限。要用的文档和设备都在手边，因此，如果你在晚上9点想到了一个点子，你还有可能继续做下去——哪怕你已经从早上7点工作到了下午3点，工时早已够了。

　　事实是，你很容易就会把工作变成主要的嗜好。“嗯，今晚老婆出门看朋友去了，那我干脆把这件事情做完。哟，这周六下雨？那我把下周二电话会议里要用的报告写了吧。”

　　这听起来简直是老板的美梦啊：员工投入了大量的额外时间，还不必多付工资！但事情并非如此。这么废寝忘食地工作，员工很可能会筋疲力尽。就算他们很热爱这份工作，结果也是一样。或许情况还会更严重，因为他们不会觉得有什么不对劲，直到为时已晚。

　　人人都有责任去照应同事，看谁可能会过度工作，但这份责任最终还是要落到公司老板和管理者身上，他们需要把基调定好。如果老板和管理者经常没日没夜地工作，公司很容易形成过劳的氛围。

　　在37signals，我们用各种各样的办法来对抗这种过度工作的自然趋势。例如，每年5月到10月，我们给所有员工都多加一天周末，让大家趁着好天气，多花点时间待在户外，辛苦了一冬天了，应该用这种方式好好减减压。我们还会资助员工们从事业余爱好，为他们度身定制行程，把这个当作假期礼物送给他们，鼓励他们休假出去游玩。

　　你肯定不希望下属是一帮懒蛋，同样，你也不想要一个超人组。能够走得长远的最佳员工，是那些懂得可持续工作的人。不要太多，也不要太少，恰好就是最好。平均每周工作40小时就刚好。

　　妥善运用稀缺资源

　　Using scarcity to your advantage

　　当某种东西很稀少时，我们就会珍惜它，重视它，小心翼翼地使用它。当某种东西很充足时，我们想也不想就会把它用掉。工作量和工作价值往往成反比。

　　远程工作一个明显的副作用，就是大家的会面时间减少了。表面看来这是件坏事。为什么要把沟通变得更困难？为什么逼着大家用电话、邮件、即时消息或视频聊天来对话？面对面交流不是更好吗？

　　面对面的谈话，以及它的堂兄弟会议，都是好事情。如果大家有一件复杂的事情需要讨论，互动很多，那么很少有什么方式能胜过面对面的谈话。然而，当这种会面随时随地都能发生的时候，它们的价值就降低了。它们还没来得及成为价值高的信息交换手段，就已经沦落为常规的、无味的、无效的东西，最终变成了没完没了地浪费时间。通过电子邮件或电话，本来几分钟就可以回答的问题，变成了45分钟的面谈。偶尔来一次长谈还挺好，可当它成为常态之后，也就是供应量充足之后，你就遇到问题了。

　　此时，远程工作的好处就显现出来了。绝大多数对话都发生在虚拟环境中——电话、电子邮件、Basecamp、即时消息、Skype视频聊天——大家就会真心盼望着面对面的特殊机会。在远程工作中，见面的稀缺提升了它的价值。有趣的事情出现了：大家不会浪费时间。知道这是稀缺资源，大家就会更加明智地使用它。

　　在37signals，我们经常能见到这种情况。既然我们绝大多数人都是远程工作的，我们真的非常珍惜少有的聚会机会。每年有几次，全公司会在芝加哥聚上一周。大家一起出去玩，聊很长时间，分成小组进行活动。在这寥寥数天里，我们的效率高极了。但是，如果我们经常这样做，那就变成浪费的时间多极了。正是由于共聚的时间很少，它的价值才会提升。

　　所以，继续减少见面的机会吧，把它变得更难一点儿，你会看到这种互动的价值被提升，而不是被贬低了。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）