第八章 战略与目标
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第四篇
重新设计与重新思考的挑战
（II）
第八章 战略与目标
一、挑战
“读保尔·霍肯的《商业生态学》一书时，我感到它好像把利剑插入我胸中。”亚特兰大英特飞公司创始人兼董事长雷·安德森（Ray Anderson）这样说。该公司是美国最大的地毯和瓷砖生产商。“我已经意识到我们整个企业的经营对自然环境产生了极强的破坏力。我知道我们必须改变经营方式，甚至要改变经营观念。我们必须摆脱‘攫取—制造—废弃’的经济模式，发展一种恢复归还性经济模式。”
近年来，英特飞公司从循环使用自己公司的地毯材料入手，基于新的志向目标感进行了许多创新。这个新的志向目标就是带领美国工业朝着“百分之百循环利用”的原则努力。公司不出售地毯，而是设计并实施了一个日益受到欢迎的租用办公楼地毯的方案。随着用户的瓷砖一块块变得破旧而不能再用，英特飞公司便为他们换掉，而且没有眼看着这些旧瓷砖被扔进垃圾堆，而是把它们重新制成新瓷砖。同时，该公司的工厂也越来越多地使用太阳能，还投资开发了没有排放物，也不使用化石燃料的封闭式生产模式。
从经济的角度看，公司以环境为着眼点求发展不仅可行，而且利润颇丰。许多公司发现，这种发展战略可以大量节省原料、能源和垃圾处理费用。原因很简单，所有这些资源在使用上都比以前节省了。它变成了一种鼓励员工参与的手段。英特飞公司员工提出了很多减少浪费的建议，3年总共节省了4300万美元。该战略还促进了地毯的销售，部分原因在于租用地毯的顾客与公司建立了长期的关系，他们除了租用地毯以外，还越来越多地购买了各种其他服务项目。所有这些都证明了在该公司发展中考虑环境因素是可行的。但他们并不是强迫自己这样做的。他们之所以这样做，是因为安德森和他的同事们把恢复环境作为自己经营企业的动机的一部分。“我认为这样做仿佛是在爬一座比珠穆朗玛峰还要高的山。”安德森说，“我明白我们刚刚爬上最低的坡，不过我们已经找到了向上爬的方向，而且正朝着那个方向行动。我们有时似乎爬得很快，有时又很慢。不过老实说，这是从心里而不是从头脑里开始的。我觉得下一次工业革命将会从人们的心中开始，即希望做好事的心。”
进行深层变革必然会使人们对自己的行动赋予更高的意义及热望。从这些变革活动一开始，人们就会通过自我超越和共同愿景的练习，来问自己：“我们想创造什么？”随着变革的深入，问题越来越细致而有针对性：我们的志向目标是什么？这个目标为什么有价值？我们为谁服务？我们怎样才能创造独特的价值？我们需要怎样改变自己才能创造那种价值？我们与自己社群里的人们的关系应该怎样？我们的社群有多大范围？我们行业中其他人是怎样做的？我们想树立什么样的榜样？我们的子女或子女的子女所处时代的人们会怎样？历史学家将如何看待这个公司？我将因为什么被记住？我们希望留下何种遗产？
让人们去思考有关志向目标与战略方面的深奥问题极富挑战性，因为这样做打开了传统上一直封闭的最高领导层的内心之门。下面就是这样一个案例。1996年，美国电话电报公司实验室研究人员戴维·艾森伯格（David Isenberg）在对电信未来发展的一个情景规划项目进行研究时，对于公司的战略方向是否能够适应正在发生的技术变革，提出了质疑。当时美国电话电报公司正在创建日益复杂的数字电信网络，通过其中心机构提供各类前所未有的电话服务。但是艾森伯格看到了公司更大的潜在市场影响力，这不是靠创建“智能型网络”，而是通过“傻瓜网络”来接受国际互联网，提供一个可靠、简单、到处存在的快捷国际数字型渠道，使独立的公司与顾客之间可以通过这条渠道进行便捷的联系。
艾森伯格把这个想法写成一篇短文发表在互联网上，不久这篇短文便被美国电话电报公司里的人看到了。公司里一些人认为这是对公司目前所处困境的有益总结，而另一些人则认为这是“泼冷水”。作家乔治·吉尔德（George Gilder）请艾森伯格在一个《福布斯》杂志的会议上谈谈“傻瓜网络”，美国电话电报公司的管理层谢绝了这个邀请，说因为他（艾森伯格）职位不够高，不能“代表美国电话电报公司内部讨论的全面情况”。
无疑，艾森伯格可能表现得像个“真信者”，使公司内部管理层动怒。不过他认为对此事进行争论至关重要，必须继续下去，尤其是在美国电话电报公司内外许多人通过电子邮件找到他之后，他这个信念就更坚定了。在吉尔德邀其谈话遭拒事件发生之后他就辞职了，这向人们发出了一个信号：公司并不鼓励对这一问题的争论。于是美国电话电报公司便失去了以公开而不胁迫他人的方式提出发展战略方面至关重要问题的一个机会。我们举这个例子并不是责难美国电话电报公司。事实上在内部出现这类战略方面的问题时，很少有公司能够有效地处理。但那些有效处理了这些问题的公司，就利用了传统公司中不具备的活力、创造力和责任感。
1996年，一家石油公司的分公司发现了这一点。“石油公司咨询集团”是在此前一年刚刚创办的，是一家新的、以自负盈亏方式运作的独立企业。公司设有以前的行政部门，包括会计和信息服务部门。以前它是作为成本中心来运营的，这次无疑是一个大胆的冒险。在一次有2000人参加的大型闭路电视会议上，新公司的40名高级经理宣布了他们的“宏伟目标”：在促进石油经济发展方面成为技术领先者，这实际上标志着公司在战略方面的一个进步。
刚听到这个宏伟目标时，大家都表示支持。接着，一个美国偏远地区的低级雇员提出了质疑。他走进隔音间，对着电视会议话筒向首席执行官提出了这样一个问题：“我很喜欢提出宏伟目标的想法，不过我并不认为（你所描述的目标）有那么宏伟，你说呢？”
后来他解释说他听台上（和自己办公室里的预备会上）讲到的宏伟目标，只不过是挣钱的好办法。“我认为一个宏伟目标应该关心的，要远远超越赢利，它应该使我们早晨起来会说：‘今天我要去工作，因为我认为我的工作使我感觉很好。我知道公司正在对世界、对国家、对社区作着贡献，而且它对人也很关心。’”
这些话通过电视会议的监控器传出，谁也不知道台上的首席执行官对此将作何反应。他一向脾气暴躁。人们甚至怀疑他会不会勃然大怒。可是停了一下，他说道：“我得对你实话实说，这个问题我还没有想那么深。”后来他说：“我被问了个正着，不知如何作答。他问了一个很了不起的问题。讨论宏伟目标的会议我出席了，我接受了那个目标，只是还没有对它进行充分考虑。”
人们对首席执行官的反应感到惊讶不已。后来，有个人评论说：“当时所有人都松了一口气，心里感到非常畅快，因为首席执行官并没有像人们担心的那样，用老一套惩罚性的方式来解决问题。他只是听着，表示心领神会。这件事极大地提高了他的领导威信。”
那个低级雇员并没有听到首席执行官的反应，技术人员切断了那个封闭房间的声音信号。他后来回忆道：“我出来时他们告诉我，听众又是欢呼又是鼓掌，他们还在讨论着那个宏伟目标。我并没有感觉自己是个什么英雄。注意到那个宏伟一词并无确切定义，我并不是第一人。我只是第一个把它说了出来而已。以后的几个星期，有些不认识的人拦住我，跟我握手。这使我感觉自己做得对。”
这件事发生后的几年，“石油咨询集团”又进行了许多有关“宏伟目标”的讨论。公司的正式目标比起“为世界作贡献”更靠近“挣钱”，不过这是无可厚非的。迎接这种挑战的目的不是不去赢利。实现经营绩效是企业生存的前提条件。但是当那个雇员提出这一问题时，从根本上来说，他的建议是，公司只有财务目标是不够全面的。反过来讲，当首席执行官尊重该问题时，他承认对公司的主张提出质疑是合理行为。作为听众的管理者和雇员们，通过继续思考该问题而大大提高了共同思考公司目标和发展战略的责任感。
如今，战略和战略规划方面的情况有些混乱。传统上讲，这些都是高层管理人员、战略规划制定者和战略顾问应该操心的事情，但是10年甚至更长一段时间以来一直有守候在“门口的野蛮人”的问题。企业理论家亨利·明兹伯格（Henry Mintzberg）20年前就提出：“战略既是设计出来的，也是‘自然生成’的，管理者不仅仅要制定战略，更需要学会‘精巧地雕塑战略’（crafting strategy）。”越来越多的人呼吁不应再由高层管理者垄断制定公司战略。盖瑞·哈默与同事C·K·普拉哈拉德一起提出了极具影响力的“战略意图”和“核心能力”观点，哈默说“瓶颈障碍来自瓶子顶部”。他认为“战略方面的正统观点”是制定新战略的最大敌手，而资深管理人员则往往是这些正统观点的“捍卫者”。其他人也认为问题的症结不在于制定“正确的战略”，而在于提高管理人员揭示和检验一些既定设想的能力，因为他们倡导的战略往往就是基于这些设想的。由此，有关战略方面的讨论涉及的领域其实是管理者们的“心智模式”。实际上，承认心智模式对于战略的重要性便是20世纪80年代荷兰皇家壳牌公司提出的闻名一时的“作为学习实践的战略规划”理论的核心内容，而且《第五项修炼》和《第五项修炼·实践篇》两书中把“心智模式”作为一项修炼给予重视，也是受到了这一观点的直接影响。
虽然批评者能言善辩，可战略基本上还是由规划者和高层管理者制定的。许多公司仍然以“规划”为中心，“预算与规划流程”基本上还是机械和一成不变的。在许多企业中，很少有人有机会过问有关公司的战略与目标方面的深层次问题，更不用说对这些问题施加什么影响了。当那些具有创新能力的先导小组把颇富想象力的公司发展新规划公之于众时，却往往发现人们并无多大兴趣，原因就在于此。
或许从彼得·德鲁克多年来倡导的一个观点中可以找到解决这些矛盾的办法，即用一个更明确的“企业经营理念”来运作。当人们问：“我们企业经营的实质是什么？”这其实是在质疑企业对其顾客和社会提供价值的基本假设。50年来，通用汽车公司的经营方针是为每一个收入层的人士制造汽车。马莎公司的经营观念则是在英国建造一个不属于任何特定阶层的百货商店。美国电话电报公司则致力于提供全球优质服务。如果公司的能力、市场和经营环境都与现行经营理念相匹配，则该公司就极可能获得成功。
不过，德鲁克还写道：“企业经营理念应不断接受检测。它并非如同刻在石碑上一样一成不变，而仅是一种假设，并且是有关不断变化的事物，如社会、市场、顾客、技术等的假设。自身的变革能力必须建立于经营理念之中。”接着便出现了很实际的问题。对这种经营观念的“检测”如何进行？谁可以参与？那些挑战现行正统观点的人会受到什么样的对待？公司如何培养人们运用想象力和智力来检测并提高现行经营理念的能力？
或许德鲁克的观点可以放入一个更大的综合体系。“随着领导者们开始理解：制定战略的过程不仅仅要有观点，而且要释放活力，事情正在发生着根本的改变。”荷兰皇家壳牌公司情景规划小组前负责人乔·贾沃斯基（Joe Jaworski）说，“关键是你要愿意把自己，甚至你的公司看做一个造就新现实的巨大力量的一部分。”安德森说：“我已经要求我的员工跟我一起来领导第二次工业革命，因为第一次工业革命已经不能再维持下去了。”其实他是要通过把战略与强烈的志向目标感结合起来，以利用这些力量。
德鲁克认为“经营理念”极其重要，但它主要是一个智力方面的任务：定义公司的环境、任务，以及要完成该任务应具备的核心能力。为创造这个理念所需要的思考与探寻，还可以挖掘出人们远大的追求和抱负。如果他们表现出的态度是真诚的，如果管理者——尤其是高层管理者，可以通过向人们展示最远大的抱负和最深层的观念假设来进一步暴露他们自身，如果人们能把自己看做是塑造自己的产业与社会的创造性力量的一部分，如果这能与人们创造一个热切关心的未来的承诺联系起来，那么智力与精神便会协同起来，人们就不仅会释放活力，而且还会找到活力释放的聚焦点。
制定战略与志向目标的动力机制
先导小组成功地进行了一些深层变革，一段时间后，他们就一定会产生新的抱负。这不仅因为他们的能力和自信心有所提高，还因为他们越来越多地思考和反思问题。随着先导小组学习能力的提高，他们会花费更多的时间质疑基本假设，包括有关他们的业务与市场的本质的假设。他们还开始亲身经历创造过程中的一些基本问题，如“我们到底想创造什么？”“这对我们来说为什么是重要的？”“它将如何对他人作出贡献？”这些问题迟早会被具体化为新的战略观点：“我们要开展这项业务，我们要赢得这个顾客……我们为什么不能呢？”
但是有关战略与志向目标的新观点通常会遇到微妙而且坚不可摧的限制。从某种程度上说，这些与治理的挑战中的极限有关，因为基层阐明新的企业经营愿景会被认为是极大地超越了他们的职能范围。换句话说，管理层很难容忍这么高水平的自治。在那些把制定战略看成是高级管理层特权的公司里尤其如此。来自其他方面的有关公司发展战略的新观点并不很受欢迎，尤其是在它们被公之于众时。同时其他一些限制也在起作用，先导小组可能会对有关市场、技术、竞争者或管理者的假设提出挑战，而这些假设以前从来无人质疑过。对此管理层往往不是作出消极反应，而是根本没有反应。
有关志向目标方面的问题也会出现同样的情况。比如先导小组就公司的作用和贡献的潜力提出一些新的观点，而这些新观点恰恰对官方的“公司目标表述”提出了质疑，这时会出现什么情况呢？这与其说是对现行战略，不如说是对公司为什么存在的更深层次的假设的挑战。这些问题往往无法进行讨论，并非因为管理层说它们不能被讨论，而是因为甚至没有人认识到他们思考的这些假设真的存在，并且应该受到质疑。比如，人们一般不会提出质疑的一种看法是：公司的目标就是使股东最大限度地获得收益，可当人们追求提高收益时，往往会觉得与这个目标不太一致。这并非因为他们不关注企业经营绩效，相反，许多先导小组，如“石油咨询集团”，都表现出对全面经营绩效前所未有的重视。但是他们认为只追求经营绩效这个目标定得“太渺小”，赢利应是创造独特价值的结果，而并非是超过其他一切的终极目标。
例如，一家国际石油公司的管理层刚刚制定了“三重底线”，即把股东价值、社区价值和环境责任作为他们的重点。一位高级管理人员平静地说：“制定一个否定当前做法的战略会令人越来越感到不舒服。”作为个人来讲，大家关心公司对环境的影响。不过由于一直把它作为一个“EH&S”（环境、健康、安全）问题，所以从来没有引起过人们的战略关注，而要调动全公司员工的想象力与热情，这种关注是必要的。
这种关于志向目标与战略的激进的质疑会在很大程度上激发变革和觉醒的潜力。实际上，这也对公司是否能够“重新塑造自己”的能力提出了质疑。当公司缺乏这种能力时，有创新能力的先导小组就会发现有关战略与志向目标的挑战。如果压制和不认真对待对公司发展战略与志向目标的深层次质疑，公司内部的创新者们就会从情感上脱离公司或干脆离开公司。他们会认为自己的观点“在此处永无机会被采纳”。因为不能在职业生涯中把自己对公司战略的思考付诸实施，他们会感到灰心丧气。“我无路可走，公司对我的见解不予接受。只有那些高层人士知道我们的发展方向。”结果是人们失去了想象力与热情，最终不愿意主动去学习新东西。但是，如果这种“再创造的差距”得以缩小，公司对社会作出贡献的质量就会显著提高，从而其经营绩效也会显著提高。
这并不意味着有创新能力的先导小组提出的所有观点都是可取的，许多并非如此。但是，如果通过使公司取得明显进步而证实了自己的才能的人，以及那些本身对公司有强烈责任感的人，并没有环境“空间”去深入思考和开发战略和志向目标方面的重要的新观点，公司就会丧失一个重要的创新源泉。
这背后的根本局限性在于“集体的重新思考和再创造”的能力，这种能力是伟大战略工作的核心。这不仅仅是头脑聪明或发现环境变化的问题。这种能力出自那些善于思考的领导者中。他们真正质疑并可能推翻以前从未被质疑过的东西，然后依照全新的观点采取行动。这种集体能力很难用语言表述，我们也不太情愿用几个概念把它搞得琐碎不堪。不过一些公司似乎具备这种能力，至少在一段时间内是这样。这是一种真正重新塑造战略，并在此过程中重新发现和拓展其志向目标感的能力。
IBM在20世纪60年代早期就这样做了。他们仅经过了3次销售就放弃了他们主要的新型计算机系列产品。小托马斯·沃森和同事们坚信这种作为公司战略基本点的、代号“Stretch”的机器，将不能满足IBM客户们的基本要求。沃森告诉一个工业集团，“Stretch”从没有达到过其承诺设计规格要求的70%的能力，“将来我们会加倍认真对待我们的承诺要求”。3年后IBM开发出系统360，这个系统成了公司以后10年长足发展的平台。
20年后英特尔公司做的事也与之相类似。他们的中层管理者们向首席执行官安迪·格鲁夫建议：公司未来的发展不是生产当前的产品，即存储芯片，而是要开发生产微处理器。格鲁夫与他前面的沃森一样，听取了这些未得到确认，而且在其他公司会受到压制的观点，他提出了异议，但最终还是承认了这种观点的优点。后来几年，微处理器成了英特尔公司发展战略的核心。
并非所有的新战略观点都需要改变企业的发展方向。相反，许多最重要的新战略观点只出现在“边缘地带”，积累多年后才对公司产生重大影响。一些像3M这样的公司甚至通过在新市场上不断寻求有关新产品的想法来重新创造自身，并把这种做法当成了惯例。最重要的是，公司是否有挑战正统观点和重新塑造自己的能力，不管是大刀阔斧地跃进，还是小步伐前进。这就是“集体重新思考和重新创造的能力”的实质。
迎接战略和志向目标挑战的策略
提高公司重新思考和重新创造的能力，改善能引导大家阐述和完善自身抱负与战略思考的对话交流过程，才是迎接这种挑战的有效杠杆。
■用情景规划的方式来考察盲点和研究预料之外的事件的信号。每个组织都有其盲点。重新思考过程中的一个核心问题是：公司如何避免走下坡路？从局部来看，这包括学习感知外部信号，尤其是那些总是容易被忽视的信号。对于上层领导者，更为重要的是在制定决策和计划的过程中，要设法引入一些有潜在威胁性的观点，同时又不致引起人们的防卫情绪。
情景规划并非对事情发展进行预测，这就使有关情景规划方面的思考具备了它的一大优势：让各类不同的人开发思考多种多样的未来情况的能力。如果你预言，某人当前的策略因为对未来的感知有误而会失败，那个人就会产生很强的防范心理。如果你让同一个人去思考未来各种可能发生的情况，他就会很快发现他“偏爱的”战略考虑的基础，只是许多假设中的一组。这样，你就可以在不迫使他人捍卫现有决定的情况下，来开阔他们的思路。
路易斯·万·德·默维指出：“如果1985年我对一位南非金矿公司的经理预测说纳尔逊·曼德拉会被释放，非洲国大党会成为合法组织，10年后南非将会成为一个以市场经济为中心的多党民主制国家，这一定丝毫也不会改变他的想法。不过，如果我把上面提到的情况描述为一种可能的将来情景，同时也提到多数人预料的将来情景——流血与屠杀，那么就可能让他更愿意为未来做些什么。”
■把情景规划方法与探索组织志向目标结合起来。传统的规划流程忽略了人们真正想创造的未来。但是把情景规划的思考（深入思考可能影响未来的外部因素）和共同愿景（深入思考公司人员的集体抱负）结合起来，就可以把公司面临的各种选择，以及这些选择对公司产生的影响，都凸现出来。
“如果给人们一条‘高路径’和一条‘低路径’作为对比，”默维说，“他们将会选择‘高路径’。”南非的情况正是如此，整个国家面前摆着一系列的前景的选择：首先是20世纪80年代中期公司高层经理面临选择，接着公司中的其他群体也要选择，最后是随着以前被禁止活动的政治团体成为合法的政府领导者，他们也要作出选择。
有关南非转型过程中情景规划的作用，参见第356页。
■把受托责任作为公司的行为准则和惯例。长期担任佳能公司总裁、现任荣誉董事长的贺来龙三郎把这种战略描述为一种“共生”的思维方式：把尽可能努力使所有社会成员，包括竞争对手的生活幸福作为公司健康发展的方式。与“共生”提倡的原则一致，佳能公司没有去投资研究与开发存储芯片，因为其他公司已经投资了这项技术，佳能的领导者们不想窃取商机。他们开发了喷墨打印机，使其成为一个极成功的投资项目。
与此类似，佳能没有为了商贸条件而向世界各国政府寻求帮助，而是促使它们调整贫国与富国之间的不平衡。本着共生原则，佳能在日本以外的国家建立了研发机构。贺来在《哈佛商业评论》中写道：“通过训练当地工人，向他们介绍新技术，公司提高了贫困国家人民的生活水准。通过开发利用减少或消除污染的技术，公司帮助保护了世界环境。”
见夏洛特·罗伯茨“清醒的关照”，第390页；关于理想主义的危险，见“共同理想的危害”，第595页。
即使这样一个理论是由一个首席执行官提出，企业仍有必要——
■让全体员工不断参与制定公司战略与志向目标。使全公司员工更清楚地认识选择与限制因素，会提高他们对整个公司战略和志向目标的思考能力。这并不意味着高层领导者放弃权力。在许多领先的公司，高层领导者仍然负责确立公司发展的战略方向，只不过他们是通过吸纳公司各方面的观点来做这件事情的。
管理理论家加里·哈梅尔（Gary Hamel）建议以下3个群体应该参与制定公司战略：年轻雇员、公司驻边远地区的人员和新雇员。有关公司战略与志向目标的讨论，通常是不吸收这些人参加的。哈梅尔认为公司的年轻雇员“距离未来更近”，“与未来利害关系最大”。他问道：“上次你们公司的新生代雇员与领导成员们交换意见是什么时候？”同样，那些远离公司总部的人士可能对事情的看法与他人极其不同，而在制定战略过程中，他们的呼声往往也不被听取。最后还有那些新近加盟公司的人，他们尚未被“一种行业的教条所同化”。
在讨论公司的志向目标时，尤其要继续寻找当前的需求和目标之下的更深层的目的。比如，“收益性和利润”通常代表具有极其重要的价值的东西，如：供养家庭并使之感到比较安全与舒适的能力，创立一种新的产业，或创造长期财富。
■揭示和检测现行战略背后的假设。传统的战略规划基本上是一种预测行为：从目前的数字推断出下一个季度或年度的收入和利润。这基本上是说将来的情况会与过去相似，只不过有些发展而已；即使人们有兴趣对其进行深入研究，也会感到困难重重。一个典型的战略计划是基于许多含蓄的假设而制定的，其中有关于影响企业经营环境的力量、市场需求和公司行为的影响力等。搞清所有这些假设是极其困难的，更不用说检测它是否合理与可行了。“相互关联和未知的不定因素”太多，我们很难分辨因与果。
这就是传统的公司战略往往充满“魔术思想”的原因。市场判定某些公司是赢者，如联邦快递、微软、Schwab和英特尔。我们把它们的成功归于“使命感、愿景、价值观和战略”等要素形成的因果链，因为它们自己认为这些要素是成功的原因。我们从不回头看所有失败的例子中多少也有同样的“使命感、愿景、价值观和战略”。
一种可能是用计算机模拟和微世界程序去模拟不同战略方案将产生的效果。使用计算机模拟不是要找出正确的“战略”，而是要揭示每个战略背后的假设，并给大家一个机会，以在安全的环境中详细体验各自提议的各种战略选择的潜在作用和影响，并利用迅速得到的结果（因为几年的实际生活需要，可以用几个小时模拟出来），来提供有益反馈。
例如，几年前颇为成功的福特车型“探索者”的管理者们，开发出一种系统动力学的微世界程序来探索海外市场的战略问题。他们最终得出的结论是：他们当时的基本战略并不可行，因为其基础是一些互相矛盾的假设：有关各种市场对轻型卡车的需求，以及这种需求会随着时间的推移如何产生变化的各种矛盾假设。微世界并没有告诉他们应该如何去做。但是，项目经理戴夫·伯尔格（Dave Boerger）说：“它无疑帮助人们加快了行动进程，并且理清了我们的战略思路。”
微世界的技术和设计方法已有20多年的历史，不过作为一种提高战略思维能力和制定更严密的经营理念的方法，它还比较原始。我们希望将来这个领域中会出现更有意义的成果。
■注重培养更好的战略思考和伦理思考的能力。底特律爱迪生公司的首席执行官约翰·罗比亚（John Lobbia）指出，当他组织几百人就公司战略进行广泛讨论时，那是“我在这里34年亲眼见到的最高潮场面。情感、精神和活力各个方面都棒极了”。但是，谈到可用的观点，他说：“命中率很低。人们还没有其他办法将新发现的活力和热情转化为经营绩效。”换句话说，让人们参与战略方面的讨论本身不难，难的是培养大家为公司的发展定位增加价值的能力。关键不是把战略带进学习过程，而是把学习带进战略过程。
尽管他对给公司当前战略提出的建议作出了这些直率评价，但这并没有动摇罗比亚提倡共同参与制定公司战略的信念，因为他看到这样做对员工的日常工作能力产生了影响。“大多数情况下，我不（对低命中率）作出反应，”他说，“我努力指导和培养员工们思考一些经营方面的问题。我对他们说：‘这个星期你们可以犯错误。’尽管我得承认我很害怕他们犯错误。不过后悔是没有用的。即使我们回过头来变得更加独裁，我们周围的社会环境还是会继续走向开放的。人们还要继续探索，我们只能决定，我们需要用什么办法才能成功地支持和培养这种新的工作方式。”
我们发现有两种方法可以面对这种挑战，这两种方法是互补的。一种方法着眼于“业务扫盲”，即帮助人们理解企业经营的基本原理，商业价值是如何创造的，以及哪些创造顾客价值的要素是与其竞争者不同的。
这方面的例子可参见“公开账簿管理”小节中列出的材料，第208页；有关壳牌石油公司模式，第231页；杰克·斯达克，第292页；“绩效显示盘”，第553页；“清醒的关照”，第390页。
第二种方法着眼于协作思考的技巧，包括“各项学习修炼”（尤其是系统思考和心智模式的技能），以及逻辑、哲学、数学或神学方面的培训：学习更准确和有效地思考问题，对于学会更有战略性的思考是极其关键的。
例如，卡纹南特保险公司为其所有员工安排了各类课程，题目从应用的价值（“讨论如何缩小行为与意图间的差距”）到该公司的技术哲学。在这一系列课程中，开设时间最长的是“对于思考的思考”，讲授的是哲学史及其在日常实际生活中的意义。这门课由附近大学的老师任教，最初在20世纪80年代为汉诺瓦保险公司的雇员开设过。科弗南特学习中心的宣传小册子把它描述为“头脑中的砂纸……上过该课的人几乎都不会忘记它”。
■学会关注对可能性的感悟力方面的微妙变化。过去150年来，西方科学逐渐摆脱了自然界主要是由“物质”构成的观点，开始认识到关系的重要性以及各种场的存在，如重力场、电磁场和近来发现的量子场的作用。然而，这种思维渗透到管理领域的还很少。在这个领域里，人们基本上还是遵循牛顿的理论，即“宇宙间万物相互影响的撞球方式”：金钱推动努力的付出，管理者推动下属工作，等等。怪不得很难让他们设想一个连贯的大规模变化的过程。因为我们考虑的只是一件事情会影响到另一件事情，而不用多久，这些弹子球间的相互作用就会非常有偶然性。
另一种观点是大型公司的行为会受到微弱的思考与情感场的影响，这些场极易变化——其实它们是在不断地暴露出来。根据这个观点，社会现实，与物质现实一样是不固定的，会不断暴露出来。这种暴露是受那些微妙的场的影响。如同恐惧一样，希望与对于可能性的预感可以使一个团队或整个机构中各个层次的人退缩并进行自我保护。影响行为和能力的场的存在说明了为什么表演队或体育队里的人们感到整个队“状态极佳”而表现优异。在战时或其他生死关头往往出现类似情况。古语说：“只有时机到来时，某种想法才会具有最强大的力量。”它说明了在人类事务中造就思想场的威力。艺术和科学方面的大师，不管是毕加索还是爱因斯坦都展示了新愿景如何创造新的可能存在的场。与之类似，政治领导者们也会偶尔把以前似乎不可能的东西合法化来赢得人心。捷克共和国的瓦克拉夫·哈维尔（Vaclav Havel）和南非的纳尔逊·曼德拉都是经过长期磨难，最终道出那种高于人们日常关心的事务的真理，使国家充满活力。
证明“场”是否真正存在于像组织这样的社会系统中并不重要，重要的是应了解向人们推介有关战略与目标这样重要问题的新观点，可能还会有一些其他培养场的办法。这就是要有意发展新的相互作用的模式，在越来越大的范围内讨论和思考新的观点。工业革命本身就是这样创造出来的。其本身没有任何核心计划，经过一段时间各种自主性活动便会围绕几个有指导性的观点展开。变革的基本动力与思考和行为方面的真正革命并无任何不同。
“假设场是存在的，”乔·贾沃斯基说，“那么我们作为个体的意图与存在状态就是至关重要的。它们会影响我们作为领导者的行为和看待自己的方式。这便设置了场的进程。”贾沃斯基指出，和拥有权力的人们一样，我们对场也有着极其强大的影响力。“在任何情况下，任何一个房间里，任何一个人都会通过他的意图和某种存在方式重新设置场并改变其整体方向。”
这个观点的问题是，我们大多数人没有认真培养对付场所需的“存在状态”，在我们的职业发展中没有什么来帮助培养这种状态。75年前，哲学家马丁·布伯（Martin Buber）曾说：“事物只有在我们能够希望其出现时才会出现。”不过布伯把两种意愿区分开来。他说我们必须屈从“那些被事物和我们伟大意愿的本能所控制的非自由意愿”。这样做，一个人就开始“倾听正在发生的事情，倾听世界发展的进程，不是为了得到它的支持而是使其变成渴望中的现实”。
我们中很少有人认真考虑布伯谈到的“非自由意愿”与“伟大的意愿”的区别，因此对于贾沃斯基提及的“意图”的含义感到难以理解。一位领导者要想对付一个正在出现的场，仅仅具有个人目的或野心还不够，还要看他的修养和成熟程度，以及如今经常被忽视的各个方面的领导能力。个人成熟与否与领导能力强弱之间的联系是有关管理层次的思考中最悠久的一部分内容。柏拉图曾经提到过“哲学王”。在世界的另一端，与柏拉图同一时代的中国圣贤、国王谋士、孔子的前辈管子曾写过这样的话：“欲使国家基础稳固，必托之于有德之人。”
虽然我们都有“倾听正在发生事情”的潜力，但是很少有人去开发这种能力。贾沃斯基及其同事们建议用两种方式来评估人们对付突发场的能力：一是通过自身对目标观念和最远大抱负的深入思考，二是通过培养自身和集体的未来责任感。这两种方式既不容易也不快捷，但是它们能够建立一个可以促进这方面发展的有益的组织氛围。“当有足够的人去真正认真检查自身的远大理想，并实事求是地说出现有问题及自身在造成这些问题中所负的责任时，场便开始转变了。”贾沃斯基说，“这种事情我见过多次，虽然我们还远未充分理解它，但是我已经看到了结果，我坚信这是可能的。”
本书的作者们也有同感。人们用他们的“伟大意愿”而不是“自由意愿”提出下列问题：“我们将如何去做？”“我们为什么这样做？”其实是将活力注入了组织。这就是瑞·安德森他们这些人在把目标与战略重新联系起来时发现的力量，这是相互依存的世界中制定未来战略的关键。
《长寿公司》
（The Living Company）
（阿里·德赫斯著，Boston：Harvard Business School Press，1997）
这是一本实用哲学书，其核心是一个具有广泛含义的简单问题：“如果我们把公司看成是一个生命体而非挣钱的机器，结果会如何？”
把公司看成机器也就意味着它是固定的、静态的，只有有人改变它时，它才会发生变化。它仅有的特性是由其创建者赋予，它存在的目的是由其创建者构思出来的。为了使其有效，它必须受控于其操作者，如经营者。如果不通过管理对它进行重新构建，它就会日益衰退。它的人员是等待使用的“人力资源”，它的学习仅是各个雇员自身学习的总和。
把公司看做是生命体意味着它按自己的意愿发展。它有自身的特性、自己的人格、自己的目标、自己的自主行为能力。它可以重塑自己，它目前的成员构成人类工作社区，超越其目前成员，公司本身作为可识别的实体有能力存续下去。它可以作为一个实体进行学习，就像剧团、爵士乐队和获得冠军的体育队一样真正地学习。
在整个工业时代，把公司比喻成机器已经越来越具有影响力，不管我们是否能够意识到，这种程度已经达到我们大多数人在大多数时候是这样看待我们的组织的，这种想法造就了组织的运作方式。
因此，我们的首要任务是改变思想。德赫斯在书中说这样做将会体现出那些有几百年历史的“长寿公司”的4个特色：对环境的敏感、凝聚力 注释标题 此处的“凝聚力”（cohesion)在原来壳牌的报告中是“认同感”（identity)。彼得认为认同感是长寿公司的首要特征。参见彼得·圣吉的文章：“学习型组织领导力及其在世界的发展”，收于2010年中共中央党校出版社出版的、钟国兴主编的《从〈第五项修炼〉到学习型政党》一书第53～93页。——审校者注 、忍耐力和节俭。阿里认为公司是有生命的，这种看法一开始似乎显得有些激进，其实这一看法历史相当悠久。“business”（企业）一词最早在瑞典语中是nârings liv，意思就是“生命的营养”。在中国古代汉字中，“business”一词是“生命”和“意义”（生意）。这个观点也是十分实用的。把你的组织看成是一个有生命的实体，一个人类社区，这将改变你看待本书中每一个挑战的方式并提高有效迎接这些挑战的能力。
——彼得·圣吉
二、管理愿景规划的跨距
布莱恩·史密斯
你在考虑将来时，用多大比例的时间谈论3～5年以后的长期计划？用多大比例的时间谈论下个月或下个季度的计划？这两种讨论之间的比例不应是一个习惯性行为，而应是一种决策行为。尤其是在酝酿一项变革，而这项变革又能够影响组织关键部分的经营重点时，情况更是如此。
在活动挂图上画出下面这幅图：
半圆表示你站在行星的表面上朝地平线望去。你的脚下是现实，前面有4个可行的组织愿景。每个愿景对于你目前的战略都有意义。
在自粘便条纸上各自写出你对公司愿景的看法：朝什么方面发展？你渴望获得什么效果？找出一个你认为很激动人心而你们的团队又可能实现的未来目标。
然后大家同时走到活动挂图前，把便条纸粘在愿景图上。将它们排列一下，最近期的目标粘在前面（愿景1和2），长期的目标粘在后面（愿景3和4）。整理一下直至你认为它们是按照由近及远的顺序进行排列的。
这样你对自己战略小组的“愿景焦点”便有了基本的了解。
几年前，我用这种办法为施乐公司的一些管理人员开了一个讨论会。当时他们的利益受到了更新型、价格更低廉、更有竞争力的复印机对手的威胁。
愿景1是使收益率快速提高。团队成员想象用各种方法来“摆脱困境”。在实际运作中，这意味着通过促销来开创新业务。这种未来的实现需要复印机产业的各个构成部分之间的共同学习。
但是在愿景2的支持者看来，愿景1是危险的。它是一个“促销螺旋”。在这个螺旋中向新顾客促销会冷落现有的顾客，使顾客的忠诚度下降。施乐会越来越被迫打价格战。愿景2的支持者注意到顾客大多需要速度快、性能可靠并且容易维修的复印机。因此他们问了这样一个问题：“即使我们确定擅长于提供高质量的机器和服务，又会怎么样呢？”
愿景2的支持者发现他们不能单纯忽略愿景1。因为现金流动方面的竞争压力，他们需要认真维持销售势头，同时尽多地为愿景2投资。因为他们时时会面对回到愿景1的诱惑，所以他们需要互相关注所采取行动的价值及非预期后果。有时情况会有些棘手，不过最终会稳固发展。
“我们完全可以成为一家新型复印机公司。”愿景3的支持者这样说。他们意识到更大的机遇存在于“文件管理”。利用他们在电子存储方面的能力，加上扫描仪、数据库、复印机和计算机间正在出现的通信需要，他们便可以为那些需要处理大量文件的银行和其他公司承担存储和恢复文件方面的服务。这方面是有现成市场的，只不过需要根据新顾客的要求重新界定其服务职能。
愿景4是会后才表述出来的。“如果我们可以做到所有这些，”参加研讨会的一名成员私下说，“我们就可能重新塑造出版业。”这可能需要许多年才能实现，不过通过提前与其他公司建立适当关系，施乐可以开发能够下载到掌上便携式读书机的“快印”图书和（最终的）“速成书”。
从下一季度到今后几年是典型的未来范围。你可能感到它们间差异极大，不过事实上小组成员有各种不同的愿景眼界是件有益的事情。着眼于近期发展的人比较谨慎，他们努力解决当前问题而有可能把握不住长远的机会与发展方向。他们那些具有长期发展眼光的同事们则感到把握资源和近期经营绩效比较困难。如果两种观点都被看成是合理的，那么这两种人可以合作实现他们所有的目标。
我经常告诉那些首席执行官，尤其是在一开始，他们应该与亲手挑选出来的一两个人或局外人私下讨论愿景4，这样就不至于破坏与着眼于愿景1的人之间的相互信任。迟早许多人都会接受愿景4，只不过可能需要一些时间而已。
三、探询重大问题——战略演进的催化剂
朱厄妮塔·布朗，戴维·伊萨克斯，南希·马古利斯
“别问这么多问题。”孩子们在家中经常听到大人这样说。“不要问我问题，给我问题的答案。”许多学生在学校听老师这样说。“我对你说‘不知道什么’不感兴趣……我想听听你知道什么。”许多雇员在工作中听老板这样说。
这种禁止发现和询问问题的情况是当今家庭、教育机构和公司文化中的一个普遍现象。这是不幸的，因为询问有关问题是人们从孩提时候开始，运用自然的、自我组织能力进行合作性讨论、探讨、询问和学习的重要方式之一。询问问题对于共同创造“我们想要的未来”而非被迫接受“我们所得到的未来”是极其重要的。
我们的经验证明战略学习是通过非正式的对话网络和关系网络进行的，这种网络可能是公司内部人员之间的，也可以是关键的外部利益共享者之间的。我们还发现询问和探讨那些关系到组织未来发展的“重大问题”具有强大的力量。人们把战略探讨界定为“提出”的问题而非“关注”的问题和难题，这时便开始进行人人都能从中学到新东西的讨论，而不是对问题进行老一套的争论。实际上，这时人们便开始一起研究“领土地图”了。提出的问题鼓励他们去琢磨“这张图告诉了我们些什么”，而不是去推行自己先入为主的观点。
“成为世界最优秀的工业实验室会意味着什么？”
“重大问题”——真正的战略问题可以刺激集体讨论、参与和行动，惠普公司在这方面为公司提供了一个最佳范例。惠普实验室的负责人对自己的实验室不是世界最优秀的产业研究实验室感到不解。他发现自己并不明白“世界最优秀的产业研究实验室”（World's Best Industrial Research Lab，WBIRL）真正意味着什么。
一位重要的公司成员被安排负责协调这项工作。她没有到公司外部寻找“答案”，而是鼓励实验室负责人与世界各地的实验室工作人员共同探讨这个“重要问题”。她没有躲进一个高级管理人员的疗养胜地去拟定一个“愿景”然后“公布出来”，而是鼓励整个公司内部开展探索与讨论，询问员工WBIRL对他们意味着什么，对他们个人的工作意味着什么，怎样才能做到。她请全公司员工通过不断的、非正式的讨论和较正式的内部调查问卷和交流渠道参与探讨这个问题。最终实验室负责人承认他“不知道”。对于一位高级管理人员来说，这是一个非同寻常的姿态，这样便为听取各种不同看法创造出了一个开放的机会。
讨论持续了几个月，WBIRL项目的负责人开发出一个极具创造力的“读者剧院”。它反映了800份调查问卷中的答案，详细说明了雇员所受的挫折、想实现的梦想、对事物的见解以及心怀的希望。表演者们把其主题描述为“公司的呼声”，由公司高级管理层听取。把各种观点搬上舞台使每个人的想法都产生了变化。但这并非是探讨这种“重大问题”的唯一渠道。高级管理层也召开战略讨论会，使用互动式图表和“讲述未来的故事”等方式来发现有交叉功能的新机会。在这些战略讨论中，他们考虑了在惠普实验室实现各种远景规划所需的核心技术。
与此同时，全实验室的人员都在开展各个层次的项目并在实验室工作的关键领域取得了显著进步。为工程师开办的“每周粉笔谈话”、“咖啡谈话”、行政助理论坛，以及“社区论坛”都为继续进行的讨论、听取意见和学习创造了机会。一个WBIRL资助项目基金为人们提出创新性观点提供了一小笔资金，它使公司基层员工能采取行动，并对自己认定的工作承担起责任。在所有这些工作中，WBIRL项目的负责人把她大部分的时间都用来“帮助各部分看清整体”，并用互补的观点把人们联系起来。这些并不十分正式的努力构成的内容丰富的联系网络是极其重要的。它们使实验室自身、惠普的其他部门及公司外的人们越来越清楚地看到WBIRL的集体知识和能力。
虽然生产力快速提高，但仍存在一些缺陷。人们要策划一个“庆祝创造活动”以褒扬所取得的成绩。在为此进行的一次非正式讨论中，一位实验室工程师发了言。她想知道惠普公司与其他任何一家想成为世界最优秀公司的其他公司到底有何区别。她说：“每天早晨我起床的动力是‘为了世界’而成为最优秀的。”
这样便出现了一个“真正的”重要问题：惠普实验室成为世界上最优秀的和‘为了世界’而成为最优秀的将意味着什么？
一位高级工程师描绘出了他对“为了世界”的理解。这是一幅很有名的画，画的是惠普创始人看着公司创业所在地——后院车库。他还在里面加上了一幅地球的美丽照片。这幅画成了“惠普为了世界”的象征。一个由800名帕罗阿尔托的员工参加、通过卫星实况转播的“镇民大会”使得全球范围内针对一个问题进行了讨论。这就是“你如何理解惠普‘为了世界’的说法？”“惠普为了世界”的形象在全公司传播开来——出现在公司大厅里，成为招聘小册子里的重要内容，并且成为经理送出的礼物。全世界的惠普员工已经购买了5万多张海报，这就刺激了人们对公司未来重大问题的意义进行广泛讨论。
在探讨过程中，人们重新发现公司创始人比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴夫·帕卡德（Dave Packard）一直在坚持完成一项承诺。帕卡德这样描述这项承诺：“惠普公司应该把承担社会责任作为第一要务。”目前，惠普公司中越来越多的成员正在重新联系到那个创办时的指导思想上来，这就是刺激人们对教育、第三世界国家不完善的医疗保健以及环境问题的监测网等方面的突破性技术进行研究。
作为其中一部分内容，曾经为惠普创意出“为了世界”海报形象的那位高级工程师被说服去实现一个怀抱了25年的梦想——搞出一个一英里长的有教育意义的画廊，要求把人类生活放入人类进化史的环境中。1997年，这件作品《穿越时间的漫步：从宇宙尘埃到我们》在年度世界论坛中隆重推出。在论坛上，“为了世界”的意义这个问题摆在了世界各地的领导者面前。这些讨论如今促进了公众和私人伙伴关系的建立。这无疑是个“传播得不错”的重大问题。
重大问题与战略性思考
发现和询问“重大问题”，那些我们确实不知如何作答的战略问题是以一个设想为基础的，这个设想就是任何体系中的利益共享者自身已经具备迎接最艰巨挑战的智慧和创造力。一个组织群体的成员们如果有合适的环境和支持，就能经常了解哪里存在重大的战略可能性和采取行动的机会。
是不是单凭“运气”才使我们碰到了那些对战略思考起重要作用的问题，或者说我们能不能真正地进行精心设计以使那些问题更容易显露出来呢？
“发现战略问题，”一家大型跨国公司的高级经理说，“就如同淘金一样，你要有找到它的愿望，还要有好奇心，并且得有对发现它的期待，尽管在找到之前我们谁也不知道在哪里能找到它。你拿着自己最好的工具，凭着经验和直觉朝着你认为可能找到金子的大致地域进发。”
要促使人们以发现重大问题为基础进行战略思考，有几种活动可能是很有益的。它们可能并不适用于所有情况，也不一定遵循同样的顺序，但是它们提出了一些正式与非正式手段相结合支持个人和团队为自己发现“金子”的方法。
■评估形势背景：感觉一下你工作所处的大环境。不管你工作的系统和项目处于何种层次，都要审视一下目前经营和组织环境的愿景和轮廓，就像在大山里的跟踪猎物的人，要注意寻找明显和不明显的信号，注意暴风雨和晴天的征兆。在识别经营环境所暴露的许多问题时，要充分发挥你的好奇心和想象力。把你的发现设计成提问而非需要关注的问题或难题，这一点虽然不易做到但是非常重要。在设计这些问题时，可以问问自己：“A与C有何联系，它表现出什么问题？如果什么什么在此起作用……我们要问什么问题？所有这些数据背后真正的问题是什么？”
■发现核心问题：你一旦认为自己提出了大部分的相关问题（其实这种问题有很多），就可以去寻找模式了。这并不是一个机械的过程，尽管它可以是有秩序、有系统的。你寻找核心问题的过程就像是在寻宝。这样的核心问题一般有3～5个，回答这些问题对你的未来工作意义重大。把这些问题放在一起，考虑一下它们之间的关系。注意一下“突然出现”的东西，从而发现一开始提出的那些问题的深层意义。
■创造未来可能出现的景象：想象一下回答了这些“重大问题”后你的情况。创造出生动的可能情况不是异想天开的幻想，如果持多种不同观点的人参与了前一阶段的讨论，情况尤其如此。这部分讨论为制定对“重大问题”作出反应的创造性战略提供了线索，它还立足现实生活展示一些行动的新领域和机会。
■制定可行的战略：作为对那些令人注目的问题和它们所涉及的关于未来可能情况的反应，可行的战略开始出现。当然，这个循环永远不会结束。相关经营数据、与公司内外利益共享者的不间断对话、雇员间的非正式对话和从环境中得到的反馈使你能够不断评价经营环境——揭示新问题。
谈到战略时，许多公司便陷入了“以解决问题为导向”的模式中。他们关注短期问题，或者寻找解决问题快速（但无效）的办法，这一点似乎不能改变。其实仅仅通过使他们有意关注一些重大问题，便可以找出以探索为本的制定组织战略的方法。在知识经济的发展中，这种方法为发展每个人的战略思考能力，促进可持续发展经营以及提高社会价值提供了机会。
四、改变世界的各种情景
亚当·卡汉
过去10年中人们对情景规划进行了大量讨论，这种情景规划一部分是由荷兰皇家壳牌公司创造的一套方法，这套方法创造出一系列关于未来的故事，它们富有想象力但可行而且重点突出，因而把目前的各种选择转变成了更美妙的情景。情景规划是应该单单被用做一种“反应性的”工具，让人睁开眼睛看着从外部环境中进来的力量，还是应该把它用做一种“生成性的”方法，来帮助人们更好地认识如何为改变世界作出贡献。杰出的情景规划家、波士顿生成领导中心的合伙创始人亚当·卡汉（Adam Kahane），描述了自己运用情景规划来“创造更美好世界”的长期探索过程，同时揭示出在此过程中公司和其他组织如何通过战略努力维持抱负和反应间的需求平衡。
公司的战略途径正处在十字路口上，在这里每个人都要选择自己对待未来的方式。我们如何做到最有效呢？是通过努力适应自己周围的情况，还是通过选择参与塑造未来？
回忆自己的职业生涯，我发现自己在过去的15年中一直在努力研究这个问题。纵观自己走过的路程，我发现自己有4个收获。它们都来自公共冲突大熔炉中的经历，但是我认为这4个收获尤其适用于那些为自己制定战略的公司和其他组织。
1.知道答案的人
20世纪80年代初期，我到了加州大学伯克利分校，很渴望学习运用政策来改善世界。邀请我去学习的约翰·侯瑞恩（John Holdren）教授讲授一门名为《商业诀窍》的课程，内容是教给人们如何影响整个世界。其实质是要迅速掌握正确答案，这样当我们在参议院委员会面前作证时（我们都极其渴望做这件的事情），我们可以说：“好了，参议员先生，这个问题提得很好，我认为正确答案是3.2万亿焦耳，这也是你们应该支持这项立法的原因。”
我毕业后加盟了太平洋燃气电气公司——一家北加州的能源公司，在这里我学到了更多同样的东西。要想出众，就要迅速回答老板提出的问题：“好了，老板，我认为该项目的收益率为15.2%，我们应该努力去实现它。”接着我受聘在伦敦的荷兰皇家壳牌公司小组规划协调部工作，最终领导起“社会—政治—经济—技术情景规划小组”。对于那些对制定战略和情景规划感兴趣的人来说，这是一件再好不过的事情。那时候，我已经没有兴趣要改变这个世界。我缺乏热情甚至有些愤世嫉俗。但是我很喜欢壳牌公司的环境，我发现公司的人极其聪明而且知识渊博。如果说他们傲慢是因为他们最出色，我很钦佩他们，并为自己是他们中的一员感到骄傲。
我在那里学到了制定情景规划的方法。我的老师，小组计划专家凯斯·万·德·黑伊登（Kees van der Herijden）教给我，制定情景规划的目的就是观察世界并帮助组织适应其发展。站在理想主义的立场上来谈论我们希望发生的事情不仅是不可行的，而且是危险的。只思考自己渴望的未来，人们可能忽视那些不符合他们渴望的重要信号。正如凯斯所说：“如果你坐在一架悬挂式滑翔机里，你仅仅会对风向变化进行预测。如果你开始谈论选择风向的问题，似乎感到你的愿望可以影响风向的变化，那么你就会受到极大的挫折。”
我对这个说法并不完全满意。它暗示出作为世界最大公司之一的壳牌公司以前没有——并且也不应该真正对世界产生太大的影响。除了关心直接影响经营的事务，我们的任务就是观察和尽力去适应。这是大多数思考公司战略的典型模式，不过我怀疑这是否是个负责任的态度。
凯斯从壳牌公司退休了，约瑟夫·贾沃斯基——一位外来的、很有远见的律师和商人接替了他的职位。他曾创立美国领导力论坛，现在是生成领导力中心的合伙人。
他在小组计划部门里引起争议，他力争将情景规划工作付诸积极的行动，而且要努力为改善世界作出贡献。这个观点在小组计划内部引发了强烈争议，却在我的心中引起了强烈共鸣。我发现自己又恢复了行将耗尽的活力。
1991年，壳牌公司应邀派一名公司人员到位于南非开普敦附近的一个叫花山（Mont Fleur）的会议中心去帮助组织一系列的研讨会，约瑟夫鼓励我去，那时南非刚刚开始从种族隔离向民主政府转变。只是在那前一年，纳尔逊·曼德拉才被释放，左翼反对派才被合法化，由所有种族参加的大选两年之后即将举行。以前冲突激烈的人们正在共同进行多方努力去找到一条合作前进的道路。
花山情景规划小组包括22名成员，他们来自南非各个领域，有社区活动积极分子、保守政治家、非洲国大党官员、工会人士、主流经济学家，还有公司高级经理。我们的目的是描绘出南非一系列可能出现的前景，以激发人们的争论并刺激人们前进。一个叫做“瘸鸭子”的情景规划设想出一个“旨在对所有人的要求作出反应，但却不能满足任何人要求”的力量相对薄弱的过渡政府，这是一个重要的情景规划，因为成立一个联合政府的谈判即将告成，参与讨论者可以看到失去发展活力和长期不确定的潜在危险。另一个叫做“伊卡洛斯”的情景规划提出在公众的支持浪潮中，黑人政府可能执政并着手实施一个巨大的、很难持续的公众消费项目，最终导致经济崩溃。这是有著名左翼经济学家参加的小组第一次讨论政府试图做得太多的可能性。
花山项目很具影响力。它帮助建立一种共同语言，使来自不同群体的人能用它来讨论整个国家面临的机会与挑战。这种共识与无数其他的研讨会、会议及谈判的成果一起，最终帮助引发了1994年那次前所未有的、“奇迹般的”、从少数人到多数人统治的转变。
从我个人的角度来讲，这次经历使我终生难忘。我喜欢南非人，我觉得他们待人热情，我很仰慕他们过人的听取他人意见的能力。我很尊敬这些人为使他们的国家实现这种转变作出的牺牲。我为自己在花山项目中比以前所有项目中都更出色的表现而深受触动。很明显，我做了件正确的事情，不过，我不知道它是什么。
最后我终于明白了。在花山项目中，我几乎没有时间作准备。如果有更多的时间，我本来会按照我在壳牌公司的常规方法去做：认真研究问题，形成观点，提出建议。我之所以有效果是因为我去时对该项目一无所知，对它充满了敬意。一名参加这个项目的成员后来说：“亚当，我们不相信你当时会那么无知，我们确信你在操纵我们。当我们发现你真的什么也不知道，你来就是为了支持我们，我们才决定信任你。”
这就是我的第一个收获，放弃无所不知和自负的态度，代之以好奇与敬重，便更有收获。
2.混乱的灰色地带
花山项目使我开始尝试一系列的爱情故事。我爱上了那个国家，爱上了这种新的“仆人咨询”工作，爱上了项目协调人多罗西，最后还娶了她。我从壳牌公司辞了职，搬到南非，开始跨国为私人公司和公立机构做战略咨询人。但是我对小组一位名叫罗伯·戴维斯的人对这个项目的评论感到不解，“这个活动很好，”他说，“不过我觉得我得作出妥协。”我不理解他为什么会感到不满意。
在以后的工作中，我几乎马上就忘记了自己的第一个收获。我又恢复了原有的自负，我学习东西的速度变慢了，并开始认为自己是北半球送给南非的礼物。1994年，我开始为加拿大政府设计一个情景规划项目。加拿大政府和大多数公立公司一样从没作过情景规划。既然你能控制国家的命运并能毫不费力地选择你所希望的未来，为什么还要作情景规划呢？不过现在这种控制的设想受到质疑，“我们掌握作为公务员曾经被培训使用的这些办法，”一位政府官员说，“不过这些方法似乎不再与任何事情有联系了。”
同时，我在南非参加了各种合作性“论坛”，企业、政府、反对党、工会和社区组织的各界人士坐在一起，试图找到一条重塑这个国家机构的途径。参加论坛的人们开玩笑说这个问题“既有实际的又有神奇的解决方法。实际的解决方法是我们都从椅子上站起来，跪下来祈祷一群天使降临来解决这个问题。神奇的解决办法是我们待在这里，一起努力找到解决问题的办法”。
我的第二个收获是从这两种经历的对比中得到的。当人们不再抱有控制他人的幻想，并努力与别人合作时，就会更有效果。而当他们只需去处理他们控制之下的一些事情时，他们就不会有什么效果。他们在一个要么全部拥有，要么一无所有，要么黑要么白，要么赢要么输的两极环境中操作，而这并非世界真正运作的方式。与之形成对比的是南非人处在一个一方面完全控制他人，另一方面对其他事物没有任何影响之间的灰色地带，这是一个“生成领域”。在这里他们的控制力要比希望的弱，而影响力则比预想的强。
3.内心精神层面
一段时间后我又参加了一个有关加拿大未来发展情景的更大项目，此中对经济和社会政策、魁北克独立和其他问题进行了激烈争论。我发现这个项目很困难。我感到一头雾水，似乎不清楚要描绘一幅什么样的图画。我自己作为加拿大人，当然对大家讨论的项目怀着强烈的感情，但我并没有足够重视它们，当然也没有把它们阐述出来。小组中大多数人都是这样。所以虽然合情合理的争论常常带有情感的味道，人们往往很少把感情拿到桌面上来，这在某种程度上减缓了事情进展速度。
几乎同时，我和多罗西·卡汉在南非帮助英国圣公会主教组织召开了一个战略讨论会。大主教德斯蒙德·图图（Desmond Tutu）退休了，接替他职务的温斯顿·恩当根想为教堂制订未来计划。我们汇总这次会议的基本规则时，刚进行了15分钟便发现这将是一个非同寻常的讨论会。有人提议“我们必须听取他人意见”。到此为止，没有什么不同寻常之处，规则都是这样提的。但是接着又有一个主教说：“不，我认为我们必须非常重视地去听。”第三位主教说：“不，我们必须倾听我们每人心中的圣灵之声。”
在公司讨论战略的会议上，我们必须弱化工作的精神层面，主教们却不一定如此。虽然在讨论会上会有诸多冲突，人们很有效地处理了一些困难的和重要的问题，包括一些几十年来一直不可讨论的问题。
我的第三个收获是从对比这些经历中学到的。战略工作不仅是智力方面的工作，我以前只受过这样的训练，其实它同时也是精神方面的工作。如果不公开接受精神方面的因素，你就不会真正了解其中的真正联系。现在我有些理解罗伯·戴维斯关于“妥协”的含义了，妥协就是让步，他一直希望大家达成一致，达成一种真正的协议。主教们能够达到真正的一致是因为他们能够召唤的不只是人们的智力因素。
4.改变世界
如果说我在自己的工作中曾经面临“重大考验”，一次使人发生了巨大变化的顶级体验，这便是1997年我在哥伦比亚帮助推行的情景规划项目。以前在壳牌公司，“哥伦比亚化”一词曾经用做比喻，描绘一切事情都出了差错：经济的发展滑进了一个充满犯罪和贫穷的下降螺旋。这种情景规划行为将在这样一个国家进行：他们正与一个成千上万人武装起来，具有世界最大规模的贩毒行动，政治和经济制度腐败的国家展开游击战争。人们在讨论会上讲的一个笑话概括了这种思想倾向，“在哥伦比亚，乐观主义者说：‘这里的情况是我们将结束吃屎（卑躬屈膝）的生活。’而那些悲观主义者则说：‘是的，甚至（屎）还不够分的呢。’”
这个情景规划小组的44位成员都极其聪明、敏感、富有同情心并且各具特点。晚上我们或进行热烈的讨论或个人讲故事、唱歌。我们中有学者、商人、工会人士、反叛者和与他们战斗的民兵组织成员、退休的将军和环保主义者、农民社区领导者和报馆老板、黑人代表、本地人和年轻人。我认为他们中有1/3的人在我们讨论的冲突中失去了一位直系家庭成员：在冲突中某人的父亲被暗杀，某人的妹妹被绑架，某人的儿子被杀死。他们不仅仅在观察这种情况，可以想象他们是多么深入地参与其中。
从技术角度看，这个项目很有挑战性，左翼游击队的高层首领或是在躲藏，或是在被监禁，或是在被流放。他们中的4个人通过电话参加了该项目。其中一位每次研讨会时都从哥斯达黎加用不同的电话打来电话。有一次另一位用监狱的付费电话打电话说：“我只有几个硬币，不过我确实需要对情景规划‘B’提出自己的看法。”如果这一切听起来离奇得令人难以置信，你不妨想想这是一个造就了诺贝尔文学奖获得者、超现实主义小说家加西亚·马尔克斯的国度。
我注意到一个情况，那就是那些在战争中遭到最大痛苦的人往往最谦逊、最开放、最尊敬他人，我在南非看到了同样的现象。在这些极其可怕的情况下，那些没有被冲突摧毁的人反而被冲突净化了——他们很通情达理。这些哥伦比亚人知道他们正在进行的是一场无人能够取胜的战争，他们得一起斗争来解决问题。
我又想到了自己与凯斯的争论，这些到底是情景规划，还是可供选择的方案？如果它们仅仅是情景规划，只是为找出更好处理外部事件的办法所作出的努力，那么为什么这个房间里的人具有这种活力？为什么这些参加者满腔热情地投入其中呢？他们到底为什么要来参加这个研讨会呢？
这时我认识到这个项目不仅仅是理解与适应的问题，人们是在主动去影响和改善这个世界。我从自己的经历中得到的第4个收获是我们必须放弃那种感到无能为力，只能对世界作出反应，并且只能消极面对它的想法。如果我们勇于前进，便能够参与创造未来。我们可以设计有生产力的愿景规划和战略，帮助阐明与我们最远大的抱负一致的未来以及我们可以看到正在努力成为现实的未来。
我认为自己得到的这4个收获是激进主义者、主教和游击队员送给公司战略制定者和领导者的一份礼物。如果我们抛弃无所不知的自负，转而对事情充满惊奇与敬意；如果我们摆脱绝对化的、神神秘秘的、试图“控制”事物的方式，走向更开放，更具影响力的灰色地带；如果不仅我们的智力，而且其他方面如精神也来参与；如果我们摆脱仅仅去适应和作出反应的被动态度，努力做到意图明确和拥有生产力——那么我们的工作会变得更有效。当然我这些东西谈起来容易，做起来却很难。不过我认为它包含了一种值得为之奋斗的极有价值的东西——改善世界的能力。
《情景设想：战略对话的艺术》
（Scenarios：The Art of Strategic Conversation）
（凯斯·万·德·黑伊登著，New York：John Wiley & Sons，1996）
凯斯·万·德·黑伊登从他在荷兰皇家壳牌公司小组计划部工作和他日后作为世界最优秀的情景规划制定专家的经验中提炼出了情景规划和战略会话的真谛。恰当使用这份资料可使大多数组织中的战略管理更加有效。作者展示了一个制定情景规划的清晰过程，有机地把战略实践的3个学派“理性主义论”、“进化论”（直觉的）和“过程论”（通过实验法学习）结合了起来。
——比尔·戈弗雷
五、通过对话交谈制定战略——开发全组织战略家的途径
安迪·托马斯，夏洛特·罗伯茨
安迪·托马斯（Andy Thomas）现为W·W·格林格公司战略与经营发展部负责人，在本文中他总结了自己在许多公司创造以学习为导向的战略的经验。文章表明战略不一定是一个“成品”工作，但是如果讨论得当，它会很自然地出现。在此过程中，它将培养组织提高讨论能力。这篇文章与“组织学习循环”前后呼应，“组织学习循环”是有关在组织的常规发展过程中灌输学习观点的构思。
大多数组织存在着开创新业务和保持原有辉煌的矛盾。过去，高级管理人员和战略计划部门制定战略，通常会过分偏重于稳定。最近几年来由于前面的做法已导致组织发展停滞不前，董事会便新请进了一些极具领导魅力和煽动性的高层领导者，他们往往会在变革方面走极端。他们从“一张白纸”开始，疯狂消耗资产，迫使公司接受新观点，通常他们会将组织耗尽。这两种方式都基于把指导作为战略的指挥控制式观念：只有高层人士才能为组织制定前进方向。组织可能因此发生内部战争：一方是有远见的“将军”，另一方则是执行任务的“部队”。
另一种观点是把对话作为一种战略，这是基于这种观点提出的：公司已经拥有了许多聪明而有见地的人投身于共同探讨公司发展方向的意义。这使更多的人去思考行业中的“事业”、寻找新方法来明确并创造顾客价值、找出并先行占领新的竞争空间、找到利于自身发展的改变游戏规则的办法并提高自身水平和竞争力。可你又如何用传统的专制的战略方式达到目的呢？
我们已经看到许多公司的经理们都在为这个问题绞尽脑汁。我们相信他们都需要同一样东西，一条可以在全公司范围内创造战略技能的发展型途径。遵循这条途径不能与公司的实际工作脱节，比如说，它不能通过3天的研讨会来完成，而只能通过使关键人物参与下列5项关键活动来进行。
■扫描：在这项活动中，要组织全公司人员不断“解读世界”，也就是建立和保持对组织和环境的客观认识，寻找顾客、供应商或有关组织的言行中带有战略含义的信号。
设计一个程序来收集有用信息，这意味着为那些负责收集前期信号的人提供条件，帮助他们调整“天线”找到有关波段。这并不是要准确地告诉他们扫描哪里，他们可能凭着本能会做得最好。让各类不同的人扫描你就肯定会涉及所有主要情况，包括可预测的和不可预测的。一定要保证他们能够把发现的东西简洁地汇报出来，并保证他们定期与核心战略小组的其他成员，甚至公司全体成员召开讨论会，汇总并讨论他们的发现。
■思考：这是指对公司现状、经营模式、发展和探索进行压力测试。（从扫描中得到的）数据如何才能适合当前的经营模式？如果数据不合适，则应对经营模式提出质疑。这个过程有赖于融合各类不同的思考方式，应该请具有直觉性思维、创造性思维、横向思维以及理性思维的人都加盟。各个小组可以决定是否需要邀请一些深谙经营的杰出人士或凭自身努力成为伟大思想家的人物来支持他们内部的观点。局外人可能更有条件对数据的解释和占优势的设想提出挑战。
思考过程不一定是正式的。例如起沟通作用的管理层可以在公司产生的思想家间进行穿梭外交，不一定召集每个人开会便能达成多方的一致。在一对一对话和小组讨论中，可能会突然出现没有正式制定出来的经营系统模式。然后可以与财务人员讨论其中财务方面的内容，与技术人员讨论其中技术方面的内容，与人力资源管理人员讨论其中人力资源管理方面的内容。一开始人们的讨论似乎互不相干，但通过起沟通作用的管理层认真的思考，便很清楚其实每个讨论都为另一个难题查漏补缺。随着这幅画面的展开，人们开始理解彼此问题间的联系了。
■选择：这是战略最为关键的步骤，或许是最不被理解的一步，它包括对市场未来发展的看法作出决策，并决定如何进行最有效的竞争。当你选择时，你公开把有价值的资源经过深思熟虑下为赌注，通过这种方式对此事承担责任。这种活动不适合鲁莽者或胆小怕事者，因为某些选择会对组织带来生死攸关的影响。
许多组织“让总裁来作决定”，因为人们都不愿意承担明显的责任，尤其是结果证明这个选择是个“错误”时，人们就更不愿意选择了。结果这些公司可能就会出现无人作出选择的情况。无论一位高级领导者的能力多么突出，他都不能在其他利害关系的压力下考虑到所有的选项。尤其是那些没有人愿意费力去说明的选项，或是那些不适合现行经营模式的选项。这些选项自动不被组织考虑，这样组织并没有进一步提高自身从众多选项中作出选择的能力。
另一个办法是逐步将选择认定为对话的过程。如果把战略看做对话过程，则你的可选项就更多了，这样你就需要花更多的时间进行明确的对话，在对话中你要详细考虑每一个选项，或许还要调查一下以彼此偏好为基础的设想。这通常在小组中通过另一种“穿梭外交”的方式进行，这样决策就会逐渐从这些对话的互相作用中出现。参加者们在进行自我选择：他们出面，关心事情发展，并且对相关结果负责任。我们从没发现一个没有人出面讨论的问题。公司的其他人基本上同意这些个人通过中间人达成的协议，因为他们代表一个有组织、有思想的群体的意见。这也有助于确保公司各方面的意见得以均衡地体现，他们分别来自财务、系统、销售、营销和生产等各个部门。
■计划：这里出现了实施这些选择带来的压力。大家聚在一起说：“我们知道自己的发展目标，可如何才能达到这个目标呢？”这个活动的特点是充满希望和实用性，战略决策在这个阶段被转化为行动。
如果人们过于重视工作中的最后期限和逐级上报，计划活动就会失败。“我们必须在12月6日以前向董事会上交一份成文的行动计划。我们需要在11月30日向总裁作一个电脑演示。”这些话充分显示出人们仍在关注那种官僚的表现形式，而非内容的质量和完整性。计划的最终形式不是写出一个文件，其价值存在于人们参与的过程。如果这个过程是健康的，则任何文件都是没有实际意义的，因为已经产生了最利于公司未来发展的组合和一致行为。
通过对话来制定规划这种做法是向每个可能从参与中获益的人展示计划，这意味着不把计划作为一种机密处理。组织一般对机密十分重视，甚至他们自己内部人员都不知道公司的战略，这比自己的战略计划落入竞争对手之手更能威胁公司长期的健康发展。正如一位银行业首席执行官所说的：“我们已经完成了所有的重要思考并使整个组织参与其中了，这使我们能够领先于照搬我们计划的人。等他们理解了我们的选择，我们在战略发展方面已经进入了下一轮。虽然意识到有可能泄密，我还是愿意让我银行里的每个人都了解我们的战略并注重实施，我不希望只让经理们了解计划并由他们策划实施。”
■实施：不是不假思考地遵守命令。它就像是在“机智灵活地”打球，也就是聪明地实施组织达成协议的、成文的战略规划。无疑一些会计人员愿意把战略计划看成是对未来的可靠预测。但是情况并不会完全按计划发展，与预想结果出现偏差并非坏事，不要去否认，或为之辩解。其实它们是现实中微妙而宝贵的证据，能证明某个关键的设想或战略可能是错误的。
因而所有参与制订计划者都应该受到训练，并得到他们监控与评估效果所需要的支持。这就是说人们必须理解，并准备质疑前一阶段人们通过努力提出的设想和行动计划。他们在认真实施这个计划的同时也在衡量着自己的进步和成功。他们有时也会慎重地、在一定范围内故意偏离计划，看看情况如何，看看为什么计划中的某些内容不可行。一个经营方面的创新不能达到预期效果的原因可能是市场的地方性混乱、模式中的设想错误、反馈的不准确等等。“纠偏者”的工作就是去调查并通告他人。
最后要提到的是，实施工作其实又直接把人们带回了扫描阶段——监控你的行为和其他人的行为对你的顾客、市场和社区的影响。
“绩效显示盘”这类的工具在这一阶段很有用，参见第553页。
谁来制定战略？
并非每个人都可以学会这些步骤。有些人永远没有处理战略问题的兴趣和能力，但他们仍然是公司的宝贵人才，尤其在实施方面。但如果你让他们考虑公司的发展方向，他们却做不了。他们只会简单地说：“告诉我你要我做什么，我就去做好了。”
另一些人则是天生的战略家，生来就具有那种思维方式。所有这些活动都能吸引他们。如果他们不能参与制定战略，就不会有用武之地，不让他们参与是一种可悲的浪费。
大多数人则是战略上的休眠者，他们可以学习做有效的战略家，但是他们这方面的才能从未被开发过，至少在工作场所是如此。使他们参与这些活动中的一项或多项可培养全公司的战略意识和能力。
六、荷兰皇家壳牌公司的战略转变
科·赫克斯特洛特（壳牌公司前常务董事委员会主席），马克·穆迪-斯图尔特（现任常务董事委员会主席），加里·斯蒂尔（飞跃团队成员）
这个组织变革的故事非常繁复而且涉及方方面面，因而不能把它简单归类为先导小组的活动。它描述的是世界最大公司之一的战略指向转变。荷兰皇家壳牌公司由世界各地165个半自主的运营公司组成，它们共用一个品牌（最大、最著名的是美国运营公司——壳牌石油公司）。公司既相对保守又极其多样化，长期以来它的传统是由马来西亚、新西兰、休斯敦、西班牙、尼日利亚、巴西等几乎遍布世界各地的运营公司经理作出地方决策。
荷兰皇家壳牌公司1995年业绩非凡，故事就是从这个时候开始的。可公司领导者并不满意，他们决定改变管理机构，重构员工之间和员工与顾客之间的作用方式，认真重视领导力发展过程，并把它作为激活全公司员工主动性、创新性和财务方面责任的手段。他们作此决策并非因无路可走或因预料到公司将面临危机，而是因为他们具有远大的抱负。他们认为过去使他们获得成功的能力和发展方向并不能使他们继续取得同样程度的成功。
几年前半自主的壳牌石油美国运营公司就开始转变了。与之不同，荷兰皇家壳牌公司则最近才开始变革。我们对它的故事只能讲述一部分。不过我们可以说明公司领导者怎样为变革创造条件，并将学习型组织作为这一变革的中心内容。我们十分荣幸地听到它的两个主要设计师讲述了这个故事，他们是前常务董事委员会主席科·赫克斯特洛特（1998年年中退休）和现任常务董事委员会主席马克·穆迪-斯图尔特（常务董事委员会是荷兰皇家壳牌公司世界性的领导机构，相当于首席执行官委员会）。另外，我们还请领导、发展和绩效经营小组的重要成员，曾组织并协调过壳牌集团的许多新的训练和指导项目的加里·斯蒂尔补充他的意见。飞跃团队的故事告诉我们，壳牌的领导者们刻意选择培养变革的能力，甚至是从头开始培养这种能力。
还要注意的是这次变革包括对20世纪90年代后期黑石平台事件（Brent Spar）和尼日利亚论战破坏壳牌公司声誉作出极有远见的反应。这件事情发生在强调改进绩效和改变经营思维模式之后，而非之前。这种转变为荷兰皇家壳牌公司提供了让人们坐在一起谈论未来更广阔远景的有效环境。
——里克·罗斯
没有什么像成功那样稍纵即逝
科·赫克斯特洛特：我们面临的最大问题之一就是成功。财务上我们并非无路可走。我们在发展并且赢得尊重，我们善待股东，每个人都比较高兴。只有一个小小的问题，那就是不会在近期获得赢利。
每年发表在股东报告中的委员会主席的信中都出现“需要做得更好”的话。可以说至少在我担任委员会主席之前连续7年，每年如此。但是我们却无法使组内成员完全理解这一点，甚至在重大机构调整后也是如此。我们仿佛看到即将出现这样一种情形：大家都对核心目标和公司情况感到满意，但是却忽视了投资的收益。我记得一位来自壳牌运营公司的代表说：“看看你们的绩效，要比以前任何时候都好。”从微不足道的金钱的角度来看，这是事实。但我们的收益并未达到既定的绩效标准。
我做主席不久，就要去纽约与财务分析师们会谈。我们的投资关系部准备了一份报告，重复了我们几周前宣布的信息。我对此感到厌烦，并且认为那些分析师们同样也会感到厌烦，于是我说我要讲一讲“壳牌发展得不好的10个方面”。这在投资关系部和公共关系部引起了轩然大波。不过我还是讲了，而且效果很好。分析师们说他们总是听壳牌人说壳牌不存在问题。他们很感谢有人变化一下，对他们讲实话。不过在我坐飞机回来时，我发现对100名局外人公开谈起我们的财务问题相对来说是容易做到的，而我们没有一个合适的结构使我能让公司内部的人了解同样的信息。
研究了公司内部交流的方案后，我决定从在壳牌内部杂志上发表一篇文章做起。“你的文章进不了下一期杂志了，”有人告诉我，“不过会发表在6个月以后出版的那一期上。”我简直不能相信我需要6个月才能在公司内部开展这一讨论。我召集35名高级经理开会，我们开始谈论这个问题：公司需不需要作大规模的组织变革？出席会议者无人记得在壳牌发展史上曾经开过这样的会议。最初他们不太情愿，但是后来他们开始看到学习更有效经营的价值。
对改组的剖析
我们从伦敦和海牙的服务公司入手，他们是在各运营公司间进行协调并且为各运营公司提供世界范围服务的“中心机构”。我们这些中心机构的人员很善于告诉各运营公司他们的绩效如何不令人满意，可是（从他们的角度来看）我们似乎感觉同样的绩效要求对我们并不适用，因此我们知道我们必须使服务公司与运营公司一直在做的一切一致起来：效果更好，效率更高，生产力更高，而官僚作风较少。
但是在重新审视我们中心机构的行为时，我们发现还需要对组织的其他一些部分进行变革。比如，服务公司和各地方公司都在搞一些技术研究活动。我们开始感到我们应该对各运营公司提供更为清晰的指导，以使他们理解我们（壳牌中心机构的人）对他们的期望以及我们认为我们应该共同做些什么来改善经营。这样做使我们最终废弃了壳牌复杂的矩阵结构，这个结构使各经营部门、地区部门和职能部门之间轮流承担责任。壳牌公司的许多人一致认为这个存在了35年的结构过于复杂、缓慢和官僚。它为组织提供了大量的藏身之处。如果出了什么差错，各个经营部门、地区部门和职能部门都可以互相指责。如果一切发展顺利，则3个部门都会为自己邀功请赏。
我们在一定程度上效仿了壳牌石油公司，用单个经营单位在其中负很大责任的结构代替了原有的官僚制结构。我们再也不能犯这样的错误了，认为坐在自己在伦敦和海牙的中心机构里便能够经营澳大利亚的运营公司。我们的行动总是迟一步，总是事后才批评那些当事人。我们想开发一种能够反映我们意图的结构，也就是在我们的思考和那些接触顾客以及从事实际工作的人们之间确立一种明确的关系。
早在1996年，我们便看到组织内员工需要帮助来进行组织改组。我们已经知道这是一个持续进行而不是一个有始有终的项目。它们不会像其他重组项目一样定期停止，我们将永不休止地做这样的事情。而且人们并没有准备来接受一个像“重组”这样普通的标签带来的所有变革。从下面的话中可以听出人们的态度，“如果你想成功地不断进行变革，那么就要不断改变公司的思维模式。这个过程需要时间，所以我们就得转变。”我们不仅要给予员工把握未来经营手段的智力和财力工具，还要帮助他们以与以前不同的方式“看待”和思考这个世界。另外锻炼这种能力需要在内部进行，我们不能依靠公司外的顾问们来促成这种转变。
加里·斯蒂尔：因此科·赫克斯特洛特认定有必要在公司中心内建立一个机构来加速整个公司的转变，1996年7月飞跃建立起来了。它的具体目标就是加速转变，支持并实现人们梦寐以求的（弹性的）目标，寻求各运营单位间的协同作用和知识共享（以前是在孤立的小范围内进行的），并且培养学习能力。
飞跃最初有10名全职成员，大多数来自海牙的一个“学习中心”。目前，他们有45名全职成员，大家联合起来，根据需要在各个国家的运营公司间奔波，不断地开设领导能力开发、改善经营的战略和价值创造方面的课程。向壳牌新员工介绍情况也是通过飞跃进行的，它把组织型学习确立为壳牌公司职业生涯的入门课。
作为飞跃规划的一部分内容，我们在一个能够俯瞰加利福尼亚海岸线的地方会见了里克·罗斯。里克突然指着大海，那里有7只海豚在完全同步地游着水，而且持续了近一个小时。看到这些个体极其一致的行动，我们受到了极大的启发。那幅画面使我久久不能忘怀，它鼓舞我们把促成壳牌内部领导者的行为一致作为工作重点之一。
思维模式中的一些必要转变
科·赫克斯特洛特：要转变需要长期的指导，因为人们喜欢他们所得到的额外权利，但是并不是总能意识到其中还有责任与义务。现在我觉得如果你半夜叫醒任何一名壳牌员工问他：我们应该实现的最低投资收益是什么？他会知道的。三四年前的情况并非如此。
可见性也很重要。常务董事委员会与组织的接触比以前直接得多。这是因为我们常务董事委员会的每一位同事都负有经营方面的责任，所以他们不得不了解经营方面的情况。这并非是杂乱无章的，而是有界线的。你不能让领导者再次接管，因为这样做你又得从头开始。
思维模式中的另一个变化对我们极其重要，那就是从仅仅着眼于股东转变为利益共享者的意识。
加里·斯蒂尔：1995年发生的两件事最终极大地影响了我们转变态度：一是尼日利亚政府处死激进分子肯·萨洛·维瓦（评论家们认为壳牌本可以插手阻止此事发生），二是壳牌决定把它巨大的黑石石油平台倒入大西洋深海（该决定后被撤销）。这两件事发生后，由于公众开始抗拒壳牌公司，因而公司成了一个令人不舒服、失望的、被剥夺了权利的消极的工作场所。甚至到了这样一种程度：在社交宴会上我们中有些人不愿说出自己效力于壳牌。我们越来越痛苦地意识到一个公司的声誉即是各类不同的人对它看法的总和。我们同时意识到一个高质量的、1-A级名声会给公司带来巨大收益。我们创造出一个声誉“银行账户”或储存库的观念。我们发现自己需要往账户里积蓄，因为不可避免地可能要时时支取。
科·赫克斯特洛特：1998年，我们为荷兰皇家壳牌公司创造并实施了一个核心目标陈述方案。我们自问：我们应不应该在之前就把这样的事情做了呢？我们应不应该早在机构重组、飞跃发展和其他思维的变化产生之前就把这样的事做了呢？我个人坚信我们做事情的顺序是正确的。以前的工作使人们集中思考的是不知为何长时间以来一直被忽视的一些关键问题。现在我们必须保证我们的员工早晨醒来，没有这样的感觉：“太舒服了，现在我可以把自己周围的世界忘掉了。”
归根结底，还是顾客决定我们的成败。企业的结构改变了，而且还要继续改变，其变化如此剧烈使我们无法再依靠自己技术上的优势。有史以来我们第一次开始谈论这些问题了。
变革：新思维方式需要新的衡量标准
马克·穆迪-斯图尔特（现任董事会主席）：人们经常问我：“你怎么知道变革是否奏效？”我总是说，在壳牌公司我们有3种方法可以看它是否奏效。一是如果组织中的一部分真正发生了变化，而且正在有效地应用这些变化，你应该能够看到它对财务绩效的影响。你还可以在我们经营中的一些方面清楚地看到变化的存在。
第二种方法是通过感觉。如果我去访问世界某个地方的一个组织，花一天时间与那里的人交谈，一天结束时，我会对这个组织的气氛有很强的感受。有没有感觉到那个组织内部在释放创造力？在组织的大范围内人们的反应是什么？我认为有时我们低估了这种管理人员应具备的感觉。它对我来说极其重要，不过它完全是个人特性，极具个人特点并主要靠个人的判断，所以如果别人感觉到了什么，你应该真正信任他并重视他的判断。
第三种办法是通过在整个组织内进行问卷调查，了解人们的看法。我们曾在壳牌的某些部门这样做过。
科和我们常务董事委员会中的其他人员早就认识到那种变革不仅意味着公司内部思维方式的重大转变，实际上还意味着不断学习和变革，同时也意味着人们需要学习去建设和领导来自世界各地、拥有不同文化和观点的队伍。
我曾经想过自己在壳牌似乎经历了3个团队领导阶段：第一，有一段时间我在地理学方面的技术专长使我足以胜任一个团队的领导者。但是在跨职能的团队里，仅有技术专长还不够。担任团队领导者意味着我需要融合团队成员的多学科专长，开发他们的技术才能去实现一个共同的目标。最困难的是第三个阶段，在这个阶段我需要让团队成员自己去参与管理团队并确定方向。这对我来说是很难学习的一课，这一课我现在仍在学习。释放团队的创造力而又不使之陷入一片混乱是至关重要的。领导能力通常被描述为在将来未经探索的水面上导航的自信心。
七、可持续的创新
布莱恩·史密斯，乔尔·亚诺维茨
在培养内容协调的组织目标观念的过程中，即使仅仅因为制定长期目标要求人们有可持续发展的观念和为组织行为对未来影响负责的观念，也总会出现环境保护的问题。在本文中，布莱恩·史密斯和阿瑟·D·利特尔公司副总裁兼创新同仁协会总经理乔尔·亚诺维茨（Joel Yanowitz）总结了在环境领域组织变革的“企业案例”。史密斯和亚诺维茨都在实施大规模变革，尤其是在与执行领导小组密切合作方面具有丰富的经验。
目前可持续发展的观点对于公司行业还是一个比较新的事物，迄今为止，证明它影响企业经营的证据还很有限。不过越来越多的研究和证券评估都在突出那些反映广泛环境事务和关注的新战略和实践行为的经营价值。那些实施这些方法的公司的经营绩效一直高出整体市场水平两个百分点。据《纽约时报》报道，面对这些证据，投资分析家们在重新思考他们对公司经营中环保主义传统的抵制态度。“一个有着生态效率的公司是在高效地使用其资源，”UBS布林森公司的瑞典投资者英格伯格·斯苏马切指出，“这很可能表示公司整体管理良好。”
不过高效管理并非重视环保问题的公司繁荣发展的唯一原因。许多管理良好、效率高的公司都没有多少环保意识，也有些具有强烈环保意识的公司却不能在经营方面取得成功。因而我们需要其他因素来促进环保性创新和经营发展之间的相互联系。
近几年来的经验表明关键的促进因素可能是对学习能力的培养。组织学习的原则，经过长期实践，被证明能有效地实现一些重要的革新，这些革新能带来新产品和流程的惊人突破，还能节省能源效率的成本并减少原料的使用与浪费。同时，可持续发展产业设计背后的设想，如非物质化，循环的产品责任，为发展、合作和竞争的成功而制定的“自然的”战略（遵循自然过程的范例）都已被证明是组织学习积极性的有效“促动器”。可持续发展的观念动摇了现有的产业思考和行为习惯，激励人们去寻求解决问题的新办法。简言之，环保性创新与组织学习互相强化。
根据我们的经验，组织学习中的下列3个因素对于可持续发展的成功非常关键。
■共同愿景和自我超越：一个吸引人的而且与人们关心的事情相联系的愿景是进行变革的有利因素。由于员工们强烈地认同可持续发展代表的价值观，所以当可持续发展的目标成为公司愿景的一部分时，它会形成一种变革的“引力”，而不是传统的、具有极强指导性的管理层的“推动力”。由于可持续发展通常把个人价值与经营目标统一起来，因而员工们会在这方面格外努力。
宜家是一家总部设在瑞典的家具公司，年收入高达60亿美元以上。随着周围世界发生变革，它也利用了这个变革的能量储存库。自丹麦政府对家具制造中甲醛的使用作出了严格的新规定后，这个问题就受到了媒体的极大关注。为了促进人们遵守新规定，政府决定起诉宜家，虽然消费者对此事并没有表现出关注，而且宜家也只是稍微超过新限度。媒体开始对起诉一事大做文章，宜家在丹麦的零售收入很快减少了1/3。把提高其顾客生活质量作为自己使命的宜家对于反面的宣传和销售收入的损失感到十分震惊。
宜家总裁安德斯·默伯格（Anders Moberg）作出了如下反应：在公司质量部下面成立一个特别任务小组，研究环境问题会如何影响宜家的未来发展，宜家又可能如何影响环境。与许多组织（包括环境、政府、经营和学术组织）协商后，任务小组求助于斯德哥尔摩的“自然方案”。宜家决定实施“自然方案”中的进行可持续产业活动所需的4个“系统条件”，把它作为经营方式的一部分内容。公司迅速开始了一系列改革，在生产“有益生态”的家具生产线方面取得了很大成绩。虽然“有益生态”的生产线总的来说要比宜家的其他生产线成本高，它的定价标准却是现有的“最低成本的有益环境的家具”。
进行这类活动的热情和吸引力不用刻意创造，它已经通过人们对环境的热切关注表现了出来。领导者可以使这种努力合法化，方式是在愿景或价值陈述或经营理念中清楚地肯定公司核心任务与可持续发展（如果这个问题能激发他们个人的积极性，就会获得最佳效果）的联系。接着一定要召开一些讨论会以使人们能够坐在一起有创造性地了解可持续发展在他们各自经营中的意义。应该组织这些会议以使人们能够阐明自己的价值观和抱负，并且开始围绕新的机遇安排自己的行为。最后，领导者必须通过讲话、备忘录以及为前期倡导者的努力和成果提供切实支持来强化这一点。
■团队学习与心智模式：遵循可持续发展原则的公司将需要思考企业经营的新的心智模式以及跨越企业内外边界的新方法，这是很困难的，因为可持续发展作为一种抱负的“吸引力”，可以使各类不同的人打破原有边界进行合作。
海德工具公司是马萨诸塞州的一家生产手工工具的家族企业。它通过坚决避免环境污染而在市场上赢得了极有竞争力的价格优势。环境保护主义激发了人们跨越传统边界进行组织学习和实验的精神。采购部的一名员工建议改变油灰刀的摆放方式使公司每年少购入8吨纸板，销售装箱的尺寸减小了12%，每年节省了4万美元，同时提高了零售商（包括沃尔玛公司）购买这种产品的热情。公司还把每年排放的废水量从2900万加仑降到100万加仑，目前正向无废水排放的目标努力。为了减少对未来环境的不良影响，海德工具公司不再填埋他们磨制工具产生的1000吨废物，而把它作为生产沥青的原料。
斯堪狄克酒店的员工队伍近两年来着手实施了一个名为“资源猎取”的环保计划。该计划要努力将水和能源的消耗降低20%，将未分类废物减少30%。其中具有突破性的行为是用计算机系统追踪每位客人使用的能源和丢弃物，这样该酒店便可以给使用能源少的客人打折。通过减少对能源、水和洗涤用品的使用，他们每年在洗涤方面的支出节省了17%，一年内就足以收回他们购买新设备的成本。由于环境的可持续发展目标与员工和客人的目标十分一致，因而这些改革不断地强化了该公司关心人的形象。1997年，斯堪狄克酒店首次进入瑞典人最希望为之工作的百家公司排行榜。
表面上看，让人们合作来创造新观点并为企业增加实际价值似乎简单易行，其实要做到这一点很困难。许多合作在未取得任何效果时，人们就开始分裂、竞争和动摇。各个群体并不是从他们与他人的分歧中学到东西，而只是做到表面达成协议或分裂为不同阵营，这就强化了现存的偏见和态度。团队学习技巧，如对话和有效使用倡导和咨询，加上对集体思考的共识，会使各个群体迅速把各种不同的观点为己所用。
■系统思考：可持续发展的观点形成于对系统的固有理解，尤其是对经济、环境、社会各领域之间互相维系又互相依存的因果关系的理解。为实现其中一个领域的目标而采取的行为往往会对其他方面产生影响，并受到它们的促进或阻碍。例如，一家化学公司在印度的一个城镇找到了一个发展场所，该公司不仅训练新员工在环保管理方面的技能，而且还对教育基础设施提供支持。公司的推断是它的发展场所只有在这样的环境下才能兴旺发达，有足够训练有素的工人来吸引其他同类公司并且建立一个能力培养中心。
随着宜家经历了甲醛事件并且推出了新的“环保”家具生产线，它在系统和非意图结果方面学到了很深刻的一课。通过创造一条新的、更“有益于环境”的生产线，宜家无意中把其顾客分成了能负担更好的生产线产品者和不能负担者。另外，因为宜家为其顾客提供了有关新家具生产线产品成分的详细情况，因此会使顾客对其他生产线的产品成分产生疑问。为了使核心经营愿景保持不变，宜家对其战略进行了重新思考并且决定从环保角度改造其所有生产线，首先从最畅销产品的生产线入手。
回顾这些事件，宜家人认为它们对提高顾客生活质量的变革十分关键。公司正在开发循环式产品责任系统，包括家具的非物质化、对拆卸的设计以及循环使用问题。目前宜家正与一些出售旧家具，拆卸和循环使用旧家具部件的公司联手在一些国家进行循环使用家具的实验工作。
这种以系统为指向、积极主动的办法帮助宜家重新占有了市场份额，继续在全球范围内拓展业务。目前，它是世界最大的室内家具公司，拥有60亿美元以上的收入。
现在一些领先的开发商正在用可以与传统建筑匹敌的造价来设计和建造“绿色”办公建筑，而它们的运作造价仅为传统施工的一半。这样做需要具有对建筑的整体系统观念，要了解物质系统，如窗户、照明、暖气、通风和空调等的相互作用，同时重新思考这些系统如何能够最大限度地满足使用者的需求。这些建筑物有许多感受得到的优点：自然采光、通风良好、照明自控以及个人区域与公用区域分配合理，这些都可以显著提高生产力以及工作满意程度。运作成本大大降低，人们在此建筑中创造的价值大大提高，这就使设计和施工方面的先期投入多次得到回报。开发商和业主为使这种创新性的设计和施工过程发挥优势，不得不在各个方面开辟新层次上的合作，比如，不仅从施工成本方面，也从运作成本方面为建筑商提供利益驱动。
■评估与反馈：这些新领域的知识与技能可能会使人们意识到更大的系统影响，但未必能使人们采取行动。大多数组织仍然保留这样的评估和反馈系统，它强化短期重点，对优化部分（部门或职能目标）而非整体系统的行为给予奖励。但是那些改变了原有评估方式的公司经常能够获得产生创新的重要见解。
从20世纪90年代初开始，英国石油公司一直在扩展其评测范围，其中包括监测公众对该公司在经济、环保和社会责任方面所作贡献的认识变化。他们还注意公众对石油和化学工业的认识。从这些公众的意见变化中获得的深刻见解，帮助英国石油公司随着全球气候变化改变其战略和坚持公众领导立场，并且在加大投资可更新能源技术方面起到了巨大作用。
英特飞斯公司用“攫取—制造—废弃”的综合模式分析他们对环境的影响，促使他们发明了有吸引力的地毯生产设计新方案，即使用更少、更易循环再生制成新地毯的原料。通过评估，他们开始认识到了顾客把旧地毯作为垃圾填埋对环境造成的影响，于是他们推出了一个“常绿”租用地毯方案，同时回收旧地毯并对其进行再制造。他们希望这个租借项目能够促进公司新的发展，同时显著减少公司对环境的影响。
努力进行持续学习并获得成功
这些故事讲的都是根据可持续发展目标调整其原则与经营行为的公司得到的回报和面临的挑战。它们成功的关键在于主动不断地从追求可持续发展目标的经历中学习东西。最后，没有创新就不能实现可持续发展，包容和培养学习和变革的文化是实现创新的最佳环境。
自然步骤
瑞典物理学家卡尔-亨瑞克·罗伯特（Karl-Henrik Robèrt）于1989年创建了自然步骤，这是他个人努力使瑞典持续发展的产业经济的一部分成果。自然步骤使世界各国专家“联网”排除对政策和成本的争论，通过形成严格的协议，看一看我们到底能做成多少事情。
为做到这一点，罗伯特和他的同事们开始研究在明确可持续发展目标的情况下，最大限度地取得一致的原则。经过在瑞典漫长的达成协议过程，他们阐明了4项重要原则：地壳上的物质不得在自然界中有计划地增加；人类社会产生的物质不得在自然界中有计划地增加；自然界生产力的物质基础不得有计划地被恶化；一定要有效地使用资源，并且仅仅考虑满足人类需求。
在瑞典，第一份自然步骤方案报告得到了国王和许多国家领导人的认可，印发了430万份，每个家庭和学校都有一份。其网络扩展了，科学家、经济学家、教师、环保积极分子、政治家、企业领导者、艺术家等都加入进来。自然步骤组织目前活跃在荷兰、美国、英国、加拿大、澳大利亚和新西兰等国家。
——布莱恩·史密斯
《永恒的构架方式》
（The Timeless Way of Building）
（克里斯托弗·亚历山大著，New York：Oxford University Press，1979）
“一个系统的特点通常由最频繁发生于其中的事件表现出来。”这句话对于那些认为需要变革的领导者具有重要意义。在你的组织中走一走，观察一下物质、社会和信息方面的变化以及那些不断重复出现的行为和事件，是什么在支持你的组织的未来愿景？需要设计出什么来转移人们的关注方向？
作者可能并不知道答案，不过克里斯托弗·亚历山大（Christopher Alexander）的这本体系结构书是那些想帮助其组织作为一个有生命系统发展下去的领导者的必读书。该书写于1979年，不过它在设计可行系统方面的观察和建议是不受时间限制的。一定要阅读他为如何读这本书写的导言。
——夏洛特·罗伯茨
八、雨林事件之后
木内多知，约翰·萨瓦吉，吉田将之（三菱电机）
木内多知（Tachi Kiuchi）任三菱电机美国分公司董事长直至1997年，他因具有将经济发展需要与环境保护目标结合的令人信服的眼光而闻名。他的演讲“我在雨林地带看到的”是优秀企业领导者作出的最著名的环保宣言之一。1992年，他讲述了自己在一次写信活动中被当了靶子的经历。一群小学生误以为他与一家三菱贸易公司有牵连，请求他停止破坏雨林。尽管这两家三菱公司46年前就分了家，这件事却引起了木内的好奇心，他深入调查了马来西亚雨林。回来后，他落基山研究所和雨林行动网络组织建立了伙伴关系，并且开始热衷于把三菱电机转变为一个具有环保意识的公司。正如他在雨林演讲中提到的：
“我们知道雨林几乎没有任何有生产价值的资产。它的土地贫瘠，不包含营养成分。但是令人难以置信的是，雨林比世界上任何一个企业的生产价值都大。它们是无数动植物的家园，拥有世界上2/3以上的各类生物，这些生物完美地融合在一起，相互依存，并且不断进化为更复杂的生命形态。
“想象一下如果我们像雨林一样经营我们的公司，我们会多么具有创造力，多么有生产价值，多么有益的生态。”木内多知继续说：“我们应该如何开始？应该运作起来别那么像机器，而更像一个有生命的系统，一个工业生态系统。基于此，我们三菱电机开始采纳一个建立在工业生态学原则基础上的环境管理系统。这意味着我们要做两件事：一是我们必须睁大眼睛，看看我们的经营在环境方面的支出与收益，二是必须根据我们观察到的情况采取行动……我们必须对我们产品产生的影响彻底负责。从现在起不仅要考虑产品的质量，更要考虑地球的质量。”
许多其他公司也在遵循着类似的途径发展，因而三菱电机的经历成了一个引人注目的范例——不只在公司环境保护方面，而且在实现一种理想的结果方面。高层领导者如何能把从雨林地带学到的见解带回到自己公司的行为中。我们询问了木内先生的想法，也询问了应邀参加制定三菱环境保护策略的约翰·萨瓦吉（John Savage，三菱电机美国分公司执行副总裁）和吉田将之（Takashi Yoshida，三菱东京总部战略规划部经理）。他们通过总结三菱公司的经验，共同提出了下列原则。
从个人角度讲述
木内多知：如果人们没有强烈的学习兴趣，即使再努力去激发他们的热情也不会奏效。这就是为什么我不断地亲自讲述自己在雨林地区的经历，讲我看到的那幅巨大的画面。如果我用空泛的术语谈论环保问题，人们绝不会对它产生热情。
约翰·萨瓦吉：需要有人主动担当领导者，并且乐于承担风险。否则环保主义仍然是一个与经营管理职能抗衡的服从职能，仍然处于主流之外。
目前有人仍然在敷衍塞责，因为我们有书面政策说我们将成立一个环保委员会，两年开一次会，等等。但是木内多知的雨林地区之行以及他从那里带回的真正活力改变了我们，我们这样做是出于真心的，因为这件事情是正确的，并不是因为听到东京的命令说“你们应该这样做”。
木内多知邀请雨林行动网络组织的负责人兰迪·海耶斯（Randy Hayes）到北美总裁会议上就对生态系统的影响跟我们谈谈雨林的问题。把环保责任的观点从诸如必须使用再生纸张的政治上正确的行为领域分离出来，变成一个具有全球性效力的行为，是很有帮助的。不管什么时候我们做了减少纸张使用的事情，甚至连住在东海岸的人们都开始顺口说一声：“节省一棵树。”
披露内情
吉田将之：现任总经理三菱先生上任前对环境问题的了解很少，或者说一点儿都没有。我知道他需要大大提高环境意识，否则，我们将不能实现环保方面的目标。
我试用了几种办法，但是最有效的还是鼓励他参加公司外以环境保护为导向的会议。有几次人们请他解释三菱电机对某个环境问题的解决办法，他不得不当众作答，这种经历鼓励他更多地学习这方面的知识。
起初，他被迫了解一些有关环境的知识以回答他人提出的问题。不过几年后他自己便深深参与到了环保工作中，并对它产生了浓厚的兴趣。目前他是我们公司最有环境意识的常务董事之一。
把环保与实际工作结合起来
约翰·萨瓦吉：我们不去谈论环保行为是因为法律要求按照其创造价值来谈论公司的收益。例如，亚特兰大地区的一个公司告诉我们，如果我们把聚苯烯泡棉包装材料弄碎，他们愿意买走重新加工，把它再制成聚苯烯泡棉。于是我们便把聚苯烯泡棉放入粉碎机中，这样我们节省了大批废料处理方面的资金，并且从环保的角度得到了双重效果：聚苯烯泡棉不能进行生物降解，而我们所在的乔治亚州的一个乡村地区又对垃圾填埋十分关注。
我们过去常常把瓦楞纸扔进压缩机。我们从经济角度对此进行分析，决定投资购买一个打包机来把瓦楞纸打包，然后用再循环车拖走。他们并不付给我们钱，但是因为减少了垃圾流动，我们得到了经济上的回报。
在每一个方面我们都发现这样一些地方，在这里经理们可以说：“这样做在经营方面也是合情合理的。”这是克服许多公司经理对“环境”或“生态”消极的自动反应的最佳方法。一谈到“环境”或“生态”，他们或会想到美国环境保护局、罚款、规章制度，或会想到“拥抱树木者”。
你还需要使人们以企业经理，而非工作人员甚至以环境管理者的身份承担起环境保护的责任。我自己是搞人力资源出身的，但是长期以来我一直担当一名在环保领域有些专长的公司经理。与之类似，环保行动将不由工作人员，而由那些能够学习环保原则的基层经理来实施。这些经理将和其他任何人一样对于实现公司的基本目标负有同等责任。但是他们将处在一个能更有效地影响公司变革的地位。
九、为所有人提供电力——学习重新思考大型供电公司的志向目标
伊恩·麦克雷博士（南非艾斯科姆公司前任首席执行官）
1990年种族隔离制度在南非倒台时，南非最大的电力公司——也是非洲最大的电力公司——艾斯科姆公司的经理们不得不重新思考该公司的目标。这就意味着摆脱那些全世界电力公司实践中根深蒂固的习惯。本文作者伊恩·麦克雷（Ian McRae）博士当时任公司的首席执行官，作为艾斯科姆的一名终身雇员，在南非脱离种族隔离的政治演变中，他基本上被看成是公司精神的监护人。他65岁退休，成为纳尔逊·曼德拉政府南非国家电力调解委员会的负责人。他是位于英格兰伯明翰的桑弗德大学首届公仆领导奖的获得者。
我在办公室挂着一张壁画大小的照片。上面是位于南非大草原上的一间孤零零的小农舍，这间农舍没有水和电，只在前院里有一棵小树。可以看见农舍后面不远处有一个巨型电站，这个电站拥有6个600兆瓦发电机，足可以同时为几个国家提供电力。尽管距离很近，那间农舍却完全未能用上这座电站发的电。这家的主妇可能不得不走上14个小时去找回木材。如果人们在很长一段时间里用不上电，树木就会消失，农舍四周就会变成沙漠。
我做艾斯科姆电力公司总裁时，经常在给我们的经理们讲话时让们看这幅照片。然后我会问：“如果我们想为这座房子供电，你们认为我们应该先做些什么事情？”
艾斯科姆公司拥有众多的技术人员和工程师，人们总是能够对问题提出各种各样的解决办法。可是我一直在等待这样一个答案：“我们应该走过去敲门，问他们需要什么。”
多年来，艾斯科姆公司形成了一种新型文化。现在我们更主动走上前问别人需要什么，这种行为对我们这些公司里的人有着重大意义，我们得学会怎样询问和倾听。
学习询问
我最初开始理解这一做法是在20世纪70年代初期，当时我在一次机构重组后被安排负责所有的电站。我一直效力于艾斯科姆，从最底层学徒装配工的职位干了上来，我感觉到我们没有足够的技能对付未来的发展，我们需要开始训练黑人从事技能性工作。
当时法律限制黑人从事许多技能性工作。工会全是白人工会，黑人工会被禁止活动。许多黑人是文盲，因为种族隔离制度也限制他们接受教育。如果他们从事技能性工作，就首先得识字。我们要训练他们看温度计和压力表，书面记录他们所运行的机器的情况。
于是我四处询问人们对这种改变的看法，提出我自己的看法，倾听他人的看法。我奔走于各个电站之间，与工会成员和经理们谈论这件事。他们中大多数人不同意我的观点，可我还是坚持请他们关注。其中一位最保守的电站经理给我家里打来电话。“你让我晚上睡不着觉，”他说，“我开始认为你是对的。”现在我给艾斯科姆的经理和工程师们讲话时他总是陪着我。在那种政治环境中，我还能有比一个右翼领导者更好的同事吗？我还要与黑人员工谈话，他们问：“如果我们没有利用好这些新机会，我们会怎样呢？”我意识到必须用良好的培训和持续的发展来支持这项措施。
我们开始首次让黑人参与以前只有白人从事的技能性工作，称他们为“操作助手”。虽然做得还不够好，但毕竟已经开始了，我认识到亲自过问人们想从公司得到什么是十分重要的。
走访黑人居住区
1985年我担任了艾斯科姆的总经理。那时与许多南非人一样，我意识到种族隔离制度不可避免会土崩瓦解。我当然希望通过谈判而非武力斗争解决。我相信艾斯科姆会在自己的小范围内以其特有的方式起到催化剂的作用，因为我们的产品——电力，是帮助人们摆脱贫困的关键因素。
当时，城市中的黑人受法律限制居住在叫做“黑人区”的地区，这里既没有商店也没有银行。人们迁移到那里去找工作，睡在窝棚、简陋小屋和塑料袋里。这些黑人有其单独的政府，与南非的基础结构相隔绝。大多数黑人区的电是从爱斯康批量购入，并由当地政务会付费。黑人区里很少有人能买得起电，而且我听一些白人说黑人不想要电，因为他们认为电力只不过是为维持种族隔离制度装饰门面而已。
甚至在担任总经理以前，我就决定亲自去了解一下情况——我必须去问问他们。这些黑人居住区受非洲国大党和其他被官方取缔的政党的左右。如果我进入这些黑人区，就必须与他们打交道。我不能以艾斯科姆高级经理的正式身份做这件事情，我必须秘密去做。我不知道谁能帮助我做此事。一个星期天晚上，一位暂住我家的客人建议我去一家我从未去过的教堂。那里的牧师叫彼得·斯托里，长期以来一直是一位白人活动家。他在布道中说每个人都应尽己所能去帮助那些深受种族隔离制度之苦的人们。教堂仪式做完后，我们一起喝了茶，他同意帮我召开一次会议。
我当时只带了一位艾斯科姆的经理，其他人都不知道我来黑人居住区。这样，如果警察抓住我，人们就会说：“麦克雷这家伙昏头了。”这样我就不会使公司为难。彼得·斯托里介绍我时说他信任我，这样我就可以方便地问一些问题：“你们想要电吗？为什么想要电？你们能支付得起吗？你们会为电付钱吗？你们对艾斯科姆公司有何看法？”
坐在后面的一个上了年纪的黑人回应说：“在我们回答问题以前，我们想问问你们与政府是什么关系？”我解释说艾斯科姆如何要向一个政府部门汇报，但它在财务上是独立的。我说我来是因为我想到这里看看，政府中无人知道我在这儿。这个坐在后边的人是非洲国大党的一位领导人，后来我了解到如果我不诚恳地回答他提出的问题，他准备结束那次会议。
那天晚上在索韦托黑人区以及在随后的多次拜访和会议中（在我成为艾斯科姆首席执行官后我还在继续做这件事情），我学到了许多东西。首先，人们想要电，每次他们首先提出要电灯泡。其次，他们想要不用收集燃料就能做饭的东西。对于大多数住在城市里的黑人来说，用电不会费钱，而是可以使他们省钱。但是他们不信任分配电的当地议政会。电表不安在家里，而且通常没有人会读电表，因而人们会被任意收费，有时多收的费用相当惊人。没人清楚谁交了钱，谁没交。它不像其他的产品，例如面包，没有人能够提前说出要付多少电费。没有办法控制自己的使用以最有效地利用电力。你只是在月底收到一份电费单。这就是人们用不起电的原因。
他们说他们想要的只不过是一家服务良好、他们信得过的电力公司。他们还补充说：“如果你们的公司能做到这些，我们保证会（为你们提供的电力）付钱。”我请他们给我时间考虑并形成更成熟的想法回复他们。我能努力做的也就这些了。电力法案禁止艾斯科姆公司直接为黑人居住区供电，会上没有人告诉我这一点，即使法律有了改变，他们还是想让我们为他们供电。
但是我毫不怀疑艾斯科姆需要努力为全南非供电，否则，即使我们现在不认为它是自己的责任，将来改变政府时我们也将受到谴责。而且我感觉我们对这个问题负有道义上的责任，我似乎觉得没有谁比艾斯科姆公司更适合处理这个问题了。
艾斯科姆公司未来发展的两个愿景
20世纪80年代后期，我们艾斯科姆公司一直在讨论这个问题。公司董事长约翰·默里（John Maree）和许多高级经理们头脑里已经有了一个愿景：艾斯科姆将成为一家“顶尖电力公司”，一个世界级水平的公司。事实上，我们在减员、提高利润和为顾客提供电力方面迈出了很大步伐。作为总经理，我开始推行“为所有人供电”的思想，这句话是由我们公司的一位成员率先提出的。我们几个人还开始讨论“为和平供电”的观点，因为再次通过到似乎不太友善的地区询问，我们了解到我们可以把基本能源供应作为南非和其共产主义的或怀有敌意的邻居之间合作的基础。
我开始谈论这些观点，最初是在一些小型会议上，接着就是在我们的高层30名经理的会议上。一开始大多数人都予以否定，他们认为参与社会问题是冒险行为，它会影响利润的实现，这并不是我们应该关注的事情。约翰·默里争论说这样做会使我们偏离成为顶尖电力公司的工作重点。但是我认为对于成为顶尖的电力公司，我们得具有更伟大或超俗的理由。大约就在那时，我参加了为佛罗里达电力与照明公司召开的宴会，他们获得了日本的优秀质量奖——戴明奖。他们把自己拥有的一切都投入竞争中，竞争耗尽了他们的心力。他们的董事长对我说：“我不知道得了这个奖以后我们该怎么办，我们需要你们正在开发的那种愿景。”
我逐渐发现“为所有人供电”这一思想在艾斯科姆公司获得了广泛支持。我们开始改变政策来支持这个观点。因为黑人居住区拒不付款，政府坚持要求我们切断对他们的电力供应，我们拒绝了。我们知道切断某个居住区和更大地域的电力供应会给那里的人民和居住区政府带来过多的压力，有时还会挑起暴力骚乱。我们坚持调查他们不付款的原因，发现这往往与该居住区政务会的服务质量有关。我们努力帮助当地政务会改善服务，并对他们施加压力使他们服从。
后来在20世纪90年代，我们为直接解决这个问题进行了技术上的创新：使用预先付费电表。黑人居住区有个人很喜欢这个办法，他说：“我往汽车中加油的时候，能够实实在在地看到它加了进去。我知道人家要我付多少钱，因为我能看到电表上的显示。”即使是一堆木头你也知道它还能烧多长时间就要灭掉。于是我们设计了一个盒子，像小鞋盒子一样大小，装上电灯插座和插头（比如说电炉插头）。我们在旁边安了一块小电表，这样他们便可以看到自己用了多少电，我们还安装了一个电子卡的插口。他们可以购买可以使用许多电量的卡，并且可以自己控制用电。后来我们又作了一些小的改进，如用一个黄色的灯来提示人们去买电。
我们发现电气化并非仅仅指安装电线。腾比萨区只有电线没有预付电费的电表，电费支付率为10%～15%，而安装了预付电费电表的象牙公园区，电费支付率为80%～90%，而且使用率也很高。这意味着人们的生活质量提高了，他们可以在晚上读书，不用搬运燃料就可做饭并能更有效地寻找要做的事情。
为做到这些，你必须从点滴做起。我们用了20多年的时间为那个“一夜之间”出现的转变作准备。早在20世纪70年代中期询问大家如何看待训练黑人员工的经验使我后来信心百倍地追求更有挑战性的愿景。
如果你是一位高级经理，并且想知道人们想从你的公司得到什么，没有什么捷径可以使你获得真正的答案。你必须在远没有出现危机之前亲自去询问，询问你的雇员、顾客以及那些可能成为你顾客的人们，最重要的还是要倾听他们的意见。如果你希望不管什么时候出现危机自己的组织都能够生存下来，那么你必须准备好根据你得到的答案深思熟虑地采取行动。
十、清醒的关照——组织服务工作的一项修炼
夏洛特·罗伯茨
1998年年初，英国石油公司首席执行官约翰·布朗尼说公司董事会的中心目标是促进作为该公司经营区域的村庄、城镇和城市的社会和经济方面的健康发展。他的信念十分坚定，据说他把“长期社会投资”作为酬谢英国石油公司世界各地雇员的一个重要可变因素。
一些因此制订的方案包括用计算机技术控制水灾的破坏，在黑海周围重建森林，捐赠200台太阳能冰箱帮助医生储存抗疟疾疫苗以及将英国石油公司的废物变成当地的家居建筑材料。布朗尼说：“这些努力与慈善事业无关，而与我们长期的自身利益息息相关。我认为短期利益与长期利益不存在平衡。20年只不过是80个季度。我们的股东想要的是今天的、明天的和后天的业绩。”
看到跨越财务边界、比一个季度或一个财务年度长得多的更广阔的系统，这项由一家跨国公司采取的行动证明对于领导者存在着一种复杂的修炼——清醒的关照（conscious oversight）。
当人们询问除了《第五项修炼》一书中提到的对组织至关重要的五项“学习修炼”以外，还有没有其他学习内容和实践行为时，我会提到清醒的关照。努力锻炼自身五项学习修炼能力和技巧的人会自然地进行清醒的关照方面的实践与学习，如同提高个人修养能力者也在提高共同前景方面的能力。与其他修炼一样，清醒的关照也需要在全组织范围内进行有意的学习和实践，最好还能有高级领导者作出示范并提供指导。
清醒的关照是着眼于对后代影响的一种关心、培养人和系统的修炼。该修炼包括把现有系统作为嵌套在一个更大系统中的一个部分来看待和理解，以及对多年后将会产生显著后果的问题进行深思熟虑的能力。作为这项修炼一部分内容作出的决定对传统（同时区分出那些目前仍然重要的传统）、现实（从各种观点来看）以及后代对生活的持续十分重视。在实践清醒关照时，人们注重确保大于自身系统的一致与可行，并为大于自身的目标服务。
这并不是一个容易掌握的修炼。比如我正在写这篇文章的时候，英国石油公司刚刚宣布与阿莫科公司合并。根据双方公司的发展重点，我们有理由认为尽管有合并的压力，公司照样会强调“长远社会投资”。但是当清醒的关照被承认是一项修炼时，长远的社会投资这样的“不可能完成的”任务就会变得更加可操作。它们不需要立即被掌握，因为人们可以逐步学习掌握它们。
清醒的关照的背景
很凑巧，清醒的关照在组织中具有悠久传统。尽管通常没有人说出来，其实清醒的关照是任何一个社团生活的重要方面，在社团中，人们期望社团的寿命要比任何个体的生命或有效期都长。
举个例子，不久前我和一个成员关系亲密的小学院的一些学生和教职员同坐在一辆车里。学生们开始谈论一个他们的对手学院，他们不同意那个学院学生的政治观点，而他们又要一同参加学院领导会议。“如果当我们陈述观点时他们来找麻烦，怎么办？”其中一个学生问道。
“他们这样做，我们就把他们弄出去。”另一个学生说。
大家笑了起来。接着一位成年人轻柔地说：“我希望你说的是指‘请他们参加社交聚会’的意思。”车里的每个人都领会了他话里的含义。这个关系亲密的社团的每一位成员都被那个暴力对待他人的玩笑触动了。那位学生并没有犯什么大错，任何超过温和的评论在这个社团中都是不适合的。但是如果对那个学生的话不作出任何反应，则会使人感觉到成年人并不在乎这个学生会成长为什么样的人，或者说他不在乎自己作为一名校友，会永远与学院的名声联系在一起。
在任何情况下都知道如何采取行为以及能感觉到对未来的责任是清醒的关照的两个内容。“清醒”一词使人想到“深思熟虑”。清醒关照的实践者放慢日常行为的速度从各个角度、用各种思考方式对系统和情况进行反思。另外，这种修炼还力图使组织有意识地将持续的深思熟虑带入每个人的参考框架，有意识地给他们时间、许可、方法和支持使他们在决策和产生经营绩效过程中具有长远目光。
“关照”一词来自一个极有维系社区责任传统的组织——教友会（教友派）。《信仰与实践》一书中的历史记载把关照行为描述为在整个系统中建立和维系关系。
任何一个“教友会”社区都有一个监督委员会，其目的是促进社会的整体健康和可持续发展。“教友会”的许多决定是通过会议和协议作出的。不过有时也没有时间达成共识，如果监督委员会成员认为亟须作出变化时，他们就会不等每个人都同意便作出决定。从他们的这种运作方式中可以清楚地看到他们的行为出于对社区的福利、现在和未来敏锐的洞察力。
早期教友派社区（和一些现在仍然存在的教友派社区）没有牧师。没有一个领导者对社区的安康负责，大家共同管理。早期有关监督的文章写道：“理想的情况是应该把这些（关照的）责任专门托付给一些人，目前人们普遍关注的一件事情是每个人都应有适当的权利永远监视他人。”通过让人们轮流担任监督委员会成员，社区把清醒的关照发展为自身特征和遗传代码的一部分。“永远互相关照”成了个人和社区的一种自然意识和能力。
清醒的关照与我们现在越来越多的组织有了关联。领导者想培养其团队、部门或公司的灵活性，以使他们能够自主而迅速地适应市场需求。我听别人把这叫做“创造一个虚拟组织”。为了能够自主与灵活地行动，你需要感觉自己属于一个有目标的组织，这反过来又需要用一种天生的社区意识来发展组织。
多数组织确实已经具备了社区意识，但是它与组织发展方向不一致。一个十几岁的人到一个工厂干一个夏天的活，想尽可能多地挣钱。他第一天或前几天会拼命干活，这时整个社区具备了良好的工作状态。很快，那里的一位长期员工就会把他拉到一边说：“你以后不用在这儿干，可我们还得干下去，所以我们不想让你那么卖力地干而给我们施加压力。放慢速度，跟大家一致吧。”这就是一个关照的例子，只不过结果不是大多数领导者希望在他们的工作场所出现的，当领导者对社团问题意识不到时，这种关照就会钻空子。
当清醒的关照成为一个社区的遗传代码的一部分时，那里就会成为一个“充满领导者”的组织（梅戈·威特利语）。社区的所有成员都可以发言，在需要他领导他人时，任何一位成员都会自告奋勇。
6种才智
清醒的关照行为遵循的原则是：要对大的系统负责需要运用多种才智。其实人类具有各方面的才智，不过大多数人还没有学会如何同时利用这些才智。如果我们学会这样做，就能轻松自如地处理复杂和模糊的问题。
要说明这几种才智，我用一幢6层的办公楼来打个比方。到达前两层很容易，几乎所有的经理和领导者都正式学习过提高财务才智和社交才智方面的知识。后面4层楼就不那么好对付了。一些领导者和经理接触过理性才智、环境才智、情感才智和精神才智，但是却很少认真地将它们联系起来，提高自己对清醒的关照的把握。
财务才智
这是指理解并依照财务流程、过程和程序行事的能力，如辨认供需变化或原材料成本变化中体现出的外在压力的种类，辨认一个经理或团队对公司全球收益率的内在影响力。财务才智运用起来可以是机械的甚至是残酷的，但未必一定如此。说到底，它是为人们的时间、资产和关系带来价值以及学习经营如何创造财务生存能力的重要工具。
实例见本书有关壳牌石油公司财务才智的内容：菲利普·卡罗尔的文章（第231页），汤姆·伯茨的文章（第295页），杰克·斯达克有关斯普林菲尔德再制造公司财务才智的文章（第292页）。
社交才智
它常被贴上“软性而情感化的东西”的标签。但是很早以前就证明（可能最早是由克特·勒文证明的）人际关系的质量直接影响生产力。由于对处理这些情感化的问题感觉不适，一些领导者将社会沟通方面的责任或委派给人力资源等正式职位上的人，或委派给非正式职位上的人，即很有魅力或附属团队成员，但是这些被委派任务者往往带来恰恰相反的结果。领导者们不能奢望说：“人际关系的质量不属于我的工作。”
社交才智使领导者能够为团队和部门选择合适的社交形式，如十分投入的工作团队、自我指导的团队、工作小组、特别任务组等，以在新的人际关系中为人们提供指导。一位具有社交才智的领导者可以通过理解工作要求和当前小组的社交能力来进行更有效的介入。社交才智还使领导者能发现组织中何处存在社交问题，人们是否乐于面对这个问题。领导者可以对这个问题进行构思，并召集当事人对他们的问题进行讨论。这种才智使人们能够注意到正在酝酿之中，并在不久的将来会出现的社交问题。举个例子，那些妥善处理了单亲母亲在工作场所中出现的紧急情况的公司领导最先认识到，在公司进行日托照顾可以帮助他们留住有才干的雇员。
理性才智
它注重培养思考与学习能力，尤其是在群体中思考与学习的能力，从而不断提高集体智商。一个组织要想长期生存并茁壮成长，人们必须具备及时感知环境变化的能力，对接踵而至的数据达成共识，在全组织范围内创造知识。
管理人员在寻求帮助建立一个学习型组织或创建一个知识管理体系时，已经发现需要在全组织内开发这种心智的、理性的能力。《第五项修炼·实践篇》中的许多内容都在讨论个人和集体开发理性才智的工具和方法。它需要耐心、积极参与以及反思的技巧。我总是听别人抱怨说，如果他们不在做着什么事情就是在浪费时间，考虑如何去思考并非许多组织文化的内容。可是发展理性才智恰恰需要长期的反思。
情感才智
近年来它一直受到人们的关注。这种才智强调在现实环境中感觉和表露情感并识别它们传达的“信息”。你可能曾经向别人解释：“我无法向你合理地描绘我为什么这样做，我有十分强烈的感受但是却不能用语言表达出来。我只知道应该这样做。”情感才智如同一个心灵的指南针，能使我们感觉我们知道的事情是否正确。
清醒的关照应依靠那些能感觉出社区情感环境是否健康的领导者，这样社区就不会受到无法表达的、受压制的或目标错误的情感的阻碍或破坏。情感才智还可以帮助人们留意到社区和环境中一些微弱或隐晦的信号。但是情感才智在组织中却很少见，因为我们大多数人都认为情感体验或表达在工作文化中不应提倡。我们认为情感是不能讨论或不适合讨论的问题，从而造成了我们自身机构的无能。
罗伯特·库帕（Robert Cooper）和艾曼·萨瓦夫（Ayman Sawaf）在这方面作出了突出贡献。他们的《主管的情商》一书不仅描述了情感才智的4个基础（情感认知、情感健康、情感深度和情感变应力），还设计并检验了反映你情感才智的情商图调查表。
情感才智与另外两种才智联系密切。社交才智与其联系密切是因为创建互相信任的人际关系需要情感才智。情感才智还与理性才智联系紧密。艾奥瓦州医科大学神经系主任说：“实际上，推理与情感在头脑中相互交叉。感觉与情感对推理具有极大的影响。感觉在人的精神生活中占据首位，它们的影响极大。”
环境才智
它反映了人们对物质环境的重视，直接影响一个群体的整体安康，但是却通常被忽视。经理们制定安全方案并对它进行检测，检验物质环境与管理活动支持安全行为的方式，但是我们通常不会想到我们在一幢封闭的大楼里呼吸的空气或开放的工作空间周围的照明质量。
最近一位新被任命的首席执行官根据公司以前的计划把它从郊区搬到了一幢位于市中心的办公楼里。他被告知这样做从财务上讲很可行，因为他们可以得到许多市区提供的利益。办公空间更奢华了，而且坐落在档次很高的地区。可是这里的整体环境使人们感觉不舒服。走廊都很长，办公室被一道道的门隔开。身体健全者都会感到有明显的障碍，身体残疾的员工更是感到十分费劲。第一年冬天发生流感人次多于预料，这使得人们去调查空气过滤系统。雇员们开始说出对地下停车场中自身安全问题的关注，这个地下停车场原本被认为是一项特权。
其实应用最简单的环境才智便可避免所有这些问题的出现。领导者们需要去体验一下在所提供空间工作的感觉。是太开阔，太拥挤，太分散，还是会压抑人们的智力或情感？请组织的成员帮助对他们的环境进行健康的设计可以取得意想不到的效果。
自然法则是提高环境才智的一个良好开端，参见第380页。
精神才智
这是清醒的关照中使领导者感觉最不舒服的一种才智。不过前两年我发现这也是领导者们最乐于谈论的话题。顾问们和其他人在写书和文章、举办研讨会并设计内部管理的静思，所有这些处理的都是工作的精神和伦理方面的问题。
但是我们还被告知这是一个在工作地点禁止谈论的话题。原因在于教会与国家是分离的，人们不愿意创造一种可能排除“非信仰者”的气氛。这是有关这种才智的第一个误解。精神性不是宗教方面的问题，它是使我们全身心投入工作的空间、自由和安全的问题。在一个精神才智不太起作用的组织中工作，我们会感到劳累、被压抑和不满足。我们感觉自己是无形的，似乎没有人能看见我们。
1997年，两个组织请我为他们的250名高层经理进行精神性静修。我问他们希望得到什么结果，两个组织的领导者都说他们希望人们知道自己受到重视和尊重，并希望他们知道他们属于一个社区而且并非孤身一人存在于那个社区中，他们可以帮助创造一种文化使自己全身心而不仅仅是手、背或头脑投入到工作中去。没有精神才智是不可能创造这样一个组织的。
一个组织的精神是可以感知的。你走进一家饭店、医院或制造厂时会感觉到这个组织的精神。你可以感觉到这里的员工是受到斥责还是得到支持，是遭到轻视还是得到发展，是被利用还是被重视。你听到或看到了什么来得出自己的结论？你可能不能准确地回答这个问题，但是却知道自己的感觉。你的情感才智会告诉你的精神才智。
下面有一个简单的例子可以总结一下清醒的关照。一个寒冷的星期日夜晚，我在北卡罗来纳州夏洛特一个拥挤的机场度过了大半个夜晚。美国大西洋海岸暴风雪肆虐，航班一次又一次延误。着急的人们想中断休假回家，或者不情愿地开始新的一周的工作。
我们去波士顿的飞机终于可以登机了。我们又在飞机上坐了30多分钟。这时机长从驾驶舱中走出来，站在前面的走廊上，开始用乘务员用的麦克风对着大家讲话。他自我介绍说自己叫奥兰多·海纳斯，是美国航空公司的飞行员。
接着他说：“我站在这里，这样你们能看见我。我想跟大家说实话，今天整个沿海地区天气情况恶劣，飞行将十分颠簸。飞行中我们将不提供任何客舱服务。波士顿天气也很糟糕，我甚至不知道我们能否着陆，我们也许会转来转去又回到这里。我可以告诉大家我们能着陆将是独一无二的经历。你们需要知道我们面临的情况。我也有妻子和孩子，不会置自己的生命于不顾，我还想长寿地活下去。如果我没有信心就不会使飞机着陆。你们有权像我一样了解全部实情。我们的飞机再推迟5分钟起飞，仔细考虑一下，如果你们对我描述的情况感到不踏实，可以等到明天再飞。暴风雪那时将会平息，去波士顿将会安然无恙。这要由你们自己作出决定。如果你们需要乘务员帮助收拾东西下飞机，我们的乘务员乐于效劳。我们希望你们为自己作出正确选择。”有几个人下了飞机，其中包括我。我可以等到第二天。那天晚上飞机的确安全着陆了，尽管是在凌晨时分。
我没有跟奥兰多·海纳斯同飞，但是他给了我以及飞机上的每个人一份珍贵的礼物。他表现出了对我们每个人，包括对自己和自己家人真正的关爱。（你见过飞行员离开驾驶舱这个神圣之地，亲自与顾客讨论飞机情况吗？在这之前和以后我都没见过。）他知道自己的行为会影响那架航班的效益、人们对他的驾驶水平和他公司的印象，以及长远的经济效果。但他也知道人们需要了解这次飞行有多么恐怖，他尊重人们的情感。他让每个人思考已知的事实并且为自己作出最佳决策。他为我们提供了一个实践清醒的关照的日常范例。
《创新者的窘境》 注释标题 《创新者的窘境》中文版已由中信出版社于2010年出版。——编者注
（The Innovator's Dilemma）
（克莱顿·M·克里斯坦森著，Boston：Havard Business School Press， 1997）
有关战略的书籍最大的价值在于使你了解有可能从来想不到的可能性。这本由一位哈佛商学院研究人员撰写，颇受好评的书揭示了一个观点，那就是“对你的顾客作出响应”是成功的良方。对顾客作出响应能够避免公司重新创造自己，这完全是因为最好的、能够给公司带来最大利润的顾客会不断对他们所购产品的稳定性提出要求。克莱顿·克里斯坦森通过对计算机硬盘驱动器行业进行详尽而吸引人的研究说明了这一道理。这一行业就像遗传学家研究的果蝇一样（因为硬盘技术发展十分迅速）。
——阿特·克莱纳
《红火星，绿火星，蓝火星》
（Red Mars，Green Mars，Blue Mars）
(金·斯坦利·罗宾逊著，New York：Bantam Books，1993～1996）
用对一部科幻小说三部曲的评论结束本章内容似乎有些怪诞，不过我很少见过能展示这么多长期的战略影响的书。这实际上是21世纪的一个远景规划，其中有4个似是而非的“关键的不确定情况”：火星会慢慢被殖民，并成为可居住的环境，人类寿命增长一倍，全球人潮汹涌（人类寿命增长的结果），公司的管理继续采用目前的模式。在这种背景下，火星的第一批居住者和他们的后代们面对着当今的商人们必须面对的道德困境和战略选择，他们需要重新思考自己组织的所有目标，并且长久生存以看到他们的行为对环境（和人类）的影响。
——阿特·克莱纳 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）