第八章 前沿领域
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第八章 前沿领域
“前沿领域” 注释标题 本书英文版1994年出版后十几年的实践和前沿探索，参见中信出版社“彼得·圣吉学习型组织经典著作”系列的其他新著：《第五项修炼》（新世纪最新扩充修订版），特别是第4部分第17章“未来的前沿”；《第五项修炼·心灵篇》；以及作者最新著作《必要的革命》。——审校者注 涉及范围广泛的学习型组织实践活动。但它们不适合被归结于五项修炼之中，甚至本身可能演化成学习型组织的一系列重要的修炼。本书中我们将重点关注两个重要的领域：一是“将组织建成社群”，包括以民主和社区发展传统为基础的一些理论和实践；二是“学习实验室”，或创造和利用环境的艺术（主要方法是运用计算机模型，但并不受其限制），它可以增强管理者的能力。
1.把组织看做社群
布莱恩·史密斯
在我小的时候，父母在加拿大多伦多北部拥有并经营一座避暑山庄。30多年里，一些人在每年同一时间来这里度假两周。因此，形成了一个很有趣的现象：这个特殊的社群每个夏天都有人聚在一起，我觉得我们一家就像黏合剂一样创造并维护着整个环境。每个定期停留于此的人都成为我们全家的朋友。我认为，组织机构与这种社群的情况类似，都是基于人们彼此之间以及对于共同价值观的承诺。这就是本文的目的。
就实践层面而言，将组织重新定义为社群意味着在组织尤其是企业组织中运用社群发展的方法，同时也意味着将组织视做汇集深层目标和生命意义的中心，在那里民主社会的自由公民可以实现全力投入和奉献。它包括如何对一些基本问题提出新的答案，诸如“人们为什么，又怎样被雇用和解雇?谁作出何种决策?”“如何确保人们对成功的贡献能得到公正的回报?”，等等。最后，“把组织看做社群”同时还反映出对组织社会良知感的不断思索：如果要吸引和留住最需要的人才，组织机构在国家和世界中应扮演什么角色?
2.综合两个世界的精华——“把组织看做社群”的核心工作流程
朱厄妮塔·布朗，戴维·艾萨克
朱厄妮塔·布朗是一位组织战略家，她具有20年的融合企业战略和社区发展实践的经验。戴维·艾萨克是一位领导学专家，曾经在营利性和非营利性组织中推动组织学习的工作。作为这一新领域的创新者，两人与他们的同事从事互动学习系统的研究和实践工作的班尼特合作开发出以下材料。
当你想到“公司”这个词时，你的大脑里会有哪些景象、想法或联想?
再想想“社群”这个词，它又让你想到了什么?
人们对于这些问题的反应出奇地一致。“公司”总使人联想到权威、官员、竞争、权力和利润，同时也使人们联想到机器，有严禁的秩序和“上级”指挥“下级”的层级主导体系。
与此相反，人们对“社群”的联想总是千差万别。有些人谈到了为帮建谷仓的邻舍举行的聚会，或义工在社区活动中帮忙的情景；有些人想到了市镇大会、民主和个人责任；也有人谈到在一个充满合作氛围、具有高品质生活的小镇或邻里关系。人们想到了投入奉献、团队精神和乐趣，想到了他们参与孩子的生活和教育，以及协助维护一个清洁的环境。无论具体情况是什么，这种联想总是更丰富、更多包含个人融入大集体的感觉。
社群和社区
“Community”（社群、社区）一词由来已久，可以追溯到印欧语系中的字根“mei”，意思是“变化”或“交换”。显然，这个字根与另一个字根“Kom”（意思是“和”）结合在一起，产生了印欧语系中的字“Kommein”：为“大家共享的”之意。
我们认为“大家共享的变换或交换”之意，与今天我们在组织中建立社群之意非常接近。社群建设是在组织成员中共享变化和交流的责任和利益的核心策略。
数千年来，社群一直是使人们相互合作和相互依赖的最有效的机制。相反，公司和大型组织在这方面发挥巨大的作用只是最近 100年来的事。工业企业通过实现自己的经济使命，提高了千百万人的生活水平，但同时也把我们与土地、家庭和社群的传统联系割裂开来，而且无法填补由此带来的共同目标感和社会价值缺失的真空。现在，我们已经看到了由此引发的滥用毒品、个人压力、家庭危机、健康隐患等后果。这为社会和个人带来困扰，同时也为组织本身带来麻烦。
人们总是在花费时间最多的地方发现自己的人生意义。今天大多数人都在工作场所度过大部分时间，而“工作场所”这个名词则可追溯到工业化运动之前。当时在人们工作的地方，通过实践经历了解公共利益的意义和参与地方民主的技巧。今天，如果我们想避免社会任何层面生命意义网的崩溃，组织机构就必须为此而转变成为引导民主行为和技巧的演练场。这首先并非是人道主义或社会道德问题，它为公司组织促进民主社会的更新发展，提供了真正现实的机会。这也是一个实践要求，即为组织整个寿命中直接涉及的相关人员的持续的健康、活力和高效生活。所以，现在人们把“授权”和“自我管理”作为竞争力的关键要素，并把这两者的落实与发展信息共享和参与的基本技能的需要相联系，也绝非巧合。
我们并不认为组织机构应当取代社群。事实上，多数人可能会继续同时隶属几个社区，包括他们的工作社群。我们也不赞成恢复旧的“公司城镇”。公司城镇和其他仁慈的家长统治式的关系妨碍了个人的主动性、责任感和自我管理，而这些正是维持在实际工作场所的社群活力所需要的。最后，把组织看做社群的认识并非抛弃商界的创业精神。相反，它为社群传统和自由企业系统两者的精华的融合提供了机会。越来越多的证据表明，在不远的将来，组织与社群结合的形式将比传统形式的组织有更佳的表现。但是，这种形式在设计时不仅需要支持个人的社群经历的发展，而且要支持社群的长期可持续发展。这就意味着，如果把组织设计为社群服务，就马上会面临基础设施问题，以及在如何在工作场所的社群推行自我管理的问题。
这项工作的行动技能来源于社群发展运动和志愿参与的组织机构的实践。迈尔斯·霍顿和海兰德学院是这方面探索的先锋。波罗·弗瑞尔对巴西教育的研究、斯堪的纳维亚的学习圈传统和阿林斯基的工业区基金会的社群活动积极实践，都发挥了关键的影响作用。最近，斯科特·派克和社群发动基金会进一步拓宽了实践方法的范围。马文·维斯伯德开发“未来探索”的技术（见第302页），也扩大了社群发展传统的范围。毫无疑问，甘地、马丁·路德·金和西泽·查维斯博士在设计创造性的方法、激励民众为更加美好的未来共同愿景而努力这方面，无疑是才华出众的领袖人物，不管人们是否认同他们的方法。
在过去的企业界，设想把成百上千的人集合起来，并激励他们以高昂的斗志参与活动，往往会让企业领导人备感焦虑。但时代在变化。今天，为了抓住变化的市场和客户需求，大量员工的快速反应至关重要。在组织中建立社群，有助于防范那些延误基层高效行动的“企业关节炎”和“部门障碍”。
值得注意的是，社群组织的理念深深地植根于美国的民主传统之中。在美国和加拿大，志愿组织的联盟有相当长的历史。在这些组织中，人们作为负责的公民，经常互相帮助，共同协作。宗教信徒和新英格兰人召开镇民大会以及西部拓荒者在荒芜之地建立起社群，这些都是基于人们恪守对自己和相互间的承诺。所有这些社群都通过当地公开透明的民主参与进行自我管理。这一优良传统延续至今，体现在诸如邻里间守望相助、镇民大会、儿童联盟、癌症协会、心脏协会、统一行动组织，以及数不清的其他社群协作中。个人在服务于自身利益的同时，也服务于共同利益。这将作为我们社会的一份宝贵的活遗产而代代相传。
你可能会认为，只有企业组织才能同样充满活力，并具备和社群传统相同的服务、民主参与和为共同利益奉献的精神传统，美国梦才能世代相传。幸运的是，我们已经开始看到企业组织在尝试建立社群的实践。例如：
■ 摩托罗拉公司在学习方面注入巨资，这不仅仅包括自己的员工，而且包括培养公司未来所需人才的当地学校，退休人员作为社群的长者，在学习点担任助教。通过这种途径，摩托罗拉社群在过去和未来之间搭起了桥梁。
■ 史迪尔凯斯公司的经理营造了事实上的“邻里关系”，产品部和商务部在相互邻近的地方共同工作，他们在办公室的邻里之间设计了一种社群公共结合部，鼓励类似小镇中的那种非正式交谈和共同协作精神。
■ 赫曼米勒公司关注的是组织与员工的合同协议的本质，即作为公司社群成员的权利和义务的对等，并把领导力视做社群服务能力。
在过去几年里，我们与许多组织机构的主要人物合作，发现几个对于创建和发展社区型组织至关重要的核心流程。我们把它们概括为英文中以“C”开头的几个词。和业务流程一样，这几个流程包括：拓展能力（Capability）、承诺投入（Commitment）、作出贡献（Contribution）、连贯稳定（Continuity）、协同合作（Collaboration）和良知机制（Conscience）。
核心流程一：拓展能力
充满活力的社群应当具有与之相应的能力：应该有技巧、知识和人格品质，来不断自我再造并重塑未来。通过鼓励社群成员集体的学习和改进，他们就能做到这一点。
本书作者之一史密斯认为：“把这作为组织的管理理念，就要求管理者对社群成员长远发展的潜力有更高的信心。”公司领导必须自问：我们是那种能激发员工才智的独特社群吗?大家是否都想成为我们中的一员?即使在危机和变化当中，员工也能真正学习、成长和提高综合能力吗?
在一个充满民主氛围的组织里，成员想要学习自己关心的事物时，才是真正的学习。例如，当员工们看到需要举行大型会议时，他们才会学会会议管理。这种即时学习在社群中会得到强化。（即时学习就是把教练、培训和实际工作融为一体。）在一个健康的工作环境中，也会有情景“回顾”，大家在共同完成一项工作（从召开一次会议到推出一个新产品）接近尾声时齐聚一堂，回顾工作流程，共同反思下次怎样改进。
把组织建成社群的根本，要有深度汇谈的容量能力，不只是一个团队内部有，而是整个企业都有。如果说智力资本是知识经济中的关键资源，那么对于重要问题进行深度汇谈的容量能力，就是突破性思维和集体协作创新的关键。
参见“深度汇谈”，第144页。
核心流程二：承诺投入
当人们能主动参与大家珍视的共同创造过程时，奉献精神就自然形成了。使用促进积极情绪的共同语言、符号和比喻，也有助于大家的团结。这就是使用社群语言的价值所在。它会唤起人们相互承诺和贡献的直觉图像，这不同于训练大家“应当如何”在“有高度承诺精神的工作系统”中行事。
面对不断变化的组织要建立社群，尤其要关注相互的承诺。组织要求员工有什么承诺？对员工又有什么承诺？答案可能根据环境的不同而差别很大。
许多员工愿意远远超越个人利益，去承诺投入一个真正值得投入的目标。他们愿意全力奉献，帮助创造集体的创业计划。但我们生活在自由企业的环境中，因此员工也会寻找具体的事实，证明企业对他们也是忠诚的。他们希望自己的努力能有实实在在的结果。例如：在数千名社群成员因为裁员而失业的时候，要建立牢固的奉献精神恐怕就无从谈起。相反，如果员工了解经济困难的真相，他们也会愿意同甘共苦。但是，作为与企业共患难的伙伴，在渡过难关后，他们要求得到实实在在的回报，这也是在情理之中的。
最近，英特尔公司的一个部门由于公司削减预算，采取了逐步减薪的措施，高薪员工包括经理在内，他们的薪水都降低了10%，而低薪员工则保持不变，也没有裁员。欧洲大众汽车在遇到类似的困难时，工作时间缩短至每周4天29小时，使本来在10万员工中要裁掉的3万人留了下来。在其他公司，员工主动要求提前退休或暂时停薪休假。这些都是社群发展原则发挥作用的例证。非常关键的一点是，经理对员工要以诚相待，让大家了解公司经营的真实情况。这样，公司才能上下一心，集体探索解决共同问题的合理途径。
核心流程三：作出贡献
有的员工每天在办公室里抱怨：“我们简直被这些文书工作累死了，要是有计算机就好了。”但是，在一个以社群为目标的组织中，这些人可以集体努力设法获得计算机。他们可以自己进行分析，研究如何将自己的计算机需求同公司总的技术策略联系起来。最后，他们必然会更好地利用计算机。如果是外力要求他们使用计算机，就无法达到这种结果。许多计算机应用推广工作反而因为遭遇巨大阻力而流产，这恰恰是没有应用这个简单的社群发展的原则。
实际上，人们尤其愿意为自己认为需要或值得的事而赴汤蹈火，在所不惜。这就是为什么要重视让员工明白，自己的日常工作是如何有助于整个组织的成功的。企业流程改造体现了这个理念。但是，除非这个理念被当做在组织中建立社区的关键要素，否则人们会觉得所谓的流程改造不是改造工作流程，而是改造他们自己。
健康的社群能提供各种机会，尽情发挥成员的所有才华，并使之对社群的持续发展有所贡献，而不是将之设定或局限在一个狭窄的角色空间。每个人的天赋都是独特的，每种天赋都能推动社群的持续发展，为共同利益服务。
例如，在一个科技水平非常高的大型工厂里，我们让所有员工都参与制订企业的战略规划。一个维修工成为工厂合唱团的负责人，并且写了一首关于企业战略规划和愿景的歌曲。他的音乐把大家带进了对未来的共同畅想当中，并且充满了乐趣。如果没有一个“自告奋勇”的流程（员工主动提出他们认为对实现总目标有帮助的各种建议），恐怕没有人会发现他的音乐才能。
在社群的贡献模式中，公司的招聘和面试系统要记录员工各方面的才华，而这些在以前则可能因为无人问津而被埋没。奖酬机制要鼓励员工主动奉献，去做一些由他们自己提出的、在正常工作范围之外的事情。
核心流程四：连贯稳定
如果没有一定程度的连贯性，社群将无法生存。如果想要在工作场所享受健康社群带来的益处，我们必须更有创造性地建立连贯性的资源机制，否则，在员工职业流动过程中，许多宝贵的知识就会流失。
例如，在许多公司都有一种不成文的思维模式，即如果管理人员在一个岗位上工作超过两年，就被视为“无能”或“缺乏进取精神”。在社群型组织中，对职业生涯就有完全不同的观点，即允许人们保持连续性，并可以更长期地负责某项工作而不会牺牲个人职业的发展。在许多工作场所，员工已经可以不必更换工作地点就可得到更好的补偿，包括学习更广泛的技巧，或执行更多的任务。将来如果员工变换职业和工作地点，他们是否起到后继者保持连续性的桥梁作用，将作为对其工作的重要考评。有些人可能会轮岗，但他们仍然在一定时间内还是原单位的顾问和重要资源。
参见“自由择业、工作稳定和社群界限”，第568页。
对于社群的连贯性而言，组织记忆是一个关键因素。在前工业化时代，社群的记忆通过口授来传递。老人们把他们最佳方式的知识记录下来，传给下一代，例如“怎样耕耘、收获和分配劳动成果”等。现在，组织记忆这些知识（怎样开发和销售一个新产品）通过计算机网络和数据库进行。科技为我们建立了整个社群都可以长期利用的共同知识基础。
组织记忆的其他方面则必须通过人与人之间直接传递。例如，组织必须创造新途径，来帮助新成员理解学习型社群的权利、责任和做法，否则，在保持连续性方面就会有很大困难。为了保证自我管理团队中的连续性，很有必要在组织中鼓励轮流担任团队领导，而且要在人事制度、考评标准和薪资制度上大胆创新。即使一个人工作变动，其他人仍然继承着团队的历史、愿景和价值观。这样就不会因为来了一个新领导，而需要让团队的一切工作都从头开始。
核心流程五：协同合作
在社群中有效合作的本质，就是要形成可靠的相互依赖关系。社群发展就是要着眼于在大规模群体中建立合作关系。这需要创建由众多社群成员和利益相关发组成的休戚与共的网络，来激励和鼓舞社群每一成员，直到形成成千上万人的声势浩大的关键多数群体，沿着一条共同道路携手前进。他们可能是在不同的地方自发行动，但都有明确的共同愿景和一致的总战略。相反，组织发展和团队建设通常却是在范围较小的群体中建立合作的关系。
合作不是纸上谈兵。例如，它依赖信息网络，在一个兴旺发达的社群，信息遍布社群的各个角落，当成员了解了社群正在开展什么工作以及为什么开展时，不用指挥和监督，他们会自发行动起来，携手实现共同目标。在中世纪社区中，宣读城镇公告者扮演了传播公共信息的角色。在今天的城市和小镇里，地方报纸和广播发挥着这种作用。在组织中，这种功能通常由计算机网络和电子邮件，当然还包括组织内的学习流程来实现。例如，在进行新的互动式的战略规划时，人们在整个组织中持续的合作式学习流程中，经常聚集在一起，交换进展情况信息，从而确认前进的方向。
编织人际关系网络也能加强合作。即使在技术最发达的组织中，人们也需要面对面交流和沟通。社群缔造者们应该认识到，作为人类，我们需要有机会彼此面对面互动交流。同样重要的是，我们也需要别人了解和重视我们为社群建设作出的贡献。因此，注重人际关系的发展有利于人们建立互联互信网络，在这个网络中，在社群工作的每个成员知道，他们不仅可以依赖工作伙伴，而且可以依赖自己的领导的诚实和支持。所有这些因素，包括风险共担的成员、信息畅通、人际关系和彼此的信赖，巧妙地结合在一起，全力支撑和推动着通向成功之路的合作流程。
核心流程六：良知机制
所有健康的社群都包括了叫做社会良知机制的流程。也就是组织寻求途径方法，来实践或激发指导原则、道德责任和价值观，例如志愿服务、互相信任、彼此尊重等，而这些信念反过来又体现在日常行动或使命的宣言中，很少有人明确地提出“我们应该对谁负责”之类的问题，社群建设将使这个问题凸显出来。
我们常常把良知与罪恶感联系在一起，就像我们所说的“良心发现”。但是，当组织和个人愿景成为有责任感的社会细胞时，他们就有“积极的良知”（positive conscience）。因此，如果假定人们都有“积极的良知”，可能更有用，因为这正是一个民主社会的基石。
越来越多的证据显示，有社会良知终究会有回报。最近一项调查证明，在11年中，能以社会良知为准则，为大众利益服务的企业，净利润增长了756%。而在可比的企业中，单纯追求利润而坚守传统管理方法的企业，净利润只增长了1%。
组织的社会良知最终体现在组织公民的权利与责任法案中。许多组织还有工作章程、良知原则和环保策略。著名的庄逊公司（Johnson & Johnson）的“泰罗诺事件”就是良知信条指导实际决策的范例。当公司发现了有毒的泰罗诺之后，公司领导当机立断，开诚布公地公布了在全国销售网络中的泰罗诺药剂，因为他们笃信的公司信条是：为医生、护士和病人提供高质量的产品。这个众人瞩目的举措挽回了公众对公司的信心，也使员工们深以公司的诚实为荣。此后公司长期的销售业绩不断攀升。
探讨社会良知的问题是公司在社群范围内重新定位的第一步。当公司开始关注所有人的未来，并加入为之奋斗的网络中时，把组织看成社群的观点就会开始为更大的系统带来益处。
3.“自助晚餐”——推动社群建设的企业案例
罗杰·彼得斯
罗杰·彼得斯（Roger Peters）是一名建筑师，目前从事餐饮业，担任泰瑞通公司的总裁。这是盐湖城一家哈帝汉堡的特许加盟餐饮机构，共有3 500名员工。
据朱厄妮塔·布朗讲，罗杰·彼得斯搞的“自助晚餐”其实就是在社群发展工作中形成的悠久传统的一部分——家庭聚会，人们聚集在一起创造并加强了相互支持的沟通基础。布朗认为：“每个人都带着食物参加晚餐聚会，即使有些人不善讲话，但他们也会主动参与自己认为重要的事，并努力有所贡献。就如同你绝不会因为别人不很‘重要’而拒绝让别人吃东西一样，这种自带食物的家庭聚会强化了一种观念：每个人都很‘重要’，都能有所贡献。”
虽然我们公司经营餐馆，但我认为食品生意并不是我们最重要的活动，我们是和人打交道的企业。我们公司是大家培养学习能力的体育馆，许多员工最初加入我们公司时都受过心理伤害：他们对自己的天赋和能力毫无信心。除非先建立个人的自尊，否则无法进行学习。如果我们只是命令他们，或给他们讲解 “应该怎么做”，当然也无法完成学习。我们需要从事基础性的工作，把社群里的人引领到他们能真正参与的层次。这些基础性的工作，就是从保持开放的交流对话起步的。
我们把我们公司的聚会叫“自助晚餐”。这个名词要追溯到在明尼苏达州的罗彻斯特发生的故事。在那里，所有加入梅约诊所（Mayo Clinic）的年轻医生都被邀请参加每周日晚上的自助晚餐。按梅约诊所的传统，晚餐在诊所的管道工楼三层举行。“自助晚餐”并没有议程，但会谈有时会持续到凌晨，而关于诊所未来发展的突破性构想都是在自助晚餐上产生的。在20世纪80年代初，当那幢老楼要被夷为平地时，我作为建筑商参加了这项工作。那幢废弃的老楼矗立在那里，我上到了三层，还试图想象以往聚餐的情景。
可是不久我就忘掉了这些事，我开始经营哈帝餐馆这份产业。有时我也会与管理团队中的成员在我家里碰头，但我们一般都有明确的议程。直到两年前的一个会议上，在同朱厄妮塔·布朗讲到深度汇谈和社群时，我回想起梅约诊所的事。于是我回到家里召集了我们自己的第一次“自助晚餐”，也是自带食物，没有议程，我们的组织中凡愿意来的都可参加。
我们的“自助晚餐”出乎意料的成功。大家都为新项目大胆提出建议，积极贡献，自由畅谈他们怎样才能学到更多技能，公司组织如何帮助他们。在办公室里，他们以行动对组织作出实际贡献，每个人工作的劲头都比我们期望的更大、更足。我们开始思考，这巨大的动力来源于何处？大家都期望能参与有意义的工作，我们举行的自助晚餐促成了我们的社群的建立。
到目前为止，我们已经举行了很多次自助晚餐，有时候在我家，有时候在别人家。我订做了一张特制的圆桌，可以围坐15人或更多。坐在这个桌旁，可以俯瞰整个城市的美景。大家在一起不断共享食物和智慧，而我们的团队也更加齐心协力。每天晚上，在盐湖城的某个地方，也许就会有我们公司的自助晚餐。实践证明，需要反复交流，才能消除每天在工作中无意加给对方的伤害。
我们的晚餐对所有人都敞开大门，也从来没有强迫大家来参加。如果那样，整个感觉就彻底扭曲了。我们说没有议程，但与会者带来了各自的议程。如果某人想谈某件事，我们就讨论这件事。有时候大家来这里是为了讨论某个具体问题，但因为有了参与感，下次他们也会再出席。
起初，我们为开始建立起会议的基本框架而兴奋不已，但那实际上却破坏了我们的成果。于是我们又回到最初的形式。我们花了一定时间才认识到仅仅聚在一起就很有意义。当部分员工的家属也加入进来时，这种聚会就展示了最大价值。这些家属并没有在公司工作，但却成为我们更广泛的社群的一部分。我们把员工家属融入公司与员工的关系中，实实在在地使每个家庭更幸福，最终也为我们自己带来实实在在的益处。
自从我们强化了这种新的社群导向管理理念，公司就取得了辉煌的成就。这种成功不仅能用数字衡量，而且还在于每位员工为公司的积极首创行动。例如，来自7个餐馆的团队一起会见公司领导，要求“有机会为我们事业的成功负起责任”，希望从他们的员工中间物色社群领导（那时，我们已经用“社群领导”取代了团队领导）。仅仅在一年以前，还根本不可能有机会让大家要求这种程度的自我管理。现在，这已经成为公司让我们深为满意的一大优势。
4.自由择业、工作稳定和社群界限
道格拉斯·麦钱特
社群服务基础设施的三项创新：AT&T等案例
道格拉斯·麦钱特（Douglas Merchant）在AT&T（美国电话电报公司）人力资源战略与规划部工作。他的职业生涯是从贝尔实验室开始的，后又在AT&T工作了20多年。他对社区的渊博见解反映出他所从事过的经济和战略规划工作的经历，以及他管理销售部门的经历。
后面的“资源链机制”小节由他和同事露丝安·普朗（RuthAnn Prange）共同撰写。普朗在AT&T从事人力资源战略规划工作，她说：“除非我对所在社群的方方面面都有足够的关心，否则我认为自己就不可能成为高品质社群的一分子。”
在1982年的分离协议使贝尔系统解体之前，AT&T有一个持续了50多年的目标，就是为美国提供统一的电话服务。贝尔系统中的许多人都认真对待企业这一根本目标。这一目标也让数百万人的工作协同整合在一起。
今天，AT&T的规模大约只有解体前的1/3。它现在的理想是把全世界的人都联系起来，这在公司内部同样激发着人们强烈的热情。然而，无论每个人如何奉献，多么能干，仅凭着一个全球的信念要把全世界32.5万员工联合起来，都是不够的。如果真的要创建一个实实在在的跨国公司社群，就需要在各个层面有建立基础设施的机制。
在20世纪80年代后期，我们看到了这一点。当时AT&T权力下放到各个事业部，以便使决策能更贴近客户需求。为了更清楚地了解公司的成本状况，我们建立了内部结算流程。传统的服务部门，如信息系统、人力资源和建筑服务，必须把自己的服务推销给公司不同的事业部门。
不久，我们就发现这种方法带来了新问题：它产生了一种离心作用。因为新的人际关系和沟通渠道，包括对内部交换成本的新核算方案，使员工接近了各自的公司内部或外部客户群，但却慢慢偏离了以前对管理团队或支持团队同事的忠诚，而后者曾是企业的黏合剂。公司内部的员工开始感到有一种分崩离析的倾向。不同层次的管理者们都开始寻求一种方案，以便能在未来再把AT&T凝聚起来。
我们知道，随着公司在全球更大范围的拓展，公司的凝聚力就越发难以维持。今天，如果AT&T在新泽西的一个事业部把部分工作职位从俄克拉何马转移到印第安纳，无论是公司内部或者外部的人，都不会认为其中有国家或文化的差异。在俄克拉何马的经理也许会不高兴，但他不会把这件事看做是以俄克拉何马人为代价去刻意讨好印第安纳人。但是假如几年以后，公司可能作出一个类似的调整，这次是一个日本事业部决定裁减员工，而把职位转移到印度去，那么AT&T公司内外的人们会如何看待这个决定呢?当参与这个决策的日本经理晚上回家的时候，将如何对朋友和家人讲清楚呢?这样的决策是不是增大了组织的离心力呢?
一个全球企业要克服上述挑战，就必须形成一种全球范围的集体认同感。这样，不同地区的各自利益要服从整个全球社群的利益。应当建立起能使整个大社群受益的机制。以下三个机制在我看来是非常重要的：自由择业（free agency）、工作稳定（employment stability）和社群界限（community boundaries）。
创新1：允许自由择业
如果AT&T的员工很难在公司内部找到有意义的工作机会，那也就没有理由期望，通过权力下放给社群成员，就会使他们为AT&T的客户服务充满责任感。自由选择工作的政策就是基于这点提出的。简而言之，员工总是可以在整个全球公司的任何地方寻找并获得职位，而不必担心本地公司的歧视行为。员工不是把工作精力奉献给一个事业部，而是整个企业。毕竟，整个企业具有更大的规模和更广泛的资源，能给员工更多的回报。
这种政策实施之后，每个事业部都有更大的自主权，形成多样的地方文化和领导风格。如果他们创造了一个有吸引力的环境，就能吸引更多高质量的人才。公司领导的角色就从一个指挥者或控制者，转变为一个市场规则的制定者和顾问。高层经理可能会告诉一个地方事业单位的领导：“当然，你可以采取这个策略，但是这有可能使你们的最优秀人才跑到其他部门去。”AT&T的中央管理层并不决定各个事业单位的吸引力和特色，那是由员工选择工作地点而形成的。事实上，就如同公民投票一样，员工投票支持或反对地方领导，而不必对整个AT&T公司进行投票表决。
甚至在具体政策形成之前，许多组织都非正式地尝试了“自由选择”并取得了效果。当我还是一个地方销售分部经理时，就掌握了一种规律：如果我以110%的努力来培养和开发本部门员工的能力，他们就会以120%的努力来回报顾客。即使有时我会因为员工寻求更好的机会而失去他们，但我的事业部也有收获。因为大家都知道这样可以促进他们事业的发展，会有更多高水平的员工排队等候加入我们部门。
创新2：实现工作稳定
致力于公司社群建设，需要同时考虑员工的权利和义务，包括某种形式的工作稳定性。许多人反对权利的概念，尤其是在有些地方，员工声称无论他们的贡献有多大，都有权获得终身雇佣。但是权利只不过是作为成员应当享受的利益。如果没有一种机制来建立和保护成员的权利，就不可能有社群。这就是为什么某个地方的机构精简员工，就会使整个社群付出沉重代价：如果AT&T社群的成员生活在失业的恐惧之中，那么AT&T成员身份就是没有价值的，整个社群都会发现更难以吸引和留住高质量的人才。
在讨论这个问题时，有些经理会认为：“也许我们的责任并不是提供终身雇佣制，而是提供就业能力。我们能帮助员工学会推销自我的技巧，所以，即使他们离开了，仍然会觉得与我们共事的这段时间是很有价值的。”
但是，如果你的公司能从外面的劳务市场获得某种技能（通过雇人或花钱培训），那么你的竞争者同样可以轻易获得这种技能。为了获得竞争优势，公司必须掌握属于自己的、其他公司无法学到的独特技能。员工只有在确信自己的投入能得到长远回报时，才会学习“如何在AT&T公司做事”。如果有人告诉他们“明天早上你可能要下岗”，那他们会花时间学习能够到外面市场上谋生的技能，会追求一个诸如MBA的学位，或如何丰富个人简历，而不会全心全意为公司社群作出奉献。但非常不幸的是，最近流行的缩减规模以及企业再造等趋势却在告诉员工，如果他们效忠于某个公司，并为公司的特色投入学习，并非明智之举。
创新3：明确社群界限
在AT&T，我们发现整个社群的品质取决于是否有意识地关注社群的界限，这是个授予或剥夺新成员资格的过程，也是整个社群范围形成并维持成员标准的过程。比如，我们定期进行整个组织的用人编制控制。这有两个目标：第一，它确保新的工作职位能保证AT&T内部现有员工的稳定，使现有社群成员的身份更有价值。当公司一些新业务增长时，新的工作机会首先补充给因旧的业务紧缩规模而丢失工作岗位的员工。
第二，用人控制可能使某个地区雇用的员工，更可能成为对整个公司社群的潜在价值源泉。由于把社群界限提到整个社群的成员资格的角度，公司进行的用人控制对于个别部门来说可能会增加局部成本。但是，由于明确关注新成员标准，关注未来成员是否达到标准，用人控制使整个公司社群受益良多。进行用人控制也使组织更容易达到工作的稳定性。
资源链：保证AT&T社群连贯性的工具
我们在1991年开始意识到AT&T需要更有效地开发战略资源。毋庸置疑，我们需从公司基础设施上探索一些根本性的机制来提高社群成员的稳定性和价值感。因此，我们建立了资源链，是类似职业介绍所的一个内部机构。我们在整个公司范围临时抽调全职的员工。当有人因为某地机构精简（或个人技能不再适用）而离开岗位时，他们就可以加入内部资源链。作为资源链的成员，他们以临时身份加入其他事业部。一些人离开资源链找到其他长久的职位，另一些人就好像加入了一个临时职业介绍所一样，在找到工作之前一直留在资源链。这个机构形成了跨越部门界限的人际关系网，就如同公司的神经网络一样，它增强了AT&T社群的凝聚力和连贯性，给人们提供了更宽的视角来了解AT&T的人才资源、需求和机会。
每个组织都有其内部劳务市场，只不过有不同程度的市场缺陷。资源链通过减少员工在AT&T社群内部流动的壁垒，而提高了市场的效率。理想的情况是，员工在部门之间的流动应当比往公司以外流动更容易。这个原理与自由选择职业的政策有一定的相似性：职工在公司内部得到越多的信息和职位选择机会，对工作投入就越大。
资源链同时也是提高社群持续学习能力的机制。员工在公司的流动实际上也是公司存储有关公司本身信息的途径，可以了解哪些事业部在市场上很成功，哪些正在衰败。在一定程度上是因为资源链的原因，员工现在在公司社群内部有了更多的选择机会，他们很容易就能转到其他部门。当流动现象特别集中时，就对单位和公司领导发出警示：这个事业部是否领导不力?社群对于该单位的要求是否不切实际?这样，社群就可以决定是否降低近期财务目标预算，帮助该单位渡过难关，或对单位成员提供额外的生活救济。如果社群决定放弃该单位，任由其自生自灭，资源链还能确保在公司采取坚定行动时，员工也不会为未来发愁。
最初，资源链被有些人视为是暂时无用武之地的人的避风港。但现在，它越来越被视为珍贵的社群财富。它的员工是AT&T的专职成员，而不是临时性的。我们正在探索AT&T与外部人才市场接轨的可行性，那样，员工可以先到其他公司工作，并把这种外部世界的经历带回到我们的社群。
我们不断把资源链与外面的职业介绍机构进行比较，它们在许多关键的绩效指标上非常相似，都是为了充分利用资源，并取得客户满意。非常有趣的是，资源链自己本身已经变成一个有吸引力的工作环境，大家把它看成职业阶梯，而不是临时客栈。
5.社群建设的工作原则
朱厄妮塔·布朗，布莱恩·史密斯，戴维·艾萨克
下面是我们所了解的、能够凝聚人心和激发员工集体协作的技巧。我们认为，这些技巧在那些刻板的变革专家或外部顾问看来并不很适用，但可能更适用于那些“希望在一个更像社群的地方工作”的人。
■ 关注实际工作：成功的社群发展工作往往要从现实生活的挑战入手。当社群的治安状况恶化时，我们就开展邻里互助，防止犯罪活动；当满街都是垃圾的时候，我们就发起卫生清洁运动。
同样，在企业里，要避免只是抽象地强调建立社群，应该注意人们眼前关心的事，比如：“我们被文件淹没了；我们无法承受工作负担；我们的沟通系统很不正常；我们需要培训，以提高工作质量。”大家后来会慢慢关心更广泛的领域。
■ 简单明了：你或其他人采取哪些具体行动使企业和个人同时受益?一般来说，最简单、最有效的方法，就是采取涉及企业具体问题、同时又触及员工心灵和精神的行动，如非正式的聚会或庆祝活动。
■ 行动起来：通过实践来学习是社群发展的重要策略。大胆尝试，看看结果与预期的差异；一步一步地积累，使学习收获、兴奋度和自信心都随之增长。
参见“学习之轮”，第62页。
■ 乐观处世：把半杯水看成半满而不是半空。一位社群培育者说：“从良好的初衷出发，期待更好的结果，取得重大的成果。”即使是在问题成堆的组织里，也要关注组织中现有的、最优秀、最有生气的力量，让与这些力量有联系的人参与进来。在那些几乎无可救药的组织中寻找优点和健康的成分，然后从那里开始。例如，在一个大型组织里，有些人可能已在从事优质的客户服务，或改善文件传递流程的工作。那么你从中能学到什么?你如何进一步传播这种精神？
■ 寻找凝聚力：当你和员工谈话的时候，不仅要试着找到你们的分歧所在，也要找到能拉近你们的共同点。发现大家都关心的话题，聚拢大家，运用深度汇谈方法，找到解决问题的方案。用聚餐或家庭聚会等各种方式。先通过小组讨论来确定问题是什么；大家都做了哪些尝试，哪些方法奏效，哪些效果不明显。你只需要安排好晚餐，最重要的是就问题症结展开谈话交流。
参见“自助晚餐”，第566页。
■ 大家有准备的时候再开始：在社群发展中把握时机是最重要的，最好等到你感觉大家已经有了思想准备时再开始。例如，一些经理感到疑惑的是，为什么听到那么多的抱怨和牢骚，而正面建议却很少。他们自然而然地会质问下属：“难道你们就没有愿景吗?”但是当员工有了被伤害的感觉之后，这样的评论只会阻碍急需的集体治疗的流程。在这个问题上谨慎一些可能会更有效，尽你所能帮助员工减轻眼前的伤痛。同时鼓励大家把注意力集中到美好的希望上，当大家的苦衷得到重视时，追求更大的愿景的念头就自然会在他们心中显现。
■ 设计社群发展的空间：组织该如何设计社群发展的物理空间呢?也许你会设计一个中央广场之类的场所，让人们来这里喝咖啡和聊天。水冷器也许不再是禁地。在某个工厂，职工们推出了自己的“蓝屋”，实际是把以前位于工厂厂房中央的储藏室改做大家的“活动室”，需要进行集体思考的时候大家就到这里来。
参见“设计适合学习型组织的工作环境”，第267页。
■ 找到和培养“星星之火”：结缕草原产于亚洲，常被用做培育草坪。先把一簇簇的草分散种植在相距较远的各处，浇水和施肥，这些分散的草簇最后却能彼此连成一片，形成覆盖整个草坪的一块大草皮。在组织中的“结缕草”就是和你有同样热情的人，他们是星星之火，也是组织中知道如何“让事情发生”的非正式的领导者。无论他们在哪里，尽可能找到并支持他们。最后，当这些人形成一定规模的时候，你会感到整个企业氛围的转变。
■ 学会如何主持好聚会：每一个社群建设者都应当掌握主持优秀交谈对话及设计聚会的基本技巧。这些技巧可能与传统的组织机构会议有效管理技巧大相径庭。首先要找一个让大家感到放松的会议地点，尽量不要选正式的会议室。因为这往往使人联想到沉闷乏味的氛围。围坐在圆桌周围，或者更好的办法是营造一种客厅的氛围，大家能比较随便又很舒服地坐下来；尽量保证经常有吃的喝的来补充身体，并且不时停下来开开玩笑。
可能的话，找一个速记员，在大挂图纸上记下大家的想法，让每个人能“看”到自己的谈话内容。记下各种决议以及每个人表达的要点，鼓励大家一起来决定下次将在这里讨论的内容。弄清楚每个人都能有哪些贡献，并且鼓励大家自告奋勇发言。最后，留一点时间分享一下学习成果和未来的期望：我们学到了什么?为了使下次的聚会更完美，应该做哪些改进工作?
■ 承认每个人的贡献：社群建设中最基本的工具就是承认别人的贡献。每个为集体作出贡献的人都应当得到承认、感谢和奖励。据我们所知，有个组织通过模仿奥斯卡金像奖颁奖仪式的形式，总结表彰在形成组织愿景过程中的工作表现。在这个仪式上，组织中的200多名员工每人至少被提名获得一个奖项。有些奖项非常好笑，比如颁发给大家记忆中最严重的“口误奖”；有些奖项则非常严肃，比如“超越职责范围奖”。个人（包括“口误奖”获得者）都会因此了解到，其他人很欣赏他们的贡献。
■ 吸引全身心投入：用音乐、艺术、符号、戏剧等各种手段来激发的深层认知和直觉把握的潜能。比如，工厂在一次大规模的形成愿景和战略规划活动中，让一个巨型热气球飘浮在室外，象征开阔视野的重要性。我们同员工、客户、供应商及其他企业相关方一起召集“气球会议”。有史以来第一次，组织成员带着食物来参加会议。画家勾绘出人们向往的工厂的蓝图，员工们为工厂设计出各种标志。最后，由经理和一线员工组成的战略团队，就工厂未来的发展方向共同作出了富有创意的展示。这些展示包括短剧、壁画、音乐等各种形式，经理人表达了对公司运营重心的理解。这样，所有战略和愿景工作都直接和改善业务结合起来了。这家工厂成为世界同类工厂中生产率最高的。8年之后，它仍然保持着这样的成绩。
■ 举行庆祝活动：如果你觉得社群建设毫无乐趣可言，那么它又有什么意义?社群发展必须激发人们的感情、智慧、精神和身力，让人全身心地投入。而庆祝活动就是达到这个目的的重要工具。我们为一家企业在当地的中学里举办了一场隆重的活动，即宣布启动社群建设。所有员工及其家庭成员都应邀参加。国际知名的合唱团“人人至上”也应邀前来表演，这个合唱团的成员是来自全球各地的高中生。在庆典前几天，他们暂住在管理人员及小时工的家中。这些孩子与大家谈起了与来自不同文化背景的人一起共事的经历，而在当地又恰好有严重的种族问题。这次庆典使人们有机会看到如何改变紧张的局面。
对任何成功，哪怕微不足道，都要庆祝和认同。庆祝并不一定要花很多钱，最重要的是要富有想象力。
6.微世界和学习实验室
彼得·圣吉
最近一期的《商业周刊》发表文章，兴致勃勃地谈论通过计算机和多媒体技术进行教育再造的话题。学龄儿童可能因此而成为主动而不是被动的学习者，他们会乐于自己发现问题，牢固掌握所学知识，而且，再不会因为出错而被称做“傻瓜”。但这篇文章并未有提到，同样的原则和技术对成人或在职场的学习，是否也有帮助。
不幸的是，目前企业中流行的心智模式与30年前并没有本质的区别。计算机只是处理数字的机器，或者收集和存储信息的工具，而不是一种重塑我们思维模式并帮助我们改变分析所得数据的学习工具。计算机应用于学习对儿童而言是可行的，但似乎不适用于成人。
这种心智模式的基础，是假设管理者在作出有效的决策方面最缺乏充足的信息。然而，调查结果却与这个假设相反。即使是知识广博、阅历丰富的决策者也经常用非系统的心智模式来过滤信息，想当然地把症状当成原因，并匆匆作出反应，使问题变得更糟，而不是更好。虽然增加信息的做法可能朝着加强学习的方向迈出了一步，但更多的信息并不一定总会产生更好的结果。有的时候，它可能使决策者难以应付并无所适从，只关注到显而易见却容易误导思想的事实。太多的信息只不过是把更多的控制权赋予信息系统的设计者，而这些人可能根本没必要全面了解企业的业务问题。
那么，计算机怎样才能促进组织的学习呢?在微世界和学习实验室所组成的新领域里，也许能找到答案。我相信这个新领域对于实现学习型组织的愿景非常重要。但是，也很难说就一定能立竿见影。运用计算机模拟器推动学习是复杂而充满挑战的，结果也许会出现许多短期收获和表面进步的可能性。
计算机应用于学习，仅从技术层面创造了更有用的工具，但这只是最简单的部分。更富有挑战性和更有意义的是在概念层面。目前现有的许多管理模拟器用户界面复杂，但在界面背后很少有复杂的理论支撑，其结果也是娱乐性多于启发性。在麻省理工学院，新研制的“管理飞行模拟器”（management flight simulators），一般需要2～4年的时间进行开发和测试，通常都是以多年发展起来的系统动力学为基础的。
这个新领域最具有挑战性的方面还是在组织层面。对组织来讲，只有当微世界这些工具融入组织运作的基本模式中，才可能有重要的收获。然而，虽然这些工具的理论和技术在快速发展，但广泛、有效地应用这些工具的能力却远远落后。这就需要有新的学习流程，如管理“学习实验室”，就是一个实践演练场，管理者们可以定期来这里反思自己是如何思考和相互影响的，这就能发现和不断改善心智模式，最后提高运用高校杠杆作用来协调行动的能力。
我们只是刚刚开始学会如何成功设计和举办学习实验室。例如，我们认识到，这项工作太重要了，不能完全交给技术专家来做。最早的成功实施是汉诺瓦保险公司的理赔管理学习实验室，那是由负责理赔的副总裁和两个直接下属部门开发出来的。因此，学习实验室最大的文化挑战之一就是如何对管理工作进行重新定义。它不仅要负责产生结果，而且要了解是如何产生这样的结果的。
本书这部分的内容使你对目前这项工作的发展有所了解，同时也希望能显示未来发展的关键因素。
微世界、管理飞行模拟器和学习实验室
教育家及人工智能学者西摩·佩珀特（Seymour Papert）在70年代后期创造了“微世界”（microworld）一词，用来描述以计算机为基础的儿童学习环境。孩子们能够通过编程设定互动环境，并看它如何反应，从而能从中总结出数学关系和原理。后来，“微世界”慢慢演变为各种仿真环境（一般是通过计算机实现的，但也并非一定如此），让人们可以生活在其模拟的世界中，进行各种实验，测试不同的方案，从而对其描绘的真实世界有更好的理解。
关于佩珀特微世界的更多内容，参见第283页的“在学习型学校设计学习实验室”。
目前，运用于管理领域的微世界可能有数十种。最早的管理微世界之一——人民航空管理飞行模拟器在得到应用之后，微世界也被称做“管理飞行模拟器”。管理飞行模拟器并不限于航空业，目前运用于各种领域，包括保险、汽车、影印、保健、公用事业，消费品和房地产等。
“学习实验室”这个术语最近几年才开始使用，是学习型基础设施方面的创新，是团队进行交流、测试并改善自己心智模式的演练场。在学习实验室中，作为学习工具而不是预测手段的管理飞行模拟器，就能发挥最大功效。如果没有学习实验室的背景，专家在开发“管理飞行模拟器”时，对如何使用就会缺乏清晰的认识，而使用者则可能把它作为一种游戏，结果什么也没学到。相反，没有管理飞行模拟器，学习实验室就缺少一个最有效的工具。
第376页提到的心智模式等工具，也同样是学习实验室的重要组成部分。
7.组织形成对自己的理论观念时
丹尼尔·金
飞行模拟器（用于模拟飞行）实际上有两种用途。一是用来训练飞行员，帮助他们获得操控飞机的经验，熟悉飞行反应，并理解驾驶飞机所需的反直觉行动序列；二是用于改善空气动力学设计，发现飞行中的飞行器与空气有效相互作用的原理和方法。
同样，管理飞行模拟器也有两种作用。第一，它能帮助管理者更好地理解组织各部分紧密联系的特性，以及他们自己的行动所带来的影响。但这里强调的是第二种作用，即管理者通过持续深入理解组织的过程，来制作并矫正模拟器模型。
想想多数管理飞行模拟器是如何形成的。管理团队最初只是想了解一些产业动态，大家对于设计微世界毫无兴趣。但当他们系统地思考问题时，就发展出一套理论来解释他们是如何人为地导致了这些问题。而在他们把理论变成语言描述之后，就不知道进一步做什么了。而他们又不能只是概括出要点，在组织中演示一番就完事了。通常人们也不会全盘接收，因为从这样的理论推演出的行动，往往与他们正在实行的所有做法都背道而驰。
因此，那个原始团队决定重现他们的学习过程，让其他人亲身经历。团队建起了微世界，即计算机上的工作模型，是团队成员看到的系统的模型。他们反复测试，最初是在团队内部，慢慢有更多的人加入。当然，这不是孤立进行的。他们借助各种系统基本模式、各类心智模式工具以及其他概念，向组织中的其他人讲解理论，最后达成共识，使他们在微世界方面的工作更有成效。
这就是汉诺瓦理赔学习实验室形成的过程。今天大多数成功的学习实验室都是这样发展出来的。组织渐渐形成关于自身的理论理解，并在不断地改进微世界的过程中，以较具体的形式一遍又一遍地测试着自己的理论。
从通用的微世界到你自己的理论
有一点看似矛盾，为了使微世界运作更有效，开始的时候反而没有必要特别依照组织的状况来设计它。但如佩珀特指出的，就是简单得像小孩的洋娃娃这样的东西，也可能成为一个“过渡性物器”（transitional object）。你热爱它，正是因为它让你更加了解自己。它并不给予你“答案”，让你理解你的事情，解决你所有的问题。相反，它会把你自己对它开发的理解，兴致勃勃地反馈给你。
因此，通用型微世界只要充分反映了真实条件中的主要特点，人们仍然可能通过它来验证和理解自己的经历。比如，通过使用原本为汉诺瓦公司开发的服务与质量管理微世界，联邦快递公司的经理们认识到了自己的呼叫中心的一些互动机制问题。与汉诺瓦公司相同的问题出现了：“为什么我们只关注生产数字而忽视了其他因素?在生产率和积压的客户订单之间是什么关系?为什么在我们关注的系统的各方面，却没有发现质量下降的问题?”
但是，从长远来看，现成的微世界模型仍然有很大的局限。我认为人们内心有一种倾向，就是放弃自己决策的责任，去接受计算机的答案。学习实验室试图通过让团队成员聚在一起讨论由模型得出的假设和结论，来弥补这种倾向带来的问题。模型本身不过是一系列明确的假设，它的主要作用就是让模糊的假设明朗化。
改变组织的结构设计
我认为未来的管理飞行模拟器可能包括大量的理论建构工作，包括修改模型及其运行逻辑。现在的许多微世界，不允许用户看到或改变包含在管理飞行模拟器中的理论模型。所以，你无法提出：“现在无论我们在这个模型上尝试何种策略，最后都失败了。如果我们能改造微世界模型背后的基本假设，情况会怎么样呢?”
例如，在许多微世界里，有一个固定的、“硬件化”（不可改变）的效率门槛，即项目可行的投资回报率。这个门槛是基于许多组织都采取的普遍假设，只要这些假设存在，无论输入何种参数或情景假设，团队都可能无法接近目标。
但是如果能重写游戏，更改门槛，也许可以把一种合理的机制加入模型中。那样，他们就有一个创造性的工具来拓展和测试自己组织的现有理论。从传统观点来看，消除门槛是不可能的。这也是在游戏一开始，被设为不可改变的门槛障碍。但是传统的观点本身是基于过去的假设和结构模式的，所以有理由设想，使用微世界可能形成新的智慧结晶，使我们把握如何推动更根本的变革。
8.用微世界促进探询
迈克尔·古德曼
在适当的条件下，微世界模拟能够有力推动团队学习。但是研究显示，人们很容易从微世界模拟中得出错误的结论。这个问题的症结恰恰来源于微世界模拟的最大优势，即人们能很方便地设计和运作试验，而且计算机又具有把“软”性假设转换为“硬”性统计数字的能力。
那么，我们应当如何设计一种环境条件，才能使人们从微世界中的探询和学习效果最大化呢?随着经验的积累，我们形成了如下设计规则：
■ 环境条件的设计要让使用者以模拟本身那样深思熟虑的方式来参与计算机互动。典型的学习实验室持续2～3天，不到一半的时间应当花在计算机上，参与者需要用现实世界的情况来理解计算机屏幕上的活动。如果对微世界中的难题有新的思路，他们还需要思考微世界的演绎对于他们个人以及组织分别意味着什么。接下来自然就是要求他们设计新的现实世界的实验，以便对微世界中形成的理论进行验证或提出挑战。
■ 学习实验室其他方面的设计要围绕与微世界背后的模型有关的系统概念和基本模式。设计优秀的学习实验室能让使用者掌握相应技能，不依赖计算机来传播在微世界中的故事，系统基本模式是达到这个目标的绝妙选择。我们让参与者在计算机屏幕上碰到系统基本模式之前，就形成对系统基本模式的认识，而在他们探讨业务问题之前，我们就要求他们草拟出这些问题的模型。这为参与者观察事物的内在规律提供了基本框架，同时也使他们容易与微世界以及自己在其中形成的理念，更好地联系起来。
■ 设计要引导参与者注意系统思考的全部四个层面，即事件、行为方式、结构和心智模式。因为在计算机上每按一次键都会产生数以万计的数据，一般人会在事件和行为方式层面上发愣，然后忙于在模型中应付一个又一个的危机，从而陷入与在现实世界里一样让他们无法自拔的短期被动反应行为。在现实世界中，尤其需要通过修炼使人们保持对于结构性关系和自身思维习惯的关注。我们通常会让参与者们在微世界上实验一个新的策略之前，模拟他们预计会产生哪些结果，为什么会这样。在实际模拟之后，我们要求他们比较一下自己的预期与实际结果，并分析为什么会产生差异（假定有差异），以及他们如何看待这种差异。这些前后对比的练习，对于整个学习流程，对保持团队的探询态度，都极为重要。
参见第446页在“爱克米的故事”中对系统思考的四个层次的详细介绍。
■ 并不一定需要定做一个微世界才能进行实验。在我们举办的许多初级学习实验中，参与者都是使用一般通用的管理飞行模拟器，如人民航空。几个小时之后，参与者就发现：“这与我们的组织很相像，它的规模在不断壮大，但我们却没有注意到服务能力也应该相应地增强；我们看到了许多迹象，预示同样的问题会出现在我们的组织中。”虽然微世界并没有营造出具体参与者的特定环境，但其中的共同之处已经足以引导一个团队去关注他们应当思考的组织症状。
9.现成微世界的购物指南
W·布莱恩·克罗伊策
W·布莱恩·克罗伊策（W.Brian Kreutzer）独立编写出版系统思考领域的《消费者通讯》（Consumer Reports），还是界面设计人、系统建模者，在麻省康桥的古尔得-克罗伊策合伙人公司（Gould-Kreutzer Associates）担任教育工作者。他为《全地球评论》（Whole Earth Review）、《系统思考者》（The Systems Thinker）和一本重要著作《管理国家》（Managing a Nation）撰写过“购物者和建构者指南”。他曾在大学和商学院向硕士生和企业经理们讲授系统动力学的课程。在本文中，他为消费者购买最有效的现成的管理飞行模拟器和微世界提供了指导。
莎丽两眼发呆地看着天空。为什么起步那么美好而现在却变成了一场噩梦？她收购这家航空公司的时候，当时有3架飞机，每年总收入3 200万美元。4年之后，在她的经营下，公司收入达500亿美元，成为拥有100架飞机的大型企业。她在人力资源、飞机采购、营销、定价和服务范围等方方面面的决策中没有丝毫的马虎，这家航空公司才取得了这样的成功。但是盛极之后却出现了公司的转折点。市场崩溃，服务质量下降，亏损迅速增加，看起来公司要弥补这个黑洞似乎回天无力了。形势会好转的，必须好转。她现在只需要再有一个季度……但是，她收到的不是下一季度的财务报告，而是债权人逼迫她宣布破产的通知书。已经没有时间了，她的债权人开始清算她的公司了。
莎丽在思考：“我哪里做错了?”所有的决策在当时看来似乎都是正确的，她如此梳理了一遍，并且按下了保存键。接着，她必须分析一下自己的决策，看看究竟是哪里出了问题。现在，她还有一个策略想要再尝试一下，她敲出了重启键开始模拟，她又回到了只有3架飞机和3 200万美元年收入的起步阶段。
莎丽正在使用的就是以人民航空的故事为蓝本形成的管理飞行模拟器，它由麻省理工学院的斯特曼开发，主要用于分析快速增长的企业一个共同的问题：难以兼顾快速发展和必要的投入，以保持高水平的质量标准。
现成的管理飞行模拟器很复杂，都是以管理为导向的“微世界”，并曾获得广泛应用。使用这种微世界的目的有二：第一，使用者所处环境可能与飞行模拟器设定的环境有很多相似之处。因此，可以借此获得宝贵的经验。第二，如要研发自己的管理飞行模拟器，你可先研究试用现有的几种，借鉴别人的经验，以此为基础而不至于完全从头开始。这些管理飞行模拟器相当容易掌握，价格也便宜，而且很值得投入时间来进行研究。
麻省理工学院斯隆学院的管理飞行模拟器
人民航空管理飞行模拟器
人民航空公司成立于20世纪80年代早期，是一家创新型、低成本和以人为本的航空公司，后来经历了爆炸式的快速增长，然后又戏剧性地跌入低谷。那是怎么回事呢?是因为疏于管理，还是因为公司创新的副作用，以及创新引起的延迟的反作用?通过这个飞行模拟器，每个人都可以成为公司的经营者，实施不同的经营策略，从而得出自己的判断。
作为经营者，你应当对公司的飞机采购、用人、营销、定价和服务范围作出决策。决策的基础是管理飞行模拟器提供的每个季度关于人力资源、财务、公司潜力、市场及其他重要因素的信息。无论你“驾驶”的人民航空是一飞冲天还是栽到地面，你都会了解到“在一个快速增长的市场中协调运营和战略开发，把握在企业、市场和竞争者之间的动态发展和变化关联是何等困难”（如用户手册所言）。
就像斯特曼和他的小组开发的其他模拟器一样，这个模拟器的使用不需要专门的培训或使用计算机与模型分析的经历。各种文档完备，计算机初学者也可在20分钟内掌握。
B&B企业管理飞行模拟器
在产品的生命周期中时刻保持清醒的头脑可能会很难：什么时候涨价？什么时候降价?什么时候紧缩或扩大市场?什么时候扩展生产能力?怎样根据竞争者的市场行为作出决策?这种B&B企业管理飞行模拟器让你在一个耐用消费品生产公司的背景下思考这些问题。扮演公司的总裁的角色，你要来决定产品的价位、行销策略和目标生产能力。因为真正的总裁在决策时并没有关于产品、竞争对手和市场的完全信息，所以你也一样。但是你会有一个真正的总裁应该有的信息：本公司及竞争对手的财务信息、本公司与竞争对手的市场调查，你还有其他信息，包括成本、生产能力和积压订单等生产信息。为了在不同的外部环境下检验你的战略，你可以从5个市场情景和4组竞争策略中进行选择，也就是进入一个神秘世界，你事先不知道你将面临哪种类型的市场和竞争者。
商业房地产管理飞行模拟器
这种模拟器让你尝试在一个变幻莫测的办公楼市场（这是一个充满延迟问题而且市场反映无法预料的系统）中管理一家房地产公司。你从30栋大楼起家，可以买卖或建设新的大楼，可以通过买卖和出租赢利。你的决策以公司的建筑业务、财务状况、租赁业务和市场状况为基础，你可以通过选择建筑大楼的时间，决定大楼的寿命，要求增长的曲线和起步时间，以及拥有的现金等因素来设定情景。
国际油轮运输管理飞行模拟器
油轮运输市场可能比商业房地产市场有更大的变数。这个模拟器让你置身于运输船业发展商运营的环境，体验动荡的市场环境。你的目标是在风云变幻的市场中航行20～30年而不致破产。
古尔得—克罗伊策公司的管理飞行模拟器
考佩斯管理飞行模拟器
这个模拟器开门见山地介绍了一家先进的复印机制造商考佩斯公司所面临的难题。软件设计者之一詹妮弗·凯梅尼介绍说：“我们设计本软件游戏的初衷是为了一家面临两难选择的企业。这家企业正在考虑裁减服务人员，一些经理认为裁员会影响服务品质及销售业绩，但财务部门认为裁员对于增加利润有很大作用。我们用这个模型帮助他们分析在不同的市场环境和策略下，哪方面的影响将起主要的作用。”
啤酒游戏电子版
这是具有启发性而且非常流行的“啤酒游戏”的电子版。它有两种模式：模式游戏，实际上是在模拟玩游戏，可以按键确定每周购买啤酒的决定；模拟模式，在开始时选定一个策略，然后由模拟器运算出结果。这个软件尤其适合在学生和经理们完成棋盘游戏后，再回答他们的问题。
竞争动态模拟器
你刚刚被提升为一家耐用消费品公司的总裁。这家公司是这个成熟市场中两家主导企业之一，通过在营销、研发、生产能力扩展等方面谨慎地作出决策，你要争取在市场份额和净收入两方面成为赢家。这个软件非常巧妙地模拟了竞争策略的系统影响。
市场占有者
这个包括电子表格在内的高管战略系统，能让经理们测试自己的商业计划。你的目标是面对几个明显的竞争对手，增加你的市场份额和赢利能力。你控制着这些竞争对手所采用的策略的特点，最后的结果可以用许多种格式显示出来，如曲线图、条形图和动态气泡图等。
温斯曼的演示磁盘
这个磁盘中包括了用温斯曼模型语言（Vensim）编写的5种不同的管理飞行模拟器。这些模型不仅可用作管理飞行模拟器，而且由于它具有文档完备的特点，你可以很容易地了解该模型的基本结构。其中3种最有趣的模型包括：
维修和服务策略探索者
你的维修计划在完成从被动反应到主动积极的转变，这控制着零配件可获得性和劳务使用的价值。和多数通用的微世界程序不同的是，它允许你修改模型的基本假设。你也可以利用温斯曼的“最优化”功能，确定应当给变量什么数值，才能在你认为关键的绩效方面达到最优。
世界3-91探索者
这个“增长的极限”基本模式是基于对全球人口、污染和资源状况的动态机制的深刻分析。这个软件也可以帮助你研究这些动态趋势，让你体验《超越极限》一书和其他著作中描写的所有13种情景设想。
都市游戏
你负责管理一个正在四分五裂的城市，由于缺乏就业和充足的住房，市民极度失望，并大批地离开。你的工作是通过实施就业培训、住宅和商业开发计划，来拯救这座城市。
针对团队的管理飞行模拟器
海岸捕鱼公司
这是一个以团队为基础的棋盘游戏，能让你直接体验与渔业、森林和地下水等再生资源联系在一起，并有潜在的灾难性后果的管理问题。每个团队代表一支捕鱼船队，必须决定购买多少船只，把它们派往哪里。每个团队的一个成员在游戏盘上移动船只，每人都能看到船队在哪里捕鱼。因为游戏者忙于与其团队成员讨论可行的决策和可能的产出，或是与其他团队进行谈判，所以只能由辅导者使用计算机，模拟显示出每个团队的捕鱼量及最后结果。
急诊室里星期五之夜
你的团队在医院急诊室、外科和重要的医护部门，就如何安排使用资源和提供服务方面，负责作决策。游戏发生在从周五中午到周六中午的24小时之间，也就是医院急诊室最忙的一段时间。你的工作是应付由于顾客要求不断提高而带来的财务压力，同时保持服务的高质量。虽然这是以医疗保健为基础的，但它为所有服务行业的系统思考和全面质量管理，提供了宝贵的演练经验。
《伟大的商业游戏》
（The Great Game of Business）
（杰克·斯塔克著，New York:Currency Doubleday,1992）
在斯普伦菲尔德制造公司（SMC），整个企业就是一个实习实验室。公司总裁斯塔克就是“伟大的商业游戏”的倡导者和设计者。他在本书中讲述了故事的来龙去脉。
这个“游戏”是围绕整个企业的财务报表展开的。通常，财务数字往往被高层经理们视为自己管辖的范围，在斯普伦菲尔德制造公司，每个人都自学和相互学习这些数字及其含义。斯塔克认为广泛的、精心设计的员工持股计划是激发员工参与这个游戏的关键。不分给员工股份也可以玩这个游戏，但斯塔克认为，“但是你将永远不能完成员工的教育”。
由于斯普伦菲尔德制造公司的积极鼓励和资金支持，许多参加大型商业游戏的员工在公司帮助下走上了自己的创业之路，成立了独立的分公司，并且用赢利回报了斯普伦菲尔德制造公司。
10.自创管理飞行模拟器——设计指南及软件评述
W·布莱恩·克罗伊策
第一步：组成团队
系统模型和管理飞行模拟器的建造不能孤立地完成。你的团队应由几类人组成，包括：
■ 至少有一名经验丰富的模型设计师。
■ 至少有一名经验丰富的计算机界面设计师，界面设计师从一开始就应参与讨论。
■ 至少有一名（最好有几名）组织中的重要管理者。
第二步：培养目标意识
其他所有的考虑都服从这一点，管理飞行模拟器能实现以下几个目标：
■ 辅助性的模型设计：通过管理飞行模拟器，你能制作一个可让其他人非常方便使用的系统动力学模型，而且可检验并理性地评价它。这有助于你从不同视角来审视模型，尤其从不擅长专业技术的人的视角，这可能非常重要。
■ 学习实践：多数管理飞行模拟器是为用于学习实验室而创造的。所以一般不只是要设计模型，还要在案例引入的地方，即赋予模拟器具体背景条件的地方，加入简介。在把学习经验加入到系统动力学结构的地方，也要有详细说明。通常在实验室中还应包括相关的因果环路图示和基本模式的解释，以便用户能大致了解模型中的基本结构。
■ 练习决策技能：管理飞行模拟器让经理人有机会在作出实际决策之前通过实验发现每一种选择的结果，并且掌握由他自己在使用过程中发现的系统的结构和动态机制。在扮演总裁时，你可以使一个公司破产数百次，并有希望学会如何在现实世界避免这样做。
■ 情景规划：在情景规划中，你可以根据几种似乎可能的未来情景，对政策进行检验。系统动力学模型可以设定你们公司感兴趣的情景设想方案，并用这种设想来检验你的政策。
关于情景规划更多的内容，参见第446页。
第三步：考虑团队和用户的复杂性
根据受众用户的要求，我喜欢把管理飞行模型分为两类，这有助于确定选用哪种软件。
基本的管理飞行模拟器：只有最简化的计算机界面，你无法灵活地显示结果，或用复杂的图表来表现，比如三维柱状图或动态气泡图等。但这种界面设计和制作所需时间最少，足以设计微世界的初步原型或简易微世界，来简单明了地显示模型的结果，仅此而已。
复杂的管理飞行模拟器：能够让你建立帮助说明的显示屏，当某个变量达到一定值后，信息能自动“出现”，这包括根据用户的选择，显示功能特性、动态图表（和多数计算机游戏一样好）以及有许多高级软件功能。你对用户能做或不能做什么，会有更大的控制权，你的微世界能在特定的时间沿特定的方向引导用户。如果许多用户都是初学者，就有必要选择这类软件工具。
多数现有的模型软件功能都非常强大，能生成多种模型，在长时间的模拟中显示决策过程中的细节，最后得出模拟的原因和结果。不幸的是，这种强大功能不是没有代价的。它的复杂性要求在使用时必须有专业的建模者或精通技术和数据的管理者的帮助，甚至是这两种人兼而有之。
总有一天多数管理团队都会雇用专家来提供帮助。当然，这也会带来危险。关于系统的许多真正的学习经历，就在建模过程中才能体会：把系统转换成方程式，在最重要的细节中发现变量之间的关系，等等。如果完全把建模的任务交给专家（无论是内部专家或外部顾问），就失去了在洞察研究中的收获。这就是为什么至少有一到两名管理者应该参加一些系统动力学的培训，并参与建模团队的工作。当顾问和专家的任务完成之后，参与建模的管理者仍然可以不断修正模型结构，并从中学习。
第四步：考虑初步的设计
这是一个头脑风暴法的工作，最好整个开发小组的人都能出席，甚至在你选择软件之前，就应该对你预期的管理飞行模拟器有一定的认识。用户会在屏幕上看到什么?应当给他们什么反馈报告?要求他们作哪些决策?他们要进入什么情节?中间插入哪类事件和问题?界面设计精细到什么程度?这时最好运行并评价一些通用的模型（参见第584页），并在此基础上有自己的创造性和判断。
需要警惕的是，设计花哨的管理飞行模拟器界面，往往在理解和知识内容上很平庸。有一个有力的、经过验证的模型作为核心发动机非常重要。这个模型可以是实际的数学模型，也可以是经过反复思考和验证的关于系统因果环路和多种基本模式的认识模型。如果经费紧张，那么大部分费用应当花在建模上，而不是在界面上添加一些无关紧要的奢侈品。
第五步：选择用来做模型和界面设计的软件
一旦确定了目标（如第二步所述），你就可以主动地选择对目标最有用的软件。
可能至少需要两个独立的方案。从选择管理飞行模拟器（MFS）的开发语言入手，这些是用来设计管理飞行模拟器外壳的方案：用户看到的按钮和命令。
然后选择一个模型软件包，这是用来创建背后的核心模型的。确保你选择的模型语言与管理飞行模拟器的开发语言有很好的兼容性，下表列出了我要介绍的合适的软件包组合。
管理飞行模拟器MFS软件兼容性对照
■ 微世界创造者制作模型和基本的飞行模拟器，麦金托什）：麻省理工学院的多数飞行模拟器，包括人民航空，均是用它创造的。界面本身分为四个方框。第一个列出输入变量，第二个列出为顾客设计的报告（这里的报告包括文本、图表和数值），第三个列出情节和表格，第四是你的报告、情节和表格的区域。
■ S4（高级飞行模拟器和高管战略系统，麦金托什）：这是一个微世界创造者系列中更复杂的版本，它有相同的基本界面，同样分为四个区域，但是它具有更多的功能特征，包括使用矩阵和镜头的能力，使在模型中跟踪因果关系和监测反常行为变得非常容易。
■ ithink!（制作模型，麦金托什和微软视窗版本）：由于功能强大，使用方便，ithink!是目前最流行的系统动力学建模工具之一。它能让你在屏幕上绘出库存流量图，在你输入方程式之前就能完全显示出系统的结构。你可以增加更多的细节，然后把元素分类组成子模型，在复杂的模型中放大，以了解更多的细节。用户手册对系统建模有很好的介绍。所以，即使你选用其他软件，我也建议你看一看这本用户手册。ithink!有一个同类软件，叫做STELLA II，是为学术用途设计的。熟悉HyperCard（麦金托什的教育/编程工具）的人可以使用STELLA的老版本——最新的HyperCard和已经不再升级但仍然很有用的程序StellaStack。
■ ithink!Authorizing Version（制作模型和高级管理飞行模拟器，麦金托什和微软视窗）：这个版本使你有能力规定并控制用户的管理飞行模拟器经验。更有趣的是，在某些条件出现时，它能够自动在屏幕上显示信息。可以通过该版本提供的绘图工具研究系统的结构，它还提供“浏览”模式，允许用户与你的管理飞行模拟器互动，但不能改变模型结构；还有导航能力，允许用户控制互动的速度和方向。
■ PowerSim（制作模型和基本的管理飞行模拟器，微软视窗）：PowerSim是以流量图为基础的建模语言，它使你有能力同时打开几种模型，并且把不同的模型相互连接起来。你可以用移动按钮（就像立体音响平衡器上的那种）处理你的输入和输出报告、情节和表格，也能开发出基本的管理飞行模拟器。你还可以加一些因果环路图，作为在线文档的一种形式。
■ Mosaikk-SimTek（高级管理飞行模拟器，MS-Dos）：Mosaikk是一种非常复杂的创造工具，适用于能运行VCD播放器的个人电脑。它直接和SimTek（类似DYANMO，有很多功能的建模语言）相连。
■ Vensim（制作模型、基本和高级管理飞行模拟器，微软视窗）：Vensim是一种功能特别强大的模型开发语言，用于PC和UNIX环境。你开始建模的时候，先用绘图工具输入因果环路图，这就成为模型的基础。Vensim会自动记录模型，并生成树状图，帮你跟踪整个模型中的因果关系。它具有复杂的统计和绘图功能，能让你设计菜单、输入屏和文本屏，有利于引导用户使用管理飞行模拟器。
■ Prefossional DYNAMO Plus（制作模型，MS-DOS）：这个工具能让你构造非常大的模型（多达8000个方程式），并且具有多种复杂的编程特性。然而，你必须在纸上绘图的基础上，从录入方程式开始。这个软件可能会有令人气馁的学习曲线，但它的相应回报是使你具备更强的编程能力。因为许多系统动力学领域的文献都使用DYNAMO语言，你很容易找到可供你研究和改造的现成模型。
■ DYNAMO for Windows（基本管理飞行模拟器，微软视窗）：这个工具能让你很容易就将上面Professional DYNAMO Plus的模型，嵌入基本飞行模拟器的界面上。你可以收录文本来介绍和描述你的模型，并且制成为用户定制的报告，让用户以类似资产负债表的形式和其他现实生活中的格式，看到输出结果。
第六步：构造模型
现在，根据你所看到的系统，绘出系统的因果环路图，和同事研讨来完善它。切记不可由建模人强行规定“系统应是什么样”。
你最后要用一种建模软件包，把已经收集的数据和你画出的系统图，转化成系列数学方程式。在形成定稿前，你的模型需要经历许多挑错和检测。一定要记住，像你在绘图时做的那样，一定要和组织中不同部门的其他管理者一起来验证模型。
第七步：建立界面
在这个阶段，界面设计师在模型和以前讨论的基础上，先建立界面的原型。建模小组评价这个界面，并用它来进一步测试模型。界面设计师不断修改，最后形成定稿。
第八步：设计和实施学习实验室
特别是对于那些没有参与建模过程的管理者来说，尤其重要的一点是，必须明白模型只是模型而已，而不是真实世界，只是模拟的简化世界，可以用来对行为和系统的性质作一般的结论，但不能预测具体的事件。
由于以上这些原因，设计和落实学习实验室工作坊环境，就成为建立飞行模拟器流程中的关键。整个团队都应当参加房间环境的布置、报告的设计和其他学习项目的选择。整个团队也应该帮助在学习实验室的环境中测试微世界，观察第一个“操作”飞行模拟器的人，以及改变程序本身或说明介绍资料，使飞行模拟器更加贴近团队的目标。
11.杜邦的生产游戏——全球维修网络衍生出“英雄之旅”
温斯顿·莱德特
这个游戏使杜邦公司在处理维修问题上有了令人难以置信的改进，本文将讨论这一游戏一步步的发展过程。这个游戏要一直玩到故事的最后一个循环周期时，才让人清楚地理解，因为到这个时候，以前谈到的所有事情的细节才会明朗。这也是现实世界的真实情况。温斯顿·莱德特学习过化学工程专业，具有做研究工作的背景，在成为杜邦化工厂维修经理前，曾任职于公关部。本文描写的是温斯顿·莱德特在得克萨斯州金伍德的杜邦工厂的工作，但它却却影响了整个杜邦“CNIT网络”，即国际维修专家网。
大多数人认为“维修”意指“建筑物的维护”，就是要保持地面洁净、空调正常运转等。但化工厂的维修工作却远比你想象的复杂。我们的大型化工厂装配大批的活塞、管子、阀门、巨型容器以及转轮和包装设备，都是在极端高温高压下运行，并不断经受化学腐蚀。因为正常的磨损，我们需要对它们定期修复，而且我们还要检查防范泄漏和其他引起安全和环境后果的问题。
从20世纪80年代早期开始，杜邦的维修成本就不断攀升，已经变成了一个严峻的问题。因此，在1986年，为了找到解决方案，我们启动了“对标计划”，向同类企业学习。几年之后，我们摸索出节省成本的“有计划的维护”法，使设备始终保持良好的状态，而不用花钱去修它。这就意味着要经常检查，发现问题，以免引起大事故，并且事先对维护进行规划。这就像每年都检查汽车风扇的皮带，而不是等着它断裂。这使我们的工作重心，从随时保有一支大规模、高成本的维修队伍（许多人都看到这个老问题），转移到使设备运行良好这一新目标。
“如果他们像我们一样能看清情况……”
在1989年下半年，我制作了系列STELLA模型，用系统动力学的方法来显示，精心计划的维护怎样能降低成本。
我们在工厂员工经验的基础上不断矫正模型。例如，我们最初建立的模型把计划工作和时间日程安排视为一项活动，但在生产线上工作的人告诉我们，计划工作与你多方安排原料和设备有关，而日程时间表是一个时间协调的问题：怎样确保在设备可用的时候进行维护。结果证明，同时处理这些问题令人非常沮丧。这两项任务必须分开，但又要整合在一起。在考虑工作时，一个简单的思维转变就带来令人难以置信的生产率提高，以及许多日常工作的创新。例如，有一个化工厂要排出高度腐蚀性的化学液体，它流经的泵体遭到严重腐蚀。他们现在留了个备用泵等待更换（计划工作），当他们检查时间表，看到腐蚀已经非常严重的时候，就关掉旧泵，用新泵替换，然后再到车间修理旧泵。
我们逐渐有了一个简单的认识：如果我们能减少设备中出现故障的数量，那么其他变量都会变得更好。于是，维护对我们就意味着尽早发现故障，并在它引发事故之前及时排除它。我们在模型中，在标准研究分析中，在我们初步的实施中，广泛地检验了这个认识。最后，我们确认这是维护工作的最优方法。
但是这似乎有悖于常理，它意味着要否定长期以来形成的维修工作的流程和做法。当我们在向维修部经理和员工们展示计算机模拟的结果时，要说明我们的观点甚至仍有很大困难。这些维修工人们对计算机模型根本没有热情，没有简单容易的办法能让他们对计算机产生出来的数字产生感觉。所以我们开始寻求以大家能接受的方式来表达我们的观点。
我在公司内部刊物上写了几篇文章，向相关人员解释，但仍然没有见效。以排除设备故障为宗旨的解决方案太过复杂，要在一篇文章里用几条规则和指南来解释清楚，有很大困难。当有人问我们：“我明白发现缺陷的确会给我们带来机遇，但你建议我们怎么做呢?”我们仍然不知道如何给出有效回答。如果他们能像我们一样看清情况就好了，那样他们就知道该怎么做了。
为此，在1991年年初，我们设计了生产游戏，一种可以让杜邦维修员工们以团队形式参与的棋盘游戏。我们在麻省理工学院的啤酒游戏基础上建立起我们的游戏模型。和啤酒游戏一样，内部的模型结构是以计算机模拟的循环周期为基础，但内部模型本身并不明确显现出来。我们游戏中的棋盘是3英尺宽，5英尺长，分为维护区、操作区和业务服务区，每个人扮演一个角色，我们用黑色的筹码代表设备，绿色的代表维修资源，蓝色的代表备用件。整个团队必须齐心协力保证设备（如化工厂中的泵）正常运转。
我们在游戏核心的负反馈平衡环路中加入财务变量因素，用团队赚钱多少来衡量成功大小。每次轮到你的时候，你可以有不同的选择，可以等到设备坏了再维修，或选择主动维护，或提高设备的可靠程度。这些就像你实际在工厂中作出的决策一样。最重要的是，看似简单的游戏却能让人们从被动反应的模式（等着维修问题出现）转变为主动积极的模式（认为应该对自己的问题负责，所以主动找问题）。
观察在征途中的英雄
令我们大吃一惊的是，大家从这个游戏中得到的理解程度，远比我们尝试过的各种其他方法都更深。开始时，游戏的复杂程度要求比较高。参与者看到由于自己的错误导致同组另外两个人失败时，都非常尴尬。然后，他们就明白了，这种尴尬让他们在下次会格外警惕。比如，如果他们有一次用光了备件，下一次开始的时候，他们就会大大增加库存，因为用光备件实在是太难受了。
曾协助过我们的系统顾问马克·佩齐感叹说：“在模型中作出正确的选择应当是很自然的。我总在想，为什么人们偏偏没有那么做。但在玩过这个游戏之后，我发现了情绪因素的干扰作用。”
大家玩这个游戏，是学习实验室的一部分内容。游戏后一般总要安排讨论，交流各自的经验，包括可能采用的别的策略。他们把各自在游戏中的行动列成表，回去后把新方法教给同事。这样，在3个月内，泵的故障率就降低了50%。一段时间后，我们又完善了这个游戏，例如在棋盘上加上图标。目前我们的工作范围正在扩大，包括维护系统的流程控制，以及组织结构等不同层面。我们甚至把这个游戏演示给麻省理工学院的系统动力学小组。当时有学生评价说，我们这些穿着网球鞋和牛仔裤的人，比一些穿西装革履、华而不实的哈佛MBA更可靠、更务实。
看过员工们玩这个游戏之后（我们分析了许多录像带），我们想借用卡罗尔·皮尔逊对“英雄征程”的比喻。每一个新的策略循环周期就是一条“历练之路”。参与者们开始是一无所知，而后成为“孤儿”（他们拒绝改变自己的思维方式），然后成为“勇士”（“好啊，我要做得最好。”），继而成为“看护者”（能组成团队处理整个生产系统而不只是自己的工作），最后他们成为“创造者”，利用自己的经验创造出新的计划。现在，如同所有的英雄一样，他们必须回家了。他们能把学到的经验带回去，并真正应用于实践吗?
12.创建学习实验室，并让它发挥作用
弗雷德里克·西蒙，尼克·赞纽克，朱莉·彼得鲁希，理查德·哈斯（四人都是福特汽车公司1995林肯大陆车型团队成员）
自20世纪70年代后期以来，美国汽车业经历了很长一段艰难道路。这段文章表明，它还有多远的路要走，以及在非常有远见的汽车开发团队看来，它将面临什么样的形势。
福特公司的林肯大陆车型（内部称FN74）在1994年12月26日推出。我们本来可以很轻松地让这个团队几十个成员发表有价值的评论，都收录进来。但由于篇幅所限，我们只收录了下列成员的评论：弗雷德里克·西蒙，项目经理（主管整个FN74项目）；尼克·赞纽克，商务计划经理和学习实验室的主要推动者；理查德·哈斯，汽车内饰和电子系统团队负责人；朱莉·彼得鲁希，车型开发部工程主管。丹尼尔·金与这个开发团队有密切合作，并帮助我们整理此文。
弗雷德里克·西蒙：1991年我们开始了学习实验室的尝试，当时新成立的1995大陆车型开发小组刚刚组建不到6个月。我在寻求一种方法来克服福特公司中狭窄的职能范围的影响。虽然我是新车开发小组的主管，全权负责有关新车的所有事务，但整个团队中只有几个人真正直接为我工作。研制新车的300名正式员工中，多数效力于不同的部门：财务部、装配部、车体工程部、空调部和汽车造型部等。在奖励、提升、绩效评估这些传统的激励机制方面，我根本没有可以借助的手段。
假设你是空调部的汽车设计师，你回去告诉主任工程师说：“我接受了一个任务，在制冷方面要超越市场上最好的汽车的性能，但还要有更大的窗户。我想我们可以用更小的导管来实现这些要求，并且能降低成本。”你的上司意识到这确实能生产出整体指标更好的汽车，但是在进行绩效评估时他可能会给你一个难以接受的绩效评定，因为如果你的创新一旦失败了，你就会使整个部门的绩效统计陷入危机。
作为一名工程师，除非你对开发小组的其他人真诚承诺，否则你不会回去找老板碰一个钉子。如果你没有全力奉献，你也无法说服别人回去碰这个钉子。因此，如果我想提高这种车的质量，我最大的本事就是帮助我的团队成员形成更好的人际关系，并且互相尊重。
尼克·赞纽克：我是刚刚推出1990林肯车型后来到这个团队的。1990林肯车型被授予年度汽车大奖，我们都为此骄傲。但完成这种车型，我们很大程度上是依赖最后一秒的冲刺，我们称之为“恐慌管理”，这是由于我们不知为何无法尽早启用一些正确的流程。这次我想应该避免这种情况，事实上，由于已经看到将要削减预算，我们也不可能寄希望于在最后时刻让公司增加人力投入来摆脱困境。相反，管理层希望我们能进行有效的流程改进，但是他们不知道具体怎么做。当时没有人知道，包括我们自己在内。
1991年夏天我就开始认为，系统思考对我们希望发生的变革也许是有用的工具。在接下来几个月里，我与弗雷德里克·西蒙多次和彼得·圣吉、弗雷德·考夫曼、比尔·艾萨克、丹尼尔·金及克里斯·阿吉里斯见面。当时，他们是想确认我们是不是很认真，是不是愿意自己承担大部分工作，以及高层领导是不是支持我们把工作进行到底。
弗雷德里克·西蒙：对于让高层领导参与的态度，我一直心存顾虑。有一种思维定式，就是在把将来的工作方法付诸实践之前，你必须让领导转换观念。但是，如果我们试图从改变领导开始，我们就像进入一场圣战，除了相互信任，以及让领导“读一下这本书”或“听听那节课”之外，几乎没有可用的手段。这显然是很难奏效的。所以我们决定先在我们的FN74团队中尝试学习型组织的修炼，看看究竟会有什么变化发生。
我们第一步是在复兴中心召开了三天的会议，邀请了彼得·圣吉、丹尼尔·金和其他专家，讲流程改善和系统思考。在这个群体，我是持怀疑态度的人。坦白地说，相对于会议内容来说，我可能对把大家聚在一起增进友谊更感兴趣。
核心团队
尼克·赞纽克：现在想起来，弗雷德里克·西蒙当初的怀疑是对的，我当时以为我把一切都安排好了：我们成立一个跨部门的五六个高级经理组成的核心团队，他们可以创造出“怪兽”系统图，来找到所有的关键杠杆作用点。然后，我们就可以按照系统图的指示有序操作了。
但是几乎是从核心小组第一天的会议开始，我们就碰了壁。每个参与者身为一个或更多部门的高级经理，对于哪些流程要改造，问题出在哪里，各有自己的观点，谈起来问题总是别人不对。我们的许多时间都消耗在一些老话题上。我开始认识到，我们最大的挑战是使我们自己，作为一个管理团队要井然有序。
弗雷德里克·西蒙：核心团队在那年大部分时间里都是每月碰一次面，多数时候都有丹尼尔·金参与指导。表面上看我们是在讨论汽车设计中早期的技术和组织问题，但实际上我们是在学习如何相互交谈，我们运用类似推断之梯、系统基本模式和流程图等心智模式修炼工具图，显示所有问题中的关联。
就我对其他公司的观察而言，多数人直接进入设计学习实验室的阶段而没有花时间首先做好大家的沟通工作。但是，如果我们没有通过推断之梯和左手栏等工具，首先在成员之间建立基本的信任，那就根本不可能取得任何进展。
关于这些工具的更多介绍，参见第376页和第382页。
最后我们发现，几个关键情绪问题导致了其他所有问题的产生。因为害怕出错，大家都不愿意分享信息；因为大家不相信其他人会帮助自己，所以无论别人做什么，都被认为是想占上风。这当然也与老板总要控制每个细节这种心态有关。我在福特的20年里，不止一次听说过开放、诚实的沟通是多么重要。但那是我第一次有了亲身经历。当然，高管团队在开会的时候，其他人仍在忙于车型设计。但即使这样，核心团队人际关系的转变，也开始影响到其他人。
理查德·哈斯：我们不知道当时正在发生什么事，但是我注意到了一个变化：我们在走出会场的时候，会相互交谈。“瞧，弗雷德里克有点儿不一样了。”“这次我们没有被点名批评。”
朱莉·彼得鲁希：每个人都想进入老板的办公室宣布一个好消息，但现在看起来老板更愿意听坏消息。他们会说：“我们现在知道，总比到无可挽回的时候知道要好。”现在回想起来我才真正意识到，这个变化的确很微妙。
创建学习实验室
尼克·赞纽克：到9月我们就确信，我们已经可以成为一个核心管理团队了。怎样使参加车型设计的其他人参与进来呢?我们决定每次让20个成员加入学习，我们每次选择的人都在同一个小组工作，以便他们在日常工作中互相强化新的做事方法。
我们想创建一个训练合作精神的演练场，在这里每个成员可以研究和所有人都有关的真实问题。我们在丹尼尔·金的协助下，设计了第一次为期两天的研讨会，主要面向那些从事汽车内部（仪表盘、电子系统、车内空调、座椅和门等）设计的重要员工。
弗雷德里克没有被邀请，因为他的级别太高，反倒可能不利于员工放开讨论。但为表明对这个研讨会的重视，我作为汽车设计项目的一名重要主管应邀出席了。第一天，我们回顾了阿吉里斯的工具、创造性张力和系统基本模式。第二天，我们更深入地研究了系统基本模式，并让大家在管理飞行模拟器软件上进行训练。我们使用的模拟器是由两位麻省理工学院研究人员沙维尔和丹尼尔·金开发的，基本上是根据我们的产品开发流程设计的。团队成员每两个人一组在计算机前练习，要作出决策，增加或减少工程师数量，修改交工期限或重新设定目标。通过观察系统行为如何变化，他们了解到系统背后的基本关联。
回想起来，飞行模拟器很有意思，它帮助我们迈入讨论系统问题的大门。但在学习实验室中，发挥最大影响力的并非是以计算机为基础的那部分内容。那些内容让我们学会了如何直接而有效谈论我们的问题。
第495页“公地悲剧”模式的典型案例“电力供应的悲剧”，以及第527页“组织僵局”的练习，均出自该学习实验室。
理查德·哈斯：尼克真是那种你能对他吐露真实想法的人，这一点非常重要。多数高层经理人在你发表了与他们意见相左的观点时，会马上反驳你。但尼克训练有素，会安静地坐在那里倾听，并不急于为自己辩解。
朱莉·彼得鲁希：学习实验室的设计和我们过去的培训环境不同，尼克的开场白不说：“下面是我们要告诉你们的10件事。”相反，他说：“我们将共同学习。”这听起来很陌生，尤其是在工程环境中。现在老板要和我们一起学习，他也不知道答案，我们将共同寻找答案。这些新事物乍听起来让人不习惯，但也很令人兴奋，因为我们能看见，我们将同舟共济了。
在学习实验室结束之后，我们回到了工作小组，开始练习推断之梯。起初我们感觉很笨拙，不能确信这就是我们学到的内容。但当理查德·哈斯和我一起在会上使用这些工具时，我们看到了积极的效果。一位供应商告诉我们，过去他不愿意承认工作滞后两周的事实，因为他不愿意告诉我们，是我们采购部门出的错。既然我们已经告诉供应商可以畅所欲言，而不必有任何压力，我们自然就会发现这件事情。
弗雷德里克·西蒙：有了学习实验室之后，每次我们取得成功，这中间的故事就迅速传播，这鼓励了其他人更愿意自己提出问题。有一次出差，早上7点半我正在宾馆淋浴的时候，电话铃响了，是一位比我低六级的工程师打来的。他说：“听着，弗雷德里克，车体造得太宽了。我不知道原因在哪里。我想停止制造原型样车，花一周的时间检查校正，以后再恢复生产。”
你先要了解几件事，才能评价这段话。首先，一般像他那种级别的工程师是不会给我这种级别的人打电话的，更别说在早上7点半给我打长途了。其次，生产日程表在福特公司是神圣的，我们从来没有因为任何原因停止过生产。最后，对于一个工程师而言，说“我有一个问题，而且不知道应该怎么办”等于是在承认错误。但是，这几点全都发生了，也只有这样做才对。如果在其他团队，他根本不可能打这个电话，车体太宽的车会被制造出来，这样仪表盘就显得有些矮，就要再修理仪表盘。但是，在生产下一辆车之前，我们可能注意到车体太宽，就把它变窄一点，这就意味着下一辆车的仪表盘可能又太高了，于是我们就无穷尽地陷入了校正上次所犯错误的循环。
尼克·赞纽克：即使一开始看来似乎与流程和系统密切相关的系统基本模式，也容易让人有这种理解。在一次学习实验室的后继活动中，两个团队负责人在用基本模式寻找工程变动管理系统中一个他们不喜欢的因素。费了很多的时间和精力，他们才把整个系统搞清楚，最后他们说：“尼克，你让我们的日子太不好过了，现在要是不得到你的同意，我们办不成任何事。为什么我们要这样一个笨拙的系统呢?”在我们谈话的时候，我意识到我为什么坚持这样做。我说：“因为我不信任你们。”
如果是在其他环境中，我会觉得这样说简直不可思议。如果我这样说了，无异于对别人是一个致命的羞辱，彼此可能就此中断沟通。但是在我们的环境中，这却打开了深入讨论之门。他们认识到我就是有这种观点，我们就开始讨论具体问题了：究竟什么事引起了我们之间的不信任和抵触心理。
学习实践的进一步推广
尼克·赞纽克：在去年（1993）一年左右的时间里，我们把五六个团队带进了学习实验室。在第二个团队开始之前，我们等待了很长时间。那是想说服自己，这个流程是有效的。同时也是为了赢得高层领导的支持，这样才能有钱使这个项目继续下去。起初领导不太情愿，但我们提交了有关结果和项目收益报告后，终于如愿以偿。
我们不断改进学习实验室的形式，减少了学术理论，把重点放在日常工作上。每组都有各自的互动机制，都以不同的进度行事。这意味着参与者自己安排学习日程。我们只提供工具，他们决定研究和处理什么问题。
在最后一期学习实验室中，我们加入了一个半小时的深度汇谈。说实话，我对这项内容是否有效根本没有把握。但结果令我非常得意。我们有几名员工从来就自以为是，喋喋不休，喜欢教训其他人。在这种环境中，他们学会了遵守倾听、反思和不发表言论的规则。最后，我们决定每周召开一次深度汇谈会，希望借此来加强学习实验中各位同事的情谊。
弗雷德里克·西蒙：到现在为止，共有75名员工接受了学习实验室的训练。当他们表现出不同的行为举止，对那段学习的经历给予肯定的时候，就有人来找我们抱怨：“为什么我们不能参加训练?”这样就使学习实验室更容易推广。
我和尼克目前正在为福特公司其他经理介绍学习实验室的价值。现在我们已经能指出确凿无误的出色的测量结果：工作质量提高了，同时还节约了时间。有一些结果直接与部门间的良好合作状态有关。目前如果有某种风险的话，那就是人们可能把成功归功于我和尼克，而没有认识到，它应归功于我们所使用的流程。
另一种在组织系统中推广学习实验室的方式，将在汽车设计完成后自动产生。目前这个团队的成员遍布福特公司各处。如果有足够的人聚集在同一个地方，他们就能互相促进，并开始影响周围的人。如果他们单枪匹马，就不易于被接受。我真诚地希望他们能集中在一些有一定规模、能使他们发挥影响力的群体中。
尼克·赞纽克：随着这个项目的进一步深入，我意识到最大的挑战可能来自于团队和学习实验室之外。如果这个团队越是成功，它就和越大范围的组织系统的期望和常规方式产生越多的矛盾。因此，未来的挑战是，团队怎样才能让更大的系统参与合作，分享已经取得的学习经历和工作进展。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）