第九章 传播
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第九章 传播
一、挑战
许多人没有意识到传播革新经验是一个很普遍的问题。例如，总裁们最常发出的叹息之一就是，帮助组织向自己的成员学习是如何困难。“我们更善于和其他公司对标，而不善于从自己内部学习，”一位总裁说，“‘不是这里发明的’心态似乎非常盛行。”在美国公司里有不计其数的“臭鼬车间”（skunk works），那是充满活力的、半封闭的小型团队，他们在产品开发或流程设计方面会产生真正的突破。但是其中只有很少的公司采用了其臭鼬车间开发的成功方法和工具，并在组织内推广。一些公司似乎有上百个实验活动同时在进行，但彼此之间的交流问题却非常严重。即使高层经理和一线领导者理解这一点，通常他们也似乎不知从何处着手，让有用的信息跨越独立的工作组、科室、部门和职能之间的界限传播开去。
很多对“知识管理”的兴趣来源于这样的担忧。但是最近几年对知识管理的投入，特别是对捕捉和传播“知识”的信息系统的投资，大多在回报上令人失望。一位总裁最近说道：“我无法告诉你我们在‘学到的经验教训’数据库上花了几百万美元。我们的对标研究表明，我们的主要竞争对手很重视这些，但是我们还处在尽力动员大家在数据库中记录自己的经验，并学习数据库中其他经验的阶段。”
传播问题的症状远不止“知识管理”信息系统的失败。其中还包括许多工作组面对的彼此之间的孤立、竞争、不信任，尤其是先导实验团队的成员的沮丧态度，因为大家看来对他们的成果一点儿也不感兴趣，他们因而感到不被承认、不被理解和生气。在许多方面，这一挑战的明显症状与先导小组碰到的“真信者和不信者”（第十二章）的问题相似。其中的道理在于，两者的深层原因是相似的：工作组之间的由设计而形成的孤立状态，以及让各个团队形成内部竞争的管理方法。不过这一挑战还有其他的症状，即使是稳妥解决了“真信者和不信者”问题的团队，也可能会碰到这些症状：
■“重复劳动” 一个团队在经历了开发一种新的设计方法的艰苦努力后得知，另一个团队在6个月前就完成了这项工作。
■“不是这里发明的” 另一团队的成员听说了一项创新措施，但是却认为不会对自己有用。“不错，这个想法很有意思，可惜是个生产项目，对这里的销售业务派不上用场。”
■“无足轻重” 通过阅读一份备忘录或网页总结，或听上一个小时的陈述，是根本不可能消化和真正理解复杂的新想法和做法的，更不要说实施了。“我们因为感兴趣才去参加会议，”人们说，“但是基本上我们一无所获。”他们甚至可能把这些想法应用到实践中，但是半心半意的做法只能带来最表面的评测：“我们试着在一次会议上讨论了‘心智模式’。当然，我们谈得不错，但是说真的，我看不出来其中有何惊人之处。”
■“快速追随者”的失败尝试 有些团队认识到其他团队的新思路的价值，便开始在自己的部门实施，但由于他们不现实的期望和缺乏指导及帮助，他们的实施注定要失败。他们说：“先导小组花两年时间改变对话方式，并找到了问题的系统原因，我们要在3个月内完成这项工作，因为我们更干练，而且也没有两年的时间。”于是，3个月过去了，未见到任何结果。他们感到垂头丧气，干脆放弃了这一努力。
■骄傲自大 有人自认为自己已经无所不知，因此没有任何学习的必要。“我在大学里就读过这种系统思考的东西，没什么新鲜的。”
■最后一点——也许是最重要的一点，是传播挑战的“隐形症状” 没有活跃的内部学习社群，创新者缺乏对自己的主意会引起好奇和广泛测试的自信，组织成员普遍缺乏对其他人正在学习什么的真正好奇心。这些症状容易被忽视，是因为它们只有在缺失某个重要事项时才明显。许多人甚至不会意识到这一不足，直到他们加入了一个有活跃学习社群的组织。他们就像夏洛克·福尔摩斯故事中的警长一样，在福尔摩斯提到夜间狗的奇怪反应时，警长提出了异议。他说，狗夜里没有什么异常反应，甚至叫都没有叫一声。福尔摩斯回答说：“这，正是奇怪的地方。”
我们需要认识到的重要一点是，虽然传播有很多困难，但有的时候新思想会传播开来，有的时候创新经验会在组织的一部分被吸收，最后普及到整个组织中。对传播成功的案例的最佳研究来自对“实践社群”的研究。对实践社群的研究在20世纪80年代早期起源于施乐公司的帕洛阿托研究中心。实践社群是一些自然形成的内部机制，各种思想通过它们在工作环境中传播。这个非正式的人员网络包括保险公司的职员、供应链上的采购人员以及工厂的维护人员，他们定期一起工作。随着时间的推移，他们形成了自己的文化观点和习惯、人际关系和大家认可的权威和技术水平。尽管实践社群一般存在于正式的等级体系之外，但是它代表了思想、信息和新经验在组织内流动的最快速、最有效的方式。实践社群的力量正在于其具有的非正式性。
施乐首席科学家约翰·西里·布朗（John Seely Brown）写道：“试图在工作环境中引进旨在增强学习或工作经验共享的‘团队’和‘工作小组’，通常是基于这样一个假设：如果没有上面的推动，组织的员工就会独自行事。实际上，员工一起工作和学习，关键性的实践社群不断形成和进化。要想了解信息在组织内构建和传播的方式，就必须了解组织内形成的不同社群及其中的力量分配。”
西里·布朗和他的同事们致力于研究技术工程创新的传播。他们的研究引出两个问题：（1）这些自然形成的实践社群会如传播技术工程创新一样，传播工作流程和管理创新吗？（2）能让自然形成的实践社群正式化，并发挥更大的作用吗？最近的研究表明这两个问题的答案都是肯定的。研究员丹尼斯·萨多指出，有越来越多的证据表明，“我们的组织中存在着自发组织的相互援助的社会网络，通过人们工作时彼此之间的循环互动得以维持。这些社会网络是我们了解自己在支持他人、社群以及公司财务目标方面的能力的主要途径。”
知识传播不会因为总裁口头认可，或因为管理层决定实施一种新信息技术就能得到改善。如南希·迪克松和里克·罗斯在本书第418页指出的那样，设计有效的跨越整个组织的学习型基础设施要比设计团队的学习型基础设施要复杂得多，虽然设计团队学习型基础设施就已经超出了许多组织的能力；同时，设计组织的学习型基础设施也比“知识管理”时尚中典型的信息技术方法更具挑战性。有效的组织学习基础设施需要扩展已经存在的非正式实践社群的自然学习机制，如同团队的学习型基础设施必须扩展日常的团队学习机制一样。
能否成功地接受传播的挑战，最终取决于能否培养一种不断鼓励员工跨越“墙壁和烟囱”（职能界限）的文化。员工之间不只是说说彼此的新闻，而应该进一步探求达到深层次的理解。这种挑战将需要团结更多的人，不只是那些有着不同经验或不同职业培训的人，还将包括来自不同国家、有着不同文化价值观的人。要做到这一点，就需要有共同的志向目标，有对探索大家行为的“为什么”和“是什么”的普遍重视。
信息Vs.知识
除非我们对一些关键词语，如信息（information）和知识（knowledge），有清晰牢靠的定义，否则我们就不能希望在传播创新方面获得进展。信息是与接收者相关的数据，或根据格雷戈里·贝特森的广为人知的定义，信息是“任何产生影响的差异”。当人们看到数据时，他们会立刻判断出这是“噪声”（将被忽略和抛弃）或信息（对我有用）。一旦数据到达你的感官，你就可能已经赋予它一定含义。这一过程显示了在将数据转换成信息时，人所起到的重要作用。
“know”（知道）一词来源于拉丁字noscere，还有“去了解”的含义，“gnosis”（灵知）、“cognition”（认知）和“note”（注释）也来源于此。“ledge”这一后缀的原始含义可能是“过程”或“行动”。现在对知识有许多种定义，但是在本书中，我们采用了“有效行动的能力”这一定义。
对于熟悉知识是“积累的信息”这一更“学者化”的定义的人来说，我们的定义有些不寻常。根据我们的定义，“我们知道关于竞争对手的新产品的情况，所以不用担心”这类声明不代表知识。“知道关于……”涉及的是信息。这是否能变成有效的行动，取决于人们阐释这些信息、作出有意义的行动方案和采取行动达到预期结果的能力。正如生物学家马图拉纳所说：“所知是行动，所为是知识。”尤其是西方人，大家一贯倾向于混淆信息和知识，他们不把知识与行动联系起来，即使是一些“知识管理”专家亦如此。
例如，现在对知识管理产生的多数困惑和失望都来源于概念不清。人们投资去建立捕捉、组织和传播信息的系统，然后就叫它“知识”。但根据定义，知识不能转换成一个对象，也不能由一个人“给予”另一个人。只有当学习进程存在，人们通过其培养有效行动的新能力时，知识才真正得以传播。信息技术虽然对信息的发布很重要，但是不能“捕捉和存储”知识。只有人才能做这项工作。
隐性知识
“我们能知道的要比我们能说出来的多。”科学哲学家迈克尔·波兰尼（Michael Polanyi）在50年前写道。野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）和竹内广隆（Hirotaka Takeuchi）在他们的《创造知识的公司》一书中，根据波兰尼的“隐性知识”概念，区分了显性和隐性知识，这种区分对所有规划组织学习结构的人都很有用。根据波兰尼、野中、竹内对这些术语的用法，“显性知识”能用语言和数字表达出来；因为已经得到分析并被细分成了不同部分，所以才可以进行编码和传送。一本法律案例书，按照一定顺序罗列了以前的案例，并且有索引和前后对照，就是这样的例子。
要完成一件事情，最关键的就是思维模式、假设、技巧和能力，但是我们经常意识不到它们，这些就是波兰尼所称的“隐性知识”。“隐性”（tacit）一词源于拉丁文动词tacere，意思是“保持缄默、沉默寡言”（taciturn）和“沉默”（reticent）两词也源于此。一位刚从法律学院毕业的年轻女士最近加入了一家事务所，她可能发现，尽管她并没有有意地不让自己“举止像个学生”，但她已经“举止像个律师”了。她通过有意识和无意识的模仿，学会了她新角色的举止方式。她会观察其他律师，她记下自己成功的一刻，而且她不断地总结“律师做事的方式”。
上面这些是她作为法律职业人士的知识的一个关键组成部分，对她事业成功的重要性如同她掌握的案例一样重要。她永远无法从课堂上或书本里学到这样的隐性知识。她只能通过成为从业律师团体中的一员，尝试新的行为，观察结果，逐渐地把这些知识融入自己的行为中，直到她都不再觉得为什么自己的行为改变了为止。这说明了知识在工作团体中产生的方式，工作团体就是“实践社群”这一想法的来源。
明白隐性知识永远也不能缩减成显性知识是非常重要的。实际上，“把隐性知识转换成显性知识”这一说法就反映了对隐性的肤浅了解。一位研究员最近这样说：“我了解到，某个公司的管理人员说他们在收集组织的隐性知识，我希望他们的袋子足够大。”思考隐性知识的深层含义可以引导我们认识到让人类“去了解”的微妙之处。
如同此图形显示，增加的新业务经验和业务成果对大企业意味着更高的潜在利益。但是这里存在着局限性：传播新的组织经验的能力取决于组织建设基础结构的水平，以及接纳不同世界观的组织能力。如果潜在利益超出了能力，传播差距就会出现，导致组织整体改革活动有效性的下降，然后进一步导致组织学习能力的下降。
传播挑战的内在动因
这一挑战是在重大变革的发展过程已经持续了一段较长时间，积累了大量有关新企业实践和企业结果的经验后出现的。这时候，大型组织有从先导小组产生的见解、经验和新做法获益的巨大潜能。但是实现这一潜能却需要组织“传播创新实践的能力”。如果缺乏这种能力，“传播差距”就会增大，限制更广泛的实施：不是感兴趣和愿意进行试验的人数受到限制，就是那些试图采纳新思想的人的行动有效性受到限制，或者两者都受到限制。
一个组织传播革新实践的能力取决于：
■教练指导能力 最有效的传播主要是通过提供给人们越过传统界限、一起合作的机会实现的。新的革新者需要接触“已经做过”的人，不但是为了具有实质性的见解，也是为了得到道义上的支持和引导。组织的培训能力表现在能提供培训、指导和帮助的知识丰富的人的数量，尤其是那些对相关先导小组有直接经验，并且有时间和能力帮助组织内其他人员。
■组织边界的可渗透性 组织边界是生活的现实。所有组织都会确定这些边界。但真正的问题是，他们在多大程度上限制了跨边界的人员、思想流动以及探索系统问题的团体的形成？生物有机体有很多边界，如细胞壁和表皮，但是所有生物边界的共同性是它们的可渗透性，允许能量和物质的不断流动。
■信息流动的基础设施 组织中的人们在学习其他部门的经验以前，需要了解去找谁，问什么。他们需要沟通渠道，使学习容易一些。他们需要能接触对方的人。许多革新者陷于无数来自电话或电子邮件的询问中，于是干脆停止回答问题。这里需要一些媒介，如报告、文档、录像或模拟资料，帮助大家对新思想和实践有一个初步认识。
■学习型文化 一种鼓励跨越内部和外部边界的亲密联系、合作、好奇心和思考以及有效的学习基础设施结构的文化。一旦传播被视为人们之间彼此学习的挑战，而不只是利用技术交换信息后，公司的整体环境会影响传播的数量和质量就成为一个明显的事实。人们彼此之间的亲密感和真正关心决定了人们想彼此帮助的程度，以及对其他人正在学习的事物的真正感兴趣程度。与之相反，那些以高度个体竞争和政治权术为特征的组织环境传播能力会较低。
学习的基础设施结构——组织资源和创造机会促进不断反思和共享的方法——不但使学习型文化变为现实，而且促使其不断发展。例如，在过去10年里，美国陆军已使“行动后反思”、陆军已知经验学习中心和许多其他成功的学习型机构制度化。通过这些变革，军队文化正在逐渐改变，起码在一些陆军老兵的眼里是这样。“我认为我们已经看到了从‘报告文化’到‘总结文化’的转变。”最近退役的哈尔·纳尔森将军如是说。军队的传统如同大多数等级化机构一样，大家注重于信息向等级上方的流动。大家都善于写提交给老板的报告，因为这是影响上层对其部门的看法以及对其本人评估的主要途径。如今，强调每个人在“我们如何做”持续总结中的作用的体制正在形成。一位局内人说：“无论你处在等级中的什么位置，你都可以参加旨在学习和提高的总结活动。”
参见第454页对陆军的学习型基础设施结构的更多介绍。
应对“传播”挑战的策略
应对“传播”挑战起到重要作用的策略就是注重培养组织各个方面的传播革新实践能力，包括：培训能力、边界的可渗透性、信息基础设施结构、学习型文化和基础设施。
■重视网络领导者作为新思想的载体和教练的价值，并使他们的工作合法化
“一个在职的休·史密斯（高层管理者）顶得上1000个约翰·霍兰德（内部联络人员）。”一位名列《财富》500强公司的高层经理如是评价。他的说法针对的是引进高层管理队伍的重要性，但是同时也反映出普遍对内部网络人员价值的低估。
这一低估是很不幸的，因为没有积极运作的内部网络人员，重要的新知识能被传播开去的很少。在许多方面，内部网络领导者是促使实践社群有效运转的关键。他们是促使有着不同思想倾向和共同想法的一线领导者彼此沟通甚至互相帮助的关键人物。同样，在帮助领导者培养接受不同的世界观和新思想的能力方面，内部网络领导者也是中心枢纽。而且，高效的内部网络领导者的重要性还可能不断提高。
其中一个原因是信息的可获取性。对于信息在等级体系中上下流动的公司来说，老板通过控制下属获得的信息来控制他们的学习。但在今天这种充满了内部网、电子邮件和万维网的世界里，这种控制是越来越不可能了；对于认真投资了旨在实现所有人知识共享的基础设施结构的组织来说，这就愈发不可能了。内部网络领导者就是这种基础设施结构的人力部分——是一致性和连续性的创造者。
当结合信息技术以团体为基础的工作安排使员工难以应付时，内部网络领导者也能起到重要作用。我们常常听到这样的议论：“我刚参加了两个新项目。每个项目每天都会发出50封电子邮件和20封语音邮件。如果没有办法按这些邮件的重要性筛选一番，我就要垮了。”越来越多的人在碰到这种情况时，都会寻求在快速变化的工作环境中过滤、划分重要性和意义判定方面的帮助。计算机/通信系统不能承担这一工作，它们只能使人淹没在信息和数据中。但是内部网络领导者一直在非正式的情况下监控着信息和知识的相关性。他们擅长把信息分流到最有用的地方。
最后一点，在协助人们获得他们能高效做事所需要的帮助方面，内部网络领导者将变得越来越重要。以前，这种帮助主要来自老板；如果你需要更多培训或咨询预算，你就不得不申请协助。现在，内部网络人员通过一对一的培训和辅导，自己就能提供大部分的帮助。这种帮助将越来越多地来自公司内外的互相协助网络；内部网络人员将帮助人们加入这些网络，为网络作出贡献，从网络中获得好处。
■给现有的实践社群以明确的关注
实践社群的理论是与革新传播的一种形式共同发展起来的，这种传播形式把组织内非正式的人员网络作为传播知识和信息的渠道。艾提恩·温格是这方面研究的开创者，他说：“现有的关系网提供给大家一个交换信息的环境。根据他们以往的经验，他们知道哪些信息是相关的，他们知道如何陈述这些信息才能让人听到。他们已经建立了相互信任的关系，所以作为新知识传播者时，不用再次赢取信任。中介（跨越社区边界传递知识）功能是以在多个现有团体中的成员身份为基础的。”
温格指出，许多组织在试图灌输新知识时，无意间会破坏传播知识所依赖的实践团体。例如，通用汽车公司和丰田公司在加州的弗莱蒙特建立了主要由高绩效团队组成的纽梅工厂，期望纽梅的革新能传播到通用汽车公司总部。但是通用汽车公司的其他部分没有吸收多少纽梅的新经验。温格指出：“通用把个人送到纽梅待一年的时间，这些人与自己在通用的岗位失去了联系，而且也不知道他们返回通用后会担任什么职位。如果能以小组的形式派驻到纽梅，让他们一起学习，再一起回到通用工作；或者如果他们能保持自己在底特律实践社群中的成员身份——那么纽梅的革新在通用得到推广的可能性要大得多。仅仅返回的时候说‘我学到了我们在这儿应该做的事’是不够的。那些学习新东西的人必须同时和他们的原属团体保持联系。”
■更宽松地披露革新信息
当你公开发布信息，潜在的愿意跨越边界者就能找到你。这样通过为所有人创造平等机会与你合作，就为革新创造了一个潜在合作伙伴之间的自然竞争的“公开市场”。
具有高度革新精神的环境研究中心——洛基山研究所，在与私营公司结成合作伙伴开发新技术的过程中就采取了这一方法。例如，在1991年，洛基山研究所和通用汽车公司的一些高级经理开始探讨一个“超级轿车”项目，旨在开发一种超轻型、低阻力、油电两用的高度节能汽车。但是项目遭到了通用一些经理的反对，于是研究所决定不再寻求与通用或其他汽车公司的独家合作机会。他们公开发表了自己的技术信息，这无疑是欢迎任何一家公司参加探索这一概念的竞争——如果需要，研究所可以提供帮助。结果是，30家公司（包括丰田、大众、克莱斯勒、福特、沃尔沃、本田、斯巴鲁、马自达、戴姆勒-奔驰和通用汽车公司）的投资超过60亿美元，远远超出了任何一家可能的投资。作为竞争对手，他们可能不愿一起工作，但是研究所成了它们的协调人，以及有关燃料电池和锂电池等技术问题的情报交换站。
“公开竞争模式在促使所有公司付出重要努力方面取得了空前的成功。”洛基山研究所的创始人之一，同时也是研究所所长阿莫利·罗文斯说。他还引用了一家公司高级材料和制造部门领导者的话，当这位领导者被问及他是否担心别人可能会首先研制出超级轿车时，他回答道：“是的，实际上我们非常害怕，这就是我们为什么工作如此努力的原因。”
■把“系统”放进房间
跨越内部和外部边界一起工作的一个重要策略就是把整个系统的人员召集在一起，进行集体探讨，尤其是探讨大家一起如何创造出并非一人受益的结果。
在20世纪80年代中期，宝洁公司和沃尔玛公司陷入了互相对立的旋涡，一方“解决”其经营问题的努力却会伤及另一方。两家的经理都以强烈的组织荣誉感著称，虽然认为对方的目的就是利用自己，但又不得不承认他们彼此需要。在一次联合工作会议上，他们开始检查一方的行动是如何给另一方带来损害的。詹妮弗·凯梅尼是那次会议的系统思考辅导员，她写道：“一旦大家坐在同一个房间里，他们就发现从对方的角度来看对方的策略是完全符合情理的。不存在任何‘背叛’，只是存在着一个更大的系统，而这个系统中的各个部分不能协调而已。”
■为内部信息交换提供更有效的媒介
或迟或早，任何先导小组的活动都会遇到能面对面交流人数的极限。例如，人数达到几百个人，就无法记住彼此的名字或脸庞，因此他们就不能参加不断进行的随意谈话。如果他们需要定期交流，就需要一种中介交流渠道来实现，如电子邮件、计算机会议、备忘录、报告、录像带或其他信息传播形式。
但是所有这些手段都不同于面对面的交流。其中存在着可能的误解和错误表述。例如，大多数报告的命运就是被扫几眼，然后扔进抽屉里。许多通过电子邮件传递的叙述传达着这样的信息：“这是某某人的错。”这使组织更容易分裂。
传播信息的机制可以进行更有效地设计，但其主要部分并不是指信息技术设计的改善。最近对知识管理的热情大多忽视了这一点：信息技术系统是用来传递数据和信息的，但是人们对他们能使用的知识却感到极为匮乏。
为了说明这一点，让我们来看看一个涉及两家软件公司的案例。微软和“奇妙工具”在20世纪90年代初是字处理软件方面的竞争对手。软件公司非常重视为别人提供帮助的热线人员的质量，热线人员负责回答客户遇到的问题。微软和奇妙工具都投资招聘和培训了大量的热线人员，也都部署了能把技术信息调到屏幕上的计算机系统。但是奇妙工具的基础结构设计者从此就止步不前了。
担任过帮助热线经理的丹告诉我们：“随着奇妙工具的不断发展，我们的知识也被想当然地认为在不断发展。”他说他对这一点看得最清楚，于是他离开了奇妙工具，在微软找了一个类似的职位。微软建立了一个“知识库”，允许服务代表以及公司的所有软件工程师互相查询，互相学习。这不但使他们能够不断掌握技术信息，而且能够找出提高服务质量的方法。同时，知识库也为他们提供了一种向软件工程师提供反馈和知识的简便方法。微软的服务代表们开始感到不利用知识库帮助客户是错误的，因为那样就意味着他们只是用自己的见解帮助客户，而没有利用整个公司的专长优势。奇妙工具也有联机知识库，但是很少有人使用它，因为用丹的话说，它“一点用也没有”。没有人维护这个数据库，没有人用它进行沟通，它只是被作为了刻板“知识”的容器。最后，奇妙工具的销售下降了很多，至少部分原因在于其较差的客户支持。
在某些情况下，计算机系统上的“带宽”的狭窄性使一些形式的思考和询问更容易些，人们通过电子邮件以他们在会议上从来都不敢说的坦率态度讨论工作问题。例如在克莱斯勒，所有的财务人员都被连入了一个可以进行严肃讨论的计算机会议系统。如果对某个数字的含义有疑问，他们就可以“公开”提出问题，倾听来自世界各地的克莱斯勒员工的回答。
高效利用信息技术共享信息取决于人们相互交流，把不同形式的联机培训、辅导、引导和探询根植到媒介本身中去。人们需要感到他们时刻有机会发言并有人在倾听。知识不应被视为“可访问”的静态信息，知识是动态的、在使用中创造并在使用中不断变化。例如，美国电话电报公司业务市场分部所开发的信息和知识交换内部网系统中，其关键是设立于全职的“知识团体辅导人”。如美国电话电报公司市场营销的副总裁帕特瑞西亚·特瑞纳所说：“在一个销售人员第一次通过信息和知识交换内部网提出询问或问题后，他通常会在24小时内得到另一个销售人员（或我们）快速、简明的回答。如果他得不到答案，他可能就再也不用这个系统了。信息和知识交换内部网的价值完全依靠销售管理人之间的互动和双向的思想和信息共享。”
■培养“欣赏性探询”
其他人可能不像看起来那样不可思议。当“其他人”说了一些莫名其妙的话或做了一些莫名其妙的事时，通常在跨越边界的关系中就出现了真刀真枪干时的摩擦现象。这时候，你最深的恐惧似乎要得到证实了。隐藏在表面之下的怀疑和不信任似乎要变成现实了。在这些时候，如果不进行真诚的探询，你就可能因为错误地理解他人的动机和含义而作出代价高昂、过于生硬的决定。
在“爱普斯龙汽车公司”的学习过程中，一位工程师记下了下面这件轶事，这件事说明了当外部合作关系遇到麻烦时，哪怕是最有限的探询也能起到的作用：
在一次会议要结束时，我的一个供应商压低了声音告诉我，一种零件要晚两周到货。他不想让其他人听到他的话。这真是让人吃惊，我花了一分钟定了定神儿。以前这种零件的供货没有问题啊。我问他为什么会延迟，他说：“我不知道。”
我能看出来会上每个人的眼睛都在冒火。他们在心里想：“老天，鲍勃真是个傻瓜。他有什么毛病了？还以为他是个好人呢。”……经过多次探询和请求，他终于告诉我，他认为问题出在我们（爱普斯龙的员工）丢失了文书，但他不愿意当那个向我们揭发问题的人。于是我回去后开始检查。爱普斯龙不但把鲍勃的文书放错了地儿，许多其他文书也放错了地儿。这导致许多零件比预期的晚到达一点儿，这一点儿足以搅乱（汽车上市）。鲍勃的诚实使我们能及时把一切理顺。
按照老习惯，我可能会想：“我不想听鲍勃所说的问题。他是个傻瓜。”我也不会检讨一下得出这种假设的推理逻辑。我可能会对他说：“要确保零件按时到达。”实际上，他一点儿办法也没有。
在外部伙伴合作关系中，“欣赏性探询”是一种特别有用的做法。这一概念由组织变革理论家戴维·戈伯莱德创建。“欣赏性”访谈可激发出人们最丰富的经验和抱负中的思想和形象，会帮助人们更好地表述自己赞成的提议，即使是有些不同意见。这一方法对帮助人们解决引起争议的跨越边界的问题时非常有用，如工作环境中的性骚扰问题。
“欣赏性探询”形成了一种把移情作用引入日常工作中的方法。移情作用不是同情。它的含义是与他人建立亲切的理解，一方能轻易地理解另一方的感情、思想和动机。做到移情意味着要“尝试”不同的见解和假设，暂时把自己的观点放在一旁，这样你才能探究其他人有别种见解的原因。这要求大家愿意相信别人在本质上并不是邪恶的、卑劣的和疯狂的，只是世界在他们眼里是另一种样子，如果能花时间从他们的角度看，就能理解他们。优秀的谈判者就是掌握了这种技巧的高手，他们会设身处地的以不同者的身份思考，无论他是同意或是反对其他人的观点，然后他们会帮助其他人也这么做。培养跨越组织边界的能力就像努力成为一名优秀的谈判者一样。
■把研究作为高层经理责任的一部分
在任何一个大型组织中，都有许多创新在同时进行。除了简单的“最佳实践”、个人轶事和“战斗故事”以外，管理者应该怎样帮助员工真正理解这些创新呢？虽然讲故事的形式可以使新思想具有人情味，但也可能产生误导作用。人们可能会缺乏重要的判断力，把巨大的进步归功于自己所珍视的想法。很有潜能的重大革新没有产生巨大的业务增长，就可能错误地不再获得信任。缺失的环节就是组织研究。
现在很少有公司会指望不对研究能力（包括市场研究、产品开发研究和工艺流程研究）进行大量投资就获得巨大发展。但是除非新思想和实践能够得到实施，这些研究不能产生任何价值。这种能力又取决于对新管理流程和协同工作方式持续研究的投资。
1980～1985年的著名的“金牛团队”是福特历史上公认的最具成效的汽车研发队伍。他们研制的产品已经成为了汽车历史中最畅销的车型之一。但是福特的经理们并没有认真研究这个团队如此高效的原因。一位熟悉金牛故事的福特高层经理说：“福特没有从金牛学到很多东西。这个团队打破了很多规则，但是事后没有人回过头来分析哪些规则被打破了，其中一些规则是否需要改变。”虽然金牛的成员在参与福特其他的项目时会携带着他们的经验和信念，但是公司没有对他们的知识库进行系统开发。
产生这种失误的并不只福特一家。在没有明确经理的研究责任前，学习能力（即使是从自己的成功中学习）的缺乏不大可能改变，我们认为这种责任应该主要落实在高级管理层。关于高层经理未来的角色存在有很多不确定性。传统上，他们进行重要决策，但是现在越来越多的决策责任正在被分散到组织的各个部分（第七章）。传统上，他们制定战略，但许多人认为，在当今这种动态的市场环境中，战略需要各个层次的人来参与制定（第八章）。他们工作的一个重要新领域就是保证组织能从其最具革新精神的实践者那里学习。这需要研究，把特殊实践转换成通用的工具和流程，最终形成适当的标准。
最后可能会发现，组织拓展其知识的能力取决于各个层次的经理进行以下研究的能力：对新出现的工具和方法进行鉴别、归纳并形成判断，寻找应用了工作经验知识的实践社群。随着高层经理对组织研究责任的确定，其中的一些责任会自然地向下过渡到一线经理那里，而那里正是进行大部分实践的地方。因此，另一件很重要的任务就是——
■培养经理们，尤其是一线领导者进行研究的能力
例如，英特尔的制造经理在“启用”一种新的制造设备时，同时要负责生成启用期间的各种数据。他们必须在两者之间找到平衡：一方面要尽快使设备能满负荷生产，一方面要进行试验，给其他制造经理提供有用的信息。通过这种方式，他们既在自己的设备上作研究，又同时管理着设备。
一些最具创新性质的传播机制，如学习历史和行动后总结，代表了组织在系统提高经理人员研究能力方面的努力。咨询公司常常会设立包含了最常遇到的业务类型的研究库，在创新同仁协会，这个研究库还包括应用到不同案例的系统原型。如果公司真的想成为更加“知识型”的企业，是不是也可以建立类似的研究库呢？
参见第444页关于学习史的更多介绍。
要把“研究”变成“管理者”感到舒服的词汇，还有很长的路要走。“研究”听起来像一项枯燥的活动，远离日常的视线，其部分原因在于传统上一直是学者在从事这项工作，这些学者一般都是外部人员，研究范围非常狭窄的问题，他们会把研究成果发表在杂志上，很难提供什么具体的帮助。现在，学者和公司的实践者对研究和实践之间的联系越来越感兴趣。
在麻省理工学院组织学习中心（现在称为组织学习协会）的最初几年，公司经理们会“容忍”或“迁就”我们在他们公司研究项目的愿望。“好吧，反正是你们麻省理工学院的事。”但是当研究的影响——包括《第五项修炼·实践篇》中的一些报告的影响——开始显现的时候，他们的态度开始转变了。
现在，许多经理为了更好地了解学习是怎样发生的以及如何增强学习，将委托别人进行内部社会网络、实践社群和学习历史的研究，作为变革活动的一部分。这说明了“快速解决”类型的咨询在发生逆转。最后的关键还在于如何使用这些研究。它有助于创立探询性团体，让一起工作的人摆脱日常的压力而真正学会思考和总结吗？或者它是在产生将被束之高阁的报告吗？其中的差别可能取决于组织特有的探询和学习的整体气氛类型。
■记住所有的边界都不是一成不变的
组织边界看起来比其实际上要有形。其实，它们就如同人类社会制造的所有其他边界一样，只是我们选择如何组织我们生活的表面形式。它们是为某种目的服务的，但也可能比目的存在得更长久。当它们变得具体化时，我们就忘记了其实它们是人类的发明，于是边界就成为了限制我们的发展和成就的监狱。
例如，在你为一家公司工作了很长时间以后，似乎成为该组织的一员确定了你的职业身份。这个标签比你意识到的更具束缚性。如一位壳牌公司的高级管理者指出的那样：“那时壳牌公司的大部分人都是职业员工。我们首先是‘壳牌公司的男人和女人’。但在壳牌公司改组几年后的今天，我们许多人能更明确、更深刻地体会到个体的存在。我们感觉到自己就是自己。我们自己可以作出更有意识的留在壳牌公司的决定；如果我们作出了这一选择，令人不可思议的是，我们对壳牌公司、对彼此和对团体的承诺就会比以往作为传统雇佣关系中的壳牌员工所作的承诺更诚恳、更深刻。”
二、组织学习循环——让知识创造变成一个自我改变的系统
南希·迪克松，里克·罗斯
乔治·华盛顿大学教授南希·迪克松（Nancy Dixon）提出的问题不是团队如何能更有效地学习，而是如何将学习根植入大型企业的广泛沟通的渠道之中。在本文中，她与里克·罗斯丰富翔实地论述了如何在组织中建立一个充满生命活力的学习循环周期。我们在编写这本书的初期就得到了这篇文章。该文对巨大变革的挑战有着重要影响，它帮助我们看清，即使学习活动已经从先导小组推广到了整个组织，新的挑战依然存在。
数年前，南希是一位早期巴洛克音乐风格合唱团的成员。团里每位成员的独唱都很美妙，但他们合唱的和声却更加动人，远远超出了成员简单相加的魅力。回想起来，合唱团所经历的一切要比任何人意识到的都多。歌手们日积月累获得了一种集体知识，这种知识不是隐藏在任何个人的心里，而是存在于大家为了唱得更好而进行的一次次实践中。他们定期地倾听唱片和彼此的歌声，系统地帮助对方。他们不断讨论哪些地方应该突出表现，以及如何修改断句。美妙的歌声越来越完美，如果不是感觉如此纯正自然的话，可能就令人不可思议了。
如果组织也能像这样协作——不只是在团队的层次，而是跨越内部边界的协作——将会出现什么情况？如果存在可以积累大规模知识的流程和基础结构，将会出现什么情况？组织上下的员工都会自然而然地帮助别人，使大家的能力更强。他们将会不断地开发组织的集体知识，而不只是被动地接收和应用别人的信息。
不幸的是，许多商业人士都似乎认为，“创造知识”就等于招聘最好的员工，如果必要给他们提供培训，然后叫他们各干各的事。他们似乎相信，只要把专家聚拢来，他们累积的技能和能力就会自然结合起来。但是在现实生活中，知识不是那样运作的。知识一般会原封不动地待在各人的内部“仓库”里。除非组织精心规划、实施、共享和开发知识的大规模循环，否则组织就会付出大量重复甚至相互冲突的努力。数百人根据他们不同的工作将会参与到这个循环的各个部分，组织的流程会因此不断改善，能力会因此不断提高。
这个循环的知识创造基础理论基于戴维·科尔波、雷吉·雷文斯、克里斯·阿吉里斯和让·皮亚杰的理论，并依据对以各种方式将知识创造引入日常工作中的组织的密切关注。大家都理解，从经验中学习发生在一个持续的循环中。例如，人们在采取行动后，会观察、思考结果（反思），得出结论（抽象/联系），选择一项新行动执行并从中学习（决定），这样就又返回到了行动阶段。存在有许多个体的“学习之轮”，有关这方面的更多内容，请参考《第五项修炼·实践篇》第62页。
1.信息的广泛产生
在上面圆形图顶部的“12点钟”位置，就是收集和创造知识的阶段。许多公司通过专门的研究团队收集信息，研究团队会把他们的发现汇报给决策者。但在这个环图中，收集的工作由处理信息的人进行。组织中的每个人，包括一线领导者、经理、销售人员、高级管理人员、客户服务代表和会计人员，都把一部分工作时间花在获取和创造新信息上，因为这会帮助他们更好地理解和完成自己的工作。
强生维乐食品公司，是位于威斯康星州一个小镇的一家家族香肠公司，它已经掌握了环图中的这一部分。其总裁拉尔夫·斯德尔（Ralph Stayer）为了激励员工，实行了一套以顾客为主的新绩效评估系统。员工们被问及这个问题：“针对你负责的具体产品或服务，客户心目中的理想表现是什么？”共同承担一项任务的团队会拜访内部的或外部的客户，问他们这个问题，然后以能说明具体衡量结果的方式把答案记录下来。
■向前发展的基础设施：要从收集信息发展为将其整合为知识并作为知识传播开去，组织可以在“冲破边界”方面投资：配置能将信息跨边界传播的系统。电子通信已经极大地增强了人们的通信能力，但是如何明智地使用这一奇妙技术却并不总是显而易见的。因此，某些人们熟悉的手段也值得参考：多种职能的项目团队、技术展览、不同项目成员的组合和所有相关人员网络的面对面会议。
恩斯特·扬公司要求咨询人员在每个咨询项目结束时，将他们的工作产品（如报告和幻灯片）提交到一个公用数据库中。高级咨询员会仔细审阅这些递交的材料，选出有典型意义的事例。这些事例会被编入一个特殊的电子数据包，即“能量包”，供其他团队在处理其他客户问题时使用参考。通过利用这种共享知识，咨询顾问为客户制定专门建议书的时间从3周缩短到了3天。这种基础结构不只涉及数据库，而且还涉及整理和管理提交资料的知识管理者，每个顾问携带的笔记本电脑，以及全球都可对数据库进行的简便语音电话访问，把做类似工作的咨询员召集在一起的频繁网络会议，和软件的共通性，这样大家掌握了一个数据库的用法就可以轻松访问其他的数据库了。
与此相似的是，雪佛龙汽车公司也设立了这种基础结构，其中内部咨询员负责人员联系，把项目经理介绍给那些在雪佛龙其他投资项目（任何时候都可能存在200多个项目）碰到类似问题的经理。虽然这些项目经理有无数的数据库可以使用，但对他们帮助最大的还是有个人介入，这个人既充分了解这个项目的情况，又同样了解其他项目的具体细节，而且还有时间和精力将这些项目联系起来。有时候，需要的只是一个能在计算机上调出的文档，但有时候需要深入现场、进行一次电话会议或通过一种共享资源获得需要的知识。在一个项目的生命周期内，有时候这个周期长达两年，内部咨询员会与项目经理不间断地合作，最终他就能把这个项目作为未来新项目的知识来源。雪佛龙宣称进行这种内部联系能将一个项目的成本减少20%。1992～1997年，项目后阶段工序通过这些联系，节省开支达8.16亿美元，这是学习能力影响财务底线的有力证据。虽然起初内部咨询员需要占用管理费用，但其“项目资源组”已经发展成为一个产生利润的中心，他们举办最佳经验研讨会，管理数据库，并密切追踪行业的最新技术。
让信息在等级系统中上下流动，“公开账务管理”是其中一种重要的基础结构形式。在一家名为曼克的消费品制造公司，几个重要的业务指标，包括制造的直接支持费用、美元、净销售额的百分比，在分布于整个公司的滚动电子屏上显示。惠普公司将其主要的业务指标放在一个开放的数据库里，组织成员可以通过他们桌上的电脑访问该数据库。佩斯工业公司是一家印模铸造金属件制造商，库存的精确数据和废料的减少情况都张贴在车间里。
参见第441页在线基础结构的内容，第208页公开账簿管理的内容。另一事例见第428页英国石油公司的开路人网络。
在所有这些系统中，重要的不仅是让大家知道主要信息（如财务数字），而且要给员工提供培训和对话的机会，让他们了解这些信息的来龙去脉，鼓励他们与其他人交流自己的想法。这些便将构成了循环周期的下一步——
2.整合和传播：根据环境重新整合信息
团队和个人生成的信息如果不与系统的其他部分结合起来，别人就难以充分理解。要成为全方位的伙伴，每个人和团队都必须理解组织的总任务以及每个子任务与总任务的关系。
世界卫生组织在20世纪60年代开展消除天花的世界运动中就了解了这一阶段的重要性。起初专家们认为在第一个地方汤加起效用的疫苗接种方式会顺利地推广到整个地球。但是在各个国家实地工作的人却不得不使用很多其他策略来弥补不足，例如地区特性（一些国家有广泛的接生婆网络）、媒体（一些国家有无线电网络）以及一些其他的当地做法（如文身或游牧民族的水洞）。
所有这些不同的方法都被系统地记录了下来，实地工作者每两到三周就会收到总结报告和补充文件。来自实地工作者寻求帮助的要求会得到总部最优先的回应。组织要求职员们一年最少一次，最好是一年两次访问他们所在地区的国家。甚至连令人不快的信息，如政治敏感的地区新爆发了疾病，也都公布于众。因为每个人都能得到所有这些信息，世界卫生组织的实地工作者会不断交流记录。例如，他们从中发现了成年妇女很少感染天花疾病，因此不需要接种，这样就节省了宝贵的经费。知识共享对这场运动的最终胜利起到了重要作用，1977年在索马里出现的最后一个天花病例距这场运动的开始时间仅仅10年。
■向前发展的基础设施：构建这种基础结构有多种方法。其中一些是“把整个系统放在一间屋子里”，如通用电气的“排除法群策群力”、探索汇谈和开放空间方法。这些流程把80～300名组织成员以及来自供应商和客户的代表聚集在一起进行3～5天的会议。大部分工作通过小组方式进行，职能和混合小组轮流交互。再加上外部专业人士的协助，参加会议的人员可以系统地提出想法并对其进行测试。1993年，全麦食品公司杂货连锁店召集了一个为期3天有70人参加的会议，这70人代表了店铺经理、员工、客户和供应商。许多店铺经理反对连锁店继续扩张，他们更看中规模相对较小的组织的价值。但是当这些店铺经理与持不同意见者进行讨论后，他们自己开始认识到，持续扩张对连锁店的长期生存至关重要。这在会议上设定的目标中反映出来：到1998年发展成100家连锁店，销售额达到10亿美元。
团队可以作为讨论的基本单位，逐渐达成集体认识。我们发现有一些辅助性技巧曾帮助谈话的进行。例如“技巧性讨论”（把倡导和质疑结合起来，注意你的意向等）方法主要是用来帮助团队达成共识，探究而不是回避艰难问题。
要想让这些流程的价值体现出来，必须把它们明确地作为组织文化的一部分，而不是作为弥补一个具体问题的一次性方法，这些流程应该深深根植在企业文化的DNA中。当通用电气在20世纪90年代开始推广“排除法群策群力”流程时，许多部门把它视做一次“特殊事件”。现在，经过10年的使用后，“排除法群策群力”流程只是完成工作的一种方式。
参见第83页的“通用电气公司的文化变革”，第464页的“分水岭事件”，第469页的“开放空间”，第351页的“探询重大问题”和第356页关于改变世界的情景规划的内容。
3.集体认知：许多思想的交融
个人根据个体经验理解人生，但在组织中这是件难事，因为“经验”分散在组织的所有员工中。一些人通过与客户交谈收集了信息，一些人一直在做试验，一些人分析错误和成功，而另一些人一直在与供应商打交道。诸如此类的许多见解和经验都能对组织的重要问题产生影响，但只有通过精心安排的对话才能实现。
这个对话过程可以在两个人之间、一个团队内、两个团队之间、分部的每个员工间、整个组织内、与外部的利益共享者之间进行。但这种对话与其他大部分会议有迥然不同之处。它是一次对话，而不是一次发言；它是一次平等的参与，而不是对权威人士的礼貌回答。参加的人带来的是自己积累的数据，以及从自己的经验而不是他人的报告中得出的结论。作为数据的主要来源，他们要挑战彼此和传统的智慧，而组织的知识就来自于对冲突观点的理解过程。例如，失去了一个重要的供应商，财务部有一种看法，采购部和运营部又各有另一种看法。这样如何能提出一种统一的观点，使人们能理解上述3种不同角度的看法呢？
不但差异必须存在，而且理解过程必须坚持而不是避免谈论差异，这样组织成员就可以充分斟酌自己的想法。许多这种对话最后不会达成一致意见，但是参加者开始理解了其他人得出结论所采用的逻辑和数据，因此能更充分地理解其他人的观点，同时通过比较，也能更彻底地了解自己的想法。
强生维乐食品公司发生的一个故事可以说明这个阶段的作用。1985年，公司总裁拉尔夫·斯德尔得到了一个食品加工厂定期购买香肠的订单，但订购量超出了强生维乐当时能轻松生产的能力。斯德尔不是只召集高层的六七个人开会，决定是否为这个客户扩大生产规模；他开了一个全体人员大会，屋子里聚集了200多人。斯德尔说了这样一番话：
“我们有两周时间思考这个问题。首先，满足这个新客户，我们需要做什么工作？为了接受这个新客户，哪些工作需要变化？对运输有什么影响？对制造呢？收费呢？第二点，有没有可能减少我们工作上的缺陷？第三点，我们最终是否想接这个订单？”
在两周里，员工都在自己的团队中讨论和回答这些问题。他们仔细考虑了风险，形成了自己的观点。最后，几乎全部都同意开展新业务。因为大家都参与了思考理解过程，所以都很自然地实行新的计划；而且他们已经想清楚了每个人需要作出的改变。利用集体智慧与由顶端的那个人说“现在我们会签下这个合同，所以这里所有人都必须不惜一切代价完成任务”是完全不同的。
■向前发展的基础设施：这4个部分中的第三部分提供了把集体认知转化成具体行动所需的基础结构——分散决策以提高灵活性和速度。有两个关键因素看来是必需的。第一，如果自发管理或自主管理的团队能够根据自己的观察和思考行动，而且与组织的总体目标保持一致性，那么这些团队实现这些目标的能力会更强。第二，员工需要能分享组织的成功。作为构建集体知识循环的参与者，员工趋向于把自己看成企业的合作伙伴，当他们的努力带来优秀业绩时，他们期望能得到奖励。这可以通过各种形式的团队奖励做到，如奖金计划、利润分享、股票分配等。但是，要想让这任何一项奖励有效运作：①单元的成员必须很清楚地知道他们的行动如何与收入挂钩；②他们必须通过自己的努力影响结果；③这些目标必须根据每个人都理解的标准公开跟踪。
切萨皮克包装公司的巴尔的摩工厂生产波纹纸箱。工厂又由8个内部公司组成：“高质卡车公司”负责运输，“切萨皮克维护服务公司”负责维护机器，“波纹专业无限公司”负责波纹制造过程，等等。这些内部公司归纳自己的生产信息，负责管理自己的事务。每个月，工厂的每个人都会参加一次大会，审核数字，编制收入报表（集体认知）。如果工厂收入达到了预定目标，利润共享计划就会实行，员工会收到至少等于总月薪5%的奖金，如果利润更高，奖金比例也就更高。
参见第273页第七章“治理”以及第313页治理方面的其他资料。
4.有权采取负责任的行动：规划试验
由“学习之轮”得来的经验可以清楚地表明，个人只有在根据自己的经验采取行动时才能学习。但是对于组织学习来说，个人学习是不够的。如果个人或部门只按照自己的结论行动，而不理会其他人的知识和见解，那组织就不能学习。这就是为什么如果组织成员采取负责的行动，他们就必须有足够的自主权在需要的时候或地方作出改变。
因此，在世界卫生组织中，实地工作者有权根据他们在分享彼此关于天花的数据之中形成的见解采取行动。他们根据当地条件采取不同的做法，并让当地人参加决策。当他们从已经学会的做法中演变出新的形式时，他们会继续记录结果并将他们的记录与世界各地的实地工作者共享。
■向前发展的基础设施：要想在这一阶段成功地生成新知识，采取行动的人员必须捕捉、观察和反思结果。这样就很有必要开发一个衡量结果和记录学习到的经验的基础结构——于是，组织的领导者和成员又被推回到第一阶段，重新开始新一轮循环。各部门的人员是制定衡量自己部门流程措施的最好人选，这样他们就可以使用这些措施决定新行动，纠正路线。这些衡量措施不是向高层汇报的工具。克里斯·迈耶开发的“绩效控制面板”是这类自创衡量系统的优秀示例。
要开发能评估行动的衡量系统，团队可能需要衡量系统专家的帮助，或接受一些创建有用衡量系统方面的基本培训。在强生维乐食品公司，管理信息系统被更名为“员工信息系统”。这个名称不断提醒大家：员工是向本地部门汇报，而不是向高级管理层汇报。
美国陆军在这4个方面做得很成功。其“行动后反思”会议在一次战役或演习后召开，总结主要的观察结果和指标。英国石油公司也有一个类似的过程，叫做“完工总结会议”。在员工完成说明学习到的经验教训、指出将来的行动点（每点都分配一个人负责）、完成主要内部指标的评估（完成时间、低于预算程度、满意度测量、关键路径项目上花的时间）前，项目是不算完成的。讨论这些项目时，参加人包括团队的所有成员、项目负责人，经常还包括一个主要客户。根据项目人数和范围，这些总结经验的会议长度从半小时到半天不等。如果项目持续时间长，英国石油公司就每6个月进行一次这样的会议。
参见第553页的“绩效显示盘”和第454页的“‘世界级’的反思演练场”。
5.汇总在一起
许多组织已经开始在这个循环的个别部分作出了努力。他们构建了内部网，“这样大家可以彼此学习”。但是他们没有建立适当的管理结构，给予人们根据所学采取行动的自主权。只有当整个循环有机地连接起来，一个把学习融入变革方式的跨越整个组织的体系才能够出现。
“自我改变”系统与大部分人所认为的公司变革的典型方法非常不同。组织的所有成员都参与到生成信息、将信息融入整个系统、理清它们的含义、决定如何行动的变革之中。他们推动变革，因为他们自己就是学习者，而不是他人学习成果的被动接收者。系统帮助他们不断培养处理复杂问题所需的判断能力，而无须等待上头的指令。这个系统还有制衡功能，防止不现实的或盲目的思想在组织中蔓延。所有的想法都会受到多重审视，都要经过质疑和评估，无论这想法来自何人。只有当集体“理解并认同”时，这些想法才能开花结果。
组织学习的力量强大之处在于它代表了我们关于谁拥有知识——延伸一下，就是关于谁拥有权力的信念的根本改变。再也没有思想家和实践者之分，所有的实践者都是思想家。如同个人学习循环是通向更富有成效、更有趣多彩人生的大门一样，组织学习循环为组织提供了一条更健康、更有活力的道路。
三、英国石油公司的开路人网络——跨越五大洲的全球学习基础设施
汉伯托·维里尔瑞，罗伯特·汉宁，里克·波特，艾伦·托马斯，保罗·莫纳斯
高度创新的英国石油公司“开路人”项目将六大洲的炼油厂联系起来，是为提高绩效而设立的能生成和共享知识及信息的全球性的基础结构，与英国石油公司新的炼油厂管理结构密切关联。它为全公司的员工学习其他人在变革、学习和质量方面的成功经验提供了途径。所有的炼油厂都可以选择它们参与这一系统的深度和广度。在这个圆桌会议上，我们将听到下面5个人的谈话：汉伯托·维里尔瑞（Humberto Vainieri），英国石油公司的副总裁，即“开路人”项目的设计师；罗伯特·汉宁（Robert Hanig），创新同仁公司的顾问，他帮助开发了开路人的组织学习方法；艾伦·托马斯（Alan Thomas），位于荷兰的炼油厂纳瑞夫科业务部负责人，也是欧洲同行小组的会议召集人；里克·波特（Rick Porter），英国石油公司在俄亥俄州托勒多炼油厂的业务经理；保罗·莫纳斯（Paul Monus），开路人培训队伍的成员之一。
建立开路人网络
汉伯托·维里尔瑞：由于全球炼油能力过剩，1995年对于炼油工业来说是非常黑暗的日子。我们唯一可行的办法就是把我们所有的炼油厂都变成“开路人”。开路人是行业内形容绩效最高企业的标准术语。在执行委员会的一次战略会议上，我们同意一起努力改变英国石油公司14家炼油厂的工作方法。英国石油公司已经在开采和生产部门的组织学习方面取得了一些成功，但这次涉及范围要大得多。委员会在1996年7月批准通过，并让我领导开路人项目。
我们首先在伦敦召开了一个炼油厂经理会议。当时大家并不想出资实施开路人或组织学习计划。但是所有的炼油厂经理都有对此感兴趣的强烈刺激。因为此前不久，管理结构作了重大调整：炼油厂不再是成本中心，而变成了经营单位，他们要对投资的回报负有底线责任。在进行转换过程中，他们需要帮助，但是他们同时又负有短期财务的压力，因此他们很容易拒绝我们提议的任何培训或咨询。
但是他们一致同意他们自己要对工厂的变革活动负责，他们想设计和控制这些活动。我们的建议就基于这样的背景：第一年，我们会根据要求提供培训、辅导和咨询，并承担费用。如果他们不想接受这些建议，没有问题；但是他们自己必须找到提高绩效的办法。如果他们邀请我们，那我们就会到他们的工厂开展工作。我发现自己处在了一个尴尬的位置。执行委员会在期待结果，但是我却没有控制权。我不得不凭借以前与经营单位经理们建立的个人关系以及我自己施加影响的能力树立项目的吸引力。我访问了每一家炼油厂，为管理队伍作陈述，期望能取得突破口。
罗伯特·汉宁：在炼油厂进行的这些会议大部分都是以谈话的形式进行，我们与管理队伍一起探讨他们的重点在哪里。我认为我们给大家留下了非常坦诚的印象：“我们不能肯定这一定是解决之道。但是，你们肯定是需要找到提高绩效的方法的。让我们一起努力看看这种方法是否可行。”在此过程中，我们有意效仿了我们所推荐的反思和参与流程。我们随时待命的态度——我们准备好在得到通知的很短时间内到达任何地方，表示了我们投入的诚意。
汉伯托·维里尔瑞：有3组相互关联的人员：
1.核心团队由来自每个炼油厂的两三个代表组成，他们吸收自己单位的业务经理以及其他部门的管理人员参加活动。实际上，每个工厂都有自己的核心团队。他们一年聚会一两次，形成了一个互相支持的网络。
2.中心支持团队包括提供培训和其他支持的辅导人员和内部顾问。
3.全球炼油厂网络包括来自全世界的所有炼油厂负责人，这个网络起初是一种互相支持的工具，后来演变成了一个管理工具。炼油厂的经理们共同为炼油厂的绩效负责，他们使用这个网络来通知大家新方法，并彼此施加压力。全球炼油厂网络逐步演变成了同行小组，这是英国石油公司改革绩效管理系统的核心部分。
保罗·莫纳斯：每个工厂确定自己的实验项目。一些工厂发现，粉刷、清洁、理平路面凹坑和保持设备清洁是他们能采取的最有用的行动。另一些则集中关注主管团体的行为。在另一些工厂，如澳大利亚的奎那纳，他们开始系统地探究中央控制大楼和工厂其他部门的紧张关系。（后来发现其中一个因素是工厂各个部分彼此之间的距离。）
罗伯特·汉宁：全球炼油厂网络的成员想以同事的身份彼此了解。所以我们安排下一些能给他们社交时间的聚会。他们的沟通程度开始提高，不仅是在会议上，而且整年都是这样。他们同意保持互相接触，不论是通过开会，还是访问或电话，这样他们就更能像一个团队那样行事，尽管他们每个人都要领导一个独立的炼油厂。
来自炼油厂的观点
艾伦·托马斯：1996年，在我成为经营单元负责人3个月后，我们决定关闭3个炼油基地中的两个。这是一个很大的挑战：裁员350人，将3个基地合并为一处，让所有人保持通情达理的态度并且向前看。正是那个时候，我们得到了参加汉伯托“开路人”项目的建议。
我们把学习到的开路人技巧和方法应用到了与工会以及荷兰劳资联合委员会的谈判中。结果，关闭基地的时间比我们预想的提前了12个月，而且没有失去经营机会。我们已经为裁减的200人中的140人找到了工作，而且继续在努力为其余的人找到合适的新工作。我们获得了政府的许可，减掉了90多个自愿离职的人员——在世界的这个地方，这是不俗的成绩。我们委托别人制造的一台新的氢化提纯机成本比预算低10%，比原来的开路人时间安排提前了6个星期。虽然有这么多改变，但是我们没有伤害任何人，没有搞砸任何事，我们为未来的积极投入播下了种子。我想说我们取得了一点成功。
如果我们没有采用开路人基础结构，包括培训和与其他经理的联系，我们也会向着纳瑞夫科制定的目标前进。但是我们就不会意识到组织学习的技巧，也不会让整个组织花很多的时间规划前景。我想这个进程会困难许多。
里克·波特：我们托勒多这里最需要的是跳开我们所做的事情，看看外面世界的思想——看看别人的想法，把适用于我们的东西拿过来。在过去，我们的文化从来不会看炼油厂以外的地方，寻找做事的更好办法。相反，所有的精力都花在了维护我们自己的做法上。这确实是一个高科技炼油厂，大部分人都接受过大量的技术培训，拥有很多经验。他们是不能替代的。必须引导他们改变自己。
过去我们尝试了很多“银弹”项目：文化变革、工程再造和组织重组。我必须引进一些更基本的变革。为了使其运作，我和其他高层领导者必须先赢得大家的尊敬，这样别人才会倾听我们的主意。
我们把开路人项目作为一种低调培训：“这不是一个重大变革，我们只是要帮助大家掌握新的与人互动和对待工作的技巧。”我们的管理队伍先参加了培训。起初工会不参加，他们以为我们在试图提高生产力以达到裁减岗位的目的。我们不得不明确我们的目标：创造一个大家都愿意加入的工作环境。工会参加培训后，他们发现反思和探询工具对管理会议很有效，他们现在就在使用这些工具。我们有很多团队都在使用这些工具，从停机团队到工会委员会，这些都树立了很好的榜样。
人们知道我是英国石油公司最好的炼油作业专家之一，因此很难相信我不会给他们提供答案。但是我就是努力克制自己不提供答案。我告诉他们：“我不在这儿干活。告诉我，我如何才能帮助你们更有效率，然后我会努力去做。但这是你们的工作，而不是我的。”当然，如果我发现有重大错误，我会制止。但在大多数情况下，我会让错误的答案保留一阵儿，作为培养员工能力流程的一部分。
在过去4年里，这家炼油厂的收入已经提高了1亿美元。在未来几年，我们希望能再提高7000万美元。从根本上说，这是开路人的功劳吗？我们不在乎。我们与组织保持紧密联系，对开路人进行仔细衡量倒会成为累赘。
开路人的“5个成功要素”
保罗·莫纳斯：如果我们想知道开路人是否有所进展，应该衡量些什么呢？下面5个变革领域似乎是最重要的因素：
■吸引力
有多少人在寻求帮助？如果超过已有的预算，他们支出的主动性如何？
■传播
有多少比例的人已经接触到了学习修炼等概念？2%？8%？40%？这个标准不说明人们是否喜欢这些主意，是否觉得这些主意有说服力，只是纯粹地有所接触。
■吸收内化
这是对能力培养的衡量，主要通过调查和面谈收集。一个人可能说：“我喜欢谈论假设这个想法，但是我说话不得体。我就像瓷器店里的公牛，总是惹别人恼火。”在吸收程度标准中，这个人的得分是2或3。要制定这个标准，你要先指导大家了解熟练程度的不同层次，这样他们就可以给自己打分了。
■协同调校正
人们是在向不同方向用力，还是在向同一个方向努力？这可以通过分析得知：例如，基地领导团队是否能就重点事项达成一致意见。如果不同的工作团队在组合成跨职能团队，这是团结的另一个迹象。
■可持续续性
计算一下把新技巧带入工作中的员工数量，你就可以知道项目不再是“本月精品”了。
参见第518页第十一章关于评估和测量的论述。
开路人的未来
汉伯托·维里尔瑞：到1997年年底，开路人项目开始能自负盈亏了；各地的工厂必须自己支付各种费用，包括培训。回想一下，我们没有准备足够的人手让这一阶段顺利过渡，一些培训项目被突然中断。但是开路人的基础结构还是持续了下来，支持依然热情，提高效果也是显著的。在我们的第一年（1996年），我们几乎没有达到我们的预定标准；1997年，我们就翻了一番；现在是1998年，我们平均每年每桶油赢利20美分以上，这意味着我们的年净收入增长了5000万美元。
在1998年油价下跌的压力之下，毫无疑问，在某些方面我们将采取老做法。但是总体来说，我们在压力下的表现说明与3年前相比，我们已经是一个截然不同的组织。开路人项目不再被作为一个项目谈论，它已经是我们的行为的一部分。在炼油厂汇报他们的绩效时，会有专门一段描述他们在开路人方面取得的进展。但最重要的因素还是一样：创造一个全系统的环境，其中的人员就是创造者。
四、管理学校
彼得·布洛克
作为畅销书《完美的咨询》、《授权的经理》和《服务工作》的作者，彼得·布洛克（Peter Block）在其事业发展途中，不断地重塑自己，从经理到培训人，再到咨询员，再到作家。现在，他又在重塑一种把组织中不同领域的人团结在一起的办法。布洛克是一家管理学校的创始人之一，在这里，人们可以学习到管理的新方法，并把其作为一个活生生的、学习型的、跨组织的实践社群的一部分。这所学校是由“质量和参与协会”资助组织的，哪里有学生和老师，学校就会在哪里出现。任何在开发一种跨组织学习的有效基础结构的人都会碰到彼得和他的同事在此讲述的问题。
在咨询领域做了20年后，我觉得大多数变革都是表面行为。我曾无数次看到，相信授权可以促进沟通和团队技巧的咨询员根本没有提及真正妨碍变革的问题——系统中财富和权力的分配，或不愿质问组织目标的普遍性。而与高层领导者观点一致的咨询员就像进入未开发区域的传教士一样，他们教当地人西班牙语或英语，目的在于让这些当地人更容易适应那些征服的殖民者的权力。
对于真正的授权，我心中有一幅图像。首先是组织的高层领导者开始吐露实情。他们可能会说：“我们知道高层经理对问题的发生负有一定责任。但是我们不很清楚应该怎么做。我们也不知道将会发生什么。现在，我们要给你从未有过的权力，让你对一些业务方面作出决定，我们也会给你提供让你进一步了解我们业务的信息。”然后，一切就进入了一种民主形式——一种真正的自我组织系统：新项目自然而然地出现，每个员工都被当做成人看待，他们有控制自己生活的权力。这个组织将不由领导者和追随者组成，而由有自我认识的、完全投入的、走到一起工作的公民组成。
当然我知道，大多数高层经理、下属和顾问对一个以民主形式运作的组织毫无准备，起码不会比一个集权主义国家的公民对迅速转变到共和国的准备充足。例如，大部分下属不愿意听到老板没有答案。他们希望被告知：“我们为你作了一个计划。虽然目前还不能告诉你内容，但我们会关注这事。”当被敦促与同事交流和学习，而不是等待信息在等级结构中的上下流动时，他们说：“我们不是来这儿显示无知的。”（为什么，我想知道，组织里的每个人都认为他们的同事是无知的人？人们这种灰暗的观点来自哪里？）
于是我决定创建一所学校，告诉人们如何创造一种不同的组织，而且让学校本身就成为一个榜样。“质量和参与协会”的凯茜·克莱默建议，学校应该深入讲授自我组织管理的技巧。然后我们开始招募老师。我打了10个电话，9个人说他们愿意参加。
我们的第一条规则与常规的培训完全不同：要求长期的投入。操练课将跨越9个月，而不是一周。自由和公民意识的技巧不是能仓促学会的，也不是能以孤立的、分散的形式学会的。这意味着我们要在我们感兴趣的领域举办培训，要在人们愿意月复一月地回来学习的地方举行。
在第一年里，我们也因循了这个职业的老套路。老师们一个个来到学校，只管教自己的那部分功课。我们自己什么也没学到。其中一个老师凯茜·丹娜米勒说道：“要让我感兴趣，必须有个人和我一起做。”这引导了我们的第二条规则：不要把“专家”彼此分割开来。老师们必须参加其他人的培训课程，愿意将自己的思想与其他人的思想结合起来，愿意改变自己的思想。
多年来，我们一直在说团队应该一起工作，而不是分割成你的仓库、我的烟囱，但是在教学和咨询实践中，我们一直分散在管理地图上的各个角落，互不沟通。其中一些人讲授自我组织系统，一些人讲授授权，一些人讲授结构和系统，另一些人讲授商务知识普及或深奥的个人命运。现在，我们所有人都在一起，我们拥有了足够的力量坚持第三条规则：把我们的努力与实际问题紧密联系起来。学生必须以团队成员的身份参加解决实际问题，每个团队必须有3个层次的代表（高层管理人员、经理和工作人员）。组织的公民意识无法由一个或两个社会阶层练习；如果房间里没有员工，经理就无法学习管理。现在我们的团队变成了一个个微观世界——每个沙粒里都包含着大家正在学习的工作世界。
然后第四条规则自然出现了：每个人都必须学习。老师必须以参与者的身份参加整个课程。不论我们让学生做什么，我们自己也要做。肯定的是，我已经厌倦了谈论我个人的起起伏伏，但是如果我们要求学生回顾个人事业历程，我自己也就必须这样做。这也帮助我们避免了伊凡·伊利克和约翰·迈克奈特所指出的糟糕的职业陷阱：专业人士进行“需要”分析，把其他人的问题作为“需要”，这种方式进一步增加了对专业人士的依赖。
在老师和学生之间的这种给予和接受的工作中，第五条规则成为了必要：学校必须演示这些原则。如果我们要讲授民主的模糊性和自我管理的混乱性，那我们自己就要先经历。作为课程的一部分，我们举办不断的会谈，讨论学校的目标。我们来这里的目的是什么？什么对我们很重要？
到开课的第二天下午，学生们意识到这不是一般的学校环境。他们付了很高的学费，显然就是为了得到管理技巧方面的培训，但是老师们却没有答案。他们处在一个混乱、自我组织的学习机构中，这很可能进行得不顺利。我们的目标是创造一种大家感到可以安全进行“飞机谈话”的环境，你向一个你再也不会碰到的陌生人敞开心扉，就像飞机上的邻座一样。但是在这里，你将会和你的“邻座”合作数月甚至更长。
我们清楚地认识到，培养变革的能力有时候意味着要承认工作生活的悲剧方面：失败、心力交瘁、失去员工、压力。当事情发生变化，一些东西就会消亡。如果你没有放弃部分生活的空间，你就可能成为自己成功的囚犯。如果教室里没有一点焦虑和不适，人们就无法学习如何应对情感压力。作为教育者，我们不能忽视现实，但是我们可以给人们提供一个安全环境，谈论和思考这些现实。在我们的教室里，没有人会期望听到老师这样的话：“别担心，你会没事的。一切都会解决。”如果他们把那样自我安慰，他们怎么能够真正解脱呢？
我们很发愁为学校做推广工作，正是因为它是如此真实。我们怎么描述它呢？我们能告诉大家学校真实情况，并招到学生吗？我们怎么能告诉他们民主不会产生可预测的结果？也许还有一条隐性规则：只有非常想参加的人才应该参加。尽管大家知道他们有时候会感到不适这一事实，但是我们希望人们能参加学习。
当然，我们已经有一些可以拿出来的成果。蓝十字/蓝盾牌的“毕业生”团队回去后，召集了200人谈论客户服务质量，其结果是骄人的。另一方面，一些“毕业生”反馈说，他们确实已经改变了自己的行为，“但是还没有触及组织”。
但是更重大的成果（随着我们进入第五个年头）是学校本身的变化：老师和学生成员共同为企业的整体发展负责。你能从人们的抱怨中站出来说“这种做法不对”的行为中看出这一点。他们不再被动地接受我们的“教导”。他们设计任务，他们制定学校的方向。他们要求我们做到最好。
五、自我努力原则——基于计算机系统推广学习型组织的设计指导思想
道格拉斯·恩格尔巴特，克里斯汀娜·恩格尔巴特
道格拉斯·恩格尔巴特（Douglas Engelbart）的一系列科技发明，包括“桌面机”图形用户界面、鼠标和计算机会议系统，其初衷都是为了让这些工具帮助人们成为更有效的学习者。在本文中，道格拉斯和他的女儿，研究科学家克里斯汀娜·恩格尔巴特（Christina Engelbart），将两人加起来70年在“扩展学习”领域的共同经验应用到了解决推广创新问题。
随着计算机技术不断向小型化、快速和便宜的方向发展，组织领导者会试图相应地扩展其系统的“深度”和“广度”。但这常常会导致与直觉相反的、未曾预料到的结果。想想一只蚊子身体扩大10倍会发生什么情况。我们直觉上会想它还会像一只蚊子一样生活，只不过是大点罢了。可能它会嗡嗡着去吓唬一条狗。但事实上，蚊子会立刻瘫倒，因为它身体的各部分扩大后影响不同。它的肌肉力量（依靠的是两维的横向部分），将会增长100倍。但是其身体的立体体积（其重量也是）将会增长1000倍。蚊子将无法支撑自己的体重。刺针放大10倍以后，它也不能再靠以前的食物为生。
在电子邮件、语音邮件和万维网的爆炸性增长中，我们也看到了类似的情况。现在人们一天内接触到的人的数量增长了100倍。但是社交联系的技能——在团队中进行高质量谈话、产生效果所需的技能，在许多组织里基本上没有增长。结果就是规模的不协调扩张，越来越多的人互相接触，但是思考和反思的机会越来越少。
开发知识的基础结构是不能忽视这种微妙的现实的。下面是规划和使用技术时一些旨在增强而非破坏人类能力的应遵循的原则。
■支持从被动的“文档”到积极的“知识库”的转换
报告、网址、项目计划和其他文档正在演变成动态的知识库。这些知识库将在网络上漫游，从外部世界挑选和筛选与其工作组目的相关的知识，将这些知识整合进不断发展的数据库中，不断地从其用户学习。集团成员所作的选择、他们所选择的仔细阅览的主题、他们提出的关于文档的问题将会不断地完善知识库的内部命令。知识库会成为一面自己知识的镜子和一种鲜活记忆的形式。它能帮助人们看到他们、他们的部门在过去一年中需求信息的模式。其纯粹的结果可能是工作组集体思考的更长寿命、更多元化和更高价值。
■增强自我努力的能力
一个信息交换系统应该处理3种类型的管理活动。首先，组织运转所需要的活动：产品研发、市场营销、制造、销售、财务等。其次，提高组织能力的活动。《第五项修炼》和《第五项修炼·实践篇》中描述的提高质量的工作大部分都属于这个范畴。但是还有第三类，这是许多组织忽视了的一类：增强你提高自己的能力。这可能包括成立一系列实行不同组织变革战略的先导小组，比较一下哪种策略给组织带来成功的可能性大。如果你是一位一线领导者或高层领导者，问自己这个问题会有所帮助：“我想把多大比例的组织资源投入每项活动？”用20%提高你产出效果的能力是否恰当？你能用5%增强你提高自己的能力吗？
■提供实时的反思反馈
对语音识别技术的研究表明，计算机在未来几年将能以惊人的准确率识别和记录自然语音。这为同步记录会议、弥补错过的联系和未探讨的“不可讨论因素”提供了巨大的潜力。这项技术同时对培训、辅导、教学、评论过去、合作编制文档或从观察别人的行动中学习具有很大的意义。
■包括局外人
20世纪80年代中期，在帮助麦道公司的高层领导者重新考虑他们的信息系统设计时，我发现有数万个独立的公司（合资企业的合作伙伴、分承包商、供应商和客户）就他们正在制造的飞机进行着密切的知识交流。为什么不把他们包括进“知识库”呢？麦道公司没有采取这项不寻常的做法，但如果采用了，公司可能已经在付款和信息成本方面节省了几百万美元，而且会引导史无前例的革新。现在，把这些“局外人”包括进“内部”的知识交流体系的需要已经更加迫切。那些把自己看做自成一体的公司不会获得竞争优势。把第一层供应商包括进交流体系尤为重要，因为他们是新技术设计的积极促进者。这意味着推广高度的“互操作性”：你的计算机系统会高速度、高效地工作，系统中包括了更多属于你许多合作伙伴的计算机、工作站、服务器、软件和通信工具。
■让信息更加透明
创新常常来源于吸取不同领域的思想。但是，兰德公司的一项多领域研究表明，针对这种创新的观念障碍是巨大的。把不同背景、不同研究领域的专业人士聚集在一起，他们会从不同的角度看问题，没有弥合这一差距的共同语言。不过，你可以设计更容易培养共同语言的系统，不断地吸收和更新定义及评论，帮助人们一开始就进入状态，更严谨地表达他们的见解。
■鼓励高绩效团队和外部世界之间的以研究为中心的联系
管理研究不应该在遥远的大学里进行，而是应该在对实际业务问题的实验中进行。但现在这种研究已经越来越罕见了，因为没有供实验团体沟通、经常联系的基础结构。进行实验的人没有方法可以在彼此之间，或与学术专家探讨心得，因此也无法从活动中总结出成果。他们需要和其他组织的人士或根本不为任何组织工作的有识之士建立联系。
本文中描述的所有这些技术在今天以不完整或原型的版本存在着。但它们的普及速度将不断提高。人们将用它们来帮助提高集体能力吗？或者会用它们来改善根深蒂固却过时的组织方法和实践吗？你今天作出的决定，将会影响这些技术的发展道路。
六、在线参与——为“变革之舞”管理计算机网络
丽莎·金伯尔，埃里克·贝斯特，霍华德·莱因戈尔德，丽兹·瑞克特，里克·卡拉什，格拉罕姆·加勒，阿特·克莱纳
以计算机为中介的通信——电子邮件、计算机会议、网站和内部网，似乎是组织中广泛分布的人员的自然沟通方式。人们可以在他们需要的时候，随时随地“登录”网络，深刻领会团队的思想和感受。它的成本，无论是时间还是金钱都比旅行低得多。这种通信方式还可以让人们用大多数面对面的会议不允许的更随意、更深思熟虑的步调提出问题。
从1979年开始，我就是一个活跃的计算机通信用户（当时普通调制解调器的速度是今天的1/100），那时我已经看到了电子讨论的力量。但是我也看到了弊端，例如：计算机技术虚假的销售方式、常常出现的不加考虑的部署方式、缺乏对帮助人们习惯这种新媒介的关注以及对人们时间的单纯消耗。许多商务人士在忙碌的一天平均要处理120～150封电子邮件，有些人竟收到1000封之多！
那么，一个先导小组（或一家公司）如何设计和部署其电子媒介才能使其建立真正的沟通——那种为组织（或整个世界）连接“烟囱和火炉管”的深入沟通呢？在里克·卡拉什的帮助下，我主持了一个计算机网络名人在线圆桌会议，这些人在人员联系方面有多年的成熟经验。以下就是其中一些建议。
——阿特·克莱纳
丽莎·金伯尔（Lisa Kimball，计算机会议设计者和辅导人，元系统设计集团）：在线对我来说，从来不意味着访问信息，不论网上有多少精彩的内容。在线意味着和人的接触。
对于一个在线辅导人来说，时间起到了面对面会议中物理空间起到的部分作用。例如，我们组织季节性的“沙龙”会议（每个新季节的第一天是开始日）。会议上会进行例行介绍。我们还有其他月度和年度活动。人们可以按不同参与程度、在不同时间参加会议，但还是会感到他们是团体中的一员，而且也不用为觉得登录次数“太少”而内疚，从而有意登录。
埃里克·贝斯特（Eric Best，摩根士丹利方案规划师）：“虚拟团队”的成功很大一部分取决于面对面的工作是否很好地融入了在线工作。否则，一个分散性的、不连续的谈话会变成无连贯内容的聊天。
霍华德·莱因戈尔德（Howard Rheingold，《虚拟社区》和《思想工具》的作者，“基于网络的电子思想”社区的创始人）：最好的方案是，有共同目的和明确目标的团体首先进行面对面会议。然后再每隔6或12个月见次面。通过面对面的会议让大家对彼此有些具体的、活生生的认识，在线工作就能取得更多成果。他们能成为彼此很好的信息收集人，找到并发布他们认为对整个团体有益的链接和花絮。
协调人、主席或主持人将被视做权威人物，会受到挑战。主持人接受初期挑战的方式会决定会议后面部分的走向。当然，真实世界里的权力结构不会在线上消失。如果你的老板或下属也参与对话，那么你们所认为的谈话的坦诚程度会受到真实的限制。
媒介的局限性，即人们只通过文字来沟通，掩饰了很多情况，包括他们的假定。这种掩饰有好的作用。人们可以说出他们当面不敢讲的事情，并且可以给人足够的时间考虑自己的言词。但是同时，这也很容易导致误解。人们可能会表现得比大家见面的情况下粗鲁。因此，一次良好的在线谈话需要一个在这方面非常有经验，而且致力于清除障碍的人进行监控。
丽兹·瑞克特（Liz Rykert，在线设计者/协调人，《一起在线工作》的作者之一）：作为一名在线辅导人，我有时候会发布一些帮助新加入者进入状态的帖子，如“欢迎”、“这是到目前为止发生的事情”。人们在在线讨论区需要感到安全。我尽量将讨论组的默认行为说明，帮助他们利用这个组的“已有知识”——做什么、向谁征求建议、如何加入。例如，在忙碌的在线区域中，人们认为对建议的行动保持沉默意味着同意——如果你不讲话，你就是同意。这样就节省了很多“同意”帖子和时间。但是这也意味着，那些没读到这些信息或没有反馈的人必须“接受”这些决定。
格拉罕姆·加勒（Graham Galer，开发了荷兰皇家壳牌石油集团规划部的在线会议系统）：你可以通过在线的“桌下传条子”方式与团体中的个人保持单独联系。如果处理得当，这是团结群体的一个非常有用的方法。
阿特·克莱纳：WELL计算机会议系统中有一个“政治”论坛，参加者有各种政治派别，包括强硬的自由论者、伯克利自由主义者和新保守主义者。在激烈的争辩中，人们有时候会暴露出导致他们目前信念的潜在想法。我由此想到，一个很有技巧的在线主持人，可以通过使用“思维模式”训练的询问技巧将许多“热门”话题——如种族主义、教育改革或自由市场——背后的想法揭示出来。在有限的“在线时间”和立即反馈的要求下，人们会以在面对面辩论中从未有过的深度和反思阐述观点，回答问题。
受此想法的鼓励，1993年我和费斯·弗罗瑞（Faith Florer）在河流会议系统上开设了“探询”论坛。自己选举出的包括大约30个人的小组讨论的事情包罗万象，大家都在尽力理解导致我们观点的因素、态度和反应。我们决定不对彼此作出判断，而是试着“暂时不作假设”，深入探询“是什么让你相信……”之类的问题。
“探询”论坛持续了两年。这是非常有趣的经历，我从来没有从一次经历中如此多地了解我自己和他人。但是主持这个会议又很耗费精力，每周都得在上面花数小时。作为主持人，我和费斯必须永远保持“反思型的探询”模式，即使是当我们不得不对付那些想把自己的意志强加于会议的“劫客”时。只要有人愿意不断回到这一方法来，不断敦促大家倾听，深入思考，而不是随意地“夸夸其谈”，这种方法就是有效的。
HTTP：//WWW.LEARNING-ORG.COM
这个网站可能是针对《第五项修炼》、《第五项修炼·实践篇》、本书以及学习型组织中的概念提出问题、测试观点的最有效的场所。你每天会收到十几条信息，这些信息的读者有几百人。所有这些信息都由里克·卡拉什审查，他剔除重复信息，删减不敬言语，并偶尔添加些参考文字。那些在自己的组织中感到孤独的人会在这里找到同伴。
——阿特·克莱纳
七、学习史——创造一个反思型基础设施
乔治·罗思，阿特·克莱纳
每个组织有多少次开展了局部创新却无法推广这些创新，尽管在培训和开发上投入了巨额花销？每个组织有多少次让在公司内部开发的很有潜力的新技术和能力随风逝去，而未能够复制创新者的成功？我们很难得到答案，因为大部分丧失的机会是不会记录在案的。创新成了无意中的秘密，只有那些创新者的亲密伙伴才会知道。这对公司整体来说是非常不幸的。如果人们能以可靠的方式利用其他人的集体经验，那么新创新团队就能站在前人的肩膀上进行实验。
建立学习史就是出于这个根本需要，而且与组织学习的性质相一致。一个“学习史”就是一个组织重大事件的记录文件，其中记录了许多参与人员的谈话，其中每个人都有自己的见解。这种文件可用书面形式，也可通过内部网传送，它是一个“承接对象”，一个帮助组织的其余部分进行自由的反思性对话的辅助工具。我们通过缜密、多方位“收集”故事和讲述故事的方法创造学习史。这种方法结合了社会科学研究、戏剧、人类学、口述历史、流程咨询和新闻学的方法和理论。我们主要通过思考型的访谈收集材料，然后提炼访谈中的故事主题，并仔细地检查引用的原话（尽管都是匿名的，但它们必须让读者觉得可信）。文章把人们的评论源源不断地编织在一起，这让人联想到部落聚会——一群人围坐在篝火旁，每个人都讲述着自己的故事。我们使用双列格式，将关键问题和答案排列在旁边叙述，帮助读者思考为什么选择了这些引言，这些话可能有什么含义。
在文件完成后，我们不会以报告形式发出，让它待在某个经理的书架上。相反，我们会利用访谈期间在组织内部热闹起来的闲谈和传闻。我们组织“传播”活动会，有点像阅读小组。准备进行变革努力的人一起进行两三个小时的反思性对话，讨论学习史针对部门的缺陷和挑战。因为每人面前都有一份相同的深入记录，他们不仅可以讨论创新者做了什么，而且可以讨论创新者想了什么，感受如何，创新者如何看待他们的挑战，以及作出了何种回应。他们可以对故事中的关键因素创建自己的理论。他们可以问这样的问题：“在我们读到的故事中，哪种力量、哪个决定、哪个行动积极/负面的影响最大？哪一点会对我们目前的情况有影响？我们可以用何种不同的方式来工作？”
学习史可以用来评估一个巨大变革活动的影响和价值，而且比其他常规的评估更为详细。这更像一次全面的战略咨询，只不过是组织在咨询自己而已。我们发现，大部分组织已经知道了面临的问题的答案。这些答案在故事中——这些故事在水冷却器或咖啡壶旁、在洗手间、在深夜的“吧台”或在乘班车的途中——讲述着。不幸的是，私下里流传的故事视角狭窄，而在学习史中，组织故事能从不同角度深入描述，而不同的倾听者从叙述的“数据”中提炼出了自己针对行动的理论和认识。
学习史的详细程度对先导小组来说常常是供过于求，像历史图表（见第213页）这种练习已经够先导小组反思之用了。因此，学习史的适用对象是组织的其他部分，尤其是经理，他们可能会想在其他地方使用类似的方法。我们同时也尽量使学习史对公司外部的研究者和管理学的学生有用，他们很想深入了解真实的变革故事并从中学习。
自1994年以来，学习史已经被应用到了许多领域的记录和评估中：团队的学习活动、公司范围内的“改造”、咨询活动（由主要的咨询公司评估）、政府资助的项目和国际政治运动。每一个新的学习史都有自己的新“主题”——关于特定组织内部结构的故事主线。但是也有一些有关变革和学习活动的共同主题一次次地不断出现。下面就是两个最常见和（对我们来说）最有趣的主题：
“玻璃屋”
在从一个等级制的“指令和控制”型的组织转型到一个更开放的企业时，人们会自然地从老板那里找寻方向——尤其是当部署一个巨大变革的新行为时。但是老板也是在一个未开发的领域中摸索。不只是领导者的行为，他的态度和对话都是公开的，任大家评论，这是旧体系中从来没有遇到过的问题。
在这种情况下，领导者必须在短时间内找到和采用真实的、反思的和有自我意识的行为，意识到自己将会被根据这些行为而受到评判。在下面这个来自“电子元件”公司的学习史中，一种对话技巧的新课程被看做是“总裁的婴孩”。这种方法的可靠性随着总裁的开放程度而起落。在这件事中，他试图强迫其中一家工厂参与一个新的学习活动——结果却适得其反。
管理团队成员：总裁对待员工的方式有了很大的变化。在我一生中还没见过变化这么大的人……他以前是一个指令加控制型的经理，现在他已经努力成为参与型的经理……做到真正的权力转向和决策权下放，允许人们犯错误，对他来说是很困难的。
另一名管理团队成员：总裁的个人变化还是落后于实际需要。他在线上接受了很多辅导和帮助，帮助他自己不垄断行事。但当人们提出对他自己的观点有争议的问题时，他会反应过度。不过他既然在参加学习活动，他会更好地倾听。
总裁：我认为，建立组织学习基础结构的唯一方法是在工作场所建立，在你想让学习发生的地方建立。这意味着如果我不让工厂的人参加，而只让总部的人参加，那么这个基础结构是永远建不起来的。所以我坚持让工厂的人参与这一工作。起初，（工厂经理）不让我这么做，说没有时间。
我不想强迫什么行动，这是自愿的事情。但是，（后来）我们进行了一场很激烈的争论。他对我说：“不是我不想做，是我不能做。”
工厂经理：参与（学习活动）可能会使组织陷入混乱，而走向完全错误的方向。我一般重视事实，实际现状是，我们是一个以行动为中心的组织。我们在做对组织有益的事情，但是我不认为（学习型组织顾问）了解（我们公司），反之亦然。
管理团队成员：（总裁）给了（他们）很大的自主权（管理下面的经营）。但同时，总裁由从总部推行这些（新组织学习）项目，这被视为一个矛盾或无诚意行为的例证。“你说我获得了授权，”工厂经理说，“但是你派人来到工厂，告诉我必须做什么，而且是我认为不恰当的事情，像学习。而且除此之外，我还必须提高产量，比以前生产得更多。”因此存在着很多很矛盾的信息。
总裁：（回想起来，）我还是坚持推进了学习活动，而不是说：“好吧，让我们停一会儿，看看会发生什么。”我当时对（学习方法）有着非常坚定的信念。如果这种工作停止了，重新启动不但耗费时间，而且成功的概率也会下降。
“三兄妹”
当一个组织进行大规模变革时，我们注意到人们对变革有3种反应。但是不能把这3种反应和3种人混淆：实际上，这些反应可能并存在一个人、所有年龄组和各级人员之中。我们把这些反应作为一个家庭中的成员进行分类：
1.老大：有雄心和责任感，站在变革潮流前端（一旦变革开始），因创新获得奖励和表扬。
2.老二：忠于变革思想，但只是因为“这儿的事情最终会变得更好”；愿意接受风险和进行试验；但最后感到未受承认和奖励。
3.老小：期望被保护，意识到人类和社区的需要，抗拒变革的影响。
学习史表明，变革中的组织通过发现和接受老二的思想和努力可以获得巨大的力量。他们通常被认为或自认为是“玩世不恭者”。他们可能不像“老大”那样好打交道，老大知道如何更连贯地“谈论该谈论的话题”。但是他们常常在变革当中出现，试图为整个组织创造良好的效果。他们和老大式的成功者经常以对方为代价而进行工作。如何能更好地注意他们，听取他们的见解，承认他们的工作和让他们更多地参与？流程中的哪些部分会受到威胁？如果组织能够支持而不是打击“老二”的个人变革进程，组织的改革就会得到有力的推动。以下“石油公司”学习史的片断就反映了这种推动作用：
石油公司炼油厂经理：石油公司有一些人一点儿也不理解，不想真正努力……
有一些人还不太理解公司变革。但他们愿意进行变革，只是不知道怎么做而已。我为这些人担心，因为我总感觉他们会被落在后面。
“真正理解”了变革的人中的一部分可能觉得他们已经把握了全部的知识，他们能比其他人做得更好。这群人最可能变成“优越感”分子，这会使公司分裂并且减缓改革速度。
石油公司咨询服务经理：我们想学习更多在经营中获胜并保持优势的方法。因此我被派到了一家（外部）的计算机咨询公司工作，石油公司付我薪水。但我与石油公司的联系基本完全中断了，我不能使用石油公司的任何资源，即使是销售。“你脑子里的是你的东西。但是其他的东西一概不准使用。”在完全依靠自己的力量开展业务的过程里，我了解到了我自己的网络的力量。
公司目前的出差规定中不允许我们报销参加健身俱乐部等费用。现在随着我们进入（新的）环境，工作地点较远，管理层开始接受这些一般咨询公司都允许的要求。如果是5年前，我是不会提出这种要求的。
经理：我想我有一个很好的主意。但是，最终，无论多少争论和逻辑都无法说服别人。大家的自我意识如此强烈，当一个人推动一些新事物时，总是会有很多免疫反应，所以我放弃了。过一些时候，你会慢慢地松劲，因为你得不到肯定的反馈。其他几个有创新思想的人和我有同感，他们也有点儿松劲了。
石油公司咨询部5级咨询员：威廉（假名）是我的“应答人”。当我需要了解什么事情时，就去找他：“威廉，这是什么？威廉，这是哪年发生的？”……他非常可靠，他记着所有的法律诉讼和旧交易，以及它们重要的原因。公司的事情没有什么文字记载，公司所拥有的就是那些记着这些的人。
但是威廉与一个新来的经理不和，她把威廉调到了一个下级部门。那份工作的级别要比他现在的薪水低，所以他必须决定是离开还是接受减薪。他现在50多岁，有一两个孩子。
当他们打发走“威廉们”，没有人再知道他们所记得的事情时，这些管理层该怎么办呢？
研究、想象力和实用可信度
在以3种不同方式审视世界的思想提炼过程中，这些原则逐步形成：
■研究原则：培养“对数据的忠诚”。在大型组织高度紧张的政治气氛中，文件中的任何偏见，不管是真有还是猜疑，会立刻使人怀疑文件的可信度。因此，学习史工作严格地遵循了社会科学研究的传统，应用了任何学术研究都应具备的研究正确性。例如，学习史工作者将阅读所有的文件和访谈纪要，给文中出现的“概念”编码，并把它们整理好，这样主题就是从访谈纪要中提炼出来，而不是来自学习史工作者的偏见。我们还允许参加访谈的人选择他们认为最重要的题目进行探讨，这进一步保证了文件是来自组织的工作，而非由学习史工作者编制。
■想象力倾向：深入故事的核心。每一个重大变革的故事都包含着快乐、焦虑、幽默、荣誉、背叛、悲伤、尊严、羞辱和尊敬。这些情感在文件中应该是活生生的，否则文件就没有意义。这对公司和大的官僚机构尤其重要，这些组织一般是“缺乏想象力的”，它们急需找到方法缓解自己的处境。在创建人们将会阅读的文件时，我们会不时地“从事实后退几步”，领会每个主题的内在精神。我们写着，大声读着，修改着文字，并且问自己：我们的故事听起来真实吗？故事令我们感动吗？
■“实用”倾向：培养对于受众的敏感性。人们都相信自己最好的一面，无论别人如何看他。他们不会从一个把他们作为坏人、无知的人或轻视他们的见解的故事中学习。他们只会从他们认为相关的教训中汲取经验。因此，学习史工作者要对受众的反应负责。我们尽量让自己适应公司内人员对文档所具有的价值、需要和反应。这就是一个为什么我们让“局内”的学习史工作者参加我们所有访谈、提炼和编辑的原因。他们对公司文化有切身认识。他们能注意到看起来无伤大雅，但会激起受众强烈反应的词句。他们能帮助我们缓和（或增强）可能的回应。
在创建学习史的过程中，我们已经了解到在同一时间严格地坚持一个以上的要求是极端困难的（如果不是不可能的话）。每一个要求都需要不同的思考方法。在你切实地考虑帮助经理们处理各种阻力的同时，你就无法关注情感故事的精神——没有任何限制，似乎是写自己的札记一样。同样，在你试图提炼一种“神秘”森林的整体感觉时，你就无法关注“研究”的细节，平衡各种来源的见解。当你采用“实用”的立场——为迎合商业受众简洁和直接的需要，你就很难对收集的无数详细的“研究”数据做到公平。因此，在学习史工作中，我们“用3只耳朵倾听”——稳定不断地在3种视角间循环。我们循环实践的次数越多，对每一种要求掌握得也就越好。
学习史是那些从长远来看能使商业管理研究更加有效的各项修炼之间的桥梁。学术型的组织研究者（他们的工作严格遵循研究原则）的研究成果通常都很可靠，但是要实施这些成果几乎是不可能的。咨询人员（遵循实用原则）知道如何告诉人们“他们想听的话”，但是他们的建议不一定有确切的根据。代表情感原则的文学艺术家一般都远离公司的讲故事活动，因为他们认为没有人能听他们的话。而经理们四处寻找“答案”，因为他们似乎没有时间倾听需要听的故事。
学习史能以相对轻松的方式让经理们采用所有这些思考的方法。学习史把企业目标的需要与培养深入理解“系统中发挥作用的力量”的能力直接联系起来。
运用学习史
你不必等待你自己公司的学习史。实际上，一些非常成功的谈话使用的是其他公司的相关文件。因为大家感觉到其他公司与自身无关，所以能够更坦然地把学习史中的见解应用到自己的环境中。选择学习史中与自己情况相关的一节或两节，让每个人通读，然后用半天时间讨论如下的问题：
■发生了什么？故事中讲了些什么？谁是主角？你从“字里行间”看出发生了什么？什么使他们感到惊讶？什么诱惑了他们？什么推动着他们？故事中哪些关键话语能帮助我们了解自己的情况？
■那么该怎么办？那个团队的挑战和我们所面临的挑战有何相似之处？我们可能会怎样被类似力量所惊讶，所诱惑，所推动？
■下一步该怎么办？从外部看我们的故事（好像在学习史中一样），我们下一步能发明或创造什么？我们设立什么样的标准？（允许多长时间作出成果，我们期望看到什么成果，等等。）我们如何知道（感觉、思考）事情进展良好？我们如何知道（感觉、思考）事情进展不妙？我们有多关心？
在福特的学习史经验
贝特西·麦克斯威尔（Betsy Maxwell，福特和伟世通公司组织学习经理）：当我被安排向新员工分发一份帮助他们了解汽车生产项目的学习史材料时，我第一次注意到了学习史的价值。他们对学习史的赞赏令我吃惊。他们第一次被预先告知了他们面临的挑战的艰巨性。他们知道了作为经理“言行一致”的重要性，也更好地了解了如何发现自己老板的可信度。学习史介绍了一些技术流程，如原型制造。这使他们的表现和行为显得不那么幼稚。
我们把同样的资料分发给了网络领导者，他们每隔一周读一段文字，开一次会讨论。我们期望这个文件能让我们深入了解福特的其他部分，而且确实做到了。其中有一章是关于设计学习实验室的，但只有我们一小部分人接触到了。学习史另一个令我们惊讶之处是让我们发现了自己团队中的运作不良情况。我们也有发出模糊信号的领导者和被系统力量驱使为交叉目的工作的同事。讨论文件中他人的故事，能让我们跳出自己情感之外，站在一个中立点上，着手解决我们自己的问题。我们的对话更令人满意，也减少了不能谈论的事项。
维克·莱奥（Vic Leo，福特执行开发中心经理）：因为高层经理会逐页阅读学习史，所以学习史对福特很重要。回想一下，这也是在提交的报告中，福特经理层唯一全文阅读的一种。这帮助我们坚持进行学习活动。我们不被视做业余人士。对我们的活动也没有限制，而且有时候还能得到上层的神秘支持。我相信那是学习史的功劳。
这是很重要的，因为学习史以记录的方式毫无遮盖地既记述了正确的事情又记述了错误的事情。它们代表着完整的披露。但是即使在描述最彻底的时候，其中也不会有任何文字表明公司失去了控制，或是公司故意不尽其所能生产最好的产品。有时候它们会描述非常突出的成果，但不会展示完美无瑕的工作；它们展示的是公司遇到问题和解决问题。这种方式使我们的工作赢得了信赖。
哈雷-戴维森摩托车厂的系统图书馆
1997年7月，哈雷-戴维森摩托车厂的产品开发团队使自己和其他人惊讶了一回：这次新车的下线显著地少了许多通常下线前混乱状态中所经历的骚动、紧张和混乱。这要归功于几年前开始的策略和行为变革的工作。在许多经理和工程师的帮助下，麻省理工学院的系统动态结构教授内尔森·瑞彭尼和哈雷-戴维森摩托车厂的项目管理总裁唐·基弗开发了一系列系统图，描述了遏制产品开发团队提高绩效的力量。
系统环路图使大家注意到以前的重要策略和行为的互动在总体上所产生的问题。例如，在公司为财务生存奋战的年月里，让产品工程师非常熟悉生产流程以便在后期也能有效地进行更改是卓有成效的。但是后来，当公司试图建立把新产品和性能推向市场的系统后，这在产品开发后期造成了代价高昂的混乱。而这种混乱又使公司把更多的资源放在进行后期更改的能力上。
从1997年开始，基弗和瑞彭尼以及其他人已经在开发自己的系统图库。这个系统图库是与本书中的“十个挑战”等同的：系统图库是产品开发的“改革工具”，它在创建后可应用到所有的公司。这些系统动态结构模型基于对哈雷-戴维森、福特和美国电话电报（该工作得到了国家科学基金会的资助）质量活动的研究，为所有公司进行试验提供了一个非常好的起点，也会帮助一线领导者找到变革的论据。
——妮娜·克鲁奇维茨
八、“世界级”的反思演练场——美国陆军全球范围内的模拟、观察和“行动后反思”
在前几年，美国陆军以高度的透彻性和系统性开始将集体反思制度化。他们不但已经进行了前所未有的成功战役（例如沙漠风暴和海地战争），而且在学习努力和绩效提高两者的联系方面，取得了令自己（以及外界观察者）满意的成绩。
军队确实是一种独特的组织。但是从把管理实践创新在大型的全球组织中传播方面来讲，军队值得商业和其他组织认真学习。而且，军队在最近几年所面对的变化和压力与民用伙伴所面对的挑战有着相通之处。军队开始接受新的任务，如在预算大幅减少的情况下，进行维持和平行动；士兵也有着巨大变化，不只是在性别和种族方面，还有从征兵服役到完全自愿报名参军方面的变化。军队还在接受许多使得传统的技巧和能力很快无用的新技术。
在下面几篇文章中，几位军官谈到了从他们推广学习和领导学习的经验中得出的见解。虽然这些军官已经退休，但是希望大家能看到他们对信念的热情，并如同我在访问他们和整理这些资料时感受到的一样清晰。他们还在继续进行着在民用和军队领域中开发和推广学习的活动。
——乔治·罗思
超越“26号，你牺牲了”
“理克”·布朗博士（前美国陆军中将），尼尔·科斯比和吉姆·马登（前美国陆军中校）
很早以前大家就意识到，在士兵与敌人到战场上真正交战之前，应该先进行训练。但是对士兵传统的培训是通过讲座、书籍、测试和野战指挥官的评论进行的，而且培训也只能涵盖较小范围的人员。在越南战争后，我们开始看到通过模拟进行学习的巨大好处。有一阵我们使用一个叫做“范围”的系统：每个士兵的来复枪上配有一个10倍的望远镜，每个头盔上都有编号。在野练中，如果你通过望远镜瞄准了另一个士兵，就可以报告给指挥协调人，协调人就会静静地打开他的无线电，悄悄地对那个士兵说：“26号，你牺牲了。”
这是非常有效的方法，尤其是对于陆军中士气最低、受教育最少的士兵来说。他们会唱着歌回来，失职报告也大幅下降。他们的技能不断提高。对军队战术一窍不通的孩子们一边射击着一边跑向掩体，就像你在电影中看到的那样敏捷，因为他们已经进入作战状态，他们想打败另一方。
我们现在用的方法要复杂得多，不但使用的技术要更加先进，而且在团体动态因素方面也更加成熟，能帮助士兵理解个人的和集体的两种体验。战术作战模拟包括4个主要部分：
1.模拟游击战。以排到旅为单位，参加训练的人在美国的3个国家训练中心之一度过两周时间。每个训练中心就是一个仿制的战场，准备上战场的士兵在这里参加整个战斗演习，但是不会真正杀死对方。为了创造这种体验，我们开发了“硬”技术，如模拟“射杀”的激光武器，以及“软”技术，如让士兵参与角色扮演的方法。陆军很早就有了能让士兵射杀敌人的模拟演习，但这是第一次敌人能反击的演习。不一起演习的人员会被“消灭”：标志为死者，作为“伤亡人员”撤退。真实的风险和刺激就如同士兵与敌人战斗时的感觉一样。
2.反馈，哪怕只是要知道：“那一枪击中目标了没有？”国家训练中心里密布着大型的、详尽的数据收集仪器，跟踪每一个士兵的行动，即使是在混乱而激烈的战斗中也可以。仪器必须先进得让人信服，这样人们才不会为数据的有效性争论。在战斗后，我们举行称做“行动后反思”的深入讨论。在那些会议中，我们不断地提到“战场实况”（我们这样说）——从监视器和仪器中收集的不可避免的、经过验证的数据。
3.一位监控战斗的观察控制员：这应该是一个受信任的、受尊敬的、渊博的、能对军官和士兵说“你摘砸了”而不会冒犯他们的人。在事后举行的“行动后反思”会议中，观察控制员将列举在战斗中起到重要作用的4个或5个关键事件。然后他们会让经历了这些关键事件的双方士兵谈论。类似的讨论还会在高级指挥官和他们的下属之间进行。
战术作战模拟的质量取决于观察控制员的能力。一些早期的观察控制员观点独裁，在这个角色中，他们倾向于激怒他人并中断交谈。如果我们还没有转向非独裁风格，那么独裁本身就足够使项目夭折了。观察控制员还必须有足够的资历和经验了解战斗和军事动力学，并帮助讨论使之不会离题。我们选择观察控制员很慎重，并对他们进行深入培训。
4.重复战斗的时间和设备。一旦人们掌握了如何更好地战斗的知识，你必须让他们出去再进行一次战斗。这就是为什么人员要在国家训练中心停留两周的原因。
这些参加了模拟训练的单位不但“射杀”数量得到了提高，而且培养出了我们从没见过的能力。例如，曾有在战场偏远地带作战的、没有经验的年轻士兵打电话过来，要求指挥部派炮兵过去抵御一次进攻。他们还没有接受过恰当表达要求的培训，但是已经知道如何从战术的角度思考，并根据自己的水平提前制订计划。我们的观点是，最终结果是学习过程的3～5倍的加强。在沙漠风暴战役期间以及在最近的海地和波斯尼亚的行动中，许多高级军官私下里表示士兵的表现超出了他们的期望。所有那些可能会出问题的事情都没有发生问题。
在海地，观察控制员和第一队士兵同时进驻。观察控制员观察并记录下了正在发生的情况，设计了训练规划并寄回美国。当第二队士兵到达时，85%的人都说：“嘿，我已经做过这个了，我去过那儿了。我已经是第5次、第10次或第15次做这个了。”因为他们实际上已经学到了第一队士兵的经验。
现在，大部分的军队高级指挥官都曾作为下属参加过战术模拟流程。他们已经看到了带给其团体的好处。但是我们花了10～15年做到这一切。在过程中，对这些既不舒服又很昂贵的“学习”环境有着很多怀疑。如果没有前苏联的威胁和里根政府时期对军队的大量资助，这个项目不会坚持到今天。我们能克服那些障碍是因为高层领导者愿意在这种学习中投资。
公司能从行动后反思中学到什么
乔治·罗思
陆军对行动后反思的定义是：“对一个事件的专业讨论，重点放在帮助参与者自己发现：发生了什么？为什么发生了？如何保持优点，改正缺点？”正式的行动后反思总结在每次行动后进行，要求仔细地筹划和准备。一个半到两个小时的讨论在排、连队和特种任务部队依次进行，是一种允许每一层次的人员都从前一次讨论得出的经验中学习的系统。非正式的行动后反思在每个关键事件后举行，通常由“观察员咨询师”和一个士兵或一个作战单位进行。
行动后反思的目标永远是一样的：帮助士兵了解在关键事件中发生了什么，为什么发生，下一次时应该有什么样的变化。要实现这个目标，行动后反思有几个重要的特性：
■表现标准是通用的，而且明确，这样每个人都清楚地知道他们将会如何受到评判。
■行动后反思的基本规则要精心设计，旨在导向一个较为民主的流程，这样人们才愿意坦诚、公开地指出自己的和其他人的错误。当人们被告知要“把个人问题放在一边”、“大声清楚地讲话”和“不要脸皮太薄”时，就会创建一种诚恳和公正的规范。
■审核一定要包括双方的单个单位和整个军队的任务和概念，这样参加者就能根据客观标准判断真实的表现。
■讨论紧密围绕“战场实况”（由仪器和观察人报告的可观察到的事件）。按顺序考虑3个关键问题：“发生了什么？为什么发生？应该如何改进？”按照事件发生的先后次序讨论，以鼓励人们讲述故事，并避免混淆。
■观察控制员经过仔细培训，把握他的基本原则：追求最大限度的参与，将重点持续放在培训目标上（这样该组就不会偏离主题），不断地回顾要点，记录要点（记在活动挂图上，这样该组就能建立自己的不断发展的“组织记忆”）。
美国政府已经在行动后反思上进行了大量投资。加州的埃尔文堡是陆军的3个国家训练中心之一，占地超过60万英亩。其固定投资超过10亿美元，每天的运营成本是100万美元。这给了军队难以置信的强有力的激励，确保从他们的经验中学习。
但是行动后反思自身并不足以维持学习进程。在陆军中，行动后反思是更大的学习基础设施的一个部分，其他的学习方式包括训练模拟（可能等同于管理演练场）、国家训练中心及其方法（等同于学习史）和观察控制员（等同于教练和师徒辅导关系，及培养有效合作和沟通的个人技巧）。如果单独实施这些技巧，你不可能取得陆军这样的成果：他们只有在一起作为一个集成的、自我加强的系统使用时才最有效。
这种程度的集成不会在一夜之间发生。对军队来说，使其学习方法制度化需要一代领导者的变化。但比较反常的是，长时间跨度使得大家对早期的结果更为敏感和重视。因为在年轻军官提升到高级军官后，他们早期参加行动后反思的个人经验和学到的知识，就转化成了对学习的热情投入。同时，高级军官有他们自己的被称为“路易斯安那调动”的“演练场”（见第460页）。这样，军队就建立了连贯的表现评估链条，从真枪实战的士兵通过军营命令的指挥链条一直到陆军的最高阶层。陆军中不同级别的学习努力，也可以视为把一线和网络领导者培养成未来高层领导者的有益尝试，这些人又会为培养新的一线和网络领导者创造机会。
我最近听到一个这样的笑话：“如果陆军是一个培训中的组织，正在等待行动，那么公司就是行动中的组织，正在等待有效的培训。”尽管公司的人对军队（和在公司担任要职的军校毕业生）充满崇敬，但令人吃惊的是，军队学习的集成方法竟没有多少应用在商业界。也许当陆军的经验更加清晰后，集成方法的好处将进一步明确，更多的组织将会开始效仿这个榜样。
《希望不是一种方法：商业领导者能从美国陆军学到什么》
（Hope Is Not a Method：What Business Leaders Can Learn from America's Army）
（戈登·沙利文、迈克尔·哈佩著，New York：Times Books/Random House，1996）
这本书针对一个大型机构的学习用更少的投入作出更多的事情提供了一个引人入胜的视角。在过去的30年里，美国陆军建立了一套考虑极其周到细致的基础设施，用于培养军队人员，包括军官和应召入伍的士兵的能力。此处讲述的故事包括越战后改革的迫切性，有高层军官组成的、以学习为核心的团队的建立以及组织的转型。这不是一件轻而易举的任务。但是它为许多面对类似规模变革的组织提供了很多有益的事例。本书中最有力的一点就是领导者（本书的作者之一，戈登·沙利文将军）的投入和组织实施新思想的能力之间的关系。
——乔治·罗思
理解冲突
美国陆军戈登·沙利文将军（退休）
在重新界定自身的组织中的高层领导者
在我大部分的职业生涯中，我所服务的组织只有一个市场重心——“打败俄国人”。但是在1989年11月10日，这个重心开始转移了。我的将军同事们和我都在问自己，美国在冷战后的世界为什么还需要一支军队？我们想到了4个理由：为了迫使另一个国家（或团体）做某些事，为了阻止另一个国家（或团体）做某些事，为了在遇到灾难时提供支持，为了使朋友和盟国放心。（例如，我们派军队到海湾，使盟国确信我们仍然“处于冲突之中”，他们可以依赖我们。）从20世纪50年代后，这些目标处于次要地位，现在它们是主要目标了。
我曾经是战场上的一名实战军官，从来没有意识到华盛顿政治环境的复杂性和高层军官承受的压力。1991年我成为陆军参谋长。几乎立刻就有人告诉我：“注意了，你现在需要面对领导能力的挑战了。”我花了6个月时间才理解了这句话的含义。
在陆军中，就如同在大部分组织中一样，最高层的领导者被视为“处于冲突之外”的位置，他们置身于其他人必须处理的日常事务之外。我们必须找到一种方法，让我们明显地与他们一起“处于冲突之中”：停止对组织主要活动的漠然无视的做法。但是同时我们必须注意不要打击中层军官的积极性，因为传统上他们负责让高层领导者远离冲突。
我们要处理的问题需要不同程度的参与。例如，以前开炮齐发射中目标需要8分钟，现在的新技术将这一过程减少到了3分钟。其余的5分钟应该做什么呢？
这是一个大问题。更短的时间意味着更少的弹药。这就意味着更少的弹药厂、船只和卡车，因此在后勤、协调和组织培训方面都需要有重大变革。处理节省的5分钟这一简单问题将涉及从战场上的士兵到组织中最高层军官的所有人的参与。
在此同时，高层将军们还面对着培养信任的巨大的领导挑战。我们必须找到方法培养信任，不但要在低层打开沟通渠道，而且要使中层军官也参与进来。
我们从专门开发的称为“路易斯安那调动”的一系列培训开始。这一名称来源于乔治·马歇尔将军在“二战”前进行的一系列演习行动。我们自己的版本是高层军官之间的对话，讨论陆军如何前进到一个不确定的未来。组织在这方面遇到了困难。人们不断返回来说：“告诉我们你们想让我们做什么好了。”但是我们看到，上层军官已经如此远离了日常事务经验，期望他们理解其中的细微之处是不符合逻辑的。于是我们在这些会议上进行给予——获取的合作活动。陆军每年都会召开几次这样的会议。
这个原则也引导了每个高级军官都直接参与“行动后反思”会议的文化；这将他们以陆军中每个人都能看到的方式直接“处在冲突之中”，这同时将促使每个人的学习行动。
人员一旦投入了这种学习进程，一些有趣的事情就发生了。当来自其他国家的人员观摩训练交战模拟时，我们看到了这点。他们震惊了：他们不能想象在战后总结会议上，一名下士对陆军上校说：“先生，这个概念非常棒，只是还没有人告诉我实施这个概念我需要知道的事情。”
如果你是一个等级体系机构组织中的高层领导者，理解这一点可能是富有挑战性的：即使是最小的团队对利用自己的行动后总结提高自己的绩效也是很在行的。如果组织文化开始接受这种方法，你就可以开始从你的这一层次上问这些问题：“你们是怎么做的？做这件事的时候你们学到了什么？你们是如何克服困难的？”当这些进行“行动后反思”会议的团队逐渐地创造新的组织文化时，这些经验就可以成为现有的学习基础设施的一部分。
九、“实践社群”是什么？
克里斯·特纳
不久以前，克里斯·特纳（Chris Turner）还是施乐业务服务公司的一名内部网络人员，现在他是一名咨询顾问，他的经验中包括了这个团体建设的深刻故事。
1993年，为了制定施乐业务服务的成长战略，我拜访了位于帕罗阿托的学习研究所。学习研究所在施乐帕罗阿托研究中心的工作基础上，创建了一种类似人类学家研究文化的研究组织的方法——寻找“互相联系的实践社群”内在的社会构成实质，如学习研究所的埃提恩·温格所说。在接下来的3年中，我们致力于在施乐创造一个繁荣实践社群的环境。其后我就离开了施乐，但是在我心中，我深深了解这项工作的重要意义，也知道在一个普通的企业环境中开展这项工作是多么艰难。
不像我们在施乐所习惯的咨询人员一样，学习研究所没有给我们一个快速解决方案。相反，他们说我们公司现有的非正式网络拥有成长所需要的知识，只是这些知识没有明确表达出来。如果我们能将这些不可见的知识变得可见，那我们就能够使用我们已经拥有的但是没有使用的资源，即自己员工的知识和创新。
向高级管理层推销人种研究的概念不是件容易的事，尤其是当成本达到100万美元时。不过，作为我的部分准备工作，我把我能记得的施乐曾投资的改革生产和市场营销的失败项目及其成本列了个清单。这个清单吸引了一位重要高层管理者的注意，他以前是海军陆战队士兵，被认为是一个非常厉害的人物。“我们会找到失败的原因吗？”他问。“没错。”我回答。然后他就迫使其余的高层管理者同意了这个项目。从这次经历我了解到，自己的一边一定要有个“厉害人物”——这个事例本身就说明了非正式社群的威力有多大。
我们的工作在1993年年底开始，4名进行实地考察的人种学家分成了两组。一组观察总部的会议和活动；另一组在3个偏远的工厂进行同样的工作。几个月后，一些模式开始浮现出来。最重要的一个模式与正式或非正式沟通有关。“官方”信息一般通过“级别”（从总部发到工厂）或“吸收”（总部致电工厂，要求他们把信息送报上去）的方式传播。但是所有这些信息都不能帮助员工更有效地完成工作，部分原因在于没有人愿意思考这些信息。
真正对人们有用的信息从一个工厂到另一个工厂横向流动，尽管没有正式的横向沟通渠道。大部分信息都是由实践社群传送的。根据定义的要求，实践社群无法定义。他们没有名称，没有正式的会员资格，没有地位。但是他们传递信息。例如，休息时间在大楼外聚集在一起抽烟的人都彼此认识。使用一种特定计算机软件的人会定期碰面，分享技术体会，然后也会谈论其他一些事情。我花了好多年才发现最有影响力的实践社群之一是：一起赌彩票的人员社群。他们不召集会议，但是他们会常常碰面交换信息。大部分人都不知道这个社群的存在。
当然，我们使人们意识到人种学家的发现后，真正的工作才刚刚开始。我们需要找到利用和发展这些现有社群的方法。施乐的一些人员开始组成他们称为“实践社群”的小组。他们起初没有认识到，专门组成的任何组织就不是一个社群。它是团队或其他一种有正式定义的小组。我们逐渐地认识到，“实践社群”的工作将是一项长期的建立关系网络的努力，要用鼓励他们非正式地认识彼此的方法让人们走到一起。
我们在这方面使用的方法种类可以写一本书。其中一些方法可能听起来并不出色，但实际上，一些最小的干预就能取得最大的效果，因为这种干预深入到了系统本身。例如，一些简单的聚会就非常有效，因为在这种聚会上，人们把各种头衔置之门外，彼此平等对待，不存在所谓的高低贵贱。
随着人们逐步投入人种学的自我检查活动和随后的社群建设活动，他们开始理解因为他们有共同点，所以他们有充足的理由在一起。他们可以自己组织，他们不必为见面安排时间表，不必建立等级关系来做事情。在一个案例中，一个社群常常但不是正式地在午餐时碰头，他们后来成为了施乐公司赢得鲍德里奇质量奖的关键力量。
实践社群最终会扩展到公司可接受的“存在”的范围，即使是在有着循规蹈矩的企业文化的公司也是如此。这可能是这项工作最后的挑战。例如，我的职业生涯基本上都在施乐公司度过，最初我是得克萨斯州沃斯堡的一名销售代表。最终我意识到，大部分时间里我都无法成为我自己。当我反思人种学工作时，我开始意识到我不能再像施乐公司其他人那样“说话行事”。我有两个选择：离开，或等待公司向我期望的方向发展。（我选择了离开。）对于大多数参与了人种学的自我检查活动的人来说，我不知道这种选择是不是不可避免的。他们会感觉正在受到他们试图改变的文化的压制吗？社群建设的挑战在于帮助人们找到以非正式的方式向共同目标前进的方法，而又不必像其他人一样思考和行动。
十、分水岭事件
路易斯·万·德·默维
路易斯·万·德·默维（Louis van der Merwe）的工作重点是帮助各个层次的领导者发现他们内心的真实想法。为了达到这一目的，他汲取了自己在非洲、欧洲和美国25年间在辅导和培训、情景规划、重组大型组织和组织学习方面积累的经验和理论。在20世纪70年代和80年代，他是艾斯科姆公司起死回生的重要人物，艾斯科姆公司是非洲最大的电力公司，是南非地区变革中最有影响力的公司之一。为了本书的写作，我们请路易斯借鉴他对于本土和商业文化中社群和组织学习的丰富知识，描述那些能够让组织中每个人更清楚地看到大家共同的价值观，能够加速重新思考和改革这些价值观的重大事件。
在南非的许多部落里，当孩子们进入青春期时，他们会被隔离3～4个月，待在一个最多500人的群体里。他们的脸上会涂上仪式性的色彩。他们说古老的语言，一些年长的人会以这种语言教他们成人的技能。当他们返回部落时，会举行欢迎归来的欢庆活动。这些孩子现在就是成人了，他们可以结婚、旅行和参与社群活动。他们会得到代表他们成人的标志：例如索朔部落的人成年的标志可能是狮子。所以，在一个陌生的城市里，如果他们发现了一个“跳狮舞”的人，他们就知道他们找到了一个曾与他们参加同一仪式的属于他们那个群体的人。
在现代的商业组织中，许多人相信改变观念是很困难或不可能的；观念似乎是根深蒂固的。但是部落举行的成人仪式表明，在几周的时间内，一个人的观念会彻底地改变。同样的模式甚至发生在我们的社会。例如，从新兵训练营、工商管理硕士项目和新公司成员的入门培训中，你可以看到索朔部落成人培训的影子。
所有这些都是“分水岭事件”：通过某种群体的或组织的经验促进个体学习。系统心理学家默里·鲍恩（Murray Bowen）指出，一个家庭在家庭生活时期的特殊转折点上会对采纳新观念采取开放态度，如小孩出生、孩子进入青春期、结婚和死亡。在这些时候，家庭会举行一些仪式，帮助成员之间交流观念和价值观。类似的情况是，在组织和群体的巨大变革期间，人们也更易于接受新的思考方法，只要有一个仪式性的“分水岭事件”以看得见的方式承认和标志变革的情感本质。通过提高人们对组织或国家价值观的认识，这些事件可以永久地影响数万人的行为。
组织的分水岭事件可以如同谈论绩效评估的会议一样简单，也可以如当企业认识到他们的产品和服务没有竞争力一样时一样影响深远和复杂。（20世纪70年代日本汽车和家用消费电器的冲击引发了许多美国公司的分水岭事件，最后导致了20世纪80年代的质量运动。）它们提供了一个持续性的基础设施，“真相时刻”偶尔会在其中显现。这是引起高度关注的时刻，是“所有事情都联系起来”的时刻。一个领导者的讲话，或者坐在后排的一个人把大家在心里思考的问题讲了出来，突然间，组织新的、现实的、令人恐惧的、可怕的、伟大的和激励人心的本质凸现出来了。人们走开时说：“天哪！直到现在我才看清楚这些都是怎么回事儿。”
但即使是通过创造分水岭事件，你也不能操纵“真相时刻”。如果这些事件是观念的真正的塑造，那它们将会从人们已经感到的集体认识中获得力量。但是你可以学会开发分水岭事件，为它们出现的时刻作好准备。
有两种类型的分水岭事件：一是组织机构的重大时刻，这在组织的生命周期里会经常发生；二是一次性的自发事件，这种事件的时机无法预测。
组织机构重大事件：组织生命周期中承前启后过程的管理
无论何时，当总裁庆祝完他的57岁生日后，气氛就会发生变化了。下一任总裁的继任问题在每个人的心中占据了中心位置。焦虑开始增多，谣言和猜测四处蔓延。在走廊和乘班车途中，人们互相询问：“将会发生什么？对我会有什么影响？”在这种情况下，确定一个选择继任的有效计划不只是一种明智的业务实践；这是组织的一种仪式，是一个标志和理解这个高度情绪化时刻的特有的和几乎仪式性的事件。通过在关键时刻公开地举行一些仪式和公开讲话，继任计划将使人们安心，并传达这样的信号：过渡期得到了理解，而且不论看起来有多让人担心，它是组织生命周期中的自然部分。
塑造和设计重大事件是变革推动者或领导者应该介入的重要地方。通过在事件发生前预测这些时刻、作好准备，领导者可以明确眼前的共同问题，并为逐一说明这些问题设计不同类型的谈话和实践。例如：
■展望未来：组织定期地举行战略谈话，把人们召集到一起规划中期和长期未来：“我们的目标是什么？我们实现这个目标后会发生什么？可能发生什么样的未来？”如果谈话能包括较为广泛的经理和员工，并且谈话设计为的是讨论几种可能的未来和对未来不同的观点，那么谈话就会成为一次令人激动的、建立承诺的重要分水岭。
■审查责任和绩效：当团队和部门集体评估时，如果鼓励员工在其他同事面前谈论自己的职位说明和绩效，就会以一种特别而且有推动力的方式促进诚实、开放和真实。
■解雇和缩小编制：裁减10%的员工是组织生命周期中的重大事件——等同于在灾难性事故中丢失10%的社区成员。系统承受的情感压力促使人们开始重视新的思想和见解：“我们现在必须注意什么？”缩小编制后留下来的人倾向于把自己看成幸存者。裁员的方式、对悲伤的承认裁员的理由和遗留工作的分配对组织人员的观念有很大影响。
■培养领导力：培训和招聘过程可能包括回顾组织的起源，学习“年长者的智慧”。例如，迪士尼公司的新员工入门培训就包括一节人们“学习沃尔特”的课程。当人们看到组织愿意将他们培养到领导岗位时，他们会更强烈地感到诚实可信和履行诺言的必要性。他们认识到他们不只是被董事会或总裁任命到了这个职位，同时也是组织整体的精神决定的。
自发的分水岭事件：对未预料到的情绪危机的反应
几年前，一个大型商品贸易公司的高层官员指定了在一定级别之上的350名经理作为“变革领导者”，发给他们一笔可观的奖金，让他们负责在组织内推广新的观念。几乎在一开始，公司其他部分的人们就质疑这350名“变革领导者”的合法性。抱怨和怀疑在底下酝酿了有3年之久，但是没有在任何公开会议上提起过。
后来一个副总裁，公司中级别最高的女性领导者之一，对向她汇报的大约12名“变革领导者”进行了评估。如果他们没有明显地尽到“变革领导者”的责任，她就会把他们降级。降级是私下进行的，但是风声很快传了出去，于是就引发了公司的一次分水岭事件。她被视为是“圣女贞德”一样的圣人，因为她是唯一的有勇气给出这样信号的高层领导者：“我们需要那些带领我们走向未来的人具有一定的素质。”公司的高层领导者意识到他们必须公开表态，否则会被视为迷失了方向。在一年内，“变革领导者”小组被彻底解散了。
类似这样的事件是不可重复的、自然产生的过程。当某种情况（如领导者突然死亡、丢失一个重要客户或出现一个竞争对手）发生时，或当一个关键人物的决定使得不断累积的内部紧张局面透明化之后，这种事件就会发生。这些事件是对组织领导者的考验。如果你有所警惕，你就可以设计你的回应，提出能影响组织观念向好的方向发展的标志符号。
当一个自发的分水岭事件发生时，下面这些问题可能会对高层领导者和一线领导者应有所帮助：
■你对你传送的信号了解多少？例如，如果你开会迟到了，不对其他人的等待时间作任何表示，这会受到注意吗？这是一个关于级别的信号，还是一个关于协调的信号？人们在意它吗？你如何能有效地发现真相？
■你有什么样的象征性的姿态可以使用，如何使用？壳牌公司欧洲石油产品的总裁菲尔·特伯维尔，会偶尔与其他高层领导者一起在加油站操作油泵，来与客户保持直接接触。每次他都穿着开领衫出现。一些简单的东西，如你在公共场合的穿着，就能说明你的开放程度以及你对部门的重视程度。
■你能听到“组织没有说出的声音”吗？如果一个自发的分水岭事件向你袭来，你如何知道组织在想成为什么？
当你处理一个分水岭事件时，你就是主持人：邀请人们来到一个超然于外物的空间。大家讨论道德、权力和生活目标，这些是许多人托付给精神领域的问题。人们在一起将非常地有创造力。思考未来的机会和他们在其中的角色，就可能足以使他们感到精神振奋。因为这项活动的核心就是庆祝：认识到生命周期中的喜悦和敬畏。
我曾参加过的一个分水岭事件是一个大公司的野餐会，人们都带了家属参加。野餐会上似乎没有发生什么事情，但是其后的几个星期，人们都不能停止谈论这件事。一个人对我说：“我有7个孩子，他们告诉我：‘爸爸，我们现在懂了你为什么为这家公司工作。我们为你感到骄傲。’”
“开放空间”会议方法
在奥林匹克运动会开幕的前几周，美国电话电报公司的展馆被移到了一个更显著的位置。他们花了几年时间作出的设计必须大幅更改。组织者把建筑师、技术人员和经理火速地召集到了一间屋里。他们用了几天的工夫，重新设计了建筑，规划了后勤工作，并使各个团队各司其职。回顾一下，他们用几天的时间完成了按常规计划要用几个月完成的工作。他们使用了“开放空间”（Open Space）的方式，这是当遇到高度的复杂性、紧急的时限以及不可预知的结果的情况时，把人员召集在一起的一种可行方式。如果你是一个已经知道想让人们提交什么样解决方案的高层领导者，就不要用这种方法。但是对于那些要实现困难目标的充满热情和责任感的团队来说，这种方法很有价值。即使对于那些有冲突的派系，当他们必须为一个共同目标走到一起，而又不知如何做起时，这种方法也很有价值。
开放空间实行起来似乎很松散，但是其规划却要求细致缜密。它只有4条“规则”：参加的都是所需要的人；发生的是只可能发生的事；不论何时开始都是恰当的时机；当完成时，就完成了。这意味着，在参加开放空间会议时，你在任何时候发现自己既没有什么要说的，也没有什么要学的，那就抬腿走人好了。参加了开放空间后，我开始希望所有的组织都能如此规定，没有什么要说的，也没有什么要学的人可以随意离去。这样人们将少浪费多少时间和精力在他们一点也不感兴趣的会议上……
开放空间的创始人哈里森·欧文（Harrison Owen）已经写了几本书。《开放空间技术：用户指南》详细地描写了流程，包括设立和协调开放空间的方法。我非常赞赏哈里森愿意解释基本知识，鼓励人们去尝试这种方法，而且没有试图控制开放空间的使用方法。《扩展我们的现在：开放空间技术的故事》讲述了该方法所基于的信念和原则的故事和反思。还有一个网站可以访问：http：//www.tmn.com/openspace。我继续支持和推广开放空间的方法，不只是因为它是可行的，而且是因为它“与人类精神的联系”，正如哈里森所说，它引起了我们的共鸣。
——路珊·普朗吉
“探索汇谈”方法
探索汇谈（Search Conferences）是一种大规模的会议设计，它忽视等级差异，把“整个系统”中的才能和见解聚集在一起。在同意和不同意之间、愿景和现状之间、大团体和小集体之间、长期重点和短期重点翻来覆去地讨论，30～250人的小组可以建立对彼此抱负和才能的共同认识，即使他们彼此之间并不直接认识。各种探索汇谈方法经过40年的磨炼，现在有充足的证据表明这些方法是多么有效。
这些方法的理论和实践以及方法之间的异同在3本书中有所论述。这3本书是：
■《大型集体干预》（Large Group Interrentions），作者芭芭拉·本尼迪克特·邦克和比利·阿尔邦。这是本入门书。书中简要地比较了各种方法及使用。其中讲述了哪种方法适用于哪种情况，以及简单的案例研究。书中没有特别推崇一种方法。该书条理清晰，并有一个列出了有用书籍、录像带、培训和此领域其他资源的极佳附录。
■《未来探索：行动指南》（Future Search：An Action Guide），作者马文·维斯伯德和珊德拉·加诺夫。如果你需要进行一个探索汇谈，直接参照这本内容详尽的“告诉人们怎么办”的书。他告诉你应该邀请谁，如何准备，如何选择协调人，如何布置房间和准备设备——一直详细到需要多少挂图和何种标记的笔。还包括了日程表、协调工作和后续工作说明。这本书以在各种各样的情况中的大量经验为基础。
■《找到共同立场》（Discovering Common Ground），由马文·维斯伯德编辑。对希望扩大和深入探索汇谈服务经验的人来说，这是一本很有用的文选。撰稿人均在很多情况下设计或参加过探索汇谈。他们提供了大量的案例，包括很多相关方法和应用。
——比尔·戈弗雷 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）