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　　第五篇

　　持续变革的挑战

　　有时在第一年或第二年，你的先导试验工作大概走出了深层变革的“起始”阶段。企业和个人成就十分可靠地不断被创造出来，虽说你不能将此视为理所当然，但对能创造这些成就的能力却增强了信心。工作场所愈发像是一个社群，你的努力把你引向一个愉悦的方向，让你感到你需要的帮助就在身边。你的小组拥有每一个人都认为十分相关的目标，而且过了一段时间之后你便发现，你的新方法给你节省了足够的将方法付诸实践的时间。

　　这时你的问题出现了。当最初的“幼苗”开始扎根时，它们便接触到了环境中新的因素，如捕食动物、竞争对手以及其他阻止新事物的生命形式。你现在的任务是维持生命，不仅是维持几个月，而是好几年。你不能忽略环境，而必须在环境中为你的先导小组争得一席之地。

　　这便是你开始要转而考虑边界问题的原因。你的新尝试像所有学习活动一样，跨越了“内部边界”，即先导小组成员的私人情感和想法。它还打破了小组的“外部边界”。你越来越多地要面对组织的文化，而对公司或机构更大的重点议题、组织领导所身体力行的价值观、评估成功的方法以及其他员工对你们的态度，你的小组再也无法保持距离了。

　　这便是下面3章所陈述的挑战：

　　■恐惧与忧虑：由先导小组成员之间的公开性和坦诚而引起；

　　■评估与测量：你们的变革活动和组织评估成果方法之间的差距；

　　■真信者和不信者：进行深入改革的倾向日益给别人造成威胁，并给自己带来一种围城心态。

　　第十章 恐惧与忧虑

　　一、挑战

　　相互反思，坦率真诚的对话，对旧的信仰和观念提出质疑，学会放弃，意识到我们自己的行动如何创造出诸多系统结构——这些结构又是如何导致问题的产生以及对这些学习能力的培养，是深度变革的关键。这样的工作氛围有利于增进人们的友谊，增强一个组织的凝聚力，提高整体业绩，而且可以使每个人受益，所以非常重要；而另一方面，它也是一大挑战。

　　在传统的工作模式中，人们极力去维持一种表面的和谐关系：“切莫惹是生非”。而事实上在大多数工作环境中，平静只是一种表面现象，潜在的问题还没有暴露出来。通常在开会的时候人们一言不发，而到了洗手间或晚上在一起喝茶聊天时才道出自己的真实感受。这种“和谐”对于深层变革是很危险的，随着人们学习能力的提高，人们开始感到充满自信，敢于进行挑战，敢于提出异议。为了真正的变革，我们必须这样做。

　　培养集体学习能力恰似降低水位，打破表面的平静，使下面的暗礁露出水面。暗礁早已存在，而且尽人皆知，然而我们却串通起来将其掩盖。管理者没有勇气去面对这些暗礁，我们便支持他。我们采用了一种“闭塞”的思维方式，一种在自己的职能领域里“各扫门前雪”的态度，不进行公开交流，也不愿公开交流。我们掩盖过去的失误，有的失误还会继续引起新的问题。而且我们只在私下里谈论这些问题，这更使我们变得听天由命，丧失信心，并确保它们成为不可讨论的事情，最终我们合起伙来一致认为：这一切是不能改变的，试图学会把有争议的问题公开提出来是徒劳的。现在，暗礁渐渐露出水面，人们都感到坐立不安。

　　看到暗礁露出水面，人们的感觉并不相同，对于某些人来说，这算不上是什么威胁，他们希望能够直言不讳，希望企业能提高效益，因而相对来说，就没有多少恐惧感。而另一些人则忧心忡忡，他们也并非完全喜欢那种传统的工作模式，但他们对此却已习以为常了，例如，有的老板因多年工作在这种状况下，所以认为恐惧和威胁是正常的，对一切发生的事情都能预料到。他们根本没想过要去改变它，也不知道自己能否应付变革。一位卡车公司经理曾这样讲过：“我们都有凶神恶煞的一面，但多数情况下都隐藏起来，然而我们知道如何用它来威胁别人，也清楚在受到威胁时如何应付，其实在我们的大部分生活中，大概就知道这么多了。”

　　不应把恐惧和忧虑看成是“问题”来加以解决，这是一种正常反应，从“坦诚”这个角度来看这些甚至是对变革的健康反应。坦诚不仅仅是要讲出心里话，还要乐于接受批评，承认不同的观点，而且必要时要改变自己的看法。这会增加人们的恐惧，因为我们似乎对任何事情都没有了确切的把握，生活中的偶然因素也增多了，人们会不仅是感到对什么都难以控制，而事实上是什么都难以控制了。我们不知道敞开心扉的最终结果会是怎样的，产生这种不安心理也是正常的。

　　有一个工程队，以前人们在谈论时总是持一种郑重其事、小心谨慎的态度，但过了几个月后，他们开始认真思索，喜欢当场处理不同的意见。后来又调来了一个人，他第一次开会时，感到大为惊讶，说：“这简直是在开玩笑，在我原来的单位里如果有人这样讲话，他会被从10层楼上扔下去，只有当问题发展到不可收拾的地步，人们才会进行公开讨论。”

　　从某种程度上讲，人人都会担心过分袒露心扉，担心犯错误，担心显得无知，担心自己不恰当的坦诚和行为会无意伤害别人，在新的变革环境中，这种担忧是正常的。假如有人说他没有恐惧感，那他就是否认自己是情感的高手。恐惧与忧虑是一种挑战，这种挑战的实质是让人们清楚地认识到这两种自然的反应，给予人们机会培养开诚布公的能力。

　　在持续的变革行动的过程中，必然会产生恐惧与忧虑，因为只有人们的学习能力得到了一定的提高，这种心理才会逐渐形成。通常人们看到了自己的发展，就会不太在乎由此而产生的问题了，正如生物学家马图拉纳所说的：“任何一个运动出现时，都受到了抑制。”明智的领导者把恐惧与忧虑看成是进步的象征，他们承认这种心理既存在于自身，也存在于他人身上，并且学着承认它和如何对待它。

　　的确，进行一场持久的深层变革，恐惧与忧虑是最容易遇到的、最难克服的挑战了，原因之一就是它有多种不同的表现形式。事实上，我们觉得很难用一句恰当的话来表达这种挑战，这主要是因为对此人们有各种各样不同的表达方式。

　　有人直截了当地提出非议：“搞这些学习的东西简直是浪费时间，我们不需要什么灵丹妙药，只要能服务好顾客就可以了。”

　　变革具有不确定性，可能会带来副作用，所以有人反对，他们说：“你们这是在开玩笑，这一切都是无法控制的，而且，提出这么多负面问题只能挫伤人们的士气。”

　　也有人表面上赞同：“这些学习的东西很有意思，让我想起曾经在学校里学的好多东西。”而在私下，他又说：“这与经商毫无关系。”

　　还有人保持沉默，担心说出什么话来会被认为是在与“维新派”作对。

　　由于有上述这些不同的反应，我们感到无法用一种方式来把这一挑战归类，故此我们选择了一句开放性的话：“这种做法是____。”人们可以用各种不同的词来表达他们的恐惧与忧虑，填在空白处。面对这一挑战，我们首先是要认真倾听人们在说些什么，以怎样的方式去说，还有什么话没说出来。领导者要能听出“弦外之音”来，要对人们的恐惧心理非常敏感。

　　针对这些不同的反应，变革者也能为自己的努力提出无数辩解，并减轻人们对问题表面迹象的抱怨，尽管这种做法作用有限。然而，面对这些抵触情绪，用更多的防御性方式来给反击是很难的。要知道，在这些抵触性反应的背后，隐藏着一系列普遍的反复出现的问题，这些问题适用于所有处在深层变革中的人，这些问题深埋在人们心中，不会轻易浮出水面：

　　■我自己安全吗？我会不会受到攻击？在有的公司里，每当人们来上班时，他们都戴上自己的公司“面具”，哪怕只是为了保护自己。现在完全要求他们摘下面具，道出自己的真实感受，要求他们以建设性的方式，允许当面向老板提意见，所以他们非常担心，假若真的直言不讳，天知道，将来会不会有同事利用这一点来攻击自己呢？人们会不会对他们抱有成见或施加报复呢？

　　■我称职吗？我合格吗？在竞争激烈的公司里，人们因掌握了一些惯用的“游戏规则”而获得了成功，现在游戏改变了，玩家们就会担心是否自己的无能会暴露出来。他们清楚自己可以好好地用幻灯片来作陈述，但他们真能干出成绩吗？能与人合作进行探索吗？能学习倾听意见吗？如果他们对此没有把握，那就有被解雇的危险了。

　　■我信任自己吗？我信任别人吗？过去，如果管理者发了一通脾气，占了员工的便宜，或者充当了别人的傀儡，人们一直认为这种事无关大局，只是小瑕疵而已。现在价值观改变了，他们应以平等尊敬的态度待人；但是由于多年的习惯，他们已经不能控制自己的脾气了，而且他们滥用权力，要么就进行主动或被动的破坏。他们对自己不信任，也不信任周围的人，他们知道自己的恶习是不会完全改变的，迟早还要暴露出来，因此而深感担忧。

　　恐惧与忧虑背后的动力机制

　　很多成长极限的情形表明，成功本身也会产生制约力量。随着学习能力的发展，先导小组中的成员越来越敞开心扉、开诚布公。倘若人们开诚布公的能力不能并行发展，那么就会在日益增强的坦诚和受限制的敞开心扉能力之间造成一个“落差”。如何处理那些新出现的棘手问题，人们还没有技巧；而且有的问题相当复杂，无法提出简单的解决办法，同时他们对自己及对他人又缺乏足够的信心，所以不能应付这样的问题。有时他们想探索不同的意见，但对此却没有切实可行的方案，他们不知道如果真正提出的话，管理者（或其他人）会作出怎样的反应。这种对敞开心扉能力的限制导致“差距”的形成，最终使颇为看好的变革中途夭折。发生了这样的事情，人们意识不到“差距”的存在，而只是感受到了用不同方式表达出来的恐惧与忧虑。然而不管它有怎样的表达方式，恐惧与忧虑都会影响人们进行变革的热情与决心。

　　人们在变革进程中遇到的隐蔽的限制因素，是能否进行公开交流，进而也是先导小组内部的信任程度和心理安全程度。按照我们的理论，能否进行公开交流受两个主要条件的制约：学习能力的加强及心理安全感。很多个人和团队都希望进行公开交流，然而大多都不能成功，这是因为公开交流不仅仅是个意愿的问题，它还需要技巧。例如，提出一个棘手的问题，而又不引起人们的防范心理，这就需要很高的技巧。（许多有关“心智模式”及“深度汇谈和团队学习修炼”的技巧都直接有助于团队开展公开交流。）这些技巧是作为任何有效的以学习为目标的变革活动的一部分而发展的。然而，先导小组的成员对这些技巧的掌握程度可各不相同，尤其是在变革的初期阶段，同时，它们又使人们更加直言不讳，进而导致更大的“差距”。

　　随着学习能力的发展，小组中的坦诚相待和敞开心扉的程度会相应增强。如果敞开心扉的能力没有增长，就会出现“落差”、恐惧与忧虑。进一步培养学习能力在这一挑战中具有双重作用：通过直言不讳来发现问题，并通过公开讨论以解决问题。

　　鉴于以上原因，尤其是在变革的初期阶段，培养公开交流的能力需要有安全的大环境，而这种环境要由先导小组自己创造。我们这里讲的安全，并不是指没有风险，一切学习活动都是有风险的，它的意思是指一种以适当的方式去冒险的条件。所谓心理安全感，就是要在追求与恐惧之间建立一种可行的平衡状态，追求可以驱动学习，例如希望把问题彻底解决、希望根据客户需要创建新的业务项目、希望加强市场调查，以便在不增大投入的情况下缩短产品投放到市场中去所需的时间等，然而如果人们认为学习会使他们的声誉及利益受到威胁，那他们就不会去追求创新了。小孩知道当自己的一只胳膊紧紧地抓在妈妈的手里时，就可以自由地挥动另一只胳膊，同样，创新也是既需要冒险，又需要安全的。

　　在某种程度上，这种内在的制约因素与前面提到的“言行一致”的制约因素类似（见第六章），不过“信任差”取决于管理者投入的信誉，而公开交流的差距反映了管理者及先导小组中其他成员营造心理安全感的能力。很多管理者非常希望营造一种安全氛围，但他们不知如何去做，事实上，我们发现，很多注重结果的管理者总是想完成工作计划，结果却极大地增加了员工的恐惧与忧虑心理。此外，管理者的信誉对于发起变革至关重要，而安全感是变革持续进行的重要条件，变革一经开始，“言行一致”的挑战就早已不为人们所担心，恐惧和忧虑的挑战却常常还能长期困扰着人们。

　　面对恐惧与忧虑的挑战应采取的策略

　　对付恐惧与忧虑的限制因素有不同的方法，原则上讲，主要可以从两个方面入手：（1）通过营造安全氛围及提倡公开交流来减小落差；（2）出现差距后，应减少它的不良影响。以下介绍的各种策略主要是围绕第一点的，最后两种与第二点有关。

　　■从小事做起，积蓄力量，再对付大问题 创新伙伴公司的詹妮弗·凯梅尼曾经讲过，如果对员工说：“我们要彻底整治这里最令人不能容忍的弊端。”仅凭这一句话，就会“加剧”人们的恐惧与忧虑，结果会使问题更难解决。很多人不知该如何处理那些小的、相对隐秘且不重要的丢脸的事；如果出现了重大的业务疏漏，大张旗鼓地追究其责任者，他们就更感到诚惶诚恐了。应先处理小的问题，逐渐深入，逐渐创造条件培养解决大问题的能力，这才是更有效的策略。凯梅尼说：“要采用反思和探询的技巧，学会处理一些简单的问题可以培养你处理复杂问题的能力。例如，如果分析人们对同一句话的不同理解，再分析业绩为什么会较差时，就不会感到太困难了。”

　　■不要“正面攻击” 恐惧心理不会因你的命令或好言相劝而主动消失，安全感也不是靠强迫的办法就能建立起来的。爱德华·戴明曾劝告人们“把恐惧赶走”，但我们认为恐惧是不能直接被赶走的（我们不清楚戴明是不是在故意说反话）。营造心理安全感的唯一有效途径是创造一种使人感到安全的环境，在这种环境中人们可以互相理解，相互信任。创造这样的环境需要一定的时间，而且要经过不懈的努力，恐惧与忧虑之所以在大多数公司普遍存在，这大概是原因之一。前福特林肯大陆项目的管理者佛雷德·赛门说过：“我们的经验（在数百人中，用3年时间推行学习活动）是，真正的信任是在长时间的交往中逐渐建立起来的，在此期间人们逐渐乐于互相帮助，同时创造出了一种强大的心理安全网。我们认识到，人们主动互相帮助，他们就不会有任何危险，人们真正相互理解了，安全感也就自然建立起来了。总而言之，任何真正的学习过程中最根本的决定因素就是信任，然而信任不能直接创造，我们只能去营造一种让人们产生信任的环境。”

　　■树立公开交流的榜样 像赛门这样的一线领导者以及其他一些高层领导者都意识到，如果领导者首先带头进行公开交流，逐级效仿，就会增加人们的信任感，而且这种办法非常有效。弗洛尔公司及壳牌石油公司的前任总裁菲尔·卡罗尔曾经讲过：“领导者易于受到指责是领导过程中一个重要的因素，事实上你本身的缺点就摆在那里，掩盖也没用。假如你试图掩盖自己的缺点，那么你就会言行不一；假如你不讲真话，那你就不是一个合格的领导者，而且讲真话比仅仅不说假话要困难得多。”

　　老板做公开交流的榜样，这就要求他们尽力忘掉自己的习惯，同时下属也忘掉自己的习惯。一位长期项目的负责人说：“我们用了8个月的时间才真正能放下老板的架子，项目开始时，我们对一切答案都知道，否则我们就不是老板了；至少我们当中的一个人认为我们的方案是完全可行的，我们还是维护自己的意见的。但当我们开始采用了反思与探询的方法时，便开始去倾听员工们的意见了。你能想象老板倾听下属意见的情形吗？我们不再告诉他们该怎么做，而是开始探询，我们想开始对他们的见解提出质疑。”

　　■不同意见是一种财富 在会议上，应肯定并尊重不同的人提出的不同观点、技巧及学习风格，有的人会充满激情，而另一些人则会疑虑重重。应允许这两种人充分发表自己的见解，你越是多听多注意他们的见解，他们就越信任领导者，并能增进相互的信任。

　　■利用失败来促进学习 一个明智的领导者能使一次偶然的失误变成一个独特而珍贵的表明信任的机会。失误出现之后，如果不去惩罚下属，而是乐于分担责任，并和他们认真分析以后该如何做好，这对下属来说，就是极大的信任。在质量管理运动中，人们有时说：“失败也是财富。”这意味着，如果我们能够找出失败的真正原因，并汲取教训，就会受益无穷。针对我们自身的“缺陷”培养出同样的好奇心是管理思路转换的标志。

　　■应尽可能保证参加先导小组及变革活动是自愿的，而非强迫的 只有给人们以选择的自由，安全感及信任才会慢慢培养起来，尽管这在短时间内看来可能会使变革进程变慢。诚然，如果让组织里的一个重要成员主动放弃参加某个阶段一项程序再设计的工作，也是可能不现实的。遇到这样的情况，明智的领导者不应行使他的强制权，而应请他们说出自己作出这种选择的理由，并不断向人们询问：“我做每一件事时，是不是都尊重了你们的选择，是不是都倾听了你们的意见？”

　　■技巧也很重要 尽可能帮助人们掌握公开交流及探询意见的技巧，如果有人担心：“我能做好吗？”那么他所承受的思想压力就比别人大得多。领导者应支持他们，帮助他们，使他们认清自己所能采取的行动，以及行动实施的方式。或许在这些人周围有些人不希望他们进行变革，这就需要领导者帮助他们处理好这一问题。数字设备公司在20世纪80年代中期进行了一场改革。改革当中，一些原来沉默寡言、性格孤僻的工程师变得开朗、爱与人交谈了。这时，他们的妻子给人力资源经理打电话，其中有一位工程师的妻子说：“都是你们把我丈夫教坏了。他回家后总问我感觉怎么样。他现在太爱管闲事了，我希望你们把他变回到原来的样子。”

　　■作为管理者，应该让人们清楚组织的改革构想与组织的现状 要向人们讲清我们的前景规划与现实状况之间的差距，应稳步前进，逐渐缩短差距，并向人们指出这需要时间，不要风风火火地闯进办公室，当着大家宣布：“所有这一切都要改变了。”这样会引起恐慌。应让人知道，你希望稳步前进，而且清楚在改革中会有失误或挫折，应该和人们一起讨论应如何判断成功与失败，怎样才会取得成功。

　　■不要蛮干 某一些一线领导者或高层领导者意识到恐惧与忧虑的存在时，就更加努力去推进改革，结果却更增加了忧虑，他们强调变革活动的重要性，并向人们指出“不变革会有多么危险”。有这样一个总裁，他的下属认为有些问题不能当着他的面讨论，他得知这一点后非常恼火，便要求人们在下一次会议上把这些问题都提出来，他说：“下次会议就能解决这些问题。”而事实上，在下次的“正式谈话”会上，人们把自己的真实感受掩盖得更紧了，同时每个人都更加坚信，在这种传统的自上而下的企业文化中，不会有任何真正意义上的变革。

　　有些老板甚至声称“要把所有不能讨论的问题都摆到桌面上来”，并要求人们主动讲出自己的内心感受及过去的错误，或者提议要解决哪些棘手的问题，如意见分歧、环境破坏或法律诉讼等。所有这些都只能使先导小组的气氛遭到破坏，并加剧人们的恐惧与忧虑情绪。

　　■记住并提醒人们，恐惧与忧虑是对学习过程的不确定性的正常反应 有一个管理者，当他听说他的下属感到恐惧时，马上反驳说：“我们公司没有人感到恐惧！”如果这是真的，那就意味着没有人在学习。根据定义，学习是一个主动置疑的过程，人可以在这一过程中把不清楚的事情弄清楚。创新伙伴公司的罗伯特·汉宁曾讲过：“如果你感到很舒服自在，那么可能你的做法不对。”

　　这些策略大多数都是由基层一线领导者来运用的，如果他们不善于营造一种安全氛围，例如，不善于树立榜样，不给员工选择的自由，喜欢吹毛求疵，那么别人怎么努力也都是徒劳的。

　　然而，其他的领导者可以帮助这些部门领导者来创造安全的氛围，内部关系协调人员可以起到重要的作用，帮助他们提高从事变革工作的能力。高层管理人员也可以向他们传授技巧，帮助他们理解安全感的重要性，并指导他们如何在完成紧迫的业务工作的同时，培养员工进行公开交谈的能力。另外，明智的高层管理人员应向整个组织机构指出必须考虑到保护感情因素的基本出发点，应该体谅他们。假如部门的领导者对员工中存在的恐惧与忧虑采取过分急躁的态度，那么一线领导者的上司也很可能会同样处理；如果整个公司都笼罩在恐惧与忧虑的气氛中，那么公司的任何一个成员都会受到影响。

　　二、灰色印记

　　里克·罗斯

　　在公司工作的人大概都有这样的经历：上司问你对一个重大问题的看法，你经过认真思索后谈出了自己的意见，上司对你的意见很感兴趣，你也感到自己似乎成了决策的参与者。但是后来你才发现，这件事早已形成了决议，你的意见根本没有被考虑，征求你的意见只是在走形式，让你有一种倾听你意见的感觉。

　　发生了这样的事情，你会怎么想呢？很可能你会感觉受到了愚弄，被排除在外，尤其是如果你的看法是“错”的，就更会如此了。下次你就不会认真地谈出自己的观点了，而是先猜测一下已经形成的决议会是怎样的。你对这个上司有了一种“灰色印记”。

　　灰色印记是从交易分析中借用的一个概念。当我们感到自己有点受到伤害，或是有些受到欺骗时，这些感受便慢慢积累起来，埋在我们心里，这种感觉就是“灰色印记”。如果让一个人把他没有说出来的事情写在“左手栏”里，你一般会听到充满消极情绪的感受：愤怒、不安、痛苦和沮丧。他既不能把这些情绪甩给引起它们的人，又不能忘掉，于是就在心里积累下了灰色印记。这种东西积攒多了就能写本书，从而作者可以把怨气出在另外一个人身上，而没有任何犯罪感。他们活该，是不是？长期以来你受他们的气已经受够了。

　　大多数灰色印记是可以暂时转移的，你在上班时积累了灰色印记，然后到家里对爱人、孩子或小狗发泄，结果使爱人、孩子或小狗也积起了灰色印记。但有时，你受的屈辱很大，便把这种怨恨同某个人的名字联系到一起。这时它不是你的爱人、孩子或小狗的名字了，而是针对那个走形式而并不真想征求你意见的人。

　　半年之后，在一次开会的时候，你笑着对那个人讲出了一些非常刻薄的话，他会大吃一惊，好像被捅了一刀，在座的人也都会感到莫名其妙：“怎么了？”答案是，你终于把你的灰色印记发泄了出来。

　　灰色印记对于个人是不健康的，对于团队来说则是致命的，尤其是对于正处在变革活动中的团队，就更是如此。它可以持续多年，我知道在有的单位里人们自20世纪70年代以来一直在进行这样的明争暗斗。

　　这个问题该如何解决呢？首先应意识到它的存在。多年前，我在一所大学里做管理工作，对学术副校长鲍勃很不满，为此积累了许多灰色印记。最后我在一次系领导会上对他进行了报复。在那次会上，鲍勃提出了学校面临的一个重大问题，并问道：“你们觉得该怎么办呢？”我当即知道他要有麻烦了，因为校长在前一天就明确告诉他该怎么做了。

　　我是不是应该干预呢？当时我想，毁了鲍勃的前程是不合适的，但我可以看着他自己毁掉自己，所以就没说话。的确，系主任们表决支持的意见恰好与校长的相反，而这正中了鲍勃的下怀。到了下个星期，他宣布校长已驳回了大家的提议，要坚持自己的观点。大家听后都义愤填膺，他们气愤地写信，结果引起了一系列完全不必要的具有破坏性的冲突。

　　两年后，我意识到，发生了这样的事情，我是有责任的，原因在于我心里对鲍勃有灰色印记，当时我觉得如果想让一个组织健康发展，就应公开讲出自己心中的灰色印记。弗雷德·考夫曼（Fred Kofman）称之为“对有毒废料的处理”。我只能学着重新设计我与别人的交流，既要大胆，又要表现出同情心，从那时起，我便开始对心智模式的修炼感兴趣。从事变革行为的人都需要再回到那个修炼中去，否则就不可能克服恐惧与忧虑，最终你会被灰色印记淹没。

　　三、单方控制

　　夏洛特·罗伯茨

　　人们感到恐惧与忧虑的时候，其第一个本能的反应是获得单方控制权，即尽可能获得谈话的主动权，以驱除威胁，通常这样做的人意识不到这一点，只有通过反思才会意识到。

　　多数组织承认某种形式的单方控制，把它作为非正式允许的排解压力的办法。人们感到不能容忍公开发作，不能大吵大闹，于是就采用一种更为“彬彬有礼”的形式。在一家电脑公司里，有时我听到人们说：“我们私下再讨论这一问题吧。”后来我才明白这就是说：“我不想跟你谈了。”还有一些公司使用幽默的方式，你听到某种玩笑的时候，就知道这位上司在行使控制权了，他不想让人们的谈话跑题。

　　单方控制是不利的，它能阻碍人们进行公开交流，但你不能用劝说的办法阻止这种做法。他们（也包括你）应认真改变这种做法，并改变其滋生的环境。几个人可以聚在一起（3～10个人都可以），考虑一下下面的几个问题，这样会有助于认识这一现象。

　　这是针对“教练队伍”设计的一种有效的练习，见第127页。

　　1.个人反思（30分钟）

　　目标：

　　让人们认识到自己有控制、结束、改变话题的自卫性习惯。

　　时限：

　　几个小时。

　　必需品：

　　一个舒适的房间。确保每个人都为这个练习所要求的思考作好准备，并且要气氛融洽。

　　1.当我感到不自在时，会怎么做？是不是发怒，提高嗓门？是不是退缩？是不是机智应对？是不是用数据材料吓唬人？是不是提出无数个问题？还有什么别的做法吗？

　　2.回想一下自己曾有过的单向控制的做法，为什么这样做？当时你觉得有什么威胁？可能有人担心自己会发火，也可能有人隐约感到自己也许会被解雇，还可能有人只是因为任务太多，陷入无从下手的进退两难的境地。想一下这种原因是否很常见？是否在整个团队中很常见？是否在整个组织中很常见？

　　3.为什么那个特别的威胁会对你产生这样的影响？这反映了你怎样的信念及态度？当诱发因素出现时，之所以会有单向控制这种行为，就是因为我们每个人都有自己的一种固定信念，例如，一个因感到任务太多而采取单向控制的人会想：“说话不兑现，或者不能承受得住这些压力，都会显得我很无能。”

　　4.别人怎样做，才能使我不会进行单向控制而回到交流中来呢？仔细描绘和想一下别人该如何帮你改正这种习惯。

　　2.小组陈述

　　现在每个人都讲出自己反思的结果，并询问别人观察到的其他的方面，要认真听，认真记录，然后说出深层的恐惧与信念。当一个人讲的时候，别人应认真听，只在不清楚之处可以提问，但不可提出反驳、抗议、借口或评判。最后由陈述人描述别人该如何帮助自己回到交流中来，或许可以通过角色扮演做一些练习，但这必须建立在亲密无间、完全信任的基础上，时间一长，你和你的团队就会这样做了。

　　我发现这种讨论会产生奇迹般的效果。有一个公司的高层集体有六男一女，其主要负责人查克喜怒无常，经常发火，厉声斥责下属，毫无顾忌地在公众场合大喊大叫，他的表现好像他根本不知道自己已经失去了控制。和他在一起工作的人都整天提心吊胆：他下次什么时候发火呀？会不会对我来呀？

　　轮到查克进行这种练习时，我不假思索地提议道：“我们可以讨论一下你的脾气吗？”接下来是一阵令人不安的沉默，最后他笑着说：“好，我希望谈谈。”

　　查克承认自己有这种单向控制的习惯，并找出了其背后的原因，每当公司面临可能的难堪状况时，他就担心自己会受到谴责，他说：“我得对公司的形象负责。”只有想到报纸上会出现有损公司形象的标题时，他才会大喊大叫。

　　弄清了这一点，并在他本人的合作下，他的团队想出了一个办法来防止他发火。现在当发现他发脾气时，别人就说：“查克，我们知道这对你来说很重要，我们所言和所做的哪一点让你担心？”这种问法使他消除了对潜在窘境的恐惧感。

　　两年后，他有时还会发火，但少多了，他的妻子说他在家里已不再发脾气了，他几乎不再担心会丢脸或遇到难堪，并成为一个颇具魅力的领导者。

　　四、当好人做出可怕的事时……——解决组织生活中的基本学习障碍

　　约瑟夫·贾沃斯基

　　约瑟夫·贾沃斯基以前是一个律师，曾是荷兰皇家壳牌公司的情景计划团队的领导者，“生成领导力中心”（马萨诸塞州的一家咨询公司）的创建者之一，美国领导力论坛的创始人，是《共时性》（见第241页）一文的作者。在这篇文章中他阐述了他创立的“生成式交谈”的形式，利用这一形式，一个“同僚顾问”对高层领导者进行个人的、深入的辅导，从而对组织中有影响的系统性力量有深入的理解。约瑟夫讲述了一套原则来消除先天的恐惧与忧虑，包括两种方式：一是与一个你信赖的干预者进行，一是以一种谨慎而又富有同情心的方式，在组织中自己充当干预者。

　　我至少在六七家公司都遇到过同样的关系紧张的问题，一个公司总裁或其他高层领导者特别对我说起他与其他上层领导者之间如何亲密无间：他常与下属一起打高尔夫球，常与他们一起偕妻子出游；并且他们对公司的发展也有共同的想法，愿意共建未来。然而，当我与其他领导者私下交谈时，才知道他们都很怕他。如果他们希望进行重大变革，或是对他讲起一些令人担忧的事情，他就会长篇大论地反驳他们，或是当众羞辱他们。他们不能正面地谈出自己的观点，就想出计策来奉承他，掩盖事实，以使他接受他们的提议（在有些公司里，人们称此为“上向管理”）。

　　人们何以会对他感到害怕呢？原因很难说，不过在他们的眼里，他就像是一个专横的父亲或独裁者一样。我认识一些世界级的登山运动员、战斗英雄，以及一些非常成功的作家，他们都不能与自己的老板进行公开交谈。更糟的是，通常有一些重大问题存在，其原因就是由于老板明显的错误决策，而他还固执己见，维护自己的决策，忽视问题的存在。谁也不敢直言此事，对付这些问题的费用不断增加，并使企业业务造成不必要的损失。

　　我并不是说这些高层的领导者不好，相反，从整体上看来，有这种习性的高层领导者都是我所认识的人当中最优秀的。我也不觉得这种做法是可以原谅的，但我发现很多我所尊敬的人都这样做，有时也包括我自己。如果在一种环境中人们常常受到指责与打击，使得他们失去了自我意识，上述现象就会成为一种必然的结果，好人也常常以习以为常的方式伤害另外一些好人，而且这种行为还会被效仿，从上一代管理者传到下一代管理者。

　　存在这类问题的公司应尽早设法将其解决，原因有三个：首先，在一个工作环境中，何为可接受行为，何为不可接受行为，人们的态度正在改变，有才能的管理者或雇员会对某种弊端重重的环境感到厌烦，另谋出路。其次，压制政策会使个人失去自由与创新精神，因而不利于他们在迅速变化的未来环境中立足。最后，也是最重要的一点，就是这种行为会造成人类才智的严重浪费。

　　丑角的故事

　　为了说明这种浪费，我来讲一下迈克和凯文的故事（并非真名）。迈克任一家大型制造公司的分公司主管，当时公司正处在艰苦的紧缩时期，在这种形势下，凯文得到提升，成为高级管理人员，负责财务与人力资源方面的工作。

　　每当裁员的时候，迈克就提出哪些部门应该裁掉，然后打发凯文去宣布。每次人们都会问：“这种事还会发生吗？”凯文总是说：“不会了，这是最后一次。”他请大家加倍努力，以实现迈克的目标，保住自己的工作。迈克想裁掉谁或惩罚谁，他就照办。在管理人员会议上，凯文总是极力鼓吹，事实上，大家都知道是迈克的想法。

　　在一次重要的会上，迈克讲了半个小时的话，着重讲述一个新的方案。他讲得慷慨激昂，把满满一杯咖啡碰洒了，全溅到他的文件上，但他一点儿也没停下来，继续滔滔不绝地讲话。倒是凯文迅速跳起来，跑着取来毛巾，然后小心地把咖啡擦净。在整个会上，迈克没有提到自己碰洒了咖啡这件事，也没有对凯文表示感谢。后来一位与会者向我谈起此事时说：“就从这件事上，我感到我们的公司没有希望了。”

　　很快，迈克退休了，新总裁在全公司范围内推行变革运动，并邀请我协助。经过几次深入的交谈，我赢得了凯文的信任，他情真意切地向我道出了心声：“我在这里的整个生涯一直都用在与人们保持友好关系上了，但这两年都在帮迈克做蠢事，与人们的关系也疏远了。我觉得自己别无选择，只能这样做，现在大家都认为我是一个懦夫，一个丑角，我自己也这样认为，我希望自己有勇气离开这里，但我觉得没有人会用我。”

　　打破循环

　　在过去的20年中，我逐渐摸索出自己的一套办法来帮助组织改变这种好人伤害好人的局势。具体做法是：首先请一位有名望的“同行顾问”与管理者进行深入交谈，这位顾问有意讲一些管理者不喜欢听的话，并帮助他们建立起一种调查研究的方法，以解决诸如别人对他们的畏惧感，因而造成对创新的压制以及由此导致对公司的危害等问题。

　　提出这样的问题本身也是一件让人甚感恐惧的事情，即使对于一个局外人也是如此；这与指出自己的父母酗酒过度需要去治疗一样，让人畏惧。恐怕已经有多年没人敢于对管理者直言不讳了，而且你常常可以从这位经理的眼睛里立即看到他的感受：“此人不和我一心，我不可信任他。”但是如果你耐心等待，等他激烈地讲完自己的观点，讲完为他辩护的理由，那么大多数管理者都会承认问题是存在的，并且会问：“我们该如何解决这一问题呢？”

　　这时就可以组织一些经过周密安排的小组讨论（参加者要经过仔细准备），并逐渐扩大到团队集体对话及讨论会等形式，讲出“不可讨论的问题”，并指出是什么妨碍了学习的进行。这些问题都是在访谈和培训期间发现的。典型的障碍可能是：“我们把时间全用来考虑额外收入，没时间搞业务了。”或者，“我们不知道该如何对人礼貌一些。”这些话都很简单，但背后却隐藏着很多内容，人们会逐渐把它们公开讲出来，开始是对同行顾问讲，然后互相之间讲。

　　这里采取的具体方法并不重要，关键在于参加者的真心投入及顾问对人们深切的同情、重视及尊敬。那么顾问如何才会有能力成功地引导人们的行为呢？对于我来说，主要是基于以下的几个假设，它们把现实看成是一个复杂的、动态的、展现的过程。

　　■现实需要展开 自然界中没有静止不动的事物，一切都处在不断的变化之中，所以一种有效的方法应探索出一些问题，以便使人们看到自己在这个不断变化着的现实中的位置，必须让人们感到绝对安全才行。我在与人交谈时从不使用录音机（它对信任可以起到破坏的作用），而是由另一个人作详细记录。同样道理，同行顾问不能显出自己有个人的意图（正因为如此，内部人员就很难组织这种面谈工作）。

　　■整体是首要的 生活在工业社会中的人们通常认为部分比整体更为重要，物质比关系更为“真实”。然而一个高效的同行顾问应首先发誓：自己要为整个组织的利益着想，而不能只注重任何个体或部门的利益，不管这个个体或部门有多大的权力。假如一个管理者的行为有损于集体的利益，那么同行顾问就有责任大胆地向他讲明，假如现实情况不容许他这么做，那他就应当有勇气走开。

　　■人们都倾向于寻求生活的意义 在大多数组织中，人们都对自己存有幻觉，并创作出一些美妙故事，沉浸其中以安慰自己。要恢复自我意识，就要认真找出自我感受，切实讲出自己的观点。所以，成功的方法必须能够引导人们公开讲出那些不可讨论的问题，这是痛苦的，但它可以释放出巨大的创造能量。掩盖事实会消耗能量，例如测谎仪就是通过测量皮肤上的能量谐振来判断人是否在说谎的。

　　■我们不能控制现实的展开，但可以“引导” 同行顾问应该以一种好奇的心理去看待生活，不应该因为有的问题没有答案而感到不安，要知道有时出现某种混乱也是必然的。如果你对此感到不安，那就无法去帮助别人了。因此，做这样的工作，应不断培养自己保持头脑清醒的能力，应认真倾听别人的意见，关心别人，与交谈的每一个人达到良好的沟通。

　　■等级有很重要的象征作用 人们通常会过分夸大高层主管在变革驱动中的作用，尤其在人们的信念和态度发生根本变化的时候。不过，高级管理人员有重要的象征作用，他们的行为会使整个组织的行为显得合法化或不合法化。一个有效的方法需要与各级领导者搞好关系，尤其是需要那些愿意考虑自己过失的领导者的参与；而且这种伙伴关系还须不断进行培养，当困难暴露出来，人们的自满心理受到挑战时，就更应如此。

　　■人们从本质上来说是善良正直的 当工作中出现挑战或困难的时候，人们会耍花招，相互之间明争暗斗；然而尽管如此，人的本性还是善良的。当你向他们指明他们的行为恰恰与他们自己信仰的价值观相悖时，他们就会寻找真正的人格。身为同行顾问，我们发现很多人都对自己的过错追悔莫及。可能你觉得自己处在同样的情况下是不会犯那样的错误的，然而你要知道，在一个特定的情况下，人们是有多种行为的可能的，你不可能弄清当时他何以没有发挥出自身的潜力。你只能努力去创造一种适于人们真诚相处的环境，而这本身就有助于让人们在下次处理棘手问题时采取更好的解决方法。

　　《激动的心》

　　（The Heart Aroused）

　　（戴维·怀特著，New York：Doubleday/Currency，1994）

　　英国诗人兼顾问戴维·怀特（David Whyte）一生喜欢进行登山、航海等冒险活动，也喜欢进行文学创作。他在本书中记述了自己的冒险冲动，并讲述了在遇到阻力的时候，这种冲动又是如何发生扭曲，变成恐惧与忧虑的。戴维有时过分自我标榜，让人读起来不舒服，但他的经历对于我们这些在领导者面前唯唯诺诺、瞻前顾后的人来说却很有启发，阅读此书可以激起你的冒险热情，打碎恐惧与忧虑的枷锁。

　　——阿特·克莱纳

　　《面对过去：南非的现实与和解》

　　（Dealing with the Past：Truth and Reconciliation in South Africa

　　（亚历克斯·鲍莱恩、珍妮特·莱威、罗耐尔·谢弗等编辑，1994）

　　在一个独裁的组织里开展深层变革就如同在一个集权国家开展民主一样。在乌拉圭和南非这样的国家，人们进行的“现实与和解”的讨论起到了惊雷般的作用，它使人们认识到过去的残酷，认识到自己在过去所遭受的摧残，使得国家开始向前发展，并使人们忘掉了让人感到压抑的过去，一心建设美好的未来。目前我尚不知道有哪家公司或组织开展了某种形式的“和解”运动，朝建立新的价值观方向过渡，提倡新的行为准则，但是尽管它有政治上的争议，和解委员会的模式还是可以效仿的，只是在操作中需要倍加谨慎。

　　本书是在建立南非的真理与和解委员会的一次会议上的报告，报告包括了世界各国有关特赦与和解的一些例子。企业界人士对此会感到有些陌生，但却很有启发作用。这里没有一个单一的标准方法，从巴西到东德（前）再到南非本身，各国情形各不相同，同样，处于困境中的公司及组织的情形也会各不相同。

　　——阿特·克莱纳

　　五、“不知”的安全所在——神圣一小时

　　迈克尔·巴塞茨（哈佛学业咨询局）

　　叙述这段经历的迈克尔·巴塞茨（Michael Basseches）是哈佛学业咨询局的一个成员，他讲述了一种很有效的方法来消除一种在组织中常见的恐惧与忧虑，即对自己能力的忧虑。这正与傲慢自大相反，如果这一问题可在常春藤盟校解决，那么在任何其他地方也都应能解决了。

　　在我们会议厅的墙上悬挂着一块金属牌匾，上面印着我们咨询局的盾徽，中间印着拉丁文，意思是“别人亦不知”，周围有一些文字和图案，其象征性的含义是“不知也无妨”。

　　像哈佛这样的地方出现这种看法似乎有些异常，但却是很恰当的。“不知”会使人产生极大的忧虑，通常大学里的文化理念是推崇“博学”，所以人们觉得应假装精通自己正在做的事情，然后又感到这样做是一种欺骗行为。学生常因自己不知而感到沮丧，所以来向我们咨询，他们有的不知该如何有效地进行学习，有的不知该如何应付新的社会压力。

　　根据我们的信条，我们认为有弱点与学习有着一定的联系。要学习，就必须先承认自己有多少不知道的东西，例如，有学生来向我咨询时，我希望——同时也相信自己有知识、有能力来帮助他，但我也知道自己还有许多需要了解——关于他们的经历，以及我该如何帮助他们。

　　在咨询局里，我们把自己的信条付诸实行，开展了“神圣一小时”活动。不管我们的日程安排得多么满，不管有多少事要做，我们都坚持进行这一小时的活动，我们认为这很重要，并已成为我们这个组织的一项制度了。

　　这种活动每周进行两次，具体做法是：每三四个人组成一个小组进行一个小时的讨论，参加者依次讲出自己在工作中遇到的困难、感到困惑的问题，或者感到处理得不太恰当的问题，讲出来是要听听大家在这样的情况下会怎样处理这些问题。我们认为，在工作中必然会遇到困难和各种挑战，把困难讲出来是非常重要的；好的雇员是那些能够在新的挑战中不断学习的人，而不是那些已经知道如何把一切都处理得很妥当的人。

　　我刚到咨询局工作时，听说有“神圣一小时”活动，心里就有些担心，有些疑惑，觉得进行这种自由交谈是很不安全的。我猜想大多数新来的人及实习生开始也都感到忧虑，但没过多久我就不担心了。我发现这种活动不但安全，而且非常有益；不但对工作有益，而且还有益于个性的培养。我们只在三四个人的小组会上讨论，以便能够准确了解每个人的反应，这多少保证了这一活动的安全感。如果有人对我的发言感到疑惑，他们可以当即提出来，使我立刻知道，而不必在会后反复自问：“他为什么这样做呢？”他们可以直截了当地说：“我觉得你的做法很奇特，你这样做的理由是什么？”我可以作出回答，讲出自己暗含的理由或当时内心的各种反应，并且在讲话的同时也更清楚自己的这些理由及反应了，我也可以问：“你在这种情况下会怎么做呢？”

　　不久前，有一个人来向我咨询，不知为什么，我很不喜欢他，这对我来说是非常少有的，通常我对人越是了解，就会越喜欢他们。讲出此事会使我感到很尴尬，但我还是在“神圣一小时”讨论时将此事告诉了同事，并详细讲述了我们之间的几次接触。他们向我指出，我与那个人的交往太肤浅了，这才使我感到有些厌烦。清楚这一点之后，我便愿意提出一些大胆的问题，最后我们的交谈变得很深入了，我发现自己很喜欢他，而且我们合作得也非常愉快。有时你不希望自己具有某种反应，但你还是应大胆向你的同事讲出来，请求他们的帮助，不要有不安全的感觉，你不会因此而受到谴责或嘲弄的。

　　“神圣一小时”活动使我学到了很多东西，每到年终总结时，我都将此作为自己的重要收获，这种活动每周都开展，使人增进了友谊，也影响到了组织中的其他会议。我们清楚，我们具有一种适于对各种反应进行深入讨论的环境，可以使活动开展得很有效，而且大家都不感到有任何压力。毫不奇怪，这种活动也使我更忠于自己的组织了，我决定终生在这里工作，因为我喜欢我们的信条，喜欢那些坚持这一信条的同事们。

　　参见第137页“摆脱混乱泥潭”。

　　六、英雄模式——高度紧张状态的隐蔽动因

　　戴维·坎特，史蒂芬·欧伯

　　戴维·坎特（David Kantor）是一位解决家庭关系系统中各种矛盾的专家，在过去的30年中，他把自己的大部分精力都用来研究建立一种人们应如何进行成功交流的高级模式，其中包括如何解决因沉重压力冲突而引起的矛盾。在实际应用之中，这一模式非常有效，特别是在创新伙伴公司中。在一个工作集体中，人们因为长期相处，已习惯了一种交往模式，但当组织推行变革时，他们的处境会受到威胁，因而会出现极为有害的困境，坎特和顾问史蒂芬·欧伯（Steve Ober）在创新伙伴公司中就曾经使用上述模式打破了这一困境。在这一部分，他们把它作为一种消除“恐惧与忧虑”的方法进行了介绍。

　　布拉德福德教授感到受伤

　　布拉德福德教授是莱斯汤大学技术顾问委员会的主任，我们这里讲的莱斯汤只是一所真实大学的化名，它获得了一个国际基金会的一大笔资助，以进行经济和技术发展方面的研究。大学的一些代表、地方企业人士、政府官员以及一些社区组织代表都来参加实施程序委员会召开的第一次开会。主席是亚奇博士，他是大学的校长，年轻、能干，而且是项目的发起人。在走进会场之前，就有人提醒那些新来的人：“对布拉德福德教授要小心点儿，他只爱听顺耳的话。”

　　在开始的半小时内，大家都纷纷提出各种方案、想法及希望，这时布拉德福德教授站起来说：“在这里只有我是科研和技术方面的代表，我才有资格使这个项目启动，你们都不懂科研，没有把合适的人安插在委员会。”

　　开始大家都没有对他的话作出任何反应，他们继续谈论自己的愿望和方案。又过了20分钟，他再次把前面的话说了一遍，与会者出于礼貌，又假装没有听到他的话，于是他就又讲了一遍，讲完后也没坐下。

　　他用颤抖的声音说：“我很伤心，我已讲了好几遍，可没有人听。”会场上立刻静了下来。

　　最后，亚奇博士说：“布拉德福德教授，我们很抱歉。”大家都点头，然而会场上讨论的热情已经没有了。会后大家扫兴而去，没有达成任何共识，也没有制定出预期的整体方案。在随后的几个星期里，有人悄悄提议免去布拉德福德教授的委员资格，而顾问委员会的科研技术人员却联合起来，顽固地支持他。于是出现了一个僵局，提交项目计划的最后期限错过了，资助也被取消了。假如在高度僵持阶段情况出现缓和，项目就可以保下来了。

　　表面看来，似乎这是因为大家意见不一，没有取得一致的看法造成的。我们经常看到这样的情况：开会时大家乘兴而来，散会后却败兴而归，来时斗志旺盛、雄心勃勃，去时却垂头丧气、斗志全无、忧心忡忡。然而在这现象的背后，存在着错综复杂的几对矛盾，这些矛盾互不相让，相互激化，最终变得不好解决。

　　在委员会的层次之上，大学的管理结构正处在变化之中，一方是以布拉德福德教授为代表的科学家，一方是以亚奇博士为代表的管理者，双方争夺创新运动的领导权，于是出现了政治矛盾。

　　在委员会中，布拉德福德教授发现自己的影响力越来越小，技术人员推选他为代表是因为他好斗、喜欢争辩、办事精明，他也希望在委员会里人们能欣赏他的才能，能顺从他。然而尽管以前他的强权作风还算行得通，但现在却使人产生了反感，人们不喜欢那种受征服的感觉，而是更喜欢亚奇博士那种冷静、宽容的工作方式。

　　就个人而言，布拉德福德教授感到伤心，但也并非跟看上去完全一样。他是他的家庭中第一个上大学的人，从小听任性格暴虐的父亲的摆布，并学会了把内心的软弱掩盖起来。长大后，他善于机敏地抓住别人的弱点，有很强的解决问题的能力，但他对于显露自己的痛苦，有一种矛盾的心理。他不能通过辩论或耍手段的方式来摆布这些人，但他知道他们是不会对“受伤”这个词不予理睬的，他能用他们自己的话来击败他们。

　　对于参加会议的全体人员（也包括亚奇与布拉德福德）来说，大家都感到似乎已经陷入了某种困境，被迫做大家不情愿的事情。会后布拉德福德教授会感到自己胜利了，但他的胜利只是暂时的，大家最后还是不会按他的意愿去做的，而且社区也会丢掉这笔资助。

　　应如何改变这一动态局势呢？大家应当看清这里复杂的关系结构，不光是布拉德福德、亚奇，以及其他个人方面的，还有各个阶层及利益集团方面的关系，例如管理者、技术人员及社区。大家应公开进行讨论，并指明这一事实：无论最后结果如何，布拉德福德教授和亚奇博士都是不会如愿的。

　　当风险很大时

　　在平静的环境里，大家都很和气，这时也容易与人交流，他们听得进理智的解释，也能作出理智的反应。但在上述那种高风险的局势下，或明或暗的交锋会把每一个人都卷进来。

　　通常人们在低利害冲突局势下对于团队的关系及团队之间的交流有了一定的了解，然后以同样的观点去看待高风险冲突的情形，结果当然不能奏效，人们不明白其中的道理。即使参与者是同一类人，高风险冲突情形与低风险冲突情形也截然不同，其差别就像蒸汽与冰的差别一样突出。在风险冲突激烈的局势下，人们抛弃常用的语言，而惯用一种激动的、象征性的、神秘的表达方式：使用一种表现英雄与恶棍、迎击与受难、恶意与最初愿望的语言。当布拉德福德教授说“我很伤心”时，他不只在讲自己的感觉，还在声明自己是一个受害者，侧面映射出他是一个战败的英雄。

　　当两种根深蒂固而又截然相反的信仰或利益发生抵触时，就会出现激烈的对立局势，它使个人陷入冲突之间。对布拉德福德教授来说，委员会若成功，就意味着他在“自家的”选民中失败，即在技术人员中失败，甚至是他深层自我的重大失败，很多组织的变革都无意间使人陷入这种两难境地。以前人们只会耍官僚作风，现在需要他们有企业家的远见卓识；以前他们仅着眼于小市场，现在要有全球化的意识。以往的成功法宝现在不能奏效了，对这样的困境，人们不能保持镇静了。

　　我把这种情形称为“结构困境”，当布拉德福德教授听到这种说法时，他说：“我的整个人生都处在这种困境中。”他说对了，任何一个生活在边界条件下的人，夹在两种文化或两种思维方式之间的人，都会陷入这种困境。

　　高风险局面的结构剖析

　　在任何一种人类体系中，一种情况总有3个层面，它不仅反映了其自身层面上的关系体系（委员会成员之间的相互关系），还反映了一种更大的关系体系（技术人员与大学董事会之间的关系），以及每个人自身的小的关系体系（不仅是布拉德福德教授、亚奇博士，还有与会的所有的人）。我们通常把这种群体动态体系大致表示为沙漏形。

　　沙漏形说明，只有你全面把握了这3个层面上的关系以后，才能真正理解一种情形。心理分析者只向下看，研究个人的心理，不考虑家庭、工作环境及社区环境的相互作用，所以才会失败；相反，强调群体动态关系的人只向上看，不考虑个人的经历和背景。如图中粗箭头所示，各层面之间会相互影响，这种影响可能是逐渐的，也可能是迸发式的，引起突变（通常会与激烈的风险冲突局势一同出现）。

　　沙漏原理可以说明可能出现的无限多的各种各样复杂的关系，弄清了几种这样的关系以后，你对这种结构的原理就会有更清楚的理解了，而且你对自己所处的风险冲突局势，或者你周围一些人的这种局势都会有较强的处理能力了。在前面提到的委员会会议上，问题严重，大家情绪紧张并开始争斗，该如何处理这种情况呢？从某种角度我们可以提供一种有价值的思路。这是一种“英雄心态”，是我们面对激烈争执情形时习惯进入的状态。

　　你的英雄模式是什么？

　　在很多层面上都有一些微妙的力量在相互作用着，在前面提到的委员会会议上，人们情绪紧张，互相争斗，可以在一个层面上采取一种有效措施，以处理这种局势。在情结对立的情形下，一般有3种对待生活及与人相处的模式，人们会选择其中的一种；这些“英雄模式”决定了人们追求一致、克服忧虑以及渴望交流的习惯性的方式。我们在年龄很小的时候，就利用英雄形象来消除痛苦、解决冲突（还有情感与自由的问题），这是我们生活的特点。大多数人都会兼用不同的模式，商人们极力想使自己显得温文尔雅，总是努力控制自己的反应，不让这些模式暴露出来。但是如果你仔细观察，就会发现每个人身上都有一种占主导地位的英雄模式。

　　和其他对人的分类方式一样，这些模式很容易被过分简单化，这3种模式都各有光明及阴暗的方面，体验其上进的一面，就会使你变得真实、重要，并且使你感到充满活力；但这些模式又有其消极、阴暗的一面，在我们的内心深处有一个可怕的阴影在悄悄告诉我们：别人不信任你，不爱你，你让人讨厌。我们作为成年人，处在利害冲突的情形下，也会像是孩子因极度的需求没有得到满足一样，陷入一种无助的境地，就是在这样的情况下，模式阴暗的一面便附在了我们身上。不知为何，我们的言行会与我们“情绪好的时候”完全不同，这种言行会使别人更加误解我们，害怕我们，不喜欢我们。

　　人们会在自己英雄模式的光明面与阴暗面之间左右摇摆，他们多少也会意识到这些模式的影响，但是这3种人的基本特点还是不会改变的。

　　■生存型（“我接受并忍受”） 生存型英雄默默地承受痛苦，因为他们不愿让它暴露出来；如果别人没有注意到，甚至如果他们的深层自我没有察觉到，那么人类痛苦对他们来说就算不了什么。他们能力超常、精力旺盛，是“先锋队精神”的榜样。平时他们似乎从不因任何危机而感到不安，比如说，他们能够愉快地接受大的手术；如果你问他们是否与自己的感情有过“接触”，他们会说“当然有”，但是说出自己的感觉会使他们感到不安。他们总是使自己的行为适合一种行为准则、一种职业规范（医生、律师或银行家），或一种外在形象（例如“我做事有条不紊”，“我很聪明能干”）。谈到痛苦和情感的时候，很多生存型的人都会用礼貌的话或者幽默把话题岔开；他们会认真地听人讲话，充满好奇，满怀兴趣，宽容大度，即使非常生气，也不会暴露出来。

　　而当他们的阴暗面特征显现出来的时候，他们会变得非常呆板，会“抛弃”与局势的任何情感联系，像个木头人一样，以免使自己感到痛苦，感到左右为难。这时，他们会撇下关键性的问题不去解决，而且会使周围的人感到没有受到注意。大学校长亚奇博士在这个故事中就扮演了一个生存者的角色，他没有伤心或不安的感觉，而当情绪激化的时候，他巧妙地抛弃了大家，而不是站出来，引导人们解决问题。

　　■治理型（“我解决并征服一切”） 在任何情况下，治理者都会说：“我愿意办这事”。他们能够解决问题，恢复和谐，把一切处理好；他们目标明确，富于远见，注重实效，是出色的改革者。他们精力充沛、眼光卓著、能力出众，能克服重重障碍，有时会奇迹般地将问题解决。他们使人们感到安全，感到有保护，并能坚持到底，善于应付突发事件，像慈善的征服者一样，给人以鼓舞，给人以力量。但当他们堕落到阴暗的一面时，其能力也随之堕落，以前他们带领人们克服障碍，可现在却带着大家欺辱他人。他们强烈希望实现自己的愿望，结果会忽视他人的利益、感觉和权力。他们常常发怒，常辱骂别人；如果别人不接受他们的帮助，他们就会认为这是对他们英雄形象的否定。他们会非常投入，非常固执，只有他们内心的阴影消失时，才会好起来。一个孩子稍不如意就会大哭大闹，治理型的人固执起来也会像孩子一样喜怒无常。技术人员的代表布拉德福德教授希望征服所有的人，显然属于治理型的人。

　　■保护型（“我自己受难并保护大家”） 保护型的人说：“有人在受难，我不能无动于衷，不能假装看不到。”保护者最大的长处是他们善于察觉自己以及别人的痛苦，并表现出极大的同情。他们能清楚地讲出自己以及他人的内心世界，常常为病人、穷苦者、弱者、受凌辱遭践踏者代言。任何社会群体都需要有这样的人，因为他们有先见之明，能察觉哪里会出现问题。他们或许自己不采取行动，但能协助人们改正失衡或失调的环节，不管是关于人际关系的还是群体事务方面的。

　　保护者的阴暗面是他们感情脆弱，会成为痛苦的牺牲者。在他们看来，生活是严酷的、不可抗拒的，努力也无济于事；他们认识到自己的脆弱，认识到自己处于一种受害者的地位，就对任何压迫自己的力量的迹象特别警惕，有时这种压迫也是由他们自己造成的。他们抱怨现实世界，这也使他们与现实更为疏远；尽管他们对自己非常了解，但他们却没有认识到自己对自身痛苦的包容能力。委员会会议上那些目睹布拉德福德教授与亚奇博士角逐的人都是保护型的人，也都是受害者，布拉德福德教授利用他自己的话（“我感到很伤心”）就轻轻松松把他们征服了，其原因就在于他们有包容自身痛苦的能力。

　　学会在实际中通过倾听和观察感知这些关系体系

　　如果你是一个工作集体中的成员，那么这种区分有利于你和你的同事在深度与广度方面增进了解。

　　为了看清这些结构，你应摆脱日常生活中的“泡沫”：你对自己所持的立场及所扮演的角色，从未认真思考过，只是觉得“我应当这样”，于是就这样做了，这就是“泡沫”。你可以问自己：“我是不是一定要这样呢？”你无须采用另一种方式，但是你可以探究一下自己行为方式背后的理由，包括你打招呼的方式，你在开会时扮演的角色，以及你挑起的话题。

　　要善于听出讲话的弦外之音，以察觉里面包含的各种关系；注意讲话人的表情动作，以了解他的感情和态度，从而判断他是属于哪种类型的人，是生存型，治理型，还是保护型？要经常自问：“我观察得是不是准确呢？”要不断对自己的能力进行监控，可以与一个没有陷入情绪对立的局势之中、头脑清醒的人交流一下，检测一下自己的感觉。

　　这种做法可能有些陌生，商业界人士大多习惯于接受培训，他们经过了短暂的训练，就确信自己能够把理论应用到实际中去了。但是在现在这种复杂的阶段中，自信就意味着没有学习，经过学习的人对任何事情都不会有十足的把握。尽管他们常常并不明言，但他们有这样的感觉：“我用这种方式去观察世界时，发现有些东西已和我原先的认识不同了。”我们不可能做到洞察一切，也不可能一下子恍然大悟，这是一个逐渐熟练的过程。

　　七、从“家庭根源”中解开你的结

　　布伦达·克尔，丹尼·米诺

　　创新领导力研究院开设了硕士学位课程，招收经理、工会官员及其他方面的领导者学习，学制两年。该研究院自1973年开始招生，现在隶属于西雅图的安提俄克大学。布伦达·克尔（Brenda Kerr）和丹尼·米诺（Denny Minno）夫妇在该院工作了二十几年，一直是那里的教学骨干。该院的教学重点之一就是帮助领导者们通过改造那些根深蒂固的态度与信念的方式（这些态度与信念能使人产生恐惧与忧虑或其他类似心理），使得他们获得解决复杂问题的“自我超越”的技巧。家庭根源法对此非常有效，因为它可以重塑你的心理背景，这种心理背景可以影响你处事的方式，使其不仅能够被处理，而且可以被改变。

　　最近我们教了一个学生，他叫劳恩，是一个年轻的经理，他的一个下属曾向他的决策提出挑战。他虽坚持自己的立场，但后来对我们说，他有两种无法抵制的欲望：一是对那个雇员教训一番，一是自己认输走开。

　　劳恩要教训并解雇员工，或是放弃自己的观点是合乎逻辑的。但是回想一下，他感到这些逻辑都很理性，而他当时不知不觉间被迫按照一种情感模式行事了。似乎他又回到了儿时，回到了那个整天吵闹的家庭中。他的父亲永远是“正确的”，总是训教他的母亲；而他的母亲总是显得很平静，但心里却反对他。劳恩总是保持沉静，他心里极想用一种方法解决他们的争端，但却从未说过什么。

　　现在，作为上司，他突然又陷入了这一模式，他知道自己想怎么做，但在实际中又不能真正那样做。

　　于是他便单独与他的父亲或母亲谈论他们以前的行为，他的父母现在已经离婚。他发现他们吵架时，似乎都失去了自控，他们只是在无意识地、机械地应对对方。这使劳恩不再感到内疚了，他当时无论做什么也是无法解决他们的争端的。谈话中，他的父母讲到了他们自己的成长过程，讲到他们各自家庭内部的矛盾，以及这又如何促成了他父亲那种强硬蛮横的性格与他母亲那种温柔安详的性格。随着他与父母交往的增多，他把很多问题都想通了，他听着父母双方的相互评价，也不再试图去解劝他们了。以后在工作中再有人对他的权威进行挑战时，他也不再非常生气了，他现在学会了如何对自己进行调整。

　　家庭根源理论指出，很多人行为中的长期性问题都根源于家庭关系的模式。这一理论大胆地设想，在你成年以后，通过周密思考，利用再次体验及重新塑造这些关系的方法，可以改变自己的行为。例如，假如你与你的父亲解决了有关权威的问题，那么你以后到了任何地方，都不会再为权威的问题而苦恼了；如果你真正理清了你与兄弟姐妹之间的复杂关系，就会使你的工作效率得到提高，并能增加你的信心，使你成为一个能干的领导者。

　　弗吉尼娅·斯塔尔是一个著名的家庭关系理论专家和实践指导人员，她讲过这样一个故事：一对新婚夫妇邀请新娘全家人参加一次假日聚会，新娘从冰箱里取出一块烤肉，切下末端的一小半，把它与另一半并排放好，再放进烤箱里去加热。新郎觉得这种做法很奇怪，就问她为什么要切下一小半。

　　新娘想了一下说：“我妈教我这样做的，是吧，妈妈？”

　　她妈妈说：“这是我妈教我的方法。”

　　这时祖母说：“是，我是这样教你的。那时我们年轻，家里穷，没有大烤箱，所以才切一下。我们已经四十几年不这么做了。”这样，一种做法一代一代传下来，可能还会逐渐加强；你的感觉及你不假思索就采取的行为可能对于现在的情形是很不适宜的。

　　家庭背景的很多方面可能都会影响你处在压力及忧虑中时所作出的反应。例如，在兄弟姐妹中是年长的、居中的或者是年幼的，以及是否是独生子，这些因素都会对以后的交往、对承担责任的态度以及对待权威的反应造成影响。比方说两个人都是长兄，如果他们之间出现竞争，就有些麻烦，因为他们都以长兄的身份来对待对方。有时两个人在工作中难以合作愉快，可能是因为一方是武断的大哥哥，一方是爱使性子的小妹妹。下面这些练习有助于了解家庭背景对你的影响，并且可以改变你的行为，它们会对你非常有益，只是有点儿麻烦。

　　第一步：反思

　　1.在工作中是谁使你想起家中或亲戚当中的某个人？是什么样的外表或动作引起你的这种联想的？（例如表情、相貌、姿势、动作习惯或语调等。）

　　2.通常你对这个人内在或外在的反应是怎样的？这种反应与你对那家庭成员或亲戚的反应有何异同？

　　3.你在工作中所扮演的角色与在家庭中的是否相同？可能两者并不相同，甚至可能截然相反。一个女孩或许在家里默不作声，对严厉的父亲言听计从，而在工作中却很爱惹事，以引起人们的注意，但她是不会成功的。

　　4.想一下当工作中出现冲突时你会怎么办，当有两个人意见不一时，你会作出怎样的反应？是想避开吗？你会加入到他们的争论中去吗？你会帮助弱者吗？你是不是会从中调停呢？你是不是感到烦恼呢？你是不是会保持沉默呢？找出你的反应与你的家庭背景可能相关的两三个方面，不要对这种动态因素匆匆得出结论，你还只是在掌握材料。

　　第二步：探索

　　此时，你可以回到家中，培养自己改变目前反应习惯的能力。千万牢记家庭根源法的“金科玉律”：目的是要改变你自己，而不是改变他人。正如默里·鲍恩所指出的，你所从事的是一个“自我区别”的过程。学会了在家庭中真诚待人，你就会改掉过去那些习惯性的反应。不可指责或试图改变你的家人，更不可报复他们，或者试图找回自己的感情损失；如果这样，或者仅仅流露出这样的态度，就会使他们产生抵触情绪，结果会使你更加沮丧。相反，你应当想到，你的父母或其他家人鉴于他们的父母的行为方式，已尽力去调整自己的行为了，现在该轮到你塑造自己理想的形象了。

　　第一，要彻底了解你家庭中的3代人：你和你的兄弟姐妹、你的父母及他们的兄弟姐妹以及你的祖父母，为了全部获得这些材料，你可能需要通过家庭中的其他人进行了解。

　　第二，写出一份大约五六页的自传，记录下你的各种关系（包括男女情爱及交往方式等方面的），以及你与父母及兄弟姐妹间的重要经历。还应记录下你在家庭中扮演的角色、家庭中的重要价值观及信念以及家中的大事，包括典型疾病、家中的危机（特别是关于损失方面的）、有某种残缺的家庭成员以及公开的或默认的家庭准则等。在写自传的时候，你对自己生活的理解会更深入，这种理解是很重要的；我建议你把它读给一位挚友、教练或同事听，以使你对自己的理解反复思考，并建立新的联系。

　　第三，与家人进行交谈，并录下音来，告诉你的父母及家人，你想了解自己及家庭的历史。他们大都会乐于把自己所知道的事情讲出来，特别是当他们知道你不想寻找错误或指责他们的时候，就更是如此了。

　　应多提出问题，不要只顾自己讲，提的问题越多越好，要紧随他们的引导及自己的感觉。即使你认为他们在掩盖事实或在撒谎，也不要挑明或去质疑；如果你在他们讲出一些有分歧的问题时显出极大的兴趣，那么也许你会有一些新的发现。提前写好你想问的一些核心问题，你提的问题可以包括：儿时对父母、祖父母、兄弟姐妹、家宅、邻居及小伙伴的记忆，对于上学的记忆及父母对上学持怎样的态度，在家里哪些该做？哪些不该做？人们的关系如何？（如“谁关心你的喜怒哀乐？”等）家里常为什么事而争吵？有什么信条或规矩？还可以问及早期的男友或女友、情人或夫妻相见时的情景及其对家庭的影响。

　　应当尽最大努力保持诚实可信，例如应对交谈保守秘密。假如有人问及你与他人的交谈时，应该只谈你自己的理解或感受，不要暴露他人的观点；不要对他们的话提出质疑，表示反对，或予以谴责。如果你以一种开放式的、不加任何评价的方式去倾听他们的意见，那么他们就会喜欢多谈。你询问他们对家庭生活的看法，很可能这种看法会与你的观点不一致，这时你应保持一种客观调查者的态度。在谈话时你越不去争论，越不吹毛求疵，效果就会越好。

　　这些交谈本身就是潜在的变革中介，与父母交谈时不要流于通常家庭生活中的形式，不要以孩子的身份与他们谈话，应当以一种成人的情感，以一种既是他们的孩子，又可以与他们平起平坐的身份交谈。很多人觉得这种谈话方式本身就有助于使他们扮演一种成人对成人的角色。

　　第三步：改变行为方式

　　现在你可以把这些收集到的材料“带回家去”，对其进行反思，并利用它来改变你在工作中的行为。虽然有时会有一些突破，但通常要改变一些根深蒂固的行为方式不是一朝一夕的事情，这需要一个循序渐进的过程。认识到有些不利情形会反复出现，下次你就会采取一种不同的策略了，例如你会这样想：“他们总让我承担额外的责任，而且我也总是默认了，我在家里就是这样的，正像我妈妈一样。下次，一开始我就应把界限划清。”可能你这种新的认识会改变你的行为，但你也可能会重蹈覆辙，然而，回想一下你进行交谈时的一些做法，你会不断尝试新的方法，并最终能够找到合适的方法的。

　　可能你做这种实验时不知道是否安全，尤其当你还不熟悉这些方法时就更是如此。如果能有一个教练或有一个互助小组是很有帮助的。在我们的学习小组中，参加者扮成不同的角色，并有意夸大其特点，以激起和现实生活中一样的压力，并让人以各种不同的方式作出新的反应，采取新的行为方式。

　　我们相信，只要你记住自己是在做实验，你会安全探索自己家庭根源的“结”的。正如著名的家庭根源专家罗纳德·理查森所说的：“一般人如果遇到的问题不很复杂的话，大多能够在不需要别人帮助的情况下做好此事。”他提醒我们：“麻烦很大的人，或者家庭矛盾很复杂的人，在没有专业人员协助的情况下，不宜使用此方法。”我们认为他这话是很有道理的。他又补充道：“要知道，这并没有什么新鲜的，自从有家庭以来，人们就一直在这样做……他们是想从根本上理清脉络，弄清真正的自我，并确定自己的责任。”

　　八、超越“胜者与败者”——多样性是一种学习现象

　　托妮·格雷戈里

　　本书的每一位作者都遇到过“职场多样性”引起的恐惧与忧虑，但是我们对此缺乏足够的体验，所以没有信心成为阐释这一问题的作者。我们知道现行的有关多样性的培训项目是有问题的，并且不赞同这些项目；我们也清楚管理者及组织机构不能忽视围绕肤色、性别、种族、年龄、性观念等引起的恐惧与忧虑。有的公司历来把多样性看做是装点门面的特征，使得很多人都愤然而去，所以这也不能被看做是一个“象征性”问题。

　　我们一共6个人，都是白人，只有一个是女性，所以我们清楚我们自己就缺少多样性。（本书的作者在性别、种族、国籍等方面还是有差异的，反映了我们这种职业中通常的差异背景。）

　　为了帮助读者对这一问题进行反思，我们来看托妮·格雷戈里（Toni Gregory）的文章。她在费尔丁研究生院及亚特兰大的莫霍斯学院任教并担任管理工作，同时又是美国多样性管理学院的顾问及前任研究会主任（该院由多样性研究专家罗斯福·托马斯创建），所以她对目前的“多样性培训”非常熟悉，也知道它应该是什么样的。作为一个研究组织机构的学者、顾问及学习史专家，她熟悉组织学习的领域。在这里她对两种做法给予了一种激进的评价。

　　几年前，在IBM公司，一个美国黑人男子任一个服务部的经理。这个部门地位很低，他的同事，包括一些高层管理者，都爱拿他的部门开玩笑，他深信这完全是因为他是黑人而引起的。但这并不是唯一原因，尽管这个部门的成员都是大学毕业生，但与诸如市场部的那些优秀人才比起来，却被认为没有受过良好的教育，对公司的作用也不大。

　　经过几次变革活动之后，服务部的情况更糟了，人力物力投入都转向其他地位高的部门中去了。人们感到在这个部门工作，甚至与该部门有关的话，都要有失业的危险了，服务部的每一个人都因以后生计没有着落而感到压力沉重。

　　经理别无选择，只能设法采取某种行动，但是在整个公司中没有他可选择的行动，唯一的出路就是打破以往的规矩。他认为如果自己觉得受到了排斥，那么在IBM公司中也会有其他的部门及个人有同感，他便开始寻找这样的部门或个人，请求他们帮助，不是互相怜悯，而是对各自面临的问题提出不同的看法。例如，因为预算缩减，服务部要对分布在辽阔地域上的各家客户提供零部件与服务，就面临着极大的困难。他们采纳了那些同处在危机当中的新同事们的意见，并筹集大家的资金，开发了一条低成本服务航线。这是一大创举，最后为公司节省了4000万美元的资金。这是IBM公司“企业内部强人”做法中史无前例的一件事。

　　当我采访那位经理时，他说：“过去我一直注意到自己是个黑人，但这也成了一个学习的过程，我们利用自己察觉到的多样差异性把人们团结在一起。”换句话说，这些人在多样性差异中感到了一种压力，一种与保守、偏见相联系的压力，同时也有一种或隐或显的受排斥的感觉。这对他们起了一种催化剂的作用，一种电火花的作用，正如战后一段时期那样。那时，同样的一种“排斥”使得人们抛掉了特权阶层的感觉，投身于业务创新之中，并在音乐、服装及电子出版等领域开创了一些全新的业务形式。

　　如果你因多样性差异而感到受排斥，或者在变革活动中，由于公开交往的增多使你有了这种感受，那么你可能会采取一些通常的方式来应付这一问题，处理的方法可分为两个派别：

　　■公平派 它源于民权运动，关注一些受害群体的处境，希望他们得到公平、公正、平等的机会以及同等的资源分配。其目的是，不管某些人处于多么不利的地位，都应给他们以平等的机会及“物质”。

　　■企业经营业绩派 源于罗斯福·托马斯的多样性管理模式，注重结构调整与文化变革对一个组织在经济方面的生存能力的影响。在实际中，持这种观点的人会说：“承认人们之间的多样性差异，会有助于解决组织中存在的问题。”

　　这两派的做法至今都没有产生持续的良好效果，事实上，他们要么只是在表面上掩盖了问题，要么是激起更大的抵触情绪，并使公司遭受更大的损失。原因何在？因为这两种做法都基于对行为方式的改变，而且只是要改变行为方式。公平派人士用生搬硬套的方法教人们平等相待的新方法：“不该说某些某些话，不该做某些某些事。”经营业绩派人士希望用突出公司业绩的方法来改变企业文化，他们提出这样的疑问：“为什么我们要求人们穿工作服，而不穿自己的民族服装呢？这有助于提高企业经营业绩吗？”

　　这两派人士都不去考虑这样的问题：到底为什么不同类型的人很难形成密切的工作伙伴关系呢？即使是种族及性别都一样的人在一起，也会有排斥现象，在西部科罗拉多州有一所大学，在那里工作的人都是白人，但那里的人对一些“顽固的滑雪派”的猖狂作风非常不满，不滑雪的人常常得不到提升，得不到该有的东西，常常被撤职、解雇。

　　简言之，大多数人类社会（以及大多数人，从其深层态度上讲）都把世上的人分成“胜者”与“败者”两类，然后他们从这一观念出发，找出在实际中与之相应的某类人去说明。种族主义与其他的“主义”不会完全消失，因为这也许是人类心理的反应。我们不能清除它，但是如果我们学会摆脱以前的一些思维习惯，那么就能学会更有效地处理我们及别人头脑中的“主义”了。我们可以不让“主义”妨碍我们实现自己的目标，可以不让“主义”影响我们组织的政策及其实施。

　　在多样性的压力下工作

　　事实上，在一个组织开展学习，这是史无前例的举措，它的技巧与实践为人们处理多样化的问题提供了良好的工具；但不幸的是，人们常把二者割裂开来。人们认为差异指的就是种族与性别，但这是错误的。例如，我曾采访过一个负责多样化培训的经理，他说：“多样化与平等的机会及适当的行为很不相同，这一点人们很难理解。与‘多样化’相关的因素太多了，如果让我从头做起，我就不使用‘多样化’这个词语了。”

　　我并不想否认由于种族歧视和偏执狂而引起的悲剧性的影响，也不想否认性别歧视所起的破坏作用，同时也不想抹杀我的同事们在解决此类问题方面所做出的成绩。但是如果你想在组织中减少这类问题，那么人们自认为是种族歧视、偏执态度以及性别歧视的受害者的态度就会使你抓不住核心的问题。核心问题是人们不仅要学会在工作场所及任何其他场合下保持真诚的关系，进行真诚的交往，而且还应不断进行这样的学习，使之越来越有效。

　　另一方面，学习活动及变革运动的领导者不管提出了多少困难的问题，在面临多样化问题时，却常常停手。这一问题势必暴露出来，因为人们正在学会反思、学会讲出自己最关心的问题，他们很自然地想谈论他们感到所受到的排斥，谈论他们是被看做胜者还是败者。但是组织学习的领导者及实践者看问题时也可能会有偏差，他们本人也会有某种偏执态度，只是他们自己总是在尽力去抑制罢了，大多数人会有这种倾向。或者他们可能不理解多样化与组织的效益之间的联系，因此，当有人感觉受到了排斥时，他们就不知道该如何帮助这些人脱离困境了。

　　罗斯福·托马斯在他的著作中使用了一个在这方面很有启发作用的概念：差异压力。它就像创新压力一样对了解一个组织的工作有重要的作用，表明在某个环节上，通过某种方式，某人的需求没有得到满足。在托马斯看来，“找出差异”的工作就是创新工作，它可以使我们找出问题的根源，并对运行体制进行适当的调整，使其在非生产性领域也能取得平衡。

　　如果你对差异压力感到茫然不知所措，感到失望，那会使问题永远得不到解决；相反，如果你抱着坦诚、负责的态度，乐于解决这一问题，那么就会取得重大的突破。但是人们只有对自己的能力与力量充满信心，并能敢想敢干时，才会取得这样的突破。这会使人相对容易“成功”，这里指的是广义上的“成功”，它适用于各种成功的标准，而不只是狭义上的“成功”。

　　这里讲的这种反应也并不新鲜，弗雷德里克·道格拉斯（Frederick Douglass）曾（在极端的情形下）对这种压力作出了反应，有一天他站起来说：“我不是奴隶。”以前他实质上就像个奴隶一样，但从那以后，他不再是奴隶，而成了一个哲学家及社会活动家了。还有维克托·弗兰克尔（Viktor Frankl），他（也是处在一种极端的形势下）在纳粹集中营里对这种压力作出了反应，他的做法是争取自由，不顾一切地去争取自由。马娅·安杰卢（Maya Angelou）处在这种压力中时，她的反应是超越阶级、性别、出身、态度和环境等方面的重重阻碍，最终成为美国桂冠诗人。

　　据我所知，还没有人研究过促使弗雷德里克·道格拉斯在差异压力下作出上述反应的动因。因为没有进行过研究，我们就认为维克托·弗兰克尔及马娅·安杰卢不是常人，别人是不能效仿他们的。

　　付诸实践

　　有些人也很有抱负，但似乎在他们的耳边总有一个催眠性的声音在说：“你不是属于优秀阶层的人，你不能完成你想做的事情。”这种阻力是有其文化渊源的。那么针对这一情况，我们该怎样建立先导小组，怎样组织学习活动，来帮助他们抵制这一声音的阻碍呢？

　　可能你已经在采取措施应对上述问题了，你所进行的有关自我超越、心智模式、系统思考、共同愿景等方面的学习修炼都有助于使你成功地处理由于差异而引起的动态过程，但是很多领导者都止步过早。出现差异压力时，你应勇于提出有关职位、能力、特权及偏见等方面的问题，可以问，在这里谁被看成是“胜者”，谁被看成是“败者”？有什么根据？这是不是基于错误的假设呢？这种排斥性是如何影响我们整体能力的发挥的？它对我们吸引人才有何有利之处，有何不利之处？应进行哪些变革？

　　不久以前，我采访了某跨国公司的一个大的分公司的总裁，他广泛讲述了公司的现行变革运动，讲它是如何吸引越来越多的各类人才的。他说：“以前的成功模式是‘等级制度’，也就是权力高于一切，当时拥有一间从里面可以观看街景的办公室及一个秘书是很重要的。但是现在我们正在试图变革，我们想用实际行动说明，外表及特权不能提高客户对我们的评价。”

　　我在去见他时，接待我的是两个美国黑人女性，他的白人女秘书带着我走过了几个锁着门的房间，经过了几间大的、传统式的办公室，里面坐着的都是白人男子，旁边有白人女秘书“保护着”。他的办公室最大，四面都有窗户。

　　显然，尽管这位总裁真诚希望变革，但他没有意识到，在他希望达到的目标与他目前工作场所给人的印象之间，有着明显的矛盾。我在与分公司的其他人交谈时，发现他们也对此非常清楚，无需我提问，至少有十几个人都主动谈到了特权的问题，并指出这是一个容易引起争论的问题，而且妨碍了变革的进行。

　　这种微妙的、难以察觉的问题就是由差异压力引起的。《圣经》告诫人们，不要将新酒倒入旧瓶中，所以，服饰不变，仅在口头上提倡新的观念会引起混淆，被人嘲笑。表面看来，差异压力使问题变得更难处理，但对于那些敢于挑战现实、勇于创造未来的人来说，这会有利于问题的解决。

　　《多样性的光明前景》

　　（The Promise of Diversity）

　　（埃尔西·Y·克劳斯、朱迪斯·H·凯茨、弗雷德里克·A·米勒、伊迪斯·W·西肖尔编辑，Burr Ridge，IL：NTL Institute/Irwin Publishing，1994）

　　本书的40位参与者讲述的几乎全部都是有关在一个组织内部消除歧视的亲身或直接经历。该书由“国家培训实验室”主编，具有内容丰富、观点多样、措施简练等特点。如果我是一个先导小组的成员，不知自己对某类人的感觉是否正确，又羞于直接向别人询问，就会阅读一下此书，看看人们所想是怎样的，那样，至少我可以通过他人的观点来开始认识差异问题了。

　　——阿特·克莱纳

　　要了解更多有关文化方面的问题，包括多样化问题，参见第557页。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）