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　　第十一章 评估与测量

　　一、挑战

　　我们曾在第二章谈到，大多数创新型管理者都默认“高效捕鼠器”理论；这一理论认为，如果一种创新行动产生了实效，那么它就是成功的，并且“人们会前来登门取经”。正如某一线领导者所说的：“我们相信我们可以用结果来说话，我们知道我们做的事情有很多是局外人不能理解的，但是我们并不去担心它。我们相信我们的做法势必奏效，并最终会得到认可。”但不幸的是，从我们的经验来看，事情并不那么简单。

　　“高效捕鼠器”理论背后的推理过程还是有道理的。的确，假如创新实践从来不能给人们带来任何实际的利益，那么它们这样广泛为人所接受就不可以理解了；正如我们在第二章讲到的，业绩的提高及可信赖程度的加强可以从根本上促进深层变革的开展。然而，因为还有其他制约过程妨碍这一成长因素作用的发挥，所以常会出现各种问题。

　　一种非常具有挑战性的制约过程就是有关评估与测量的问题：人们如何判断一项新的措施是否产生了效果呢？人们的期望值与观察角度的不同会对测量造成影响。同时，新措施的推进使得很多传统的测量标准发生改变，有些改变会使先导小组显得非常“差劲”。事实上，重要的新举措是会与传统测量标准背后的思路相冲突的。假如一线管理者试图维护自己的创新行为，指出传统的测量标准有误，那么人们就会认为这是故意逃避责任，完全是出于利己的目的；然而，试图适应这些标准就可能会使你所从事的创新发生扭曲，甚至会使它遭到破坏。正因为有这些问题与困境，再加上其他一些问题，才使得对创新行为的成功测量变得非常复杂，非常难以把握，成为深层变革能否持续进行的决定因素，的确，这是变革中最基本的挑战之一。

　　几年前，一项关于财产与信用保险系统的分析表明，由于长期忽视人力资源方面的投入，系统内的很多公司都在一种高成本（低收益）的水平上运作。例如，保险理算师的工作原先需要受过专业训练、经验丰富的人做，但现在却蜕变成一个“理赔程序员”的工作了。理赔工作有一套机械的程序，包括标准化材料的收集和理赔的进行，可以由一些年轻、低薪酬的人去做。以前只有专业理算师才能做的调查取证、协商谈判、定性分析及客户记录等工作，现在实际上已不存在了。（事实上，人们已不相信有保险理算这一职业了，因为一个雄心勃勃的年轻人开始从事市场营销或金融业务时，就不需要进行保险理算。）结果，该项研究表明，在过去的二三十年中，欺诈、超额赔付及法律诉讼等现象大幅度增加。保险公司只好采取一些“下策”来应付这一局面：雇用更多的律师来进行辩护，游说州政府改变政策，以防止成本流失，或者请人当兼职顾问，协助进行管理。

　　这项研究引起了一些争议，因为它与整个系统内的主流管理政策相悖。它也难以被完全否定，因为这种投入不足的理论是由一家龙头公司的研究小组提出的，其中包括这家公司理赔方面的副总裁及其他一些高层管理人员。这些人已在保险系统工作了多年，完全了解这里的压力与行业文化，他们设法说服公司的许多高层管理人员，包括总裁，并开展了一项学习活动，向其他管理者说明这种动态关系，达成共识，同时希望改变公司的做法。

　　但是变革成效甚微，原因是，整个系统内的各理赔部门都是按标准产值与成本测量进行管理的。测量注重每个理赔员的产出情况：包括每个理赔员每周处理索赔的数量，及“费用率”（即单位保费的总运作费用）。核心问题就在于测评标准本身，此标准是在多年实践中形成的，已成了公司阶段性经营理念的一个组成部分，公司的经营理念就是注重增加“产值”，但结果会使长远利益受损。特别是这一测量标准实际上限制使用其他方法来提高整体利益。研究小组提出的面向“系统”的措施可能会增加理算师的费用率，但可以降低整体成本，因为超额赔付及用于诉讼的费用实际上要比理算师的费用高得多。但是，理赔部门，包括副总裁本人业绩的好坏，都是按费用率的高低来判断的，在管理层的眼中，一种长期使用的测量标准远比一些激进的新思路可信得多，新的想法体现了一种动态系统模拟模式，但人们对它还不熟悉。在一次特别重要的管理人员会议上，另一位副总裁用嘲讽的语气问理赔副总裁：“我们的理赔费用比我们最强的竞争对手高了吗？”听到这样的话，研究者们才知道自己遇到麻烦了。

　　这本书的作者们看到有很多好的变革思路，由于受到类似的测量问题的阻碍，最终没有付诸实施。有一个销售团队投入了很大的力量开展了一项学习活动，与大的客户沟通，保持联系，目的是要就业务往来方面的一些复杂问题不断进行相互协商，并通过提高服务质量的方法来解决这些问题，以便与大的客户建立长期的关系。但是这一做法很费时间，而且也增加了“销售成本”，而销售成本又是评价团队业绩的标准，所以团队成员对此也丧失了热情。

　　我们再来看一个例子。某产品开发团队开展了一项创新活动，并取得了成功，最终提前一年时间开发出了一种重要的产品。他们成功的关键之一是形成了一种良好的气氛，使得工程师们可以坦诚相见，讨论工程上一些自己不知如何解决的问题，并提前把问题记录在公司的电脑系统中。团队中的一个成员说：“我们不再把问题私下记在自己的记事本上，而是把它公开讲出来，让大家都知道，很多人可以提出解决的建议，这样问题会解决得又快又好。”这种创新做法大大节省了时间与资金，但是团队以外的人发现他们不断“交换看法”，就认为他们已经“失控”了，这就给他们带来了很多麻烦。公司的其他成员总喜欢把自己的问题掩盖起来，他们的麻烦也就更大了，到产品最终开发出来时，对他们的这种负面评价在整个公司的其他成员中已经根深蒂固了。

　　由于测量标准而产生的问题也并非全部来自先导小组外部，很多是出自小组内部的，特别是很多成员在采用了新的措施以后，因为迟迟看不到切实的业务效果而非常急躁。时常在局外人还没有什么反应的时候，内部有的人就开始抱怨没有成效了；有些人对采取的新措施感到不安，因而很忧虑，他们会说：“这些东西是不会见效的。”还有一些人显得非常焦虑，他们觉得自己采取了新的措施，又不能很快拿出效果来向人展示，所以很担心。因此，我们大多数人受当今组织中这种观念的影响，都学会了采取一些能够短期内见效的措施，并认为几个月或者更长的时间内不能看到成果的方案是愚蠢的，完全是无意义的。

　　如何对进展情况作出评估，这是一大挑战，在它的背后隐含着更深刻的问题，其中有的已不再是某个组织的问题了，而且根源也不在组织内部。尤其是在西方文化中，人们有一个强烈的信念，即量化的测量方式才是正统的，这就妨碍了其他测量形式的使用。这一信念源于现代科学及产业革命，的确，量化测量从根本上促进了现代生活的发展，但是，正如书中第529页财会学专家汤姆·约翰逊所讲过的，如果一个企业完全依赖于量化测量，而不从其他角度进行测量与观察，那样就抹杀了人对事物发展过程的内在领悟能力。现在我们来看一下对飞行员进行管理的两派不同观点：形式主义派认为飞行员应严格遵守规则，按程序及仪表显示的测量数字操作；而直觉派却鼓励飞行员运用自己内在的领悟力及判断力，这种领悟力及判断力是在多年的模拟飞行与实行飞行的经历中逐渐形成的。结果，按照后面一种指导方法进行操作的飞行员的安全记录要高得多。这是因为他们能够把握全局，遇到意想不到的危机时，他们显得更有应变力。丰田汽车公司的工人接受的培训是，要能够感觉到生产线的流动，感觉到这种流动对质量的影响，同样，这些飞行员也能感到几股潜能的流动，这些潜能可以影响他们对飞机的驾驶。

　　应当看到，在一个组织内部，对成功进行评价的标准体系是多年发展起来的，它们已经成了这个组织“文化”的一部分了，就像员工的服饰及大家不言而喻的行为规范一样。它影响着，同时也受影响于这个组织的每个部分，它的触须可以伸到每一个角落，每一个先导小组都会受到它的影响。而且，在那些公认的测量标准背后的主观态度通常是无可置疑的，甚至常常是不可讨论的。一般说来，这类问题不可能在组织内部提出来，尤其不可能由一线领导者或中层管理人员提出来。只有高层管理人员才有权力对传统的评测标准提出质疑，而且提的时候要非常小心，并尽力寻找有力的支持者。

　　评估与测量背后的动态过程

　　关于测量的挑战有两方面的制约过程在起作用，一是主要来自先导团队内部的，一是来自整个组织的，二者都与经营业绩的评估及缺乏评估相关。

　　变革活动开始后不久，一些人就希望看到经营业绩有所提高，但现实中常会出现严重的时间滞后现象，采取了新的经营措施以后，可能要过几个月，甚至要过几年，才能看到这种措施被实施并带来明显效果。这种期待中的效果与实际效果之间的“效果差距”会在团队内部引起负面评价（见环路图B1）。假如效果的到来比预期滞后得太久，那么团队内部的人就会说：“我们已经进行了几个星期了，我们拿什么给人家看哪？我们已经花了那么长的时间，怎么去证明这些时间没有白费呢？”他们可能起初并没有期待着出现奇迹，但是效果的滞后引起了他们的关注，现在，他们有的人就认为，只有出现奇迹才能够有说服力了。

　　在B1过程中，人们为变革活动投入了力量，便期待着获得很高的成效，同时先导小组对获得回报的时间也大致有一个估计。当实际结果与期待之间出现差距时，人们就会对变革产生一些负面评价，并使变革的可信度减小。在B2过程中，创新团队以外的人（灰色区域）按照传统的标准，对变革带来的结果给以否定的评价，这也会使变革的可信度减小。

　　要知道，人们对此关注的态度是各不相同的，有些人很有耐心，他们看到经营方式确实发生了变化，并确信最终会见成效，通常实验团队中的绝大多数成员都持这种观点。但是另外一些人就缺乏耐心，很快就对效果差距提出了质疑，他们的负面评价会破坏变革的可信度。

　　对变革活动还有一种大体类似的反应过程，即根据传统上的测量标准，认为变革带来了“反面结果”（见环路图B2）。这种反应过程主要源于整个组织，因为先导小组中的人不会把变革活动产生的结果看成是反面的。例如，认为调整工作会增加“费用率”，及对产品开发团队的“工程变更订单”的增加，这在团队成员看来是可以理解的，他们预料到会有这样的反应。但是对于局外人，因为他们不太理解实验团队内部的想法与措施，便用传统的标准来看待变革活动，认为变革是在制造麻烦，不是在寻求发展。整个组织内的人都会认为变革把一切都搞糟了，“他们搞这种名堂已搞了几个月了，看看他们出的问题。”

　　上述两种观点都会使变革的可信度下降，使人动摇，尤其是那些希望尽快看到成效的人，就更容易动摇了，他们有些人觉得已经有证据表明“这玩意儿没用”了。这两种过程的潜在的制约因素是不同的，团队内部的负面评价是由于人们急于希望看到结果而产生的，参与重大变革活动的人应培养自己的耐心，这样才能适应他所从事的变革需要。来自整个组织的否定性评价是因为人们使用的是传统的评估标准，这对先导小组来说是不适宜的。

　　迎接评估与测量之挑战的策略

　　要有效应对这种挑战，就要彻底改变原来生效期的观念，改变原来的度量方法，培养创新团队成员的“评估能力”，使他们既能对形势的发展作出正确的判断，又能与团队以外的人就此问题相互沟通。

　　■要正确看待深层变革中的“延迟”现象 不要在看到先期结果后就匆匆作出判断，匆匆认定自己的努力最终是成功了或是失败了。培养新的能力是一种修炼，是一种不间断的实践，并且使用一些特殊的工具和方法，通常要花几年的时间。一线管理者应能作为榜样，告诉人们要经过一定的时间才能看到成效。

　　一个正在参与长期变革活动的基层一线领导者说：“我曾学过老式空手道，教练教我们一个基本招式，就让我们练上一万遍，直到能完全掌握，才教我们下一个基本招式。这培养了我的耐心，要想使我们的工作出现成效，就必然要花时间。”

　　如何解决期待问题，一线领导者及高层管理者都有责任起到表率的作用，但他们却不这样做。相反，管理者常常是自己最大的敌人，他们常常对情况作出过于乐观的许诺，因而使人们认为会很快看到成效，但是重大变革过程需要一定的时间，他们这样做的结果会将变革破坏。他们应该告诉人们，任何变化都要有一个酝酿过程，但他们没有做到这一点，这样就使人们一开始就形成了错误的认识，所以后来才会出现评价上的偏差。他们的这种做法不但有误导作用，而且还对正在出现的变化有破坏作用，所以比尔·奥布莱恩说：“管理者总想把萝卜拔出来，看看它是怎么生长的。”

　　时间延迟现象并不难理解，那么我们何以总是忽视它呢？或许这恰恰证明了我们的世界观是机械呆板的。按照这种世界观，变革需要时间是因为人们的努力不够。而事实上，假如你再“努力一些”，就会发现事情是很复杂的，变革需要的时间比你想象的要长得多。

　　■与高层领导者建立协作关系，共同探讨该如何看待别人的评价 前福特公司质量监控官爱德华·贝克曾指出，传统的测量标准就是一个“陷阱”，它要求人们把结果向上级汇报，而这样做的后果是会扼杀变革和学习活动，扼杀以后的创新。测量可以帮助我们了解新的措施，但它到了上级领导者那里以后，就失去了这一作用，而成了一个结论性的评价了。如果成本较高，客户的投诉增加了，或者产值下降了，那么那些高层管理者就会当即作出结论：这个团队的经营状况很差。

　　从根本上说，这一挑战要求我们思考一下传统的测量标准是如何建立、解释及应用的，并对其进行改正（或者至少提出质疑）。这对一线经理来说是不可能的，他们通常无权改变或忽视传统方法，因为它代表着一个组织的管理体制的核心，是由高层管理者制定的。

　　有关评估的结构与体系应由各级各类领导者共同探讨，共同协商制定，以使它不再妨碍大规模的变革。但是一些重要的高层管理者应能够看到，人们在对传统的测量标准及管理体制提出变革意见时，在什么情况下就产生了畏难情绪，停滞不前了，此时应当给予人们更多的鼓励。

　　大多数公司都有着大体相同的绩效评估方法，也都同样存在着人们对它的疑虑，所以多家公司之间可以进行合作，共同探索，研究如何“看待评价”的问题。正因为这个问题非常重要，组织学习研究会（SOL）才发起了新的“评估变革活动”，目的就是要进行多家协作，这是SOL建立的第一个全球性的研究项目。

　　■要善于发现进步，正确评价进步 宜家前首席执行官戈兰·卡斯泰德曾经讲过：“对于任何一个希望变革的领导者来说，最重要的任务之一就是要让人们感到，自己确实正在进步。”帮助人们正确评价自己的进展情况从如下几步入手：

　　第一，制定一些阶段性目标，以帮助人们逐步进行评估。取得重大突破可能要花几年的时间，但是制定一些短期目标可以使人们对长期目标更容易有耐心。这些目标应留有余地，例如可以根据其他目标的实现情况掌握一定的灵活度，但也应该有意义。

　　第二，留意那些未预料到的成果，有时会出现一些大家未曾想到的重要成果，而且它们出现时也没有引起人们的重视。有这样一家大公司，他们开展了一项重大变革活动，有一天一个在其竞争对手公司工作的人说道：“我们已经听说你们所做的一切了，你们不感到自豪吗？”听到这句话后，公司的高层管理者才意识到，自己两年当中没有举行过一次庆祝活动，也没有提过取得了哪些成果了。

　　第三，过一段时间就把人们观点的变化记录下来。在几年前的一项学习活动中，一个顾问想了解人们对公司措施的看法，他进行了两次调查，一次是在活动开始时，一次是在6个月后，两次所问的问题都是一样的。他发现一些人的观点变化很大，甚至有的人都不记得自己曾经持哪种观点了。

　　■作出评估，培养自己的评估能力，这对一个改革倡导者来说非常重要 学会对重大变革活动的结果作出评价，这是一个崭新而又复杂的领域，但常常被变革的领导者所忽视。事实上，对于变革的倡导者与支持者来说，评价代表着一种机会，特别是对于一线领导者就更是如此了。如果他们把对自己工作进展情况的评估与测量测视为自己的一项重要责任，那么他们就会把它作为促进学习活动的一个重要措施；把评估与测量看做是学习者自己的事情，而不是某个局外“评估者”的一种令人畏惧的工具了，这是一个重要的转变。例如汤姆·约翰逊（Tom Johnson）曾指出，世界最成功的汽车公司丰田汽车公司就有一系列完备的生产方面的标准，但却没有标准化的成本核算系统用于整体管理的控制，他们的体评估理念是基于对学习活动的评估与测量的。

　　如果变革的领导者不把对自己工作的评估看做是自己的责任，不把自己的学习思想与团队以外的人共享，那么就会在无意中使那些缺乏耐心的人感到有一种“评估负担”。组织学习研究会开展了新式评估变革活动，就是考虑到了这一点，活动的参加者相信“有一些方法可以使变革倡导者乐于对学习作出评价，但是在我们评价学习之前，首先必须学会评价。”

　　培养评价能力是一个很复杂的领域，可以从以下几个步骤入手：

　　第一，提前讨论有关成功与失败的标准问题，过多久才会看到成效？你的团队怎样才能知道你们是“成功”了还是“失败”了？可以在不同的场合，运用不同的方法把这些问题提出来，可以在先导小组内部提，也可以对主要负责这项变革活动的领导者们提。

　　“与上司讨论这一问题”可以在项目开始时为共同进行评估打下良好的基础。

　　参见第542页“打碎学习活动评估的‘黑箱’”。

　　第二，把对数字的新理解与提高业务知识联系起来。业务是复杂的，人们通常只使用一两种评估标准，而且这也是任意选择的，或是有历史上的原因，“我们一直使用这样的标准，为什么现在要改呢？”提高业务知识，就可以提出可以使用的多种测量标准，并指出它们更适于先导小组及整个组织的目标，从而改变以前的习惯做法。

　　参见第208页“公开账簿管理”，第537页关于克莱斯勒公司的ABC体系，以及第553页“绩效显示盘”。

　　第三，要提醒大家，并非所有的评价都表示有进步，都会让人高兴，创新就意味着会犯错误，在创新变革过程中会有很多失败。创新者不应忽视或掩盖问题，而应对自己的努力反复进行评价，并作出调整。例如，创新小组可以通过了解客户投诉的数量得到很多启发，尤其是当投诉增多时就更是如此。

　　第四，不要打击提出异议者，如果团队内部有人对进展的速度表示关心，切莫排斥他们、指责他们或认为他们不是自己的“队友”，这一点很重要。他们的担心是有道理的，事实上，变革的拥护者应看到有很多人在关心变革，不管是不是团队内的人，都是一样。如果人们把自己认为是合理的担忧讲出来后受到了排斥，那么他们就会把这种担忧“留在心中”，并因为自己没有受到尊重而反感更深。

　　第五，对于同一种测量可以有不同的解释，要能够对这些不同的解释予以正确的评判并有清楚的认识，例如迈克尔·古德曼曾经讲过，有一个先导小组把“投放到市场中所花的时间”作为判断成绩的标准，但如果有人能对这一标准提出不同的解释，就可以另行考虑。这一做法开始一直受到团队外成员的否定性评价，但过了几个月后，团队成员才真正意识到这些解释的区别，并开始开诚布公地探讨这个问题了。

　　如果你是一个负责协调上下关系的领导者，那么你的基本职责就是把各先导小组与公司其他成员的看法与信息沟通起来。你需要了解两方面的观点：团队内的成员为什么放弃传统的方法？他们会用什么方法来代替它？在团队以外，人们有什么样的具体经历和材料，才使他们对创新的结果产生这样的看法？怎样才能使他们改变对变革活动的看法呢？你不要为任何一方做宣传，你的作用是应使大家相信还可以有很多不同的评价及观点，都能借以平衡人们的情绪。

　　二、追溯测量的源头——一位前财会管理人员对评估结果引起的困境的透视

　　托马斯·约翰逊

　　波特兰州立大学教授托马斯·约翰逊与哈佛商学院教授罗伯特·凯普兰合著了一本商务方面的畅销书，书名叫《关联性的丧失》（Relevance Lost），该书讲述了传统的财会运作方法是如何阻碍从事商贸工作者的学习与提高的。后来两人中断了合作，凯普兰认为只要采用更好的评估系统，例如基于活动的成本核算法（ABC法），及最近提出的“平衡记分卡法”，就能改善传统财会运作方法中的不足之处；但是约翰逊认为任何“改良措施”都需要对财会行业的前提，乃至整个商业运作的前提重新进行一次彻底的思考。在这一部分，托马斯·约翰逊讲明了自己观点的来龙去脉，举了早期在丰田汽车公司及斯坎尼亚公司进行示范的例子，并指出这一方法对于那些希望在公司逐渐灌输学习及变革思想的人来说，不但非常实用，而且意义之大足以使世界震惊。

　　数据的三角洲

　　自从我参加工作开始，就一直做财会工作及财会史研究工作。回顾自己的职业生涯，我觉得自己及身边的财会人员和经济学家都似乎安营在一条大河的三角洲上，安营在密西西比河畔，河中源源不断流过的是来自商界的数字。我的工作就是收集并“清洗”这些流经身边的测量结果，我对自己的工作感到心安理得，并且学到了很多专业技术，从未对它有过任何质疑，直到20世纪70年代后期。

　　那时美国生产力开始显现出一些严重问题，特别是在制造业方面。一些20世纪初期在世界上处于领先地位的公司，如卡耐基钢铁公司、威斯汀公司以及其他公司都亏损严重，到20世纪70年代后期，有很多都濒临倒闭了。我与鲍勃·凯普兰合著了《关联性的丧失》这本书，因为尽管我们在各自的背景与研究方法上有些不同之处，但是我们两个人都感到，许多衰退现象的根源在于传统的财会运作方法本身。

　　财会人员会询问某些成本何以会如此之高，一线管理者会说：“那种成本核算数字并不反映真实的情况，它只是我们在做季度损益表时所进行的一个统计结果，不要削减我们的预算，我们需要那笔投资。”

　　这一争论会吵到公司的上层领导者那里，但他们常常支持财会人员，赞同削减成本。一线管理者无法阐明自己的实际情况，因为通常人们眼中的现实，就是由财会人员收集的统计数字决定的。结果，这些公司丢失了一些至关重要的市场及技术手段，而这种丢失是完全可以避免的；他们希望利润会因此而上升，但却事与愿违。同样，传统的财会运作方法至少应对此负有部分责任，在20世纪50年代、60年代以及70年代，企业的管理费用迅速增长，但这却被分摊开来，使人难以察觉。

　　在我们的书中，我和凯普兰提出了几种方法，来帮助制造商在财会人员杂乱无章的数据中理清头绪。其中有一种后来被称为基于活动的成本核算法（ABC法），这种方法区分出各种不同的资源消费动因（我们称之为“活动”），这种区分方法对于提高生产非常有意义。例如，过去搬运机器、安装材料以及进行质检的成本，都包括在“管理费用”项目下。现在都可以把它们分清楚，并给制造商一个条理分明的分析结果，使其对自己的花费去向有一个准确的把握。

　　活动流

　　《关联性的丧失》一书出版后，一些制造业工程师及营运经理在听完演讲后，会走过来对我说：“真是太棒了，我们这些产业工程人员几十年来一直试图把自己的想法告诉那些财会人员，但没人理睬我们，现在你把我们的话讲给他们听了。”

　　但他们又常补充道：“我们认为你可以把观点再进一步，说到底，难道削减成本不意味着削减工作吗？如果你削减成本太甚，就没有工作可做了。”他们建议我看一看介绍丰田公司的做法、介绍日本企业管理风格以及介绍质量管理运动的书籍和文章。他们对我说，如果你以质量为中心来合理安排工作，那么“成本会被自行控制住”。因为这些人不是财会人员，开始我以为他们是不会理解的；但当我深入研究了他们推荐的材料之后，我被爱德华·戴明博士及其同事的成果深深吸引了。

　　于是我沿河而上，追本溯源，直接去观察在上游河口产生所有那些统计数据的实际工作。我发现，丰田公司的一般管理费用只相当于美国许多公司的一小部分。这种成本的节约不是通过降低工资或压缩库存来实现的，而是通过高效的工作组织方式来实现的。丰田公司的生产制造体制使工人能够在出现错误时很容易地察觉并改正它，而且整个公司依赖工人的智慧来解决问题、促进提高。

　　传统的财会人员从不关注生产过程，他们认为这不是自己工作范围内的事情；事实上，标准的财会运作方法使得管理者更难关注生产过程。似乎传统中使工作量化的方法本质上就使人们只能循规蹈矩，不会产生能引起重大进展的想法。

　　意识的支流

　　我的后一本书《关联性的复得》（Relevance Regained）表达了一些上述的观点，这本书出版后不久，我应邀参加了位于肯塔基州乔治敦的丰田汽车制造厂的一项个案研究项目。这是世界上最大的丰田汽车制造厂之一，生产的开姆利牌汽车在美国极为畅销。丰田公司有一套完善的财会运作体制，但是他们并不使用这一体制所提供的信息来进行日常操作决策，而是通过对工作流程的彻底了解及敏锐感觉来进行的。如果工作过程或生产材料方面有什么不适宜之处的话，他们不需要财会统计结果来向他们提醒，他们能够立即感觉到它。似乎整个组织有一套高度发达的免疫系统，使其对运作质量的任何问题都极为敏感。这一状况并非来自偶然，当丰田汽车在乔治敦建立制造厂时，大约有300名雇员从日本来到肯塔基，并在那里住了一年，影响并培训那里的人，把自己的能力传授给他们，使他们能够感觉到什么样的情况才算一切正常。

　　与此同时，我开始定期访问瑞典一家类似的公司——斯坎尼亚公司，这是世界上第四大重型卡车制造企业，它在产品设计方面有一种开发集体意识的高度条理分明的方法。其他公司使用以数字为导向的财会核算体系，例如基于活动的成本核算方法，以此来记录用于生产一辆卡车所需各种不同零部件的数额。（零部件数量的增加是引起成本增加的一个重要因素，因为每增加一个零部件，都需要在材料订购、产品储存与检验及工人培训方面增加成本。）但是斯坎尼亚公司没有因目标成本影响设计工作，相反，他们使用一些复杂的比率，称为“结构指数”，以此来表现每一种卡车设计方案不断出现的优点及缺点，这也是设计的一个组成部分。这样就在零部件使用方面有了更强的可替换性及标准化的模式，而且还无损于产品的多样性。公司生产的卡车驾驶室有数千种样式，但却只有一种挡风玻璃、一种司机隔间、三种门型。

　　显然，丰田公司及斯坎尼亚公司的这些做法，表明它们的组织学习开展得非常深入，我对此作了进一步的研究。现在我感到自己真的是在溯河而上，来到了河水清澈的地方，我正开始寻找隐藏在产生传统测量方法的层层抽象理念背后的一些深层假设。

　　自然的源头

　　我对认识论专家格雷戈里·贝特森（Gregory Bateson）的著作产生了浓厚的兴趣，他认为世上的许多问题都源于“人类所以为的方式及自然界实际运转方式的差异”。如他所说，自然界不对任何事情进行测量，只讲“关联方式”，不讲量比。一棵树该长多高，一个动物该跑多快，无客观标准。

　　同样，在人类的大部分历史中，人们并没有把世界数量化，在亚里士多德的年代，测量是通过对比进行的：“一支蜡烛比另一支亮”，“这种红色更鲜艳”，“某物更重”，或者“某人更高”。到16世纪，在伽利略的影响下，人们看待世界的这种观点改变了。伽利略认为任何物体的“运动”都可以在脱离这一运动物体的所有其他特性的情况下单独考虑，也包括脱离它的重量，因而使我们对测量有了现代意义上的理解。明确了这种区别以后，运动就可以用一种单位来度量了，而且不同物体的运动速度及方向都可以量化了。

　　物理学由此演变到了笛卡尔时代，笛卡尔在一个网格图（坐标图）中描绘出运动的轨迹；到了牛顿时代，他提出了具有普遍性意义的数学公式，把运动与万有引力联系起来；接下来演变到现代量化测量时期，这种测量的基础是，在我们的思想上把物体的各种属性分离开来，但是，这些属性本来就是不可分离、有着内在的联系的。随着人类测量手段的熟练，我们在技术进步方面取得了丰硕成果：蒸汽机、内燃机、高楼大厦等。在21世纪，测量走进了人类组织，从教堂到企业，进入了各类组织。随着时间的推移，这种测量方法导致了简化论的思维方法，然后又导致了机械论行为方式，这种行为极大地破坏了自然以及人对事物的自然敏感性。

　　我们对机械化的强烈依赖性极大地破坏了自然，如果你对这种破坏的程度尚存怀疑，那就想象一下自己来到200年前的爱达荷州，就像刘易斯和克拉克一样。没有人们现在看来是理应具备的机械及工具，很多人可能会变得惊恐万状，不知所措。然后考虑一下如今有多少人对自然世界的节奏、限制、模式不予理睬，而只去注意钟表、电脑、列车时刻表、调温器及其他量化仪器所提供的节奏与模式呢？他们对此还感到非常心安理得。在一个相对短暂的时期内，正如贝特森所说的，文明已习惯于人们的“有意识的目的”了，我们刻意追求的目标不再是仿效自然界的变化规律，而是已超过自然界发展的自身进程了。

　　自然界没有目标，它在演化手段及生物的相互影响中不断发展；相反，在基于测量的工作中，目标可以使任何不恰当的手段正当化，因为所采取的手段、实施的方式以及人们与工作的变化方式，是不能在测量中显示出来的。

　　爱德华·戴明曾说过，一个组织，在所有起作用的因素中，有97%是无法测量的，或许他的这句话就含有这个意思。他补充说传统的测量结果是“瞎搞”，是在并未真正理解的情况下随意做出的。他似乎发现，我们之所以有很多无法摆脱的困惑，是因为在传统的测量过程中，我们失去了对于生活之自然方式的内在感知力。我们大多数人甚至不能将其明确地表达出来，但是我们在内心深处感到、发现并体现自然界的模式是学习活动的本质，也是人类工作的核心。我们需要找出一种办法，使自己在某种程度上与这些模式和谐起来，否则结果将会很让人沮丧。

　　在大规模的组织测量实践中，看到有对生活之自然方式的尊重体现于其中，是一件令人感到新奇的事物。在丰田公司及斯坎尼亚公司，目标不使手段正当化；在实现目标的过程中，手段也是目标，如果手段是正确的，目标会自然实现。我曾听马科斯·沃伦伯格（Marcus Wallenberg）举过这方面的一个例子，他在“二战”之后一段时期任斯坎尼亚公司的董事长。他的家族控制着斯坎尼亚公司及其他一些公司（通过一家股份公司进行控制，该公司的名字很简单，叫“投资者公司”），他定期走访所有的公司，但不看公布的财务清单，而是走进车间，与工程师及操作工人进行交谈。如果有人问他想在那里发现什么，他便说：“我想听听音乐。”他培养了自己的一种能力，能够很自然地把和谐与不和谐区别开来。

　　评估本身不足以培养出这种能力，你必须能够不断评定与改进你对评估的思考方法。戴明经常反复思考这些问题，当他听到人们谈起测量结果时，经常会问：“你怎么知道就是这样的呢？”换句话说，仅仅依靠你的“测量机”记录的草草几项要素的结果，你怎能评估成功与失败呢？你怎能知道自己选择了正确的要素，并且有效地权衡了它们呢？假如测量模式所使用的假设是错误的，你怎样看出问题呢？而且，工业化数字测量法放弃了人对自然的洞察力，假如你的测量答案依赖于重新获得这种洞察力的话，那么你又如何将其与日常的测量过程结合起来呢？

　　模式的来源

　　到现在，我感到自己还在溯河而上，来到“评测河”的源头，来到湖泊旁；然而即使是湖泊，也不是最初的来源。在它们上面，还有云层，而云层中的水汽又是来自海洋的，河流中的水又都流入海洋。正如T·S·艾略特的诗句：

　　而我们一切探索的终点

　　将是到达我们出发的地方

　　并且是生平第一遭知道的地方 注释标题 出自艾略特的《小吉丁》。这里采用汤永宽译文。——编者注

　　我并不提倡取消测量，尽管自然界是不可量化的，但是自然界有其数量模式。有很多“二”分的现象：看物体用两只眼睛，哺乳动物的身体是左右对称的，繁衍生殖的两性等。正如贝特森所说，植物王国中普遍存在着五分现象，而且自然界中还存在着很多比率，例如在明暗对比模式现象中，比率就表现得很突出。

　　但是，如果把测量当做分割我们理解力的工具，认为某个过程或某个人，按照某种客观的标度，优于另一过程或另一个人的话，那就在本质上变得不自然了。财会人员和经济学家通常就是以这种不自然的方式来进行自己的工作的，当他们不能准确预见世界的运行方式时，就把自己模式中的数学公式改进一下，并重新定义一下。但是按照贝特森的观点，用一套机械的测量方法去描述世界的运行方式，就像吃饭时只把菜单吃掉一样滑稽可笑。

　　那么，要想让一种测量体系能够使人们始终贴近世界的“关联模式”，它应该是什么样的呢？或许丰田公司进行的谈话活动就是一种这样的模式，在这里，人们向来不从数量的角度回答“我们的工作怎么样？”这一问题。

　　假设你在一个车体组装车间做焊接工作，焊接安装在挡泥板下面的一种小的组件。你非常清楚所有部件的来源，而且你可以看到下一个工序中使用你焊接成的组件的那个人，同时你也清楚这一组件将如何安装到汽车上去。生产线中的每一个人，一眼就可以看出某一部件是否合格，是否可以转给下一道工序，完全不需要等待某种外来的测量系统来告诉他们是不是哪里有毛病。

　　人们互相之间进行交流，交流时不是使用数字，而是通过故事，讲它的来源，后来它怎么样了，为什么它可能“不合适”。讲述、倾听这类事情需要相互理解，而建立这种理解需要花上几年的时间。公司在内部就完成了测量工作，对于工作是否正常，人们天生就有一种感觉，正像一位中世纪的工匠知道某块石头是否适于修建大教堂的墙壁一样。标准是存在的，但它本质上是可变的。人们总在想方设法重新设计工作，就像舞蹈演员一样，舞蹈演员每天演出之前就先选好舞台背景，然后再根据这种背景去表演。

　　因为人们就是测量系统，所以应着力尊重他们，善待他们，工作的分配及任务的安排也应适当作一些调整，以使人们能保持活跃，能感到称心如意。丰田公司雇用了很多人类工程学专家来不断设法克服员工中存在的压力与紧张感。他们当中有一个人对我说：“如果工人们在生产线的一个环节上完成了一份两小时的定额工作后，他们离开时应该感到精神振奋，就像刚从一个健身俱乐部出来一样。你知道自己刚刚付出了努力，但你的感觉比进去时要好。”假如有人说自己感到不适，这就明显表示工作过程中出了什么毛病。在其他的工厂里，有时工人会患严重的腕骨综合征，然后便不能工作了，但据我所知，在丰田公司就没有这种现象。

　　测量应依照人的自然敏感力而进行，格雷戈里·贝特森会问：“我们的思维方式是否不再受机械化的引导了呢？我们是否正在认真领悟自然界的运行方式呢？”要回答这样的问题，就应进一步溯流而上，去追寻真正的现实，在这一现实中，质量水平、学习实践及业绩表现是同一个问题的几个方面。

　　三、为汇报而测量，还是为学习而测量？——克莱斯勒公司推行成本核算ABC方法的情况

　　戴维·米德

　　上一篇文章描述了基于活动的成本核算理论的出现及其局限性。在这篇文章中，克莱斯勒汽车公司的前任成本核算理论推广小组经理讲到，采用新式测量方法的工作集体为什么也必然要“追溯源头”，否则就会遭受失败。戴维·米德（David Meador）现在是底特律爱迪生公司的组织学习推广小组经理，这是一家电力公司，位于密歇根州的底特律。

　　数字是企业的语言，改变测量的方法就等于改变一切。正因为如此，当1991年克莱斯勒公司开始决定实施成本核算方法时，这一变革举动意义的重大是可想而知的。成本核算理论是一个学习体系，目的是绐一线员工提供管理自己的工作所需的信息，但是“为学习而测量”的方法不符合克莱斯勒的传统，它的传统是“为汇报或绩效评定而测量”，并以此为管理控制的手段。从这一意义上讲，对于那些业绩评定直接与数字相联系的负责生产的一线管理者及其他一些高层管理人员来说，成本核算法就是一个直接的威胁。我们由于没有提前意识到这一点，所以大大低估了新体系在整个组织中遇到的阻力。

　　我们成本核算执行团队的成员组织在一起，本来是作为一项前沿计划的组成部分的，但是6个月后，我们开始对这一选择提出了质疑。在我们咨询/培训项目的开始阶段，一线管理者们似乎都很兴奋，后来，有关生产过程成本的第一批数据得到了，他们的第一个问题不是“我们从这里可以看出什么呢？”而是“谁将看到这些数据呢？”他们当中很多人都很快失去了兴趣。我们逐渐意识到，成本核算理论的推广过程受阻，不是因为制造厂的经理有抵触情绪，而是因为我们与他们进行协作时所采用的方法有问题。我们要求人们用一种完全不同的方式进行思维，而我们自己还没有做到这一点呢！

　　弄清这一点后，我们花了大量的时间来学习新的技巧，例如系统思考、有效的谈话、对话及压力管理等。我们创造出了一种良好氛围，使得我们团队的成员可以把那些不可讨论的问题，即那些在克莱斯勒公司通常不公开的问题提出来了。我们互相探究各自的思维过程，作为团队的领导者，我鼓励人们如果对我有不同意见的话就提出来。这时，我们开始对自己处理问题的新思路感到欣慰……后来我们开始邀请团队以外的人来参加我们团队的会议。他们看到我们这种开放、健康地表达不同意见的方式后，得出的结论却是过去我们之间的关系存在严重问题。这件事给我们的教训是：人们会根据他们现在的环境去看待成本核算理论活动，如果我们想让人“接受”成本核算理论，那就必须给他们一个全新的环境来考虑问题。

　　开始，我们先分析旧的环境，克莱斯勒公司素来有依靠畏惧、命令与控制进行管理的文化传统，管理者要求，应定期地把信息传给他们。如果他们不喜欢某些信息，就会把人训斥一顿。大家都知道这样一件事，那时的财务执行经理把成本核算信息递交给我们的前任总裁李·艾可卡，目的是要给他一个坦诚的汇报，表明制造部门有什么需求。但是，总裁却说：“我终于得到了这些可以说明制造部门的人没有认真工作的数据了！”处在一种吼叫、威胁与辱骂盛行的文化传统中，如果人们没有令上司满意的数据，就学会把它掩藏起来……或者期盼着进行报复。

　　要推行成本核算法，需要采用一种不同的风格，管理者应允许人们犯错误，还要给他们足够的时间来改正错误。而在克莱斯勒的文化传统中，这样做就意味着软弱，并且软弱的人是不会受到重视的。

　　讲清上述各点之后，我们便明白围绕成本核算法所发生的行为的道理了。采用成本核算方法，就意味着对整个工厂里的人进行访谈与调查，弄清他们都做什么工作，是怎么做的。我们以前从未意识到当他们的数据被公之于众时，他们感到多么提心吊胆！例如，一个压印组所汇报的废料率一向很低，实际上这是因为他们把废料送到回收中心去处理了。他们表面看来绩效很好，但却付出了代价，其根源在于他们不能让自己的数据公开，不能让自己的实际废料率增加。另一个组精心表现出集中精力进行预防及预测性维修方面的工作，而不是处理故障。但是我们的数据显示，他们只花费了10%的时间及资源用于预防性维修了，而在预测方面根本没有花一点时间及精力。

　　在每一个层级上情况都是一样，每个工人都担心团队了解到自己的工作绩效，团队又担心检查员，检查员又担心工厂负责人，而工厂负责人又担心公司里的领导者。而且，人们通常不使用自己已经掌握的信息，即使这种信息可能对他们有利也不使用。我们常常看到工厂记录并绘制出计划时间及生产循环时间图，这些数据应该对一线的人们有用，当我们问起原因时，他们说这是给公司的人看的。他们从未考虑过花时间自己研究、讨论一下这些数据；但是在了解到可以相信我们，不会把他们的数据传给上一个层级后，他们才对它真正重视起来。这些数据为他们的生产过程提供了一个非常必要的反馈途径，而他们以前从未使用过这一途径。

　　为了赢得人们的信任，我们必须设法使测量不让管理者知道，例如，在一个工厂中，那里的团队宁愿不辞辛苦地在自己的成本核算图表中手工填数据，而不使用计算机终端。这样做可以使数据留在他们自己的层级上，同时他们也知道，如果他们将这一过程机械化，得到的结果他们就更难理解了。所以，我们不使用计算机，而是为他们提供了白板或黑板来记录测量结果。

　　但是有些管理人员及财会人员希望我们使用计算机，他们说这样可以有助于生产线上的班组输入数据，并打印出彩色图表来，还可以使整个公司的测量标准一致起来。我们知道这里还有一个原因未讲出来，有些工厂管理者希望随时得到自己想要的数据，而不想等到周末，这样一来，他们就可以进行他们在传统管理体制下最拿手的微观管理了。假如我们用电脑系统取代了黑板，那就违背了我们方法中的一个中心目的。

　　同时，对于这些希望更清楚地了解自己工厂生产运作情况的工厂管理者，我也是同情的。有时有的工厂管理者会对我说：“在这个工厂，我们只对6个指标进行测量，而且厂里的每一个人都知道这些测量标准。”接下来我们与人会谈，发现有数百种测量标准，有些是与工厂的战略发展方向相违背的。例如，公司的采购人员需要了解一台价格昂贵的设备在使用中的性能指标，以便下次购买时能协商一个更有利的价格，但工厂管理者却不知道这些数据其实已有人收集了。

　　重新设计变革过程

　　对产生抵触情绪的结构根源有了深入了解之后，我们便开始重新设计成本核算理论的执行方案，请工厂的管理团队花整整3天的时间来接受培训。这是前所未闻的做法，工厂管理团队从未离岗一天，就别说3天了；但使我们感到非常吃惊的是，所有的团队都同意花这些时间来接受培训了。

　　然后我们开发了一种用于管理的“飞行模拟器”，这是一种软件工具，可以让工厂管理者亲身体验旧的财会体系与成本核算方法所产生的不同结果。管理者们感到很惊讶，他们发现以前的成本分配方式会使他们不断投资于生产中无收益的方面，或对有收益的方面却投资不足。这一模拟器也使我们能够告诉他们，应尽量减少处理经常出现的小问题的时间，我们对他们说：“你们在这一系统中是别人的拐杖，我们必须把你们拿开，培养团队的这些能力。”这话说起来很容易，但是要做到说出来人们能听，真是太难太难了！

　　我们还组织了一系列的研讨会，讨论人们的恐惧和忧虑，在推广谈话活动的整个过程中都安排了这样的研讨会。最后的研讨会上谈论了一个人们经常忽视的问题，即持续变革的问题，很多活动在开展后都会中途停止，所以我们讨论了诸如怎样预先对“满意的条件”进行明确说明并取得一致意见的问题。在我们的整个工作过程中，尽管也使用“学习修炼”方面的工具，但却避免使用组织学习方面的术语，这种语言本身就会增加人们的抵制情绪。

　　冲突的核心

　　一些高层管理人员中的斗士对财务部门进行保护，使其不受组织的冲击。只要我们在其组织的原有环境中开展活动，就一切都好说，但如果我们离开了这一保护伞，就会发现自己的测量方法遭到误解、歪曲和误用。正如弗雷德·考夫曼指出的，使用数字来阻止别人的活动是很容易的，因此，那些“公司的优秀战士”会对组织学习的努力提出这样的问题：“你们为此花了大量的金钱和时间，我没有看出有什么好处，我们怎么知道自己所使用的工具及所请的教师是不是合适呢？”按照质疑活动的宗旨，可以提出这样的问题，但他们的目的却并非如此。

　　我也理解他们有合理的一点，公司在组织学习方面投入了数百万美元的资金，也需要知道该如何有效地使用这些钱。如果我们到一个管理工作回顾会议上说，我们开展组织学习活动，在一两年之内是不会看到结果的，那么他们就会把我们扔出去。他们正在研究本季度的效益，而且想知道你今天有什么效果拿给他们。

　　从理想的角度说，使用好的测量方法，应该能使人更容易提出这样的问题：公司的目的是什么？怎样使这一目的得到最佳维持？在我还是一个年轻财会人员的时候，曾有一位律师把我拉到一边说：“你不理解这个公司的目的，它为的是让少数高层领导者暴富，富到无以复加的地步。”最高层的管理者过着帝王般的生活，乘坐价值2500万美元的喷气式飞机，在世界各地都有住房，而且从来不花自己的一分钱。他们当中没有一个人问：“我们应该这样吗？”他们也赞成学习活动，赞成给人们以支持，但却对花一百万美元开展组织学习活动疑虑重重。然而，他们对买一架2500万美元的喷气式飞机却不质疑。最后，学习活动，特别是那些重塑测量标准的学习活动，就使这种不一致现象显露出来了：如果没有高层管理者方面的充分信任及安全保障，那么变革活动就很危险了。

　　四、打碎学习活动评估的“黑箱”

　　乔治·罗思

　　在任何组织改进活动的初期都会出现这样一个阶段，先导小组内外的人都想了解活动的效果如何，例如，某个疑虑重重的高层管理者或审计员会提出这样的问题：“用于这些新的团队会议的花费能有效果吗？”或者“你们为什么要浪费时间开展这种软项目，而不去注意一下业务方面的事情呢？”

　　可能你觉得这类问题不公平，然而其深层的情感是完全合理的，你可能已花了数十万美元的费用，占用了几十人，甚至几百人的时间与精力，如果你不能着手对这些投入进行评估，你又如何能够培养自己对你活动价值的判断力呢？而且如果你做不到这一点，那么你又怎样从你的经历中学到东西呢？所以，把你的新见解讲给整个公司的人是很重要的，若让别人误以为你的努力全是徒劳的，那真是一大悲剧！

　　故此，你不但需要能够忍耐，而且还应带头对自己的学习活动进行精明而严格的评估，正像你对任何其他种类投资的评估一样。然而与此同时，你需要确定这种评估方法，以使它能进一步促进你的先导小组的学习活动，并最终促进整个组织的学习活动。

　　学习活动具有内在性、主观性及缄默性，对它的价值进行判断在公司里是一种全新的活动。在传统的评估过程中，专家们通过一种“黑箱”得出结果，并提出建议，别人认为这种黑箱操作是一种理所当然的过程，是无须解释的。评定人收集数据（你的花费及可量化的收益）将其代入一些公式中（可能是投资收益核算公式现金流量公式及内部收益率公式等），然后就迅速产生出一个量化的判断，可能这一判断是根据越障率或投资收益计算得出的。

　　不幸的是，这种测量过于追求精度，尽管它也有定性的说明，但还会产生误导性的判断。更糟的是，这种“黑箱”评估，加上外界的干预，会很容易破坏你的学习活动。传统的评估常常会阻止你正精心呵护、着力推行的学习活动本身，并将其在中途扼杀。

　　评估何以会扼杀学习活动呢？

　　假定你在学习一种新的技能，比如说代数，在大多数学校里，都会让你参加一次测验：让你解答一些题目，解答时需要使用你学到的技能。你会写上自己认为正确的答案，便把试卷交回去。

　　你答完了，但你学会代数了吗？没有，没有得到反馈，你就还没学会。你需要知道自己答对了多少题目，并且自己的方法是否合适。在你得到这些反馈信息之前，你只不过是做了这些题目，你无法判断自己的进步情况，也没有得到决定下一步该学什么的指南。

　　大多数组织学习活动的“评估”都和这种测验一样，人们让先导小组的成员实施自己的方案，并产生结果。组织中的某个人负责“记分”，按照传统，他使用的是基于信息技术的财会系统，并把报告逐级传给高层管理者。你的先导小组可能永远看不到那些报告，即使看到了，也没有机会与高层管理者谈论它的含义。你永远不会知道管理者所作评价背后的价值观与判断标准，你不能对自己的进步情况作出评估。

　　没有这样的评估，你可能觉得，“只要我们具有很强的进行系统思考的能力，我们就能成功。”但是正如社会科学家所讲的，你的这一假设是“迷信的”。在你获得与你的活动相联系的正式反馈之前，你是在盲目行驶，凭个人的经验指引方向，而不是凭大范围内的组织里的信息。你将不知道下次是该进行更多的系统思考方面的练习呢，还是该少进行一些，或者该如何改变他们的设计？

　　因此，你需要一个有效的评估过程，这一过程能集中整个组织的集体判断力，并使你可以提出问题，以培养你的先导小组的集体判断力。

　　对“评估”的重新定义

　　“评估”与“评价”这两个词在企业中经常混用，所以，在我们对其进行建设性的思考之前，需要先将它们区别一下。

　　为什么接受评估（assessment）的时候常使人感觉像是被审计员迫害一样呢？这个词本身是由一个拉丁语词根（assessare）演变来的，原意是“规定一个比率或数量”，以便征税。今天，这个词语常常唤起人们在学校里被判定分数时的强烈而深刻的记忆，那时你的机会就是由这些评判决定的。想到被“评估”，人们便自然产生一种气愤与怨恨的情绪。

　　“评价”（evaluation）来自另一个古法语动词（évaluer），意思是“值得”（或有价值、有勇气）。评价意味着判断某种努力的价值，或对其作出估价。因为判断常常是主观的、反复无常的，所以很多人认为“评价”是有缺陷的，是充满偏见的。

　　组织认真采用量化评估的方法，使用测试、调查及划分数量级的方法来对学习的进展情况作出测量，以弥补上述偏见。（“雇员今年的满意分数是3.2，而去年是2.7，这说明我们的学习活动是有效的。”）但是在组织内的日常工作中，人们发现这种“数豆粒”式的方法并不能反映出组织能力方面有什么真实的变化，它只表明你评价的是哪种“豆粒”。

　　有些人想取消一切判断、评价及评估，但这会使他们更加脆弱，既会受到外界的批评，同时自己也失去了判断力，他们应学会不要在倒掉“评价”洗澡水的同时，也把“评估”婴儿倒掉。我们应对评估重新下一个定义：收集有关结果的信息将其与过去的结果进行比较，并对其意义、收集的方法及其对你下一步的行动有何启示进行公开的讨论。

　　安排评估活动的步骤

　　你应如何运用新的技能有效分配自己的投入，使其即使在企业处于低谷时也能活力强劲呢？

　　要回答这一问题，你应理解，学习活动与经营业绩之间的联系在本质上是复杂而长期的。通过一些短期测量行为，应使你的评估策略在某种意义上表明，从长远角度看，你可能会逐渐提高绩效。

　　下表可以有助于你安排这样的评估策略，它可以帮你区分你的学习努力（输入）、你实际获得的新的能力与技巧（学习活动的输出），以及你取得的可见结果之间的因果关系。

　　此表显示了发生在3个不同阶段的学习活动，它们可能会有交叠现象，但在大多数学习活动中，是按顺序发生的，每一个阶段可能需要几个月、一整年或更长的时间。

　　■第一阶段 （表中左下角）开始出现“新的介入措施”，例如开始一门由15～20人参加的新的培训课程。你投入力量提高他们个人及集体的能力及技巧，使用一些适于引导学习活动的方法（例如那五种学习修炼方法）。

　　如果你是负责设计这一活动的领导者，那么你可能热切希望得到“可见的经营业绩”：右上角的最后表现信号。但在第一阶段，你可能还到不了那里，相反，你的调查或非正式评估常常会集中在人们的新技能方面：“我学完了这一课程，现在知道该如何运用系统原型了。”为什么只集中在这一点上呢？因为这是到目前为止你能测量到的唯一切实的结果。

　　■第二阶段 你运用这些新的技能，并实施一些“开拓性”行为：重新设计活动过程、开发新的产品或开展一些业务方面的项目。你可能还继续进行第一阶段的培训活动，但同时你也改变自己的经营措施，同时可测量的结果也改变了，你依据先导小组的行为特征来评估它的效率。人们的行为有了变化，他们与重要的供应商建立了联系，能更有效地管理自己的时间，并且可能会使团队内的气氛也改变了，使得他们的思维更富有创造性，说话也更坦诚了。

　　■第三阶段 你的活动开始改变“业务常规”，先导小组内的运作效率得到了提高，而且新的方法会渗透到组织的其他部分。（例如，在组织内各团队中会建立起一系列的功能交叉的系统练习方法。）

　　现在你最终可以看到自己的努力对企业整体经营造成的影响了，你可能开始实现一些你最期待的目标了：组织的成就、绩效、利润及收入等方面都有了基本的、长期性的提高。

　　但是接下来，在一个短暂、快乐的自我庆贺阶段之后，外界会有人提出这样的怀疑：“你怎么证明这些‘可见的结果’与你的培训活动有关系呢？”

　　因此，为了证实自己的时间与费用没有白花，你开始追寻表中左下角与右上角之间的因果关系，你会很快发现自己无法证明这种联系。在这一系统中有众多的其他因素在起作用，所以经过这3个阶段之后，你没有确实的把握说是自己的学习活动最终导致了你所声称的结果。

　　因此你能证明什么呢？表中的黑色箭头表示5种可以证明的关系，在项目的最初几年中，它们可以为你测试自己活动的进展情况提供一种一般性方法。

　　评估A：在第一阶段，人们经过培训以后，你可以请他们对自己的进步情况进行一下评定，以便对学习过程与新技能之间的联系作出评估。

　　评估B：之后，你可以跟踪记录一下在先导小组内部，由接受过培训的人（或与他们一起工作的人）发起的创新与活动的数目，和由未接受过培训的人发起的数目。

　　评估C：从第二阶段开始，你可以考查明显的行为特征，以便对新行为的影响作出评估。在调查中，人们是不是说他们的会议更富有实效了呢？决策过程是否更重视群策群力了？人们是否以更加友好的态度看待对方？是否不再经常相互指责了呢？

　　评估D：你可以开始逐渐考察先导小组成员对组织工作的影响，毫无疑问，有些人会在试图获得更多责任及取得更大成果的过程中遭受失败并感到沮丧，而另一些人却常常会悄无声息地在新的创新领域崭露头角。仅仅列举一下这些新的活动就可表明团队高超决策能力的传播与延伸。

　　评估E：最后（只在第三阶段），你可以指出每项努力所产生的“可见的结果”，把它们与那些没有接触过学习活动的人参与其中的其他项目的“可见的结果”比较一下，结果怎样呢？

　　这种评估方法为你提供了一套可靠的，而且是组织中的任何人都会认可的测量手段，这一点非常重要。它将帮你应付先导小组内外两方面的怀疑论者，但它仍然表现为一种一般性的“黑箱操作”，属于一种不能培养判断力、不能促进学习活动的评价。不过，这种“分步评估”还只是开始，头脑中有了这一框架，你就可以逐步使得高层领导者及其他的一线领导者加入其中，着手培养人们对你所开展的活动的目的及成功的意义的集体判断力了。

　　在先导小组内部培养判断力

　　很多先导小组的成员，在不同阶段，常会本能地寻找这一问题的答案：“我们的活动开展得怎么样？”他们也想把自己的体会讲述一下，以帮助别人理解自己的经验，但是他们通常太忙，不能把自己学到的或提出的新方法的思想写下来，而且常常不愿拿出一两天的时间来描述一下自己工作进展的详细情况。因此，在匆匆收集量化“数据”的忙乱之中，他们的体会就丢失或被淹没了，而那些量化“数据”并不真正代表团队的经验。

　　然而，你可以建立一个计划，使得数据的收集与评估成为先导小组内的集体行为，不是分派给某个人的，而是由整个团队进行的工作。如果这样，评估过程就成为先导小组内在能力的一部分了，而且它可加强（并加速）团队的进步。

　　作为先导团队的成员，从第一阶段开始，你们就应该已经在一起谈论评估的标准问题了：“我们将怎样判断自己的成功？将制定什么样的标准才能知道自己的工作进展是顺利的呢？”研究一下你们认为自己会收集到的各种类型的数据：例如，培训成本、培训时间及你们将进行的调查的结果。试问一下：“我们为什么收集这一种数据呢？我们希望从这里看到什么呢？这背后有什么假设呢？”你曾默认这一数据有某些价值，对这些价值进行谈论是一件很难的事情，提出这些问题之后，你就把这一难题解决了。

　　例如，在对人们进行了“推断之梯”的培训之后，你会看到什么样的明显行为表现呢？可能你会认为，他们能够把观察到的现象与自己的理解区分开了，并且常常互相尽力去理解对方的观点了。不但平时如此，而且在充满压力的时候也是一样。你可能会说：“在我们的竞争对手开始抢我们饭碗的时候，如果我们不像过去那样在背后互相指责的话，我们将会知道我们事实上做得还是很好的。”

　　根据你所关心的结果，形成自己的成功评价标准，并且把每一个参加活动的人都不断吸引过来。例如，在每一次短训班或实地演练培训班中，领导者都会问：“如果你应用这些技能，你怎么才能知道它起到了正面作用呢？”

　　收集了你的评估数据之后，进行一些坦诚的谈话也是很重要的。美国军队中的“行动后反思”就是基于这一原则的，其做法是：开始先看“战场实况”（用计算机及摄像机收集的有关最近演习训练或战斗的相对客观的记录），参加的团队共同讨论，以便就某一训练或实战何以成功、何以失败的原因达成共识。成功地进行战后总结已成为领导者的一种关键的技能了。

　　参见第457页了解关于军队的行动后反思的更多内容。

　　把不同层级中的人吸引进来

　　即使你还处在第一阶段，还在开展实验团队内的学习活动时，也需要开始与组织中的上层管理者谈论他们的判断标准的问题，这些谈话在第546页的图表中由下面的那条虚线箭头表示。

　　你开始可以这样说：“老板，我们并不确切知道这会出现什么样的结果，当然我们有自己的想法，而且我们正对结果进行紧密的监控。但是，在我们采取下一步行动之前，我们需要知道：在这一前所未有的活动中，你对成就的定义是怎样的？”

　　然后，请他们与你一起思考未来，再问他们：“如果这种学习努力真的取得了进步，你准备采用什么样的标准去衡量它，希望看到什么样的切实根据呢？从采取行动开始，到出现进步，或是最终结果的合理时间跨度是多长呢？”

　　提出这些问题不是一件容易的事，你的老板知道，仅凭这一新式学习活动非常与众不同这一点，组织内的每一个人都将会紧密注视着它。而且你的老板最终是要对其结果负责的，现在你又说这只是一个实验，你不能确信它能奏效！请你的老板作出判断，实际上你是在公开请他承担你成功或失败的部分风险及责任。

　　从长远角度看，提出这样的问题，你就使自己受到保护了。即使你的老板没有明确说出来，但他们会在不知不觉中坚持了一种“实行的理论”，即“成功”并不只是意味着产生良好效果。它还意味着让整个组织内的其他团队都采用你的做法。结果，尽管他们非常理智地支持你的实验，但如果你过于明显地与许许多多常规的做法相悖的话，他们也会对此褒贬不一的。他们会说学习活动是必要的，但又在赞同的前提下偶尔流露出批评的意思，他们会以侧面评论的方式表示，他们的确预料到这种新的努力是会失败的。

　　你应尽早提出有关评估的问题，提得越早，你就越有可能打破这种模式。你的老板看到了什么样的危险和机会？这一点你并不很清楚。你可以仅仅占用老板一两个小时的时间与他们谈论这一事情，但即便是这样的短暂谈话也可以使他们感到自己对活动负有真正的责任，不只是作为客观的“裁判”，或和善的家长，而是作为真正的参与者。你也可以利用这种谈话为将来的行为变化作一下铺垫：“下季度或明年的这个时候人们的行动可能就会不同了，照你看来，哪种新行为才表明是有了进步呢？”

　　要注意，这时你不是在提前征得老板的认可，你是在诚恳询问有关判断方法的问题：随着创新过程的推进，构成成功的要素是什么？我曾和某个团队有过合作，他们告诉我，他们从来不可以去和老板讨论建立评估方法及标准的问题。他们说：“我们的老板不想进行这种谈话。”如果你也遇到了这种情况，那么就更应该坚持下去，想出一个办法把评估问题提到桌面上来。

　　与老板进行了第一次谈话后，可能再过6个月或更长的一段时间，在某个时刻，你将攀到阶梯的上一层，也就是到了第二阶段，即“创新单元”活动的阶段了。现在出现了中型规模的群体，大约由25～300人组成，他们已经开始创造奇迹了。（在某种意义上说，他们自己认为这是奇迹。）群体内的重心已由崇尚自身技能的提高转向崇尚成果的产生了。

　　现在，经过周密的时间安排，应再进行一次谈话，把成功的检测标准这一问题再次提出来。这是至关重要的，不只是对老板提，还应对活动以外的其他高层管理者及同事提，这些人也必然一直在注视、评判活动的进展情况。（这些谈论在第546页的图表中由上面的那条虚线箭头表示。）你可以说：“我们一直在尝试新的做法，有些做法已延伸出去，牵涉到你们部门中的人员了。你们希望看到什么样的成功？你们如何评判学习活动是有效的呢？”

　　增加趣味性

　　我已注意到，如果评估过程看似一项繁杂的工作，那么它往往是有差错了。“我们的工作进展得怎么样呀？”这几乎一直是一个有趣的问题，而“我们怎样向老板汇报进展情况呢？”却几乎一直是一个令人感到压抑的问题。

　　确切地说，大多数团队都希望获胜，一个好的评估过程可以让他们在竞赛的同时看到记分板，同时形成自己的标准，并进而理解整个组织的标准。一旦认清了这些标准，先导小组的成员就可以把自己的精力及努力运用在正确的方向上；如果人们感到安全，他们可以发起并利用评估过程提出问题，不仅提出关于成果方面的问题，还会提出关于自己活动的价值和意义方面的问题。这就很自然地会引起那种富有启发性的讲述体会及互相交谈的活动了，并会使人对自己生活的意义有更深刻的理解。最后，你因此而培养了人们的能力，使其下次能够获得更好的“分数”，或者尽管不能获得好的分数，也能对分数的意义有一个更清楚的理解了。

　　对不可测的因素进行测量

　　戴维·米德

　　一些“软性”的结果是不可能数量化的，特别是当我们使用传统的财务分析方法的时候，就更是如此了。我们怎样测量差异性、测量雇员的满意度或者人们个性的变化呢？这些都是预测组织变革活动的最重要的因素。

　　但是不对这些因素进行测量就会使人们作决定时忽略这些。我认为一个总裁或主席应该能说：“我们今年在雇员满意度方面做得很好。”并对评估的可靠性也感到很自信。

　　基于这种想法，下面我要提出一些“不可测的因素”，我曾考虑过对其进行测量，或者已经实施过测量，目的是为人们能够更好地进行交谈创造条件。

　　■对困难的问题进行公开询问 如果你对人们进行调查，他们是否能讲出一些自己所取得的突破性的经历呢？“我已能够探究一个有争议的企业问题了，并能在整个过程中坚持下来，事情是这样发生的。”这种正面经验的数目是否在不断增加呢？雇员诉讼案及工会申诉的数目是否正在减少？减少的幅度怎样？

　　■善待人们，保持其尊严，尊重他们 我们的环境是否充满了敌意？我会请人们对公司作出评估，并明确要求他们作出的评估要基于可观察到的数据，然后我会看一下这些数据是否可以得到独立核实，甚至是否有某种评估记录。这是一项具有挑战性的调查，但它可以帮我们理解雇员观点背后的动因，可以帮我们回答这样的问题：作为管理团队，我们做得正确吗？

　　■宣扬、探询及有效的谈话 我们可以把会议实况录下音来，并作一个词语分析，人们说了多少次“我提议我们现在这样做”，多少次“你能解释一下你的理由吗？”你或许可以按照提倡与询问的程度不同对不同的用语进行一下衡量。例如，“我不知道”这句话表明具有很高的开放程度，这也可以为团队的成员提供很有价值的反馈信息。

　　■关心雇员群体 从某一层面上讲，“我是否应该参加组织学习活动呢？”这是一个有关信念与价值观的问题。我自幼看着我的父亲为谋生而挣扎，他做过好几份工作，而最后在做中学教师时失业了。这是我终生难忘的经历：我还记得到剩余食品储存库去领取我们赖以生存的蛋粉及斯帕姆午餐肉的经历，还有看到我父亲失去尊严后对我们全家造成的巨大影响。因此，看到有的公司雇员们满怀热情地前来工作，希望尽最大努力为公司贡献自己的力量，而又遭到重大打击的情景，我便对这样的公司感到不能容忍。组织应通过一些可测量的及可检验的方式，表明它在履行着自己对人们所作出的承诺。或者我们可以，对公司解聘雇员的历史记录作一下分析，就能看出这方面的情况了。

　　五、绩效显示盘——指标由雇员为了学习而设计，而不是由上层为了控制而设计

　　克里斯·迈耶，里克·罗斯

　　硅谷的著名顾问克里斯托弗·迈耶是斯坦福大学快速循环时间战略计划的学术主任。在这里，他和里克·罗斯提出了一种由反思探询技能与高效执行过程测评组成的综合方法，这一方法已被证明是行之有效的。

　　我们这里为管理者及团队提供的图解工具基于两个有力的假设：第一，公司的学习活动有赖于高效的绩效测量，如果没有清楚一致的反馈信息来帮助你监控目标的进展情况及你的行动所带来的影响，那么就不会有学习。

　　第二，没有解释及评判的测量是毫无意义的，那些仅仅作出决策，然后就在实施中再去学习的人就是这样做的。不幸的是，在很多公司中，有一种默认的“测量思维定式”，它把测量与评判看成是同义词。按照这一思维定式，作为管理者，一旦你认可了某一数字，便匆匆对其作出决定，不考虑一下这一数字的质量：它从何处而来？是怎样测得的？或者为什么要选用这一数字？

　　例如，很多管理者在看预算表时，直接就去看差额栏，如果这里的数字是负值，那就“很糟”，他们的花费比预计支出得多；如果数字是正值，那就“很好”。但事实上，负值预算差额并不总是很糟，可能是预算计划太低了，也可能是项目投资不足，这就意味着它将一直处于资金短缺的局面之中。资金短缺可能反过来会使发布期延误数月，在像高科技或时装这样的快速发展的领域中，这会使利润降低30%。这样的话，那种“很好”的预算数字事实上可能是具有破坏性的。要作出一个真正可行的评判，你必须同时考虑几种其他的测量标准，可能包括你的人员情况与针对最后期限的进展情况等。你应根据你自己的目的及目标仔细考虑这些相互关联的测量标准的影响。

　　上述“测量思维定式”存在已久，所以即使是在提倡学习活动的公司中，也很难出现明显变化。因此我们来讲一下绩效显示盘的重要性，它可以用一种非常有意义的图表型方式为一个工作集体或团队提供有关的信息，以避免这种测量思维定式。仿照汽车仪表盘设计的“显示表”和“指标”，由需要这些信息的人不断对其进行更新。可以在计算机屏幕上显示（使用某种图形程序），也可以仅仅用手工绘出，并贴在墙上。不管用哪种方式，都是由那些与日常工作密切相关的人们判定哪些信息是有关的，应如何描绘它。其结果是可直观地表现出工作进展情况及潜在的麻烦所在，并为学习活动的坚持提供一套很有价值的工具。

　　显示盘的设计

　　我们发现这种显示盘比喻方法非常有用，因为如果管理一个团队而没有一套简便高效的指导系统，就如同试图驾驶一辆没有仪表盘的汽车一样。你可能在紧要关头会试一下，但在实际中是不会这样做的，因为这样的话，你将缺乏一些必要的信息来保证你到达目的地，如速度、油量及发动机的温度等。仪表盘是使你（作为司机）和汽车成为同一运输系统的组成部分的关键的反馈机制，如果这一系统被破坏了，即如果你不再能够得到开车时所需的信息的话，那么就会出现撞车、熄火或缺油现象。

　　在绩效显示盘中，就像汽车的仪表盘一样，一两个仪表是不够用的，你需要有各种显示表与指示法。有的就像速度计一样，提供实时数据，随时显示绩效数据（这可能包括每周的一般管理费用支出情况，或竞争性产品的质量等）；有的指标就像里程表一样，记录进展的累积情况（这可能包括朝着项目中某一里程碑的进展情况，或者为启动某一项目雇用的人员数目等）；还有警报灯，它可以表明某严重问题将会出现（可能包括对团队士气的衡量，这要根据团队领导的判断来评测）。

　　这种显示的优点就是简单明了。现在使用的其他测量系统，如活动的成本核算系统，把财务信息及跨职能过程的数据展示给每一个人。但是这些系统常常非常精细，所以在开始实施时需要一个复杂的基础组织（而且还需要专业人员的合作）。在实施中，它们通常不需要人们直接参与，不能培养人们的评判力；相反，绩效显示盘可以由很少的一组人用一两天的时间设计出来，最好还能得到一个关心此事的高层领导者的帮助（这里需要一个这样的人，只有这样，才能保证他们不至于陷入测量思维定式中去）。这种多刻度的形式使人们更易于一看就明白那些对自己最重要的参数，因此可以巧妙地引导他们乐于使用这些测量标准来进行系统学习，而不只是向上司汇报了。

　　原型“绩效显示盘”的几种样板显示表：上图表示员工满意度，（在这里）与上次调查相比下降了；从图中一眼就可看出团队的最后期限；下图表明对为不同生产客户制造的产品可靠性检测的进展情况。一个典型的经营绩效显示盘应包含5～15个这样的显示表，都是为设计显示盘的团队的利益而选用的。

　　像操作显示盘这样的图表工具对于一些多职能团队特别重要，这些团队没有调整行动的共同语言。其成员结果常常只追踪记录与自己职责有关的数字，而损失了团队整体的利益。财务方面的成员看重每件产品的成本；制造及操作方面的人员注重与质量控制和生产速度有关的评测；营销人员追踪记录新旧型号的产品之间特性的对比与变化；而团队的领导者关注错误率及返工率的上升情况。如果你们不集体创造出一套共同的评测标准（显示盘）及（与项目有关的）共同语言，你们就会互相误解，工作目的也不一致。

　　开发一套指标

　　首先，把所有的团队成员组织在一起进行一次长时间的“技巧型交谈”。（要记住一个团队包括需要互相协作完成一项任务的所有人员，所以应包括不同职能部门的主要人员。）就你们团队的目标达成一个清楚的共识：是开发新产品或服务项目，还是要产生某种结果？

　　目标确定之后，应让每一个成员设计出两三个他自己认为能最有效地对其职能领域进行监控的显示表，不应不假思索地使用传统的“标准的公司测量方法”，因为这些方法常带有那种过时的测量思维定式的思想。相反，应问一下自己：你可以使用什么假定性的测量标准来记录自己的经营结果？你已用过什么样的非正式的指标来记录自己的进步（或显示出没有进步）？在你目前工作中最有启迪作用的测量标准是什么？

　　寻找一些“过程式”评测标准，它们能让你知道，在你努力实现目标的过程中你的进展情况如何。例如，一些团队可能选择这样的做法：记录下完成客户的服务请求需要多长的时间。与只对客户满意度进行简单的调查相比，这是一种更有意义的测量方法。最有效的处理式测量常常用相对值表达测量结果，例如，一项记录新部件或特有部件使用百分比的测量，通常要比记录其绝对数量的方法更有价值。

　　将“软性”测量与“硬性”测量结合起来。很多变量不能精确测量：如动机、许诺、归属感及变革的阻力等。这些常常是获得反馈信息的最关键的变量，可以帮助一个团队反思、学习及前进。

　　“软”变量将需要更多的审查与评判，因为它们的测量更不精确；然而，跟踪记录像士气这样的倾向是很有帮助的，跟踪记录两个（以人为导向的）“软”特征的比率也是很有帮助的，例如委员会或董事会的人数及所需人数之间的比率。

　　选出一些你认为是那些重要的人或许会赞同的测量标准，这些人可能是团队成员或支持者，即为团队“保驾护航”的高层、中层或一线领导者。这些人发现什么样的评测才是最有意义的？如果他们不在开会现场，你应找机会去问问他们。

　　将测量标准与显示盘结合起来

　　每个成员都应对自己提出的测量标准及其意义向团队其他人进行解释。有的测量标准将很快就被否决或同意了，难办的是如何对那些处于中间状态的作出评估，把所有的显示表用下面的标准检测完之后再作最后决定：

　　是否体现了团队的主要目标？

　　是否对所有的“红色警报”情形进行了监控？（“红色警报”指的是团体遇到严重麻烦，引起了外界注意的情形。）

　　在体现结果的同时，是否也体现了引起结果的“动因”（即表明不断发展的基本因素的指标）呢？

　　是否体现了达到目标（例如有足够的专业人员来操作订货输入系统）所需要的重要变量呢？

　　将指标转到显示盘上去

　　有了一些可以使用的指标之后，将其压缩为少量的关键性测量标准，如果你可以追踪记录6～8个方面的情况，它们是什么呢？关键是不要设计太多的数字及显示表，不要使你的显示盘看上去像747飞机的驾驶舱一样复杂。否则你就会把全部时间都用来观察显示盘，而忘了“向车窗外看”，忘了实际进行工作了。

　　接下来，与组织内几个关键的高层支持者一起对原始显示盘进行检测，应向他们提问：这些测量标准符合我们的管理者希望取得的目标吗？它们与我们的战略要求一致吗？

　　重要的是不要让测量标准在这一环节上失去意义。有些高层管理者往往非常喜欢这一过程，便对这一来自下层团队的工具进行篡改，加上一些与下层工作毫不相干的额外的测量标准。例如，一个运输公司的负责人可能想让你把由各处运输的日吨位测定（由此你可以比较这些地方的工作情况）改为每季度运输的合计吨位的测定。数字马上就变了，它们可能对你的支持者有用，但在你的团队中就不能再用它们来指导学习活动了，你的显示盘的初衷被违背了。因此，应与你的支持者进行深入的交谈，帮他了解到，我们不仅要注重结果，还需注重过程。

　　就显示盘中的具体测量标准取得一致意见之后，你可以使用企业内部网（如电子邮件、电子信息系统及内部网站等）或在其他形式的公开场所（如工作场所内的布告栏及学习阅览室等地方）将显示盘公之于众。然后定期召开会议，大概每2～4周一次，来检查这些测量方法。每次会议之前应更新显示盘，以便你们可以对新的评测进行讨论，先寻找一下你所选的目标与实际结果的差别，这比你预期的结果是高了，还是低了？至关重要的是，当你考虑这一差别时，不要一定认准这是“糟糕的”。应尽量避免说这样的话：“我们离目标差距有多大？”或者“我们为什么不能达到标准呢？”先别忙着作出评判，而是应把显示盘中的数字看成一个对工作进步探索的机会，结果中的哪些地方与你希望或期待的有所不同？最重要的是，为什么会有这些不同？有什么外界因素在起作用？团队内有什么因素在起作用？在谈论这些问题的时候，你将有可能对自己关于公司、团队及外部环境的思维模式更清楚。这种绩效显示盘并不只是能提供数据，还能激发交谈，这可以培养管理者自己的学习能力。

　　有时，你可能希望重新校准或重新构建显示盘，对一些指标重新设计，使其更突出有意义的测量标准。进行这一步骤应非常慎重，在你的这些仪器经过较长一段时间的使用之后（理想的时间是至少6个月），觉得它们确实需要改变了，应再对它们进行重新设计。

　　正确使用显示盘这样的创新型图示标准，可以使团队更容易展望未来，并且可以这样说：“如果我们希望指标在6个月后能够上升，现在应做什么样的事情呢？”面对着显示盘，提出这样的问题，仅仅这一点，就可以使你的行动更具有前瞻性。说到底，这就是一个有效的测量系统的目的，它可预先告诉你前进途中的潜在陷阱，而不必等到你听到自己坠入其中而产生不祥巨响的时候。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）