第七章 系统思考
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第七章 系统思考
1.系统思考的战略
我们一位在农场长大的朋友博斯韦尔发现，农场的孩子们会自然而然地懂得构成各种系统的因果循环。他们能看出奶牛产出的奶、吃的青草和肥沃田地的牛粪之间的联系。当一场暴风雨即将来临时，即使小孩子也知道关掉泉水井的闸门，因为担心雨水带来的废物会污染泉水井。他们知道，假如忘记关掉闸门，他们就不得不把水煮沸或者从遥远的地方挑水来饮用。他们很容易地接受了生活中的反直觉现实：洪水最严重的时候，就是你必须最关心节约水资源的时候。
类似的矛盾行为也经常出现在组织生活中。增长最快的时刻是居安思危的最佳时机。你的职位上带来最大收益的策略，终将最快地消耗你的资源。你越努力追求你想要的东西，就越有可能葬送获取这种东西的机会。诸如此类的系统原则，本身并没有多大意义，但由于它们代表一种更有效的思维和行动方式，它们就很有意义了。要把系统原则融入你的行为之中，需要加拿大施乐公司前任主席兼总经理戴维·麦克姆斯（David McCamus）所称的“周边视觉”（peripheral vision）：关注世界的能力似乎是通过广角镜而非望远镜形成的，由此你能够观察到你的行动是如何与其他领域的活动相互联系的。
一种普适语言
尽管很多人认为系统思考是一种解决问题的有力工具，但我们认为它更是一种有力的语言，能扩宽和改变我们思考和谈论复杂问题的方式。大多数西方语言的主语-动词-宾语结构（A导致B），使得谈论“B导致A，同时A也导致B，两者又不断与C和D相互联系”变得困难重重。系统思考的工具，即因果环路图、基本模式和计算机模型，使我们更容易谈论相互联系，因为这些工具是建立在反馈过程的理论概念基础上的。通过系统结构，系统要素不断地促进相互影响并提供信息。系统结构可能引起增长，也可能引起衰退，还可能自然地趋向于均衡状态。
正如我们的同事迈克尔·古德曼（Michael Goodman）所说：“当系统思考成为第二禀性时，当你发现自己以系统思考的方式思考时，当你不必把因果环路或基本模式翻译成母语来理解时，你就知道你能娴熟地应用系统语言了。”
《系统思考者》（The Systems Thinker）的出版人丹尼尔·金（Daniel Kim）注意到，在一些跨国组织中，讲不同母语的人能运用各自母语标记的基本模式图，来有效地讨论复杂问题。大家可能不理解彼此的语言，但是大家互相理解对共同图形模式的看法。
在联邦快递公司的先导学习实验室中，运用系统思考进行的工作已经空前增加了公司和大量客户之间的联系。这些客户开始注意到，公司中的业务员更愿意与自己合作，并且更有能力帮助解决战略问题。“我们没有引人注目的政策转变，”联邦快递公司总经理、学习实验室计划的合作者帕特·沃尔斯（Pat Walls）说，“当你追溯故事源泉时，你会发现，所有这些改变都来自于大家以个人的不同的方式做了千百件小事情。就像一个传统习语所说，‘你吃什么就像什么。’假如你开始以不同方式思考，你就会以不同方式理解事物，并且你所有的行动就开始发生变化。”
假如人体就像“我们吃什么像什么”一样，那么我们的组织就会成为我们讲给自己听的故事。当我们使系统思考的实践制度化时，最好以互补的组合方式来运用本书这部分内容所描述的工具，我们讲给自己听的就是一系列不同的故事。假如那些故事既真实可信又能引起共鸣，整个组织对事情的集体理解就起了变化，组织的运作也会随之改变。
对系统思考的支持
最近几年出现了对组织变革流程的新理解。组织变革不是自上而下或自下而上的，而是融合在各个层面：通过对系统的共同理解，使各个层面组合在一起。这之所以成为可能，是因为系统基本模式和其他系统工具已经把系统动力学语言融入团队之中，带进会议室内，使其成为通用语言，促进着组织各个层面的学习激情。人们同时还在适合自己的情况和需要的学习实验室中，探索系统思考的实践。
有关另一种支持工具，请参见“系统思考与流程图：一种天然组合”，第544页。要更多地了解学习实验室，请参见第577页。
系统思考
在最广阔的层面上，系统思考包含一系列相当含混不清的方法、工具和原则，但都导向对各种影响力的相互联系的探讨，并把它们当做一个共同过程的组成部分。这个领域包含控制论、混沌理论、格式塔心理学，贝特森（Gregory Bateson）、拉塞尔·阿科夫（Russell Ackoff）、崔斯特（Eric Trist）、冯柏托伦费（Ludwig von Bertallanfy）和圣塔菲研究院（Santa Fe Institute）的研究工作，以及大约十几项实时过程“流程图”的实用技术。这些不同的方法都有一个共同的主导观点，即：所有系统的行为都遵循某些共同的原则，人们正在研究发现和说明这些原则的性质。
但是作为描述在组织中如何取得有效变革的一种系统思考，已经变得非常有价值。这种形式的系统思考被称为“系统动力学”，它已经由杰伊·福雷斯特（Jay W.Forrester）和他在麻省理工学院的同事们在过去40年中发展而成。我们在本书这部分所描述的工具和方法，即“环链和环路”、基本模式、库存与流量模型，所有这些都根源于系统动力学的理解，包括复杂反馈流程如何在组织和大型社会系统中，产生有问题的行为模式。
系统
系统是一个能够被感觉到的整体。系统元素彼此联系，长期不断地互相影响，为了一个共同目标而运作。“system”（系统）这个词源于希腊语中的动词“sunistánai”，其原意是“使站在一起”。正如这个词的原意所表明的那样，系统结构包含认知的质量；你作为观察者通过认知使大家有共同的立场。
系统的例子包括生物有机体（包括人体）、大气、疾病、生态位、工厂、化学反应、政治实体、社群、产业、家庭、团队和所有组织。你和你的工作很可能是几十个不同系统中的要素。
系统结构
有些人认为“结构”（structure）是一种组织构成图，其他人认为“结构”的意思是组织工作流程的设计。但是在系统思考中，“结构”是系统中关键要素之间的内在关联模式。它可能包括组织等级体系和流程，但它同时也包括态度和认知、产品质量、决策方式和成百上千的其他因素。
系统结构在有人描绘出来之前，通常是隐形的。例如，我们知道在一家大银行，无论在什么时候，只要“效益比率”下降两个百分点，公司就会要求各部门减少开支和裁减员工。但是当我们问银行职员什么是效益比率时，他们通常会说：“那只是我们用的数字，不对任何事情造成影响。”假如你问自己这样的问题：“如果所用的数字改变了，事情会发生什么变化?”你就会明白每个要素都是一个或多个系统结构的一部分。
“structure”（结构）一词源自拉丁词“struere”，意思是“去建构”，但系统结构不一定是有意识建构的。它们是按照人们长期有意或无意的选择建构的。
《系统思考者》
（The Systems Thinker）
（科琳·兰农-金编辑）
《系统思考者》是我们真诚推荐的通讯。它是关于系统基本模式（包括在本书中我们没有足够篇幅介绍的很多基本模式）和所有有关系统方法的信息的来源。编辑者们技巧娴熟，学识丰富，知识渊博。他们在本通讯中的兴趣范围包括所有的学习修炼，而不仅仅是系统思考。
2.运用系统思考时，你可以期望…… 注释标题 参考《第五项修炼》中“第五项修炼的法则”一节。
夏洛特·罗伯茨，詹妮弗·凯梅尼
没有正确答案
因为系统动态结构解释了目前系统中的相互依赖关系，所以对任何问题永远不会只有一个标准答案。相反，这项修炼揭示了你可能采取的一系列不同的活动：有一些是好的解决方法，有一些是不太好的解决办法。这些活动中的每一项都将会产生一些期望的结果，但（几乎肯定）在系统结构其他地方却造成一些不希望的后果。系统思考的艺术包括学习辨认出你所选择的活动所派生的影响，以及这些活动的得失。
你不能“把大象一分为二”
你不能通过把整体分成部分的方式来重新设计你的系统（“大象”）。每个人都必须把系统作为整体来看待。这样，你就不能作为个人来演练系统思考；这不是因为这项修炼本身存在困难，而是因为在复杂系统中，好的绩效依赖于从尽可能多的视角来看问题。当你把一个团队的成员召集在一起的时候，要确保所有部门的成员都出席，并且得到高级经理的授权，可以提出跨部门的解决方案，而不考虑问题的敏感度和政治倾向。组织中没有什么地方可以不在检查范围之内，或受到庇护。同时，尽量在团队中提倡各种不同的学习风格。
关于团队学习风格的工具，参见第218页。
在本质上，系统思考指明相互依赖性和合作的需要。这样，当团队继续运作时，可能有必要引进新的成员，尤其包括曾经被当做敌人，但现在显然在同一个游戏中站在同一个战壕里的人。
因与果在时空中并不紧密相连
不要在接近你问题症状的地方寻找解决办法，要追溯过去，查找问题的根源。通常，最有效的活动是最微妙的。有时最好按兵不动，使系统自我修正，或让系统引导行动。有时会发现，最好的解决办法出现在完全出乎预料的地方。
克雷超级计算机公司的创建人西蒙·克雷（Seymour Cray），原以为自己的业务市场会严格局限在少数几家超级计算机用户中。使他惊讶的是，在20世纪80年代早期，有新需求的顾客开始出现。一项系统思考练习表明，出乎预料的有效市场方法不在于他们原来提议的营销策略（对技术人员做广告），而在于支撑航空工业和动画电影业的教育领域，因为那里需要超级计算机。
鱼和熊掌可以兼得，但并非同时
在提出系统解决方案方面，一定要考虑到必要的时间延迟。例如，假如你提议扩充员工数量，你将花多长时间培训新员工?这种培训会花费你现有人员多少时间?
多年前，我们和一家办公用品制造商在一起工作。这家制造商实施了与独立的经销商进行战略联盟的策略。从理论上看，这十分精彩，但当我们研究了系统中的延迟问题时，我们发现这些独立的经销商要发展成为高效的中间销售组织，可能需要花费两年的时间。但他们还没有准备好安全渡过没有销售的两年发展时间。战略联盟的建议者们于是不得不取消他们的策略。
时间延迟和系统的其他细微方面，只有在经过一定时间和实际试验之后才会明显显现出来，所以要不断努力检验系统的运作。
选择容易的办法往往会无功而返
当心最容易、最迅速的解决方案。大多数人喜欢在规则、物理结构、工作流程、物流和信息流动、奖励制度和控制机制这些层面来干预系统，因为在这些层面的要素较为明显，并且只需要较少的技巧就可以应对。但是，当你要面对更抽象模糊的要素，如人们根深蒂固的态度和信仰时，你进行变革的高效杠杆作用就会随之增加，你就更接近看到规则、物质方面的结构和工作流程为什么会有目前的状况的背后原因。
情况变好之前会先变糟
通常情况下，由于系统方法的努力会使事情背后的结构更加清晰，小组成员可能有时会感到绝望。福雷斯特把系统动力学称为“新忧郁科学”，因为它指出过去的缺陷、理解的局限性和不可靠性，还确认今天的思路可能是明天问题的根源。但是事实上，事情最终会转好。人们看到以前不便讨论的问题摆到了桌面上，他们认识到他们喜爱的、传统的思维方式造成了目前的问题，而这种新的认知就强化了进行有效变革的希望。
组织原有的政治生态不容易处理这种新认知和意识状态。不久前，一家高科技公司的系统模型揭示出公司创建人制定的政策中有两项是公司的最大问题，即交货延迟的根本原因。而开发出这个模型的中层管理者却拒绝把这个模型呈现给大家。他们说：“我们并不想造成冲突，也不想踩他人的脚。”相反，他们请求是否可以“修改”模型，以得出像“加速第三条生产线”之类的简单答案。结果交货延迟问题依旧存在。
挑选团队成员时，要精选那些愿意坚持自己立场、预先知道他们的建议将不受欢迎而仍然坚持提出的人。高层主管必须允许团队去寻求理解和认知，并严肃对待寻找出来的变革设计方案，还必须让团队有能力尝试实验和采取行动；因为不能参与到变革系统的过程中，就不能得到系统的理解和认知。做不到这一点，系统就将不断破坏你用心良苦的努力。
3.布朗尼的小羊羔：学习系统地看世界
多恩拉·梅多斯
系统包含像母羊一样的根深蒂固的态度这类抽象的东西。这段关于系统干预的描述，由作家兼农场主、系统模型和生物物理学家、达特茅斯学院教授多恩拉·梅多斯于1992年春天完稿。起初，梅多斯和同事施维亚及唐恩反对这个系统，后来他们学会了与之合作。最终，对时间延迟的耐心使事情有了转机。
布朗尼是我们的一只一岁的母羊，是今年最后产羊羔的母羊。一岁的羊还没有发育成熟，并且毫无经验，所以你不得不仔细照料。布朗尼想方设法在没有任何帮助的情况下产出小羊羔，但是接下来它就不知道该怎么办了。事实上，它没有认出小羊羔是它自己生的。
小羊羔一出生母羊就舔小羊羔，这是个神奇的时刻，母羊舔小羊羔不仅给小羊羔舔干了身子，同时也促进了它的血液循环，并且产生了一种强有力的化学链。母羊开始轻声地对小羊羔咕咕叫，那是一种它在其他任何时候都没有发出过的低低的声音。小羊羔咩咩地叫着，作为回答。在那一时刻，它们完全互相喜爱上了。从那以后，它们可以通过气味和声音互相识别对方，甚至在谷仓旁那块地方，在活蹦乱跳的、模样完全一样的一对对母羊和小羊羔那里，它们也能识别出对方来；而且只有当母羊知道它自己的宝贝孩子就在它附近的时候，它才心满意足。
不知为什么，那种神秘的化学链作用并没有发生在布朗尼身上。施维亚发现小羊羔依然被半裹在胎衣里，布朗尼疯狂地绕着谷仓旁的场地巡行，寻找它知道已丢失的某样东西，尽管它并不确切地知道那是什么。我以前看到过这种事情发生，尤其是看到一岁的羊发生过这样的事情，结果是，那只才出生的羊成为我们所说的“掉队的士兵”，即被遗弃的小羊羔。我们不得不收养这只小羊羔，并且不论白天黑夜，每隔三四个小时就用奶瓶喂养这只可怜的小羊羔。被遗弃的小羊羔惹人喜爱，因为它们认同人类，而不认同羊群，它们总是跟在你的周围。但是无论从眼前来看还是从长远来看，不管你如何有意识地悉心照料它们，它们永远不会发育良好，这就造成了很大的麻烦。母羊就是能比人类更好地做小羊羔的妈妈。
施维亚和唐恩知道，用初乳——最初的富含抗体的奶——让小羊羔喝下去很重要。所以他们把布朗尼揪到了牲畜棚。由于用手挤羊奶很麻烦（它们的乳房如此小，以至于你不得不用三个手指来挤奶，而且花费很长时间），他们临时架起了一个栓羊枷，因此布朗尼被紧紧地夹在其中站立着。她的小羊羔可以尽情地吃奶而不会被它踢开。小羊羔看起来既强壮又好斗，它充分利用了吃奶的机会。当我24小时之后到家时，它那刚生下来时瘪瘪的小肚子已经吃得圆鼓鼓的了，小羊羔正在蹦蹦跳跳。布朗尼很不高兴，但是小羊羔已经有了好的开端。
这时，我们放开布朗尼，希望它能认出自己的小羊羔。但它看了一眼小羊羔，却一脚把它踢开了。看到母羊“抛弃”小羊羔，真是令人心碎。那个甜蜜可爱的小东西满怀热情地跑向妈妈，而妈妈却踢开它，使它撞在谷仓的围墙上。它试图再来靠近妈妈，但又被踢开了。好了，我们不能让这种情况继续下去。在我准备放弃的时候，唐恩想到了一个很好的主意。“让它从牲畜棚中出来，回到羊群中去。”他说。
“那毫无用处。”我说。但是因为别无选择，所以我抓住小羊羔，同时放走了布朗尼。
布朗尼径直跑回小羊羔出生的地方并且开始寻找小羊羔。我们把小羊羔放回它出生的地方。母羊把它踢开，继续寻找。然而聪明的小羊羔设法偷偷地溜到母羊的后腿，不管怎样还是吃到了奶。小羊羔紧挨着它的妈妈，正在吃奶，所以我们退后几步，急切地观看着。
整整一天，傻布朗尼都一直声嘶力竭地在谷仓外的场地上寻找它丢失的小羊羔，而她丢失的小羊羔就在她的后面紧挨着它。看着这一切真令人伤心———就像幸福就在你眼前，而你却漫无目的地在寻找它一样。不管怎么样，大约在小羊羔出生后的48个小时之后的某个时刻，那种神奇的化学链起了作用。我不知道会有这种可能性。到了第二天早上，布朗尼已经停止了呜咽，并且正在对它的小羊羔咕咕叫；此时的小羊羔每时每刻都在长大，都在变得更加强壮。
《属于宇宙》
（Belonging to the Universe）
（佛瑞提奥夫·卡普拉、戴维·斯坦德-拉斯特、托马斯·麦迪逊著，San Francisco:Harper,1991）
《领导力与新科学》
（Leadership and the New Science）
（玛格丽特·惠特利著，San Francisco:Berrett-Koehler,1993）
多年来，我一直在苦思冥想一个我认为很重要的问题：在组织中，什么对行为影响更大，是系统还是个人?量子物理学原理对这个问题作出了权威性的回答：“依情况而定。”对我来说，有两本书尤其有帮助。
佛瑞提奥夫·卡普拉（Fritjof Capra）（《物理学之道》的作者）和两位（天主教）本笃会修士斯坦德-拉斯特（Steindl-Rast）和托马斯·马图斯（Thomas Madison）所著的《属于宇宙》是对科学与神学之间关系的逻辑论证。作者们解释了从线性思考到系统思考的转变。例如，从把事物看做结构到把事物看做过程。一棵树不是一个物体，而是对过程的表达形式，光合作用是把太阳和地球联系起来的一种过程。那么对我们的身体、工作、组织和我们自身来说，也是同样道理。
《领导力与新科学》表明20世纪的科学发现怎样才能应用于企业和其他组织。作者把组织系统（在这里秩序产生于无序之中）作为控制动荡环境的基本模式。惠特利的个人态度使她成为学习者的好榜样。例如，她曾经静坐在小溪旁问自己：“不知道小溪会教给我什么?”
4.从讲故事开始
爱克米的故事——系统观点的四个层次
詹妮弗·凯梅尼，迈克尔·古德曼，里克·卡拉什
詹妮弗·凯梅尼（Jennifer Kemeny）、迈克尔·古德曼（Michael Goodman）和里克·卡拉什（Rick Karash）的文字遍布这部分内容。他们三个组成了创新伙伴公司的系统思考顾问小组。他们由从事几项各自的写作任务开始发展成与我们共同努力去做前人未尝试过的事情：为非专业性系统思考的实践创作一份综合指南。这三人都曾经就读于麻省理工学院的斯隆管理学院，这里描述的很多方法就是从那里发展起来的。这三个人在发展模型并把系统方法应用于企业和组织方面，都有丰富的经验。正如本书不同部分所证实的那样，这三个人都是这个领域的开创者。这个小组的主任迈克尔·古德曼帮助整理了这部分内容。
这里的故事和本书系统思考部分的内容基于创新伙伴公司《系统思考手册》（Systems Thinking：A Language for Learning and Acting, 1992）。
一个优秀的系统思考者，尤其在组织环境中，能够同时观察四个层面的运作：事件、行为模式、系统结构和心智模式。
爱克米公司（Acme）销售优质工业设备，以产品设计新颖、持久耐用著称。爱克米公司的主要顾客是《财富》1000强企业的采购部门。这些顾客中有很多是已经有30多年业务往来的老顾客。
第一个层次：在爱克米发生的事件
在1992年年末，爱克米的高级管理层人员相聚一堂，讨论近来困扰公司的一些个别事件。报告结束之后，经理们静默坐了5分钟，一言不发。然后每个人开始竞相表达自己的观点。
“我们偏离了销售目标，”负责营销的资深副总裁说，“我们最好提醒销售人员，如果他们想分到红利，他们就仍然要对达到那些目标负责。”
“我们需要开展新的促销活动和降低价格，”销售部门的资深副总裁说，“否则的话，要去发展新客户以替代流失的老客户，就将面临困境。我希望看到我们的发货能超出目前的服务区域范围。”
“我理解我们需要以低廉价格销售，”制造部门的资深副总裁说，“但是我们确实落后了，我们现在有很多新的特别订单，我们不能再运行长的生产线，生产同一种产品；它在减缓我们的速度，而且我们还有一些设备操作技术上的问题，我们会尽最大努力。但是我提醒你们，必须考虑增添资源了。”
“不行，”总经理说，“目前公司财政紧张。你需要尽量依靠现有的资源运作。”
“难道我们不能积极点儿吗?”总裁问道，“假如可以收回投资，并且投资可以解决这些问题，那么我们可以投资。”
在很多组织中，解决问题的讨论到这里就停了下来。人们转而讨论解决方案上。爱克米资深管理者们正是丝毫不差地这样做的。他们设立了新体制来加快交货时间。为了减少账单误差和改善顾客服务，他们制订了更好的训练计划，改写了作业手册。为了提升销售业绩，他们制定了新的促销价格，准许了更多的非常规交货，建立了更好的销售激励制度，并且举行了动员大会，“以催促销售人员行动起来”。
不幸的是，在随后的三个季节中，赢利额和销售业绩还是继续猛跌。
第二个层次：行为模式
6个月后，高级管理层再次相聚。像以前一样，他们开始召开头脑风暴会议，讨论可能的解决方案，找出什么是应该受到指责的问题根源。然后总裁说：“上次这样做没有使我们取得什么成果。我们需要以不同的方式考虑问题。”
“我一直对发展趋势感到很奇怪，”总经理说，“我们的情况有很多看起来不相关的因素。”然后，他们派遣一个任务小组去研究这个系统长期表现出来的“行为模式”。任务小组不是只列出孤立的事件，而是挑选出关键变量，并且追溯到三四年前的情况。
两周之后，总经理站在他们面前。“发展趋势比我们想的要糟，”他说，“当我们把所有的数字和报告综合起来之后，看一看我们的服务问题在过去这几年是如何变得越来越严重的。”然后他放出一张幻灯片：
总经理继续说：“年均销售业绩自从1991年以来下降得更为严重，并且至今没有好转迹象。”
“最后，”他说，“这个图表的指标之一，表示我们销售人员为发展新客户而投入的努力。把所有的先例都考虑进去计算，现在完成销售任务所花费的时间是20世纪80年代所花时间的两倍多。”
经理们很快就认识到，这些发展趋势没有表明为什么一些生产线业绩下降而另一些则上升，也没有提出任何行动步骤。这些发展趋势增强了大家的紧迫感，但那是对什么的紧迫感呢?
第三个层次：系统结构
然后，总经理说：“这些趋势有没有可能以我们以前没有注意到的方式互相影响?”
“有哪些例子?”总裁问道。
“好，”销售经理说，“每当销售业绩下降时，我们就付出双倍的努力去发展新客户，或许其中有一种因果关系。”
在随后的一个小时中，他们讨论了这些因素之间的一些关键的内在联系，考虑并且放弃了一些假设，直到总结出一个简单的系统图为止。这个系统图即爱克米销售系统。它大致如下：
“好，”制造部门的副总裁开始从右下方沿着环绕循环图的路径说，“我发现为什么销售人员的努力引起了服务问题。我们许诺下这么多的承诺和特殊交易。如果顾客想要粉红色产品，我们就把它涂成粉红色。如果他们想让我们到正常交货范围之外10英里之处交货，我们就派卡车到那里运货。这给制造部门和交货部门造成了压力。”他接着又指向左下方：“很明显，它造成了顾客服务的混乱。但是我们的服务问题和销售业绩之间有什么联系?”
“它不是一对一的对应关系，”总经理说，“服务问题可以在没有任何明显影响后果的情况下在很长一段时间后出现，但是最终顾客的忍耐到了极限，他们气愤得再也不愿意和我们有生意往来。你可以在这里看到那个极限。”他指着顶端：“尽管我们付出了极大努力，他们还是停止了向我们采购货物。”
“结果，”销售部门副总裁说，“我们甚至把注意力更多地放在了发展新客户上。这就意味着服务问题继续增多，销售业绩最终再次下降，而我们甚至尽更大努力去发展新客户。”
“我们在产品销售上作出的努力越大，”销售部副总裁闷闷不乐地说，“我们就会失去更多的生意，这是个恶性循环。”
“为什么我们要一直这样做?”总裁问。他转向销售部副总裁：“为什么无论何时只要销售业绩下降，你们就更努力去发展新客户?”
“好，我们必须这样做!”销售部副总裁一边说，一边走向画板，“我们必须达到销售业绩目标!”
没有必要再说更多。爱克米公司每年都要制定销售业绩目标，那是制订计划的一部分。每年随着时间的延续，经理们都会监督这些目标的实现。如果销售业绩没有达到目标，为了使销售业绩“回到正常的轨道上”，压力就会在奖金和红利的形式上体现出来。
第四个层次：心智模式
“我们将不得不改变这个系统。”总裁说。在两周内，爱克米公司宣布了一项新的销售政策，禁止为发展新客户而做特殊交易，并为赢回老顾客的销售人员制定了新的奖励制度。
销售数字下跌得更加严重。随着年终的到来，整个爱克米公司销售经理和行销经理开始抱怨新政策。当他们不能提供给新顾客激励时，他们怎能带来公司所需的营业额?不久大家就明白了，频繁的政策变动本身不会让公司达到理想的结果。最后，高层管理层再次相聚。“哪里写着这条规定，”总裁问，“当销售业绩下降时，我们将以新客户弥补差距?”
“事实上，”行销部副总裁说，“它写在我们的信念中。”他们很可能不得不寻求解决问题的平衡点。他们都意识到，这种平衡点在员工的心智模式中：员工普遍拥有的内在动机和假设（通常没有用言辞表达出来），这种内在动机和假设使得系统保持原来状态如此长久，尽管它正在对公司造成危害：
几乎在环路中的每个环链背后都有一个关键的假设，这里用代表思想的气球来表示。销售人员仍然想当然地认为他们的工作主要是“尽最大努力去发展新客户”，这使得顾客服务部门的压力持续不断。如果他们把自己的工作看做是设法保住老客户，他们将很可能开始变得更加能意识到赶走老客户的服务问题。转变这种心智模式可能要包括修改报酬和激励制度，但它也要求转变对销售人员与公司 其他人员之间关系的根深蒂固的看法。服务人员一般认为销售人员不过问公司的需求。这两个部门哪个都没意识到有责任理解另一个部门的活动或优先事项。
爱克米公司的高层管理者用了几个月的时间才找到有效处理这个问题的方式。他们调整了销售指标，这是高层管理者可以立即使用的有效杆杆之一。他们从营销人员中调派一些人员到顾客服务小组，在顾客意见调查和提高交货稳定性上给予了更多的投入。他们强调在制造部门进行弹性生产，提出了优质生产的倡议。最后，他们继续追踪发展趋势和行为模式，同时关注背后的系统。这有助于他们密切注意哪个介入方案产生了更大的价值。
探索你自己的故事
迈克尔·古德曼，里克·卡拉什
步骤1：问题是……
一般只用几分钟就能描述出你目前的问题，当然是从你的视角看的。以这个短语开头来描述：“问题是……”
问题是：我们好像不能够提高销售业绩，我们所有的特别促销活动只能产生暂时的业绩改善“亮点”。
问题是：地区营销办公室本应该能够解决他们自己所有的技术支持需求，但是他们却越来越多地要求得到总公司技术支持部门的帮助。
■ 这个问题对你和你的组织应该很重要。不要把它当做学术练习题，而要把它当做你真正关心的和想了解的东西去探索。
■ 选择一个长期性问题。把注意力集中在已经存在一段时间并且一再困扰你的局势上，而不是集中在一次性事件上。
■ 选择一个范围有限的问题。假如你不能把对问题的叙述精简为一两句话，那么就把你的注意力再集中收缩一点。你将发现随后再扩展你的主题是很容易的，但是如果要选择范围无限的问题，你将有陷入抽象的理解与不知所措的危险，因为“每件事之间都普遍互相牵连”。
目标：
为系统地理解你的自身处境打好基础。
综述：
从看起来杂乱无章的事件内在联系中辨别出条理清楚的故事。
参与者：
遇到问题的完整的团队。
时限：
几个小时。
必需品：
活动挂图纸，记分装置，自粘性便条纸。
■ 选择一个来龙去脉清晰，你能够描述其缘由的问题。人们对过去历史的结构模式有不同的看法，对问题来龙去脉的一些重要方面达成共识可能很有启发性，对问题的来龙去脉可以用一句简单的话来描述：
问题是：两年来利率一直平稳，但最近6个月利率却持续下降。
问题是：直到一年前生产率一直在迅速提高，可是从那时起生产率就不再提高了。
■ 你对问题的描述务必尽量准确。要抵制因为政治原因而回避问题，或偏向某个特定解决方案的诱惑。系统思考是发现和诊断的过程，是一种对我们所面对的问题背后的主导影响力过程的探索。要像任何出色的侦探一样，坚持事实和证据。把在场的中立者（中立的第三者）当做参与者、领导者或教练，尤其是讨论热门问题时，这可以帮助你坚持探索下去。
参见“为谁效忠？”，第405页。
■ 在陈述问题时，不要通过说出解决方案的建议而直接跳跃到结论。例如，不要说：
问题是：我们就需要降低成本。
问题是：我们需要一个新的计算机系统。
练习进行到这个阶段，还没有人知道为什么会出现这种情况，更不知道解决方案会是什么。对很多人来说，不直接跳跃到解决方案的原则，是这个流程中最困难的环节。你知道的只是，解决方案通常不容易被人察觉到，否则你早已实施这个方案了。
■ 假如可能的话，选择一个以前已经处理过，却几乎没有或没有成功解决的问题。这就确保了系统动力机制在问题中是起作用的。
■ 要客观。避免责备任何人或任何特别政策。不要想当然地认为你知道任何其他参与者的动机，尤其是在讨论中他不在场的时候。你可能很想说：“技术部门做事不合情理。我们简直不能忍受他们施加给我们的压力。我们需要推动他们回归本位。”然而，真正的问题是不堪忍受持续的压力。技术部门可能只是在传递它，他们对此可能像你一样感到痛苦。
步骤2：讲故事
下一步是把这个故事，或者你的问题背后的故事，摆到桌面上来。这个过程也叫建立模型，对团队来说，它尤其可能是非常有效的学习过程。
在这个阶段，你发展出合情合理的理论或假设，这个理论或假设在逻辑上连贯，并且，如果准确的话，能够解释为什么系统正在产生你看到的问题。然后要以科学的方法和精神，验证你创造的故事。正如在所有模型的建立中出现的情况，当理论不能解释观察到的现象时，它就需要修正或修改。我们都是天生的模型设计者，但很少获得交流和验证自己理论的机会和工具，而系统环路和基本模式给了我们工具。
最糟糕的方法是传统的解决问题方法：精确地定义“问题”，然后快速得出正确的“解决方案”。团队应反其道而行之：有目的地尽量长时间保留大量不同观点，即使它们起初看起来彼此相互冲突。对很多人来说，这个阶段最困难的方面就在于此。
用系统环路和基本模式讲述的故事是非线性的，它没有开端、中间和结尾。相反，你从很多角度来看待一系列的事件，并辨别出关键主题和反复出现的模式。当你不断考虑其结构时，你对其背后结构的理解将会加深。
讲述系统故事的艺术，核心是这样一个问题：
我们是怎样（通过我们内心的思想，我们的过程、实践惯例和实施步骤）帮助造成或直接创造我们现在面对的局面的?（不管局面是好还是坏）
只有在经过不断的审慎考虑之后，问题才能产生有意义的答案。我们提供两种审慎考虑问题的起步方法。你可以任意选用其中一种，也可以两者兼而用之。
选项A：列出清单
区分出故事中的“角色”：这是些关键要素，看起来可能代表问题的核心，或者能够对讲述的故事起决定性的作用。一些因素普及面很广，或者具有政治色彩……
其中一个关键要素是国家卫生保健成本失控了。
……而其他的要素只涉及特殊组织……
其中一个关键要素是我们在重复的文书工作上花费了太多时间。
这项练习的重点不在于解决这些叙述是“正确的”还是“错误的”。事实上，你应当尽量克制自己，不要去批评。相反，你的目的是：
■ 开始谈论问题：犹如在地上打桩，识别出人们关于问题根源的想当然的思想和假设。
■ 树立一种界限感：这个问题的范围是什么?它能延伸多远?你必须考虑什么?
■ 阐明团队成员所持的各种不同的观点。你可能会发现团队中的每个成员都以自己想当然的假设或经验为依据，把注意力分别集中在不同的系列要素上。
■ 为把一些关键因素选做变量打好基础。
为了找出更大范围的关键要素，要考虑这样的问题：
1.从高管层的观点看，这个问题是什么样子?从这个层次来看，什么要素是可觉察到的?
2.从“一线人员”、“办公室职员”，或“服务技术人员”的观点来看，这个问题是什么样子?从这个层次来看，什么要素是可觉察到的?
3.其他利益相关方，包括顾客，会怎么看待这些关键要素?
4.能区分哪些是你们部门创造或帮助创造的要素吗?
选项B：画一幅图
给房间里的每个人都发几张纸，最好是5×8英寸或者更大的自粘性便条纸。先整理一下你的思想。然后，每个人画出关于自己问题的最重要的图表，再配上几个词（口头或者文字叙述都可以），描述其重要性。
运用“行为模式”曲线图，把“时间”（以你关注的月份、季度或年份为时间段都可以）作为 X轴，把关键要素（变量）作为Y 轴。不要担心得不到确切的数字，只需记下你印象中的总趋势就可以了：
就这张图而言，你可能会说：“我们部门是公司里逐步取得预期增长的部门之一。3年来，我们一直在稳定地发展新客户，我们最重要的曲线图就是这张图。”
直到这一阶段为止，大多数人都只从目前的角度出发来看待整个情形，他们只感到问题带来的压力，画出最重要的曲线图能够使你对长期变化更加敏感，它有助于你弄明白问题并不是刚刚才发生的。
同时，房间里的另外一位很可能一直在研究不同的问题。“每当我们发展了一家新客户，”他可能说，“我们必须为那家新客户创设特殊表格。对情况复杂的业务，我们常常不得不与技术部门接洽。对他们来说，回答我们的电话肯定是种负担，而且当我们要求他们帮助的需求增加时，他们的能力仍然和原来一样没有提高。因此这两种图表同样重要。”
突然间，在这两个曲线图的关系中产生了一个故事。例如，你可以有充分理由去怀疑：在第二幅和第三幅图之间正在增大的差距可能会产生质量问题，而质量问题最终导致客户数目的下降。
但是假如这是个典型的故事，那么它到这里还没有完。其他人也插了进来，很可能以更多的图表来充实故事的内容。你可能想设法确定其他重要人物会怎样看这种情形。如同在这个案例中一样，假如房间里没有技术部门的人在场，那么你可能会问：“如果技术部门人员在这里，他们又会怎么看这种情形呢?他们心中最重要的图表又将是什么样子呢?”
你仍然不确定应该如何分析图表，或杠杆作用点可能在哪里，但你将开始注意到共同的主题。发展趋势是可以追溯到几年前还是几个月前?看起来发展趋势的走向如何?假如发展趋势持续到将来，那将会发生什么事情?可能会发展到极限，超过这个点之后，对技术支持需求的负担将会难以承受。
最后，在你考虑整个情形的时候，试想一下这些图表之间是如何相互联系的。把这些图表结合在一起来看，并用语言来描述这些曲线，那么这些综合起来的曲线图中最基本的故事是什么? 你把曲线图画在自粘性便条纸上，会对你有帮助；你可以把图都贴到墙上，并根据你所认为的行为模式之间的相互关系来移动这些曲线图，并给它们分类。
不久，这些图表将成为更大的系统图像的基础。你也可以选择去改进你的描述：把“能得到的技术支持”变为“技术支持的质量水平”。但就目前来说，目的不是要绘制出每个人都同意的图表，而是去激起这个房间内的人内心对这个故事的共鸣。注意你对问题最后的理解，与你在第一阶段中的“问题描述”有多大区别。应该在这个阶段的末尾再重新考虑最初的问题陈述。
你可以继续看第464页的“系统思考的语言”，或第474页的“应用系统基本模式”。
5.五个为什么
里克·罗斯
“五个为什么”的观点
一天下午，就在一家制造厂倒班前一个小时，当时我是领班。我正在穿过工厂去拜访一位朋友，碰巧这位朋友是系统思考者。我突然看到地板上有一摊油，于是我抓住离我最近的一位生产线工人喊道：“喂，地板上有摊油!请帮帮忙，有人可能会滑倒!把它清理干净!”
我说完后，我的系统思考者朋友平静地插话说：“为什么地板上会有摊油?”
“对，”我对那位生产线工人重复道，“油怎么到了地板上的?”
那位生产线工人回答道：“哦，设备在漏油。”我们所有的人都抬头向上看，上面的设备（一种大型机器，高达房顶）确实有一个看得到的漏洞。
“哦，好了，”我叹道，“好了，把油清理干净，然后马上修理好设备。”
我的朋友把我拉到一边，低声道：“但是为什么设备会破个洞?”
“是啊，”我说，然后转问那位工人，“为什么设备会破个洞?”
“塞子有毛病。”工人回答说。
“哦，那么，”我说，“把油清理干净，修好设备。哦，收拾收拾塞子!”
我的朋友添话道：“为什么塞子有毛病?”
“是啊，”我说，“真奇怪，为什么我们的设备上会有出毛病的塞子?”
那位生产线工人说：“哦，据说那些塞子是以便宜价格买来的。”
我能看到我的朋友张开嘴，但是这一次我先说话了：“为什么会以便宜价格买这些塞子?”
“我怎么知道?”那位工人说完，然后走开去找拖把和水桶。
我和朋友回到了我的办公室，然后开始打电话。结果是因为我们公司有一项已经执行两年之久的政策，这项政策鼓励以最低价格采购货物，因此就出现了有毛病的塞子。塞子有一份5年的合同，因此也就有了漏油的设备和那摊油的事情。另外，这项政策很可能正在导致整个组织中的其他问题，这些问题并非在时间和空间上与问题的“根源”紧密相连。
步骤1：第一个为什么
挑选一个问题症状，作为起步，同时选出你希望可以利用其解开症结的线索。然后问小组成员第一个为什么：“为什么某件事正在发生?”结果，你可能对这个问题有三四个答案。把这些答案全部粘贴到墙上，周围要留有足够的空间。
步骤2，3，4，5：依次追问为什么
针对墙上每一个回答，重复这个问“为什么”的过程。把每个答案再粘贴到它的“母答案”周围的空间。所有看起来像是答案的答案都这样处理。你可能发现这些答案开始会聚，十几个不同的症状可能会最终追溯到两三个系统根源。
追溯这些“为什么”，达到问题的根源，你会发现你所面对的问题不仅影响着设备（或者任何其他什么东西），而且影响着整个组织。以最低价格采购必需品的政策，可能是由于财政部门的争吵引起的。它可能源于采购策略，或者源于维修投资不足。问题不是因为起初的政策是“判断错误”，而是因为长期的深远影响尚未被发现。
避免“执著于事件”
为了取得解决问题的成效，你在回答“五个为什么”的过程中，应当避免责备个人。例如，在回答“为什么地板上有摊油”时，有人可能会说：“因为维修人员没有把它清理干净。”
“他们为什么没有把它清理干净?”
目标：
这是通过追溯一再发生的恶性问题的根源，寻找一种叙述故事的替代方式。在这项练习中，一部分是以已经确立的日本质量管理技术以及质量顾问彼得·斯科尔茨（Peter Scholtes）对其所作的描述为基础的。
综述：
在团队讨论过程中，问5个“为什么”。
参与者：
任何数目的团队成员。最好在一个完整的团队中进行，并且处理一个实际存在的问题。也可以两个人一组来做。
时限：
一个小时以上。
必需品：
手边备有足够的活动挂图纸，画线装置和自粘性便条纸，委派某人记录一切。
“因为经理没有告诉他们那样做。”
“为什么经理没有告诉他们?”
“因为维修人员没有问。”
责备个人使你除了惩罚他们之外没有别的选择，使你没有机会进行根本性变革。“五个为什么”练习的好处之一，就是训练大家认识对事件的解释与系统性解释之间的区别。当你追问系统性解释的时候，系统性解释会把你领向为什么员工们没有把那摊油清理干净的原因，或者为什么经理没有告诉员工们那样做的原因，或者为什么员工们没有询问的原因。（例如，也许是维修人员的拙劣训练导致了一摊油的问题。但即使员工们接受过世界上最好的训练，即使是世界上最努力工作的保管人员也不能阻止塞子漏油。）
为了避免被事件和责备个人这些方面的“答案”困扰，可以试一试这项技巧：当记录每个答案的时候，问：“好吧，那是唯一的原因吗?”
很多“五个为什么”问题，包括设备问题，都是“饮鸩止渴”模式的案例。关于这个基本模式的内容，参见第496页。
“五个为什么”的真实案例：
西尔斯连锁百货公司当一个问题长期被否定，或不能被探索时，“五个为什么”的方法可能会在令人难堪的公开论坛上出现。例如，西尔斯连锁百货公司1992年公开追问一系列“为什么”的时候，就把一场汽车修理混乱闹剧的原因一直追溯到公司高层的一项决策，使这家公司遭受被动。
步骤1：第一个为什么
在1990年和1992年之间，消费者向加州消费者事务部（DCA）投诉关于西尔斯公司汽车修理服务价格上涨50%的事情。“为什么?”消费者事务部人员问。为了找出原因，他们设计了一个突击调查圈套，安排汽车开进修理店。结果他们发现，西尔斯销售人员平均每次多收223美元的费用。
步骤2：第二个为什么
1992年6月，消费者事务部公布了多收的修理费数据。加州报社记者不禁问，为什么拥有良好声誉的西尔斯公司允许这种破坏完美形象的事发生?在访问技工的时候，记者发现了一个事实：西尔斯公司几年前开始了一项极端的配额计划和激励机制。技工的计时工资中有一部分是以账单数目大小和技工的工作速度计算的回扣。西尔斯的服务“顾问”有一定数目的销售配额（一个案例是每小时147美元）。他们从推荐给顾客购买的每个零件或服务项目中，都可以得到回扣，当他们比其他西尔斯店铺的相应服务人员为公司带来更多的收入时，他们就会得到奖金以及旅游的机会。
步骤3：第三个为什么
但是，为什么会产生这么没有限制的制度呢?为什么对明显冒犯顾客的行为竟没有风险意识呢?面对不断提问的记者，西尔斯的经理们后来承认，这是总公司上层早已建立的配额和激励政策，是全国性的努力削减开支和提高效益活动的一部分。而这些激励政策看起来像是激发员工和降低成本的无懈可击的方式。
步骤4：第四个为什么
按照报社记者采访的几位产业分析家的分析，西尔斯降低成本的原因与其近年来严峻的财政压力有关。像其他如哈尔（Hawley Hale）和联邦百货商场（Federated Department Stores）这些竞争者的失败，表明了百货商场零售状况变得多么不稳定。但是最糟糕的是，西尔斯的市场占有率正在下降。在1990年，卡玛商场（Kmart）和沃尔玛在店面销售业绩上超过了西尔斯。与其他子商场全国保险（Allstate Insurance）和发现卡（Discover card）的成功相比，西尔斯远远落后，而西尔斯汽车修理部门（正如一位分析家所说）则一直在“引导西尔斯公司的战略转机”。
步骤5：第五个为什么
为什么西尔斯的主要业务会困难重重呢?对这个问题的一个全面完整的回答，很可能依赖于询问“五个为什么”得到的线索，进而对西尔斯的内部进行深刻反思和研究。最后，随着这一事件被广泛报道（和两个集体诉讼案一起），西尔斯的零售店汽车修理业务在全国范围内失去了15%，在加州失去了20%。最后，西尔斯公司承认了错误，修正了政策，并且同意赔偿800万美元。这是加州历史上同类案例中最大的一个。
6.系统思考的语言：“链条”和“环路”
迈克尔·古德曼，詹妮弗·凯梅尼，夏洛特·罗伯茨
在系统思考中，每个图画都讲述着一个故事。从情境中的任何一个要素（或者“变量”）出发，你都可以追踪代表对另一要素影响的箭头（“链条”）。结果，这些相互关系揭示了不断自身重复、使情况更好或更坏的循环。
例如，爱克米公司的图表（第446页）说明服务质量影响销售业绩的程度。每当服务质量下降（账单误差和交货延迟问题增多）的时候，销售业绩也随之下降。相反，假如服务质量提高了，我们可以指望（至少最终）会有更好的销售业绩。
但是“链条”从来不会孤立存在。它们总是包含一个因果循环，即反馈“环路”，其中每个要素都既是“因”又是“果”，都受别的因素影响，同时又影响别的因素，每一种影响作用都迟早会返回原处。
例如，这里有一个表明整个爱克米故事的环路：
怎样依照环路讲故事
1.可从任何地方开始。例如，你可以选择目前你最关心的要素：我们的销售业绩在下降……先忍着不要去解释为什么正在发生这样的事情。
2.任何要素在各种时间点都可能上下起伏。目前这个要素的情况怎么样?试一试用描述变动的语言来讲述：当爱克米公司的销售业绩上升……下降……改善……恶化……增加……减少……上涨……下跌……起……伏……渐盈……渐亏……
3.描述这个变动对下一个要素的影响。当爱克米公司的销售业绩下降时，发展新客户的努力就增加了。
4.从你开始讲的地方继续讲这个故事。讲故事时要运用表示因果关系的语句：“这进一步导致了……”或“……它影响了……”或“……对……有不利影响……”当爱克米销售业绩下降时，发展新客户的努力就会增加。这意味着服务水平下降，结果又影响了销售业绩，使之继续下降……
5.尽量不要以刻板枯燥、机械的方式来讲故事。“当服务问题上升时，销售业绩下降。当销售业绩下降时，销售人员的努力程度就提高。”相反，要讲述得活灵活现。添加一些图表说明和一些小插曲，这样别人就会确切地知道你在说什么，如“……这意味着服务水平下降。我们无法保证按照承诺准时交货。结果，忠实的顾客们变得烦恼和不安，其中有一些和我们断绝了业务往来……”
注意像英语这样的线性语言，只能使我们一次讲述环路的一个步骤，好像我们在跟随一辆火车绕着玩具轨道跑。然而，事实上，所有这些事件都是同时出现的。观察到它们的同时性（……销售业绩继续下降，而这时我们正在作更大的努力去发展新客户……），有助于你辨认出系统行为，并且有助于你发展时间顺序感。
正反馈环路：小变革成为大变革
在所有系统的表述方式中有两种基本情况：正反馈环路和负反馈环路。正反馈环路会造成指数增长或下降：增长或下降以加速度进行。要理解经常出人意料的指数增长的变化情况，思考一下享有利息的银行账户，你就会明白了。你仅仅每年把100美元存入储蓄银行，你的钱增长的速度就会比你想象的要快很多。起初，储蓄与不储蓄的区别看起来较小，每年的利息产生的只是几块钱而已。但如果你让利息留在银行，重新产生利息，钱就会以越来越快的速度增加。50年之后（按7%的利息），你就会有超过40000美元的存款，这是你年复一年每年在银行固定存入100美元50年之后所得存款的8倍。
如果你还没有想好这件事情，或许15年之后当你看到你的储蓄金在增多的那一时刻——一个真正的良性循环，你会感到十分意外。
但是，假如你不是在投资，而是长期陷入债务，你就会处于恶性循环的境地。开始的时候，好像你只是在付出很小数量的利息。但是时间一长，你的欠账将会以加速度增长。
正如在银行账户中一样，在所有正反馈强化过程中，小的变化在增大。高出生 率导致更高的出生率，产业增长引起更快的产业增长。不要低估这种过程的爆炸性威力。在这种情况下，线性思考总是使我们遭到麻烦。例如，组织常常假设它们将面对平稳递增的需求的增长。它们会震惊地发现，当它们的新设备（无论是工厂、配销系统、公用事业系统网络、监狱、公路还是城市服务）上线时，它们努力完成的缓解措施，已经落后于这时的新需求了。
当有人说，“一切都是可能的”，或“我们连连获胜”，或“这是我们通往天堂的门票”。这时，可以肯定有一个正反馈环路，正朝着他们喜欢的“良性”循环方向推进事情的发展。
当有人说，“我们要进地狱了”，或“我们正在陡坡上滑雪橇”，或“我们眩晕得头脑一片空白”，你就知道他们正在陷入另一种正反馈环路，即恶性循环。
画出正反馈环路
正反馈环路中的要素数量可多可少。例如，这个环路描述了一个负担过重的团队过度工作的累积状况：
这个团队的议事日程全部排满了。日程越满，人们坐下来全身心深入探讨问题的时间就越短。因此，团队工作重心就分散；工作重心越分散，团队成员之间彼此理解的程度就越低。团队成员之间彼此理解的程度越低，对问题的处理就越变得表面化。这样，团队作出的决策就不能坚持执行下去。问题就由此出现了，同时又给团队的议事日程添加了事项。长此以往，当团队围绕这个循环运转时，就有越来越多的问题堆积起来……
注意环路图中央的“雪球”。正反馈环路通常是“滚雪球式”的增长或下降状况。假如你喜欢，可用字母R来代表正反馈环路。
正反馈环路，根据其定义，就是不完整的。你永远不会有单独的恶性或良性循环。有时在某个地方，它会碰上至少一个限制它的平衡调节机制。这种限制可能在我们一生中都不会出现，但你可以设想，它一定将会出现。大多数时候正反馈环路会有多重限制。
正反馈环路模板（构思你自己的情景）
负反馈环路：加强稳定、阻力和限制
平衡调节过程会产生阻力，最终会抑制增长，但它也是大自然和所有系统中的负反馈机制，其作用是解决问题、保持稳定并取得平衡，确保每个系统都不远离其“自然的”运行范围。例如，人体有内稳态，生态系统有猎食者和猎物之间的平衡，公司有“自然”开销：一旦某处削减这种支出，另外一处就会扩大支出。
不管负反馈环路的参与者是否喜欢，它似乎总处于自我修整和自我调整中。假如人们谈论自己“如坐过山车一般”或者“像溜溜球一样被抛起抛落”，那就说明他们陷入了负反馈平衡结构之一。假如陷入另一种形态中，他们可能会说，“我们要撞墙了”，或者“我们无法冲破障碍”，或者“无论我们怎么努力，也无法改变系统”。尽管负反馈环路经常使人伤心，但它并非天生就坏，例如，它常常确保某种方法来阻止失控的恶性循环。我们的生存依赖于很多负反馈调节过程，如调节地球、气候和我们人体系统的过程。
负反馈过程总是以某个目标为归宿：一种经常由系统力量内在设定的限制条件或目标。无论何时，只要目前现状与负反馈环路的目标归宿不相符合，其间（目标与系统实际表现形态之间）的差距就会产生不可忽视的系统压力。差距越大，压力就越大。好像系统本身真正明白“事情应该怎样”，并且会尽其一切努力回到那种正常状态。你只有找出差距，并且识别出背后的目标或限制条件时，才能真正理解负反馈环路的运行状况。
康涅狄格州的北米乐菲社区医院（假名）在20世纪80年代末期开办了一家很有吸引力的诊所。医院领导知道这家诊所满足了病人的真正需要，并假定诊所里总会挤满病人，几乎达到其承载能力的顶点，成为稳定收入的源泉。
然而，诊所开办几个月之后，来看病的人数开始减少，这种情形低于医院的预期。因此，医院开展了一场营销活动，于是看病的人数一度上升，但不久又再次下降。
最后，医院领导们仔细查看了病人的统计卷宗。他们花时间到候诊室调查情况，并且访问了前台职工和病人。结果发现，当诊所病人不多、候诊室不拥挤的时候，医生给病人看病的速度就快。这种病人少、看病快的消息传开了，加上医生和医护人员嘱咐病人到这里来就诊，北米乐菲社区医院变得拥挤起来，病人增多了。但是人们对坐在忙碌的候诊室等待有一种天然的厌恶。病人可以选择自己的看病场所，于是就到别处去看病了。这个故事对所有行业的一般意义是：假如你不把顾客对你的服务的满意度调整到顾客期望的水平，系统将会替你做到!
有时，目标被表达得清楚有力，大家也都认同目标。销售人员中每个人都知道他们的销售业绩目标。有时，目标晦涩费解，定义不清，是隐含的、假定的。在过去20年中顾客要求的质量水平推动了汽车产业的变革，但是，质量水平究竟应该达到什么程度，人们没有取得一致意见，也不知道应该如何测量。愿景可能会促进团队的行动，但也可能从来没有明确有力的表达。有时目标会变动或改变，因为它也受到系统的影响。事实上，发现或者创立新的目标，常常是开启克服阻力大门的一把钥匙。
画出负反馈环路
这里是你可以如何运用负反馈环路来描述北米乐菲社区医院病人需求系统的方法。注意括号里的注解（候诊时间在“延长”，而病人满意度在“下降”）仅仅代表系统中一时的简要状况。其他时候，在诊所更加不受欢迎的时期，候诊时间将会缩短，而病人满意度则会提高。
我们在环路中央要用一个“平衡木”，表现负反馈环路的共同作用。围绕期望的水平“上下摆动”，起初有点过度，然后在另一个方向得到弥补，最后停在目标上。假如你喜欢，就用字母B代表负反馈环路。
延迟：事情会发生的……等时候一到
时间延迟经常发生在正反馈和负反馈环路中。这时是（影响力）链条特别经过相对较长的时间才表现出来的情形。在本书中，我们用一对平行短线代表时间延迟，并用附近的滴漏计时钟图提醒你时间在流逝。
时间延迟在系统中能造成巨大的影响，并且不断加重其他力量的影响。发生这样的事情是因为时间延迟是微妙的：通常人们想当然地认为事情就该如此，却又常常忽视并总是低估延迟的作用。在正反馈环路中，延迟可能动摇我们的信心，因为增长速度不像期望的那样快。在负反馈环路中，延迟可能戏剧般地改变系统行为。当时间延迟出现并且没有被注意的时候，人们趋向于作出缺乏耐心的反应，往往为得到想要的结果而作出加倍的努力。这就导致了不必要的剧烈动荡。绘制系统图的目的之一，是标示出你可能会忽略的时间延迟。另外，时间延迟常常是浪费的根源，消除时间延迟是加速循环时间的关键方法。
参见第532页的“进入计算机模拟世界”，你可以看到时间延迟对系统行为的影响的简单展示。
在描绘系统基本模式时，你可以选择标记出不止一个时间延迟。但区分出与其余环链相关的最重要的时间延迟，是最有帮助的，尤其是时间最长的延迟。
例如，在北米乐菲社区医院的故事中，至少有两个重要的时间延迟：
■ 顾客满意度下降之前的时间延迟。（“我第一次去诊所看病时，我想当然地认为候诊时间长是偶然现象。当我第二次去看病时，我想到别的地方去，但我老伴坚持还去那个诊所。”）
■ 诊所声望降低的影响被感觉到之前的时间延迟。（“我们无法忍耐。我们几个月来还没有回到那家诊所看过病。上周我开车经过那家诊所，注意到他们已经开始做广告招揽病人了。”）
当然，这种相互影响的潜在动态不仅表现在医院急诊室里，还表现在饭店、快餐店、商店、超市、银行、加油站、政府机构和任何因为忽略优良服务的关键要素而产生顾客流失情况的组织中。
负反馈环路模板
基本模式
“archetype”（基本模式 注释标题 archetype旧译为“系统基模”。后面的基本模式1“增长极限”（limits to growth），旧译为“成长上限”；而shifting the burden旧译为“舍本逐末”，现直译为“转移负担”，是后面的基本模式2。参见中信出版社《第五项修炼》（新世纪最新扩充修订版）第6章“自然的模板”和附录2“系统基本模式”。另外，为了与《第五项修炼》（新世纪最新扩充修订版）协调，后面的基本模式名称编号也有相应的改动。——审校者注 ）这个词源于希腊语“archetypos”，意思是“同类中的第一个”。系统基本模式是从系统思考领域过继而来的，20世纪80年代中期才由创新伙伴公司发展起来。那时，对系统动力学的研究依赖于复杂的因果环路绘制和计算机模型制作，运用数学方程式来定义变量之间的关系。总裁基弗建议尽量用更简单的方法表述这个概念。詹妮弗·凯梅尼（和迈克尔·古德曼、彼得·圣吉一起，其中一部分以约翰·史德门的笔记为基础）发展了8种有助于对最常见的行为模式归类的基本图形。一些基本模式，包括“增长极限”和“转移负担”，来自于系统“常规结构”，即杰伊·福雷斯特和其他系统思考先驱们在20世纪60年代和70年代所描述的机制。
应用系统基本模式
迈克尔·古德曼，詹妮弗·凯梅尼
这个阶段推动我们去填补我们思考中的断裂空白，让我们讲述更丰满、更完整的故事。通过表明（正负）反馈关系，模板逼真地描绘出世界相互联系的本质。
基本模式是可利用的工具，经理们利用它可以迅速架构关于系统支配力量的可信的、一致的假设。基本模式也是澄清关于系统的心智模式的自然工具，是处理常常使系统思考初学者不知所措的、超乎寻常的众多细节问题的强有力的工具。当你运用基本模式时，它就成了你的第二天性，成为你诊断资料库中的一部分。你将能够在不需要计算机或其他精细模型工具的情况下，以令人惊讶的精彩方式谈论系统问题。假如你继续做更复杂的系统动力学工作（比如计算机模型），我们认为从基本模式开始，是发展你的能力的最有效方式。
目标：
运用语言和图表描述你的故事，即你正在架构的理论，把关键要素整理成一个或更多系统基本模式的“经典故事”。
综述：
利用典型的（正负）反馈关系检测你自己的情况。
参与者：
一个独立的团队，可能以个人和团队方式轮流替换进行。
时限：
几个小时。
必需品：
第453页“探索你自己的故事”中的剩余用品。
步骤1：选择一种基本模式
你可从猜测开始，先相信你的直觉。有些人担心他们会运用“错误”的基本模式，把问题诊断错，使事情更糟。事实上，这种情况不会发生，因为从定义上来说，人们最开始总会选择他们感兴趣的基本模式。你对某个系统故事感兴趣这个事实，就是线索，其模式很可能能应用在你的故事中，至少它说明你足以从那里开始。
通读每个基本模式的应用事例。注意那些与你的故事类似的故事，无论背景可能多么不同，都要关注。归纳你的故事——为了简化故事可以删去一些细节，并且你可以从更远的距离来观察它——可以帮你找出适用的基本模式。
寻找相关基本模式的好线索，是找出似乎能总结你整个系统行为表现的一种模式。你可以依据这个图表检查你的表现模式：
行为表现和基本模式比较图
对这些行为表现模式……，可以运用这些基本模式：
一个重要的变量上升（或下降），并且以指数形式猛增或猛降——正反馈环路
（没有延迟）向目标移动或振动，（有延迟）围绕单一目标摇摆不定——负反馈环路
问题症状时而改善（问题指标下降），时而恶化（问题状况加剧，比以前更糟）——“饮鸩止渴”
增长（有时戏剧性地增长）、停止或出现衰退——“增长极限”
三种模式同时并存。对短期急救方法的依赖变得越来越有势头，而对从根本上纠正真正的问题所作的努力变得越来越少，问题症状时而改善，时而恶化——“转移负担”
整体活动增加，但是个体活动的效益在减弱——“公地悲剧”
双方的成效要么下降，要么持续低平，而长期以来敌意或竞争越来越激烈——“意外敌人”
好的策略不是马上定下一个“答案”，而是通过几种不同基本模式透镜去观察你所处的情境。你的情景可能是由两三个基本模式组合在一起的，而且每个基本模式都强调不同的方面。
“基本模式家谱”（见第505页）可以帮助你观察基本模式如何组合在一起。
在故事中添加你的要素
首先，尽量把你的故事中的要素与基本模式搭配。从似乎在驱动系统行为的核心或支配环路开始，这个环路常常与长期的行为模式相搭配，并且常常描述人们在系统中最关切的事情。
主要基本模式的核心环路
“增长极限”基本模式中的正反馈环路
“转移负担”基本模式中的应急环路
“公地悲剧”基本模式中的个体活动者环路
“饮鸩止渴”基本模式中的应急负反馈环路
参见第479页开始的对基本模式的描述。
现在选择一个关键变量，询问什么影响这个变量，开始构建环路。（“对培训的投资受我们的收入的影响。”）假如你愿意，你可以直接复制一份基本模式模板，在上面填写你的要素名称。假如你的故事中隐含的变量比模板提供的变量多，那么就画出更多的方格。任何环路的要素数量都可多可少。
围绕基本模式结构向回追溯。（“我们的收入依赖于服务质量的高低”）对每个要素问这样的问题：什么会引起这个要素的改变?什么影响这个要素的变化?
或者，假如你遇到阻碍，试试这个方法：当这个变量改变时，会有什么结果?其他什么要素也必须改变?
假如你仍然感觉困难，就回到故事。你是否遗漏了什么关键要素?这些要素在哪些地方与基本模式相互联系?
画箭头来表示环路运动方向。在每个正反馈环路的中央画个“雪球”或写上字母R，在每个负反馈环路的中央画个平衡木或写上字母B。切记，正反馈环路是增长或下降，负反馈环路总是朝向目的或目标的水平运动。
给你的变量取个名字，这个名字能够表示将来某个时候可能上升或下降的活动状况，即使现在对你来说，这种上升或者下降的波动似乎难以置信。写下“销售业绩水平”，而不是“今年我们的销量正在减少”或“我们的销售业绩下降了一半”。为了提醒你注意你的问题，你可能想把目前的状况写在括号中：“销售水平（正在下降）。”
包括任何至少部分地受你影响的因素，这非常有价值。假如你可以改变你公司和供应商之间的关系这个要素，把这个要素看做恶性循环的一部分，这样可能引导你领悟：你如何能影响整个系统。
假如你的故事与某个模板不适应，不要强行使你的故事和这个模板搭配。换另一个基本模式。或以一个简单的、可以表达你部分重要故事内容的正反馈或负反馈环路开始，然后再添加更多的要素。一次增加一个环链，围绕你草拟的结构模式，向前或向后运行。
关于草拟基本模式结构，参见第536页“超越训练之轮”。
运用基本模式时，参照基本模式描述，对照你期待看到的行为模式。这个模式与你自己经历的相符吗？比如在饮鸩止渴模式中，对一个顽固症状的一系列应急处方，只能临时缓解问题。
基本模式1：增长极限
丹尼尔·金，迈克尔·古德曼，詹妮弗·凯梅尼，夏洛特·罗伯茨，阿特·克莱纳
丹尼尔对本书作出了很大贡献，尤其在系统基本模式和学习实验室部分。他慷慨地允许我们改写和引用他的很多文章，使这些文章成为这本书的内容。这些文章最初刊登在《系统思考者》（The Systems Thinker，他创设和发行的一份通讯）上。丹尼尔是麻省理工学院组织学习研究中心的研究员。他1993年发表的论文创新探讨了系统思考和其他管理工具之间潜在关系，包括全面质量管理、流程图绘制和战略设计。
“这是最好的时代，这是最坏的时代；这是智慧的时代，这是愚蠢的时代。”这是查尔斯·狄更斯在其《双城记》中写到的。生活似乎常常充满这样的似是而非的矛盾说法。当我们忙于赚大钱的时候，我们没有多少时间去享用金钱。当我们确实有可用钱的时间时，好像我们又没有多少钱可以花。一家快速增长的公司发现自己正在忙于制订更快的增长计划，它没有把利润投在增长速度下降时可能需要的发展项目上。当这家公司增长速度确实下降的时候，公司更明显地认识到一些根本的改进工作是可以再次激发增长的，但公司不再有必需的可用资金或人力来激发增长了。要是还在“最好的时代”，就能抢先行动，防止“最糟的时代”里出现的问题，你就很好了。认识这种似是而非的矛盾，可以帮助个人和公司避免“增长极限”的陷阱。
事实真相是，我们从来没有在无限制的情况下增长。在生活的每个方面，增长和限制模式以各种不同的方式组合在一起。有时增长占主导地位，有时限制占主导地位。而且通常情况下，增长和限制模式互相影响的程度，会在彼此之间来回转移幅度。在下面这个模板中，增长过程通常以左边的良性正反馈环路来代表。限制过程通常以右边的负反馈环路来代表。负反馈环路会对增长环路带来的不平衡作出反应，同时负反馈环路也会趋向目标运动，是整个系统的一种极限或者限制；这个目标很难被发现，因为它如此远离增长的过程。
“增长极限”模板
“增长极限”基本模式帮助我们观察这些要素之间的平衡点如何随时间变动，尤其帮我们懂得一个道理，即：当我们努力克服生活中的限制因素时，反而会使其作用的影响比正常情况下更加糟糕。
假如你感到好像突然撞到了墙上，或者头撞在了天花板上，那就说明“增长极限”的情况在你的生活中出现了。一般情况下，“增长极限”基本模式有一个迅速发展期：增长加速、绩效提高，通常是你努力工作的结果。但是增长又神秘地停止了。你的本能反应是，要与过去一样增加努力，因为从前你作出同样的努力，曾经很奏效。但现在，你越努力，系统的反弹力似乎越大。系统已经有了一种抗拒力，阻止系统得到进一步改善。尽管每个人工作都越来越努力，早期的迅速发展，还是没有再现。
这时，你看到的不是预期的增长，而是下面两种行为中的一种：
有时候，繁荣的景象仅仅是达到一个稳态，在此之后，尽管你的努力程度依然很高，绩效却仍然平平。有时候，你的绩效会急剧上升，超过了自然限制而完全崩溃。系统动力学模型制作者称这种情况为“过冲和崩溃”。
典型的“增长极限”情况
“采摘低垂果实”：在提高质量运动的起始阶段，最初的努力（如统计过程控制工具方面的培训）使产品质量、服务质量和过程质量等明显提高。因此，为提高质量所作的努力就会受到赞许、支持和推动。但是，当容易的变革（在质量工作方面经验丰富的人所称的“采摘低垂果实”）完成之后，令大家非常失望的是，改善的程度达到了稳态。下次的改善运动进行起来会更加艰难和复杂，这种改善包括协调组织中几个不同的部门。但是，这里的限制因素是缺少组织的全面支持和高级管理层的表态，除非公司在更高层次作广泛的变革，否则质量的提高将受到限制。
“软件艺术家”：计算机硬件继续以令人惊讶的速度变得“更快、更便宜、更好”，几乎没有限制。然而，为这些越来越复杂的机器所进行的软件生产却落后了，常常是落后好多年。没有足够高级的软件，计算机的运用和普及就会受到限制。面对这种限制，硬件生产厂商努力推出了更快、更好、更便宜的机器。
“造成隔阂的改革者”：一个社区的学校管理者和教师进行了一项创新性的“重组”教育的改革计划。然而，当重组的学校数目增多的时候，日益增强的社区意识，在不想创新变革的家长和其他社区成员中间产生强烈反弹。这种情况又因社区成员普遍认为在改革中没有什么发言权而更加恶化。教育工作者们开始更努力地去宣扬自己的观点……
针对“增长极限”的策略
■ 当心不要去做更多过去曾奏效的事。要抗拒对正反馈环路加强投入的诱惑，尽力理解负反馈环路。对每个正反馈环路来说，都很可能有10个以上的负反馈环路在等待发生作用，但这些负反馈环路我们却几乎全部无法观察到。我们往往对使事物持续稳定的因素不加注意，只有在事情大幅度发展或倒退时才注意到这些因素的存在。
■ 假如你的增长出现停滞，就要既观察正反馈环路又观察负反馈环路，尽量找出你的成功策略和潜在限制条件之间的关系。限制可能就在组织里（消耗财力、人力或技术资源），也可能在你自己内心的深处（假如你受到心智模式、传统习惯或规范的约束），或者可能是外在的原因（饱和的市场或吸引新竞争者参与的商品市场）。对每项限制而言，都存在有效的策略，但我们通常无法发现。我们的天性是寻找过去奏效的做法，并作出双倍的努力，却不去注意限制因素。
■ 在稳态期、顶峰和崩溃之中作出选择，常常依赖于负反馈环路延迟的时间长度和我们对它所作的反应。在负反馈环路中，长时间延迟意味着增长循环在没有被注意到之前，就能推动系统运行超出它自身的能力。
■ “增长极限”中真正的杠杆作用在于它的早期阶段，此时还可以控制时间和资源。抢先行动，防止即将到来的限制因素的压力，虽然它现在还小，但随着时间的推移会日益增大。你不能消除这些限制，然而你可以更有效地对付它，把它融入下次的扩展的浪潮。自问一下：当你还继续增长时，采取什么措施才能让你同时提高处理极限作用的能力?
■ 寻找其他潜在的增长力量：当增长动摇不稳的时候，这些潜在的推动力能支持和维护增长的良性循环。你能增加推动自己增长的资源吗?
增长应该成为你的组织的指导思想吗?
迈克尔·古德曼
很多组织机构、社会运动或工业产业的领导者，对增长会受到限制这样的观念深感困扰。“假如不增长，”他们似乎觉得，“我们就会灭亡。”但是也有证据表明这种分析世界的模式不符合实际。毕竟，没有什么事能够永远增长。所以，企图永远增长就可能会产生反效果。那么“不增长就灭亡”的观念又出自哪里呢?
我常常问人们心目中的增长是什么类型的：是更大的销售额?更多的利润?还是雇用更多的员工?结果，他们通常真正想扩展的是他们自己的视野：学习的机会，发展技能的机会，提升生活质量和扩大他们对世界的影响。为了完成这些事情，他们就假设需要使自己的预算保持增长、增加员工人数并获得更多资源。那就意味着他们的组织必须增长，而且越快越好。
在我们的文化中，这是普遍的、成功的指导思想。按照这种思想观念生活的人，一生的时间都在玩“增长游戏”。每当遇到限制，他们就努力工作以克服这些限制，然后接着去克服下一个难关。我们社会中最高的奖赏，就属于这个游戏的赢家。
但是这个游戏本身有其内在限制，它与限制因素的性质有关，在企业界尤其是这样。在大多数管理者事业发展的早期，限制相对来说容易克服，如：有限的生产能力、品牌的市场占有份额较少，或者预算限制决策能力等。“打破”这些限制有助于使这些管理者相信，增长是通向成功的手段，并且他们可以把游戏玩得很好。
然后，游戏改变了。限制因素变得更复杂了。现在，为了更好地增长，管理者必须学习如何跨部门工作，以提高质量，创造更多的革新产品，或重新设计工作流程。限制逐渐变得更加不易琢磨。现在的限制是管理者自己的心智模式、观念信念和文化。现在，以前训练有素的、排除有形障碍的技巧不再奏效了，比如，解决各自的问题不能确保不同部门的人能协调合作。管理者越清楚相互关系的重要性，“越大越好”的观点就变得越不协调：没有志向目标的意识，没有自然秩序的平衡感，这样的增长就越不和谐。管理者们认识到这些时候，就开始看透“增长游戏”了。不幸的是，现在他们已经精疲力竭了。
有另一种玩游戏的方式吗?在一个能够识别限制因素的世界里，理想的增长，即持续的组织增长，不是几年，而是许多代，结果会是什么样子的呢?这个游戏的成功可能意味着提高我们员工的技术水平、学习的能力、产品质量，或工作场所的质量。企业会因为增长得更好而非成长得更大，而受到奖赏。
多恩拉·梅多斯在她的辛迪加报刊专栏中，引用了遵循这一策略的公司的话。享有极高声誉的帕特高尼运动服饰公司在1990年故意减少了30%的服装生产线，部分是出于对生态影响的关心（“我们必须消耗较少的材料”），部分是因为担心失控的增长后果。“在20世纪80年代，”创办人兼总裁伊纳在帕特高尼商品目录中写到，“我们大多数人设法超越限制，帕特高尼……也不例外。1989年年末我们……几乎已经超越了我们细分市场的自然地位，即户外服饰专卖市场，并且我们正在走向比我们希望的要大得多的规模……去年秋天滑雪裤有5种款式供你选择，目前你可能只能在两种款式中选择……设计款式越少，我们就越可以注重质量。我们认为服装业的未来将是款式越少，拥有的越多，也就是制造品种少、质量好而耐穿的服装。我们从来不想成为世界上最大的户外服装公司，我们只想成为最好的。”
投资者支持这样的策略吗?顾客会吗?员工会吗?因为有很多人相信慢增长意味着没有进步，没有新的机会，意味着停滞，因此，我们还没有足够的案例可以用做判断的依据。但是我们确实有证据证明，不考虑增长得更好而强调成长得更大，肯定会让我们在耗时耗力的“增长极限”过程中，丧失能量和资源。
《超越极限》
（Beyond the Limits）
（多恩拉·梅多斯、丹尼斯·梅多斯、约恩·兰德斯著，1992）
未来50年中的某个时候，世界范围的经济和人口增长将会达到我们的环境固有的承载能力的极限。在所有“增长极限”的情景中，我们怎样接近这些极限，将决定其“反弹”的严重程度。糟糕的方法是尽量推进同样的增长。“增长极限”系统动态模型在20世纪70年代早期首次提出了这些问题，这本书以最初的“增长极限”系统动态模型为依据（并且正在更新中），解释了其中的原因。
基本模式2：转移负担
丹尼尔·金，迈克尔·古德曼，詹妮弗·凯梅尼，夏洛特·罗伯茨
大多数人可能都同情海伦·凯勒的父母，他们对残疾女儿的过度保护好像不仅是出于同情，而且是出于必需。怎么能期望一个又瞎又聋的孩子去照顾自己呢? 因此，海伦知道，不管她面对什么问题，她的父母都会急切地跑去帮助她，但这却削弱了她应对世界的能力和愿望。每件事都强化了她的父母的信念，即：这孩子没有希望。幸运的是，她的老师安·苏利文，拒绝让这个孩子的残疾阻碍她成为自立的人。海伦·凯勒后来毕业于拉德克利夫学院并且成为作家、新闻发言人和很多美国残疾人的偶像。
海伦·凯勒的两个选择，即受到保护以免遭伤害和痛苦，或学会独立生活，解释了我们称之为“转移负担”的一种普遍动力机制。海伦的父母善意的行动把女儿的幸福安康的责任包揽在他们自己身上。
“转移负担”的故事，像后面的“饮鸩止渴”的情景一样，通常从问题症状开始，使人介入和解决之。这些问题症状的解决方案都显而易见，并且会立即产生效果， 很快地缓解了问题症状，但却分散了对问题真正根源的注意力。人们更少地去注意问题的根源，它也就越来越被忽略。这强化了缓解症状的方法，似乎除此之外，别无他法了。假如海伦·凯勒从小儿到成年每次都由父母操办一切，那她后来的教师安·苏利文要教她自立，就更加困难了。
“转移负担”模板
基本的“转移负担”模板有两个负反馈环路，每个都代表一种不同类型的“对策”。上边的环路代表症状急救对策，底端的环路代表需要花费较长时间（注意延迟），并且常常更加难以实施，但最终却能够解决真正问题的对策。
很多“转移负担”结构，都有额外的正反馈环路，使系统降低为我们称之为“沉溺”（addiction）的状态。像“饮鸩止渴”的“意外后果”一样，沉溺环路代表使问题复杂化的意外后果。沉溺状态比原来的问题更糟，因为它造成了对处理问题症状的根本能力的极大破坏。组织沉溺可能采取的形式包括自发地、习惯性地依赖某些政策、程序、部门、个人或者思维方式。
在“转移负担”情况中同时有3种行为模式存在。尤其当沉溺状态刚出现的时候，应急对策继续上升。问题症状摆动不稳，有时明显，有时不明显，但总是逐渐在上升（如在“饮鸩止渴”中一样）。因为问题症状有时浮在表面，有时隐藏起来，刺激达到了极限，问题似乎时来时去。第三个变量，即修正行动或根本解决法，或系统自我修正的能力，就要下降。当你在反省和自我警觉的时候，才突然注意到你的能力在减弱。
所有这些合起来，就形成对沉溺事实情况的坚决否定的倾向。当你听到有人说， “如果我想，我就能在任何时候脱身”，他可能已经陷入 “转移负担”的沉溺状况中。
典型的“转移负担”情形
“危机英雄主义”：当危机（比如产品上市时的时间迟延）发生时，“危机”处理者被授予极大的权力与灵活度，可以为产品上市作出任何举措。这个时候，一般的障碍和繁文缛节都被扫除。所有这一切组成了基本模式上端的症状缓解环路：产品被准时推出，危机处理者被吹捧为“时事英雄”。
与此同时，有些人提出更多关于底端环路根本解决法的建议：重新设计整个工程管理系统，重新思考一般的障碍和繁文缛节。但是，这个策略会花费更长的时间，人们对它的注意较少，所以对问题症状的影响有限。
大多数“危机英雄主义”的案例都引起沉溺的副作用：人们明白，假如他们想因为成绩受到赏识，他们也必须成为“英雄”。公司逐渐以牺牲长期的根本变革为代价，迷恋于“英雄”造成的危机。
“转移负担到介入者身上”：这是在很多情况下发现的很普遍的“转移负担”变异形式。一个外部实体被招来帮助解决困难问题，这个外部实体（即介入者）可能是组织的顾问，农村的技术培训人员，对贫困家庭的福利计划，对种植专门农作物的农民的价格补助，等等。“介入者”的角色是暂时的，但面对问题的人却逐渐依赖其介入，从来不去学习如何自己解决问题。这不仅仅是把责任推诿给别人。假如外部因素能够真正地解决问题，还可以接受。但是，从长远来看，内部的人才是唯一能够作出必要的根本改变来解决问题的人。
介入者不一定是真正的局外人。例如，质量顾问可能是确实能够明显提高质量的内部专家。但由于“火被迅速熄灭”，非专业人员没有开发能力去对付质量问题，去实验和学习如何阻止质量问题未来再上升到首要地位。因此，当下一次质量问题出现的 时候，组织中每个人都知道，他们将要再一次依赖专家的帮助。
针对“转移负担”的策略
■ 要理解“转移负担”情况，开始的方法与“饮鸩止渴”的情况一样，要询问：你设法解决的问题症状是什么?你尝试过什么解决方案?实施这些解决方案的意外后果是什么?它们如何影响问题的最初起因或根源?
然后跳跃到：假如你不能运用应急的对策，你可能尝试什么替代方案?这些替代方案能否从根本上更令你满意?你如何知道，这些修正行动会真正抓住问题的根源?
■ 用基本模式作为探询，而不是辩护的工具。无论你是否尝试过，总有一种诱惑让你觉得可以假设你喜欢的解决方案就是“正确”的，并且可以简单地把方案写出来。在很多情况下，最高经理把这个解决方案当做根本解决法，而一线工人则把另一个解决方案当做根本解决法，营销部门又把第三个解决方案当做根本解决法。而每一个“根本解”都表现出对合适的杠杆作用的不同理解。这就是为什么，尤其在团队中，重要的是作为跨功能小组，要悬挂你关于什么是合适解决方案的先入之见，去探索更深层的问题根源。这类持续的对话常常会暴露问题的真正根源，即心智模式和文化假设。
这是对“技巧型商讨”（第177页）或对“深度汇谈”（第144页）的良好运用。
■ 强化长期解决方案。假如你不能达到你的根本目标，那么你可能需要一个表达得更清楚的目标。良好的第一步仅仅是寻求调查，为什么探讨更深层的问题根源花费了这么长时间，或进行得这么困难。
■ 假如可能，只支持长期解决方案，不要注重症状，撇开令你沉溺的方案。假如你必须立即处理问题症状，那就要有节制地去做。时时提醒自己注意主要目的，即：争取时间去寻找根本解决方法。
■ 明确表达围绕这个问题的长期愿景或目标。人们有时问：“揭示‘转移负担’的真谛是‘我不得不亲自做一切事’吗?难道我不能雇用税务顾问处理表格吗?”当然你可以委托别人去做这些事，但对委托的事情你要作出选择。假如（a）你想自己学会税务财政技能；（b）你没有建立可以从中学习的机制结构——那你雇用会计师处理文档，就是在“转移负担”。
■ 当你提高长期能力的时候，尽量减少对短期解决方案的依赖。这可能就意味着通过组织的其他支持来补充根本解决方法：其他支持似乎与问题症状没有什么关系，但有助于组织提高总体能力。当心潜在的“沉溺”心智模式，比如“愿意的话，我们可以随时放弃”，这会使你很难放弃缓解症状的行动。
基本模式3：公地悲剧
丹尼尔·金，迈克尔·古德曼，詹妮弗·凯梅尼，夏洛特·罗伯茨
你是否曾经被堵在像洛杉矶这种大都市的交通高峰期拥挤的车流中?在这种情况下每个想尽快上班工作的人都去利用公路，因为它是最直接的路线。起初，每个人都有行驶的空间，但当交通流量达到某个关键域限时，每增加一个辆车都会使平均行驶速度下降。最后，有了如此多的车辆，都以蜗牛般的速度爬行。作为个人，每个人都感到自己是交通拥挤的受害者。但事实上，是所有人作为群体，共同造成了使自己受到阻塞的拥挤的交通。由于“公共”利益的价值观被过度使用，所以每个人都受到了教训。
“公地悲剧”总是始于以个人形式从分享共同资源，例如，崭新的高速公路。但到了某个阶段，活动量增长太快，“共同资源”就无法再支撑下去了。在很多情况下，共同资源起初好像非常庞大充足，无法估量，但它要么不可再生，要么需要花费大量时间和付出辛苦努力才能补充。共同资源可能是自然资源、公共空间、人力、资本、生产能力或者市场规模，即群体中的个人所共同依赖的任何东西。
当你遇到“公地悲剧”问题的时候，系统正在发送一个信号，是你不能独自解决的问题：你不能独立于你的同伴竞争者、运用者或顾客去解决问题。一般情况下，信号的表现形式是你从共同资源中获得自己份额时遇到了更大的困难。有时你可以通过你力不从心的情况看到它的存在。从地面下采矿更加艰难了一点，去资助工程或雇用真正有资格的人遇到较大的困难。你被迫更加努力：要比你的同伴更精明、更咄咄逼人。你发现你周围的人也以同样的方式在行动。当然，这加剧了对“公共资源”的消耗。
当这个基本模式起作用时，两个业绩指标会同时改变。整个耗尽“公共资源”的活动在迅速扩大。但你付出努力后的收获，即活动中的个人所得，达到了顶峰之后，却开始下落了。最后，假如这个动态持续的时间太长，那么整个活动也将在达到顶峰之后崩溃。
“悲剧”的悲惨在于其“崩溃”的结局，即公共资源再生能力的破坏或衰退。把越来越多的牛群放入牧场，最终破坏了土壤生长青草的能力。企业的财力资源渐渐消耗，超过一定程度时，就会威胁到企业的生存。当公共资源事实上并没有完全损坏时，仍然有悲剧发生，即无论多么努力工作，每个人都必须接受低水平的绩效。通常，因为系统中的时间延迟，较弱的公地悲剧的显现只有到很晚的时候才能被观察到。
“公地悲剧”模板包含两个以上相互联系的“增长极限”基本模式，都受共同的约束和限制（所有负反馈环路的隐含目标）。“每个个体活动所获”，或者整个系统的平均生产率，就会下降得比只有一个增长环路运作时快得多。这会影响每个参与者测量或观察的成效，并且促使参与者加大自己的增长行动。系统活动总量会逐渐地耗尽可利用的资源，还可能有一个附加的“悲剧”强化正反馈环路在起作用（又长又粗的箭头通向“限制或约束”）。
典型的“公地悲剧”情形
“电力供应的悲剧”：在1994年福特汽车林肯大陆车型计划中（见第601页），车型设计的耗电零件数目超过了电瓶的供电量。零件设计师中没有一个作出让步来减少耗电量，因为他们的兴趣是设计高效能的用电零件。在认识到电力的限制后，每个设计组反而都在自己的零件上增添了更多的功能，为的是争取从公共资源中分配到尽量多的电量。
业务计划部经理尼克·赞纽克讲述了这个情况，团队成员最后认识到：“每个人仍将寻找自己的利益，除非：（a）某人发现了新的技术，这不可能在随后的几个月中发生；（b）某一局外人介入发布指令。“我们是怎么做的?我是局外人，让我来告诉你们怎么做。”“局外人发布指令”在这里奏效，只是因为福特汽车团队为发现“公地悲剧”的情况作出了努力。每个人都亲自看到系统鼓励他们去追求他们的个人报酬，而不是整体最佳化。
“公地悲剧”模板
“电力供应的悲剧”
“集权的销售部门”：在公司集中控制下的不同销售部门，部门A的销售人员知道，如果他们坚持从总部销售支持资源中获得“高优先”权，就能得到快速回应，所以他们为自己越来越多的要求贴上“高优先”的标签，部门B、C、D和部门E也都有同样的看法，所以总部销售管理人员就承受越来越重的负担，每个部门的净收益也极大地减少了。集中控制的工程、培训、维修和其他很多部门，也都有同样的事情发生。
应对“公地悲剧”的策略
■ 当心不要假设每个看似“公地悲剧”的状况都需要高层权威的介入。用这个基本模式来区分真正的“公地悲剧”和“转移负担”的状况，后者是把作艰难决定的负担转交给上司的情况。只有个人的收益激励与集体的共同结果相违背时，才是真正的“悲剧”状况。
■ 解决问题的杠杆作用有三种可能形式。在一些情况下（比如很多企业中），集体努力的价值可引起个体参与者的关注。他们对这个结构看得越清楚，就越有可能停下来。在其他情况下（比如很多生态环境中），必须禁用共同资源，直到它有机会自我修补。最后，有时可能要直接补充共同资源，或者（尤其在与技术有关的情况下）排除限制共同资源的束缚。
■ 在此类情况中，必须建立保护共同利益的总体法规，指定一些共同目标或聚焦点。不能靠个别管理，因为每个个体都面对着持续使用资源的巨大压力。驾车者不能靠不上高速公路，来单独解决交通堵塞的状况，因为那只能帮助下一个开车去上班人稍微加快一点点速度。
我们督促政府努力改革的观点是，只有有效的、及时回应问题的政府才能应付当今世界“公地悲剧”越来越增多的情况。但是，仅仅依靠政府，或任何权威去寻求解决问题的杠杆，都将是个错误的想法。最终，通过创造学习型组织的努力，我们正在为解决“公地悲剧”问题，发掘出一个高效杠杆作用之源泉。
基本模式4：饮鸩止渴
丹尼尔·金，迈克尔·古德曼，夏洛特·罗伯茨，詹妮弗·凯梅尼
你有多少次听说过“嘎嘎响的车轮能得到润滑油”这句谚语?无论谁或什么东西，只要发出的“噪声”最大，就常常会吸引我们的注意力。想象一下，某人对机械一无所知，并且有人告诉他赶快去拿润滑油，而他却错拿起一桶水，泼在车轮上了。嘎嘎响的声音消失之后，他会非常放心。但停了一小会儿之后，随着空气和水的结合，车轮连接处发生锈蚀，更大的嘎嘎声又回来了。他首先匆匆地去“解决”问题，再次伸手去拿那桶水，因为上次这样做奏效了。他可能整天一直忙忙碌碌，往所有嘎嘎响的轮子上泼水。最终，一些轮子确实永远停止了嘎嘎响：它们不是被修好了，而是锈坏了。
假设“嘎嘎响的轮子”是一位顾客，这位顾客高喊，自己订的产品交货时间已经延迟了两周了。那我们怎么知道，我们作出的反应是用了润滑油，还是泼了水呢?当我们主观地想消除客户的恼怒时，我们是否是在火上浇油和在给铁锈上泼水呢?这个基本模式的中心主题是，几乎任何决策都有长期和短期的后果，而且两者常常截然相反。正如在模板中表明的那样，问题症状呼喊着（嘎嘎响），要求得到解决方案，于是解决方案很快得到了实施（对策），这缓解了症状（在负反馈环路中）。但这带来意外的后果（正反馈环路的恶性循环），实际上使得我们想要改善的状况和条件变得更糟。
“饮鸩止渴”模板
人们通常知道使用应急对策的负面效果。但他们还是那样做了，因为如果不立即采取措施，痛苦就会比一段时间后会出现的负面影响更急迫、更强烈。毫无疑问，缓解是暂时的，症状返回来之后往往会比以前更糟。之所以发生这样的事情，是因为意外后果（在正反馈环路中）这个雪球常常会慢慢地滚动，起初没有被注意到，但会长期积累。当错误的解决方案一再被运用时（像铁锈一样），意外后果就会显现。
“饮鸩止渴”是最容易看到的基本模式之一。观察一下与你目前最糟糕的问题相伴而生的绩效状况。假如出现小小的成功和长期的萧条阶段，就说明可能存在“饮鸩止渴”的模式。你将注意到像下面这样的行为模式：
一个指标是，你感觉到需要再多试一试同样的解决方案，然后再试一下，再试一下……最后你发现自己再也不想试其他方法了。
当人们面对自己的行为后果无能为力的时候，你也可以感觉出“饮鸩止渴”的模式。人们常常看得出，自己在做的事可能带来的危险，但他们常常感到别无选择。债台高筑的人就是很好的例子：他们知道应该停止借贷更多的钱，但他们怎能停止?他们当前的现金流问题依然存在，并且他们对这个问题的关心超过了对其他所有事情的关心。
典型的“饮鸩止渴”情景
“为提高利润而裁减员工”：公司为降低成本和提高利率而裁减员工（应急对策）。最有效的杠杆作用似乎来自鼓励年龄较大的员工尽早退休，因为这些年龄较大的员工一般薪水较高。使每个人都感到高兴的是，这样做利润会立即改善。然而裁减人员的同时，也裁减了一些资深的、经验丰富的员工，而且裁员造成的士气低落问题，降低了员工的工作热情，生产成本也由于误差和工作过度而上升。这些因素加剧降低了生产率（意外后果），并且抵消了“裁员对策”带来的所有利润提升。因此，经理们以沉重的心情决定，他们除了裁减更多的员工外，别无选择了。
这是个典型的伤心故事。1991年对850家大幅度裁员的公司进行的一项研究表明，只有40%的公司获得了它们所希望的收支相抵后的节余。
“迅速处理顾客订单”：一家大型半导体制造商遇到了生产问题，不能按时交运货物。公司知道客户（计算机制造商）在芯片运到前将一直关闭生产线。月球计算机公司打电话来要求芯片立即运到，于是半导体制造商便派人加速完成紧迫任务，按照月球计算机公司的订单赶快办理货物，催促生产线加速生产（应急对策）。当然，这不仅仅是找到适当的芯片，再护送到装货场那么简单。加速办理月球计算机公司的订单，意味着以非常大的额外成本和努力来调整工厂的工作，不断干扰生产线。不幸的是，月球计算机公司的货物一离开仓库，拉丝特计算机公司就打过电话来，要求尽快交运货物，同时另一个部门也在加速处理康乃克计算机公司的订单。结果，生产线不断受到干扰，导致更多的交货日期延迟和更多的顾客打电话来催货。
针对“饮鸩止渴”的策略
■ 更加警惕意外后果：公开承认“应急对策”仅仅能够缓解症状，打开人们的心智模式。同时作出承诺去处理真正的问题。
■ 减少运用“应急对策”的次数和每次运用这类“对策”的数量。（和开医药处方一样，当问题的“解决方案”混在一起时，意外的副作用就会急剧增加。）选择副作用最少或最易于处理的措施。
■ 你能设法处理不良后果或使这种后果降低到最小程度吗?有对不良或意外后果的可替代的、破坏性较小的“应急对策”吗?你真正需要解决这个问题吗?或者说，从长远来看，系统能自我修复这个问题吗？
■ 重新确定和处理根本问题：放弃只在表面上起作用的应急对策。每个“饮鸩止渴”应急措施都受负反馈环路中隐含目标的驱动，所以要把目标表述得一清二楚。你真正在设法解决什么问题?比如，假如问题是目前的利润状况，那么短期的财政收入是最好的目标吗?或者，这项策略是真正为公司创立长期的、健全的财政制度吗?
这可能有助于看到，你的意愿的改变，会产生解决问题的新杠杆。
学习“饮鸩止渴”基本模式，常常会引导人们去修炼共同愿景。应急对策所体现的，是你坚持不懈追求的愿景吗?或者，你在设法解决的问题，与你真正想达到的目标是否本来就没多大关系?
基本模式5：意外敌人
詹妮弗·凯梅尼
这个基本模式解释了应该或希望互相合作或至少声称希望互相合作的群体，怎么会成为对立的双方，最后以痛苦的结局告终。这个基本模式可以应用于组织中跨部门的团队、跨组织的合资企业、劳资纠纷、供应商和制造商、家庭争端甚至国家的内战。事实上，我开发这个基本模式是因为要理解我和我的同事在顾问工作中一再观察到的奇怪的动力机制。它已经成为我们的讽刺笑话：当有两个群体可以在合作中有很多收益的时候，我们却很可能看到他们最终陷入激烈的争斗和怨恨。这是否会出于结构性的原因呢?
典型的“意外敌人”情形
一个经典案例首次确认并清楚描述了这个模式结构。案例涉及世界上最大的消费品制造商和零售商。宝洁和沃尔玛有同样的目标，即提高它们的生产和分销系统的效益和利润，但两者都感到对方（可能是故意）在为自己谋私利，并损坏了这个产业。这种观念并不是宝洁和沃尔玛独有的，而是在整个产业界都很普遍。
作为世界上两家竞争力最强的公司，宝洁和沃尔玛长久以来意识到了（分别）与经销商和供应商密切合作的好处。（这项合作微妙地自我强化，形成了图形外圈的正反馈环路。）
然而20世纪80年代中期，两家公司都认识到它们的关系已经恶化了，部分是因为15年以来的行为模式所产生的结果。制造商（像宝洁）在20世纪70年代和80年代，学会了对自己的商品大打折扣，并利用大量的降价促销来提升市场占有率和市场价值，从而提高利润。（这在宝洁的负反馈环路中表示了出来，就是左上方的小圆圈。）
但是降价促销为经销商（像沃尔玛）增加了额外的成本和困难，经销商则“囤积商品”对其一报还一报；“囤积商品”同时被称为“预先采购”，即在降价期间采购大量的商品，当促销活动结束的时候，再以通常的价格销售出去，用这部分额外的收入来提高利润。（这项策略由沃尔玛的右下方环路表示。）当然，这大大损害了制造商的利润，因为零售商以折扣价采购的货物量，大大超过了制造商的预期量。更糟糕的是，它使得生产量有了巨大起伏，增加了成本，因为经销商（已经囤积了商品）不会持续在几个月内订下较多的订单。为了提高业绩，制造商更加努力促销，并且责备经销商造成的麻烦。而经销商则一边责备制造商，一边又囤积了更多商品。
最后，消费品制造商发现自己在以新产品的开发为代价而努力促销，而经销商则集中注意力，采购和囤积促销的商品，而不是集中于公司的基本运作。来自促销的大部分短期利益与长期的成本相抵消。这中间就形成了正反馈环路，形成了相互损害行为的死亡旋涡。
“意外敌人”模板
每个伙伴都意识到他们可以互相支持对方成功，正如大的外圈环路所示。然而，由于他们采取单独行动来改善自己的业绩，就更关心自己的需求，而不关心对方的需求。每个伙伴的“解决方案”的结果无意中成为对方成功的障碍。双方常常相距较远，合作伙伴不能较好地交流。他们往往意识不到自己的解决方案对对方的影响。一个合作伙伴感到它只是为自己捕捉赚钱的机会，但另一个合作伙伴则感到心惊肉跳，好像被吊在合作伙伴绳索的一端，胡乱摆动，并被抛向空中。
之后，双方都更加强烈地感到意料之外的障碍，各自都有认为，解决方法是说服对方，使对方相信自己的策略是改善绩效的正确方式。
一般来说，在这个阶段，双方几乎已经都忘记了他们合作的最初目的，而是更加警觉对方这个可疑的伙伴，这个叛徒，对自己做的阻碍合作的事。这使得伙伴间更不可能互相沟通，更不可能了解自己的解决方案对另一方造成什么影响。
针对“意外敌人”的策略
不要强行推广只适用于组织中你自己部门的解决方案。相反，寻求加强你对对方根本需求的理解。你的解决方案如何无意中伤害了对方，你们如何能够扭转局面，去互相支持。这可能包括帮助排除或减弱对方系统中的限制，这种限制会妨碍你实施自己的解决方案。
在宝洁和沃尔玛的案例中，杠杆作用在于使双方聚在一起，下决心理解各自促成的模式结构。一旦相聚一堂，他们就会发现，对方组织的策略从他们自己的角度来看似乎完全合乎情理。在活动进行中没有“背叛行为”。只是有一个更大的系统，其各部分不能互相很好地合作。认识到这一点，他们就能开始在新的合作策略中相互配合。宝洁首次提出停止在沃尔玛商场搞促销活动，并提供了“每日优惠价”。在几年之内，宝洁宣布将放弃仅仅作为行销工具的促销活动。
有趣的是，在这次群体交谈中，双方都认识到尽管他们近来对战略联盟作出了承诺，但他们仍然发现互相向对方描述自己最热切的期望是很困难的。他们过去从来没有想到他们可以说：“假如你帮助我实现我的目标，我就可以帮助你实现你的目标。”但是，他们关于促销的讨论为谈论共同愿景和结成享有盛誉的联盟，迈出了坚实的第一步。
对相似情形的另一种办法，参见第527页“突破组织僵局的七个步骤”。
7.基本模式家谱
迈克尔·古德曼，阿特·克莱纳
从战略上看，大多数基本模式之间都存在相互联系。这个诊断工具有助于你明白基本模式之间的相互关系（见下页图表）。从顶端开始，思考一下你想理解的现象的本质：它是有关增长的吗?然后对照家谱，顺着这个正反馈环路（左边）想下来。
或者，你想设法解决问题吗?如果是这样，沿着家谱中的负反馈环路（右边）想下来。
你也可以运用家谱对一种状况产生新的见解。例如，在识别出“饮鸩止渴”基模之后，你要问一个发人深省的问题：“我们为什么要如此关注应急对策?”这个问题的答案，常常与紧接着的下一层模式结构有关，就是“转移负担”模式结构。同样，当你在研究有害的“增长极限”状况时，探讨这种“增长极限”是否牵涉到投入不足或“公地悲剧”，就是有价值的。
用“增添环路”方法来从上到下看图谱的例子，见第523页。
本书至此已经讨论了几个最有用的基本模式，但至少还有五六个其他模式。参见《第五项修炼》有关章节和附录2。
8.系统侦探
克利夫安全货运公司案例
布莱恩·史密斯，戴维·沃尔芬登
一种强烈的自豪感贯穿于克利夫安全货运公司的文化之中（这里的名字和一些不重要的细节已经被改换了，但呈现给大家的故事却是真实的）。近100 年来，克利夫公司一直高度专注全北美的社区，从事武装货运事业。它的主要服务对象是银行，既包括都市的银行，也包括偏僻遥远乡村的银行。他们的服务很重要，但大多数并没有被注意到——除非钱被偷了。
过去几年，伴随着越来越激烈的竞争，克利夫公司与客户的关系越来越紧张。银行业为利益在与安全公司相互争斗，并已经取得成功。一些武装运输公司在交易中不惜血本降价。假如克利夫公司以同样的低廉价格做生意的话，它将会失去提供理想服务水平的能力，失去充分培训员工的能力，也失去继续深入偏远地区的能力。然而，假如克利夫公司拒绝竞争，它将会在业界默默无闻，或许还会失去最大的几家（银行）客户。
克利夫公司的经理们最后决定，他们面临两个选择：可以参加价格竞争，运用公司的卓越声誉和能力去暗中破坏竞争对手；或者，从陷入价格战争并因此经常无利可图的地区的降价竞争中退出。通过退出竞争，他们将不仅减少自己的损失，而且还可以向银行展示：关于成本的普遍假设是错误的。
你将采取哪种策略?你将运用哪个系统基本模式去更好地理解你的决策的派生影响?
一种答案（不必是唯一的答案）
假如他们上钩，减少自己的成本，就可能把负担转移到低成本低价格的“转移负担”模式上，从而使克利夫沉溺于降价竞争之中。但替代方案却“挂在一边”，在足够长的时间内等待着降价战争的结束。等待的结果有多严重将依赖于竞争对手的增长状况。为了更好地理解这一点，克利夫的经理们对这种状况进行了分析，认为这是一种“增长极限”机制：
假如克利夫公司的竞争对手更愿意在价格上竞争，他们的合同就会增加，但提供完善服务的成本（尤其是这项工作的困难方面，即有偷盗威胁的时候）将保持原状。因此，每份合同的收入和提供完善服务的能力将下降。这种情况持续多长时间就会影响到竞争对手的合同数?这可以部分根据克利夫公司经理们对业界的认识基础来估计。
在随后的一年中，克利夫公司把大量的生意丢给了它的第二大竞争对手。令客户们惊讶的是，克利夫公司的销售经理们没有加入激烈的竞争大战。这是一个艰难的决定，克利夫公司承受着来自工会的压力，不能裁员。然而，在他们开始实施这项政策8个月之后，克利夫公司的副总裁就接到一家银行的电话，这家银行是降价竞争激烈地区的最大银行之一；电话要求召开一次会议，讨论克利夫公司重新向他们提供服务的事宜。竞争对手的安保服务至少出了一次问题，竞争对手对乡下分行的服务也不佳，而当银行提出解除合同的时候，这家竞争对手还威胁要告上法庭。克利夫公司与这家银行谈判，以提供高水平服务的保证和相应的价格，定下了这份重新提供服务的合同。这段插曲改变了克利夫公司经理们对自己作为市场领导者角色的看法，以及他们对策略问题的看法。调整自己对质量问题的认识，并坚定地追求高质量，使他们恢复了往日的自豪感。
柏森-班森动力工具公司
阿特·克莱纳
柏森-班森动力工具公司制造高性能、高质量的动力工具：链锯、钻床和车床，主要服务客户目标是富有的农庄主和喜欢自己动手的人。20世纪20年代开始创业以来，这家公司在影响力和成效方面远近闻名。实际上柏森-班森工具的使用者还成立了俱乐部，大多数使用者感到这些工具让他们感受到粗犷的伐木工的气息。（这里的名字和不重要的细节作了改换，但故事是真实的。）
像很多美国工业公司一样，柏森-班森动力工具公司在20世纪70年代 的大部分市场占有份额都输给了新的日本竞争对手。公司以两种方式作出反应：首先是通过大量授权（例如，通过在连锁店悬挂柏森-班森的标志），提供足够的资金度过几个艰难的年头；其次是通过全公司的质量改进运动，最大限度地利用有限的资金。
但是柏森-班森仍然存在一个可怕的问题：如何满足市场对其产品的需求。在任何时候，这家公司都有积压了4个月以上的订单。经销商很少有足够的产品，他们甚至不能够留一件放在样品陈列室。
订单之所以积压，部分是由于产品设备有缺陷。这是个长期问题，通常在生产线终端最后一轮测试产品的时候才能发现。有缺陷的产品被送往“机床医院”，即一所与制造厂隔壁的设备修理厂。这家设备修理厂在修复有缺陷的产品方面极负声誉，所以可以把修复好的产品尽快送到顾客手中。一件动力工具被生产出来，再经过“机床医院”的修复，所耗费的成本几乎是生产一件产品的两倍，但每个人都知道，假如没有“机床医院”，积压的订单还会更多。
公司一直在尽力改善生产流程，以减少生产线上的缺陷，但改善所需要的费用是昂贵的，而且回收既慢又不确定。在改善流程上几乎没有取得进展的工程师们，被越来越关键的“机床医院”请去解决紧急、复杂的个别工具问题时，却频频取得成功。
另一问题只是近来才显现出来，很令人担忧。这部分是由于对机器设备的法规安全标准更严格了，所以研发费用更昂贵了。一件新的设备过去通常需要6个月时间就能开发出来，现在则需要花费两年时间。因为柏森-班森的神奇形象，他们在保持继续引入新型产品上承受着巨大的压力，但最近4种新型产品都远远落后于预期的时间进度，并且产品改进都是表面上的，而不是柏森-班森享有盛誉的产品性能和设计方面的突破。
下面这些图表涵盖了公司4年中的变化状况：
在这里，哪个或哪些基本模式在起作用?你将建议柏森-班森的上层主管采用什么策略?
一种答案（不必是唯一的答案）
在柏森-班森公司对“机床医院”的依赖背后是“转移负担”的模式（第486页）：
柏森-班森的问题症状是很高的次品率。为了使产品能够出门，公司越来越依靠“机床医院”，其成功使得资金、人员和掌声从较慢的正常生产流程的改善中逐渐消失。简而言之，“机床医院”运作越好，公司就越依赖它。而因为生产出的产品再经过“机床医院”修复是如此昂贵，利润和研发能力将继续下降。
应该只有更少的人去做修复动力产品的工作，而应当把尽量多的资源投入增强首轮制造能力。除此之外，将很难作出其他的选择，并且公司只有通过决定自己的愿景和目标，才能取得进展。假如经理们不能同时满足他们所有的目标，他们将首先满足哪一个?例如，公司可能停止产品开发的努力，并把注意力集中于改善生产能力上。这将要求向销售人员和经销商解释，为什么柏森-班森生产线几年来一直限制在同类的老型号产品上。而随着柏森-班森逐渐解决了生产问题，就将为更多的新发展获取资金来源。
另一种方法，如果新产品处于第一优先地位，那么流程设计工程师就应该在设计上互相合作，以便使生产过程的可靠性成为运营中更本质和关键的组成部分。这将最终缓解公司的生产压力，但同时会使公司的订单积压状况持续下去。公司不能选择同时试图做好所有这些事情。
阿游拉的水
夏洛特·罗伯茨
步骤1：阿游拉的水
观看全部录像。
录像讲述了这样的故事：
在西部非洲国家多哥的乡下，对村民们来说最大的问题是获取饮用水。在长长的干旱季节获取饮用水，尤其是个大问题。妇女们不得不在早上3点就起床，步行12英里路去阿牟河取水。她们的水盆装满水后重达80磅，这使她们几乎没有时间做其他的任何事情。
即使如此，这些水饮用起来并不安全。麦地那龙线虫在这条河水中产卵，在村民们饮用这些水后，麦地那龙线虫又在村民的身体内孵化，并且向体外钻出。人们有时会因此而痛苦得晕倒。
为了使不发达国家的村民们得到干净又容易获得的水，这些国家的政府和国际救援组织花费了700亿美元来钻井和安装抽水设备。结果，现在损坏的和废弃的抽水机点缀着非洲的陆上风景，充满了未实现的梦幻的残骸。每个抽水机花费了一万多美元，但是在一些地区，80%的抽水机无法再用。
可能会有人期望阿牟索科培村子的村民们，能够维护他们的抽水机。这个小镇位于多哥的主要大道上，镇上有一家保健中心、一所高中、几家小店，甚至有火车站。但是这里的抽水机还是不到两年就损坏了。“我们想修理这些损坏的抽水机，”录像中一位女性村民说，“但我们不知道怎么修理。我们也不知道谁能为我们修理。”村民们想方设法募捐了300美元来修理抽水机，但是募捐的钱似乎不翼而飞了。没有人知道募捐了多少钱，也没有人负责。
目标：
研究问题的根本而又模糊的解决方案，使团队经历系统思考和系统基本模式的各个阶段。
综述：
“阿游拉的水”的故事对比了位于西部非洲的国家多哥的两个社区的状况，两个社区以不同的方式解决了同样的问题。你可以建议能够套用一个基本模式，同时考虑另一个基本模式，并把从中悟出的深刻见解应用到你自己的组织中。
参与者：
理想的情况是，参与的团队是进行规划或负责长期运行的团队，或者是一组来自同一组织中各个不同部门的人。
必需品：
录像机，活动挂图纸，“阿游拉的水”故事录像带。
另一个名叫阿游拉的村子，在别的村子失败的方面却成功了，因为从一开始，阿游拉的抽水机就成为村民们生活的一部分。农村推广人员帮助村民们组成了一个抽水机委员会，并指定了一位监督人员，在村子里找了一位技工进行培训。
“在抽水机来到这个村子以前，村子里的每个人都经常遭受麦地那龙线虫的侵害，非常痛苦，很多人久病不起。但自从有了抽水机，那种龙线虫病就消失了。现在我们如此自由!再也没有饮水问题了。我们感觉如此健康!”
为了使这类村子的村民承诺投入，推广人员不得不改变自己的心态：“过去我只是把我知道的奉献给村民，但现在我来到一个村子，和村民们一起寻找问题的解决方案。过去，妇女在管理村子上没有明确界定的角色，因为那是男人的事情。现在，在这些村子里妇女也有决策权。”
为了得到维修抽水机的资金，村民们决定在公共田地上一起工作。这种获取资金的方式长久以来一直是村民们为举行葬礼或庆典而筹集资金的方式。但现在，它已经成为持续进行的活动的一部分。他们用这个收入在镇上开立了银行账户。村民们组织起来建立了几处公共厕所，开办了一所新的学校，并且有了第二台抽水机。他们的村子并不富裕，但却是个有坚定决心的村子。
“在过去，每个人都为自己而活，没有人互相拜访，没有人有时间管别人的事情。现在我们为了抽水机的事举行会议，我们组织起来了。”
步骤2：把故事讲清楚
哪个系统基本模式可以应用于阿游拉的故事?以这个一览表来帮助你决定这个故事的关键变量：
在这项练习中，我们按照“应用系统基本模式”中（见第474页）描述的步骤。
a.钻新井的速度
b.总共可用的抽水机的数量
c.妇女取水的全部工作
d.可获得的水的可饮用性
e.政府人员对村民们的接受程度
f.村民们对政府人员的畏惧
g.村民们对水井的责任感
h.生活质量
i.村民接受修理抽水机培训的质量和数量
j.政府人员主持村民大会的技巧
k.村民们持续募集资金的能力
l.村民们形成个人愿景的能力
m.村民们形成共同愿景的能力
n.村子与“自然”水源的距离
o.推广人员对新观念的接受程度
p.村民们的社区感
q.抽水机零件配销系统的质量
r.抽水机机械设计的简易程度
s.抽水机的耐用度
在单子上添加你认为重要的其他任何变量，然后挑选4个或者5个关键变量，并为这些变量画出长期的行为模式图。例如，抽水机开始损坏时，然后，当新推广计划开始实行时，可用抽水机数的行为模式很可能看起来有点像是这样：
步骤3：设定一个基本模式
现在，请你把细节放到一边，先回顾一下，然后回答这个问题：“哪个或哪些基本模式看起来最适合这个故事?”（把录像的这一部分再放一遍，可能帮助你观察重复发生的行为模式。）
团队描绘出你们认为最适合的基本模式。标出所有的要素。
然后回答以下问题：
■ 这个系统的目标是什么?
阿牟索科培村的村民们有什么愿景?政府的愿景是什么?阿游拉人想达到什么目标?那些愿景或目标会随着故事的推进而变动吗?假如有另一个愿景出现的话，这个愿景会是什么?这个愿景来自何处?
■ 系统能够做什么?
什么结构模式在主导这个系统?那些结构模式能产生什么影响?不能产生什么影响?什么因素限制着村民，是政府还是它和村民之间的关系?
■ 系统将走向何处?
假如系统继续向同一方向前进，要么是阿牟索科培的方向，要么是阿游拉的方向，系统的自然结果将是什么?
■ 应该改变什么?
假如你是村子或政府的领导，你将推动哪些系统变革?
一种答案（不必是唯一答案）：“转移负担”
一个适用的基本模式是“转移负担”。上边的环路代表应急对策解决方案，阿牟索科培村实施的解决方案。底端的环路代表在阿游拉实施的根本解决方案。
注意在上述两个环路中，心智模式起着重要的作用。在阿牟索科培村，村民们认为政府人员不可信任，而政府想当然地认为村民们懒惰。在阿游拉村，只有当政府人员认识到村民们是负责任的，变革才能发生。村民们之间的沟通也必须改变，包括男人和妇女之间的关系。（看懂阿牟索科培村故事中字里行间的意思，你就会明白，男女之间的不信任和竞争关系如何使节省钱来修理抽水机的事成为不可能。）
步骤4：策略及其影响
思考这些问题：
■ 在阿游拉村的根本解决方案中，谁将扮演首要角色?谁的领悟首先带动了旧行为模式的改变?这种领悟还可能出自其他地方吗?
■ 真正的解决方案意味着社区的重组。为什么对政府派出人员来说那将是个很难实施的解决方案?为什么这件事情对于村民们来说也是困难的?
■ 对于阿牟索科培村（第一个村子）的村民们来说，对于政府人员来说，对于阿游拉的老人们来说，采取什么措施可以使他们的心态转换更容易些?
■ 时间延迟使得区分应急解决方案和根本解决方案更困难吗?假如是的话，为什么会这样?
步骤5：你自己的“阿游拉的水”的故事
现在思考一下你自己组织中的“转移负担”故事。以个人或团队的形式完成，让人在活动挂图纸上做记录，描绘有关的系统图表：
■ “转移负担”通常意味着对“沉溺”环路，或不太令人满意的长期精神支撑的依赖。在这个案例里有什么精神支柱和依赖?
■ 为了得到根本解决方法，谁必须扮演首要角色?
■ 在阿游拉村，真正的解决方案意味着社区的重组。这个根本方法要求人际关系的重组吗?
■ 可以采取什么措施使有关人员转换心态更容易些?
■ 是否有一种时间延迟使你对根本解决方案价值的理解感到困难?或者，“应急对策”是否因为没有时间延迟而显得很有吸引力?
■ 观察系统时，你发现它能做什么吗?在最好的情况下，你的系统所能取得的最理想的结果将会是什么?
■ 系统不能做什么?因为系统模式架构的方式，系统的哪种未来是不可能的?
■ 为了达到最理想的目标，系统的哪些部分必须作进一步的改变?
9.丰富基本模式
选定了合适的基本模式以后，你仍然需要把你的理解转换为策略。你应该在什么地方介入?如何重新设计或改造系统?怎样从你的诊断转到进一步的处方工作?还有，假如实施你的策略，你就可以继续加深理解（和理解力），那么，你也不必在一开始就担心是否会“全部都做对”。
我们把这称为基本模式的“丰富”阶段。在我们的工作中，常常在这个时候开始看到事情开始聚拢和整合。
拓宽和加深
迈克尔·古德曼，里克·卡拉什
思考一下这个简单的故事：生产部门的经理面对着一系列预算危机。为了“节省开支”，公司要她削减生产设备费用。所以她不情愿地决定裁减员工。她解雇了一些员工，并且让其他一些人自动离开。她同时减少了预防性的维修工作，而且减少了营销活动。她的成本有一段时间下降了，但然后又上升了。所以她不情愿地加大力度推行更进一步的裁员和削减维修和营销费用。
假如这是你的故事，你会用什么图形来表示它?你可能得出结论，认为这个故事可以用一个简单的负反馈环路来表示。在这个环路中你通过运用痛苦的应急措施对财务问题（预算压力）的症状作出反应，即裁减员工。这降低了成本，同时减轻了预算压力。
但是为了公平起见，你将需要增加两个修正行为：减少维修预算费用，并且削减营销费用：
假如你把这一切联系起来看，你将得到一个有三种平行活动的负反馈环路，所有的这三种活动都对你的成本产生一些影响。增加额外的环路来代表你丰富基本模式的第一个层次，但这个故事仍然没有结束。你的行动会带来什么长期的意外结果?当你裁减员工，或改变维修日程表时，还有别的什么受到了影响?
减少营销活动会影响市场占有率，减缓或降低营业收入，并产生预算压力。减少维修会导致严重的设备故障，最终使得成本上升。裁减员工会产生士气问题，并且影响生产率。最终，成本还是会上升。
我们把这个图作为一项练习时，已经看到有很多种可能的方式来绘制每一种要素的影响后果。你自己做这个练习的时候将会发现，对添加的环路的讨论会成为激发探寻现实问题的有效方式。注意所有的辅助环路都是恶性循环，并且对理想的营业收入和成本都有负面影响。
在这个例子中，顺着基本模式家谱我们的分析从负反馈环路到“饮鸩止渴”模式，参见第496页和第505页。
拓宽和加深的指导原则
■ 从这个问题开始：“还有什么在影响这个要素?”然后看一看你是否能够把那些要素绘入图表，并把它们绘成新的环路。例如，“预算压力受营业收入的影响，营业收入受市场占有率的影响，那么什么影响市场占有率……?”
■ 向外搜寻和研究以前从未讨论（或注意到）的关联，不要缩手缩脚。这为团队的学习过程增添了很高的价值。
■ 增加环链的时候，把它们也当做环路来测试是有益的。要以行为为唯一的依据来界定每一个新的环路是“负反馈”（趋于稳定），还是“正反馈”（推动增长或衰退）：不管它包含的因素或者要素的数量，也不管它在图中处于什么位置。
■ 环路应当与故事相关，或对故事来说是重要方面。从理论上讲，你可以不断地为系统故事添加潜在的原因和结果，除非这个图已经开始像一盘意大利面那么复杂。但是，在几个相互依存关系变得明显之后，你的团队将发现自己面对着潜在的问题。“正在出现什么主题?这个模式结构的含义是什么?我们遇到了新的基本模式吗?我们如何重新设计，以达到我们的目的?我们的杠杆效益在哪里?”
寻找心智模式
迈克尔·古德曼，詹妮弗·凯梅尼
系统基本模式只不过是被暴露出来的心智模式。基本模式放在面前时，有人说：“这就是我认为的系统运作方式。”然后，另一位同事就会回答道：“不对，这根本不是系统运作的方式。”之后，团队开始认识到这两种观点都是正确的，这两个人看到的是同一个相互关系中的不同方面。当他们继续讨论的时候，系统结构开始反映团队的集体思想。随着越来越多的人参加讨论，人们就越发相信这个基本模式能够像大家所知道的那样，表达事实真相。
即使对哪种结构模式确实适用达成一致意见，你们对其含义也会有不同的观点。“我们同意应是‘增长极限’模式，但你认为这里的限制因素是继任政策，而我则认为，限制因素是我们的顾客关系。”你们可能会同意应急对策会带来意外的后果，但在应当如何处理不良后果上，却意见不一致。不过你们现在有一种语言能够描述每个人所看到的东西，搞清楚你们观点的不同之处，并且在思想上给出更多的选择（而不是答案）。
添增“旁白圆圈”
看着你的系统图的各个要素之间的箭头。很多箭头代表人们作出的选择。添加一个“旁白圆圈”，就像漫画中画的一样，表示思考过程如何导致这种选择，而非其他选择。（参见第452页的例子）
你在考虑旁白圆圈时，要避免对想法的逻辑依据作出自己的判断，而只要考虑一下环链背后的想法就行了。当人们认识到自己的思想与行为结果之间如何处于割裂状态时，就会发出一些深深的（有时是痛苦的）“啊哈”感叹。他们认识到事情原来是这样。例如，一位经理就自问：“什么想法驱使我们从预算压力直接跳跃到立即裁员的决定?”他们的回答表明他们在多大程度上受机械反应式思考方式的主导：
“我没有选择。”
“我就这样做一次。”
“我会随后处理后果。”
帮助揭示心智模式的问题
■ 暂时假设所有相关人员都从自己的观点来作出合理、负责的行动，是什么想法使他们认为，这些行动对他们来说是合情合理和负责任的。
■ 从工厂经理的观点出发，这个图看起来是什么样子?从顾客的观点来看呢?从工会领导人的观点来看呢?
参见“多重观点”，第410页，这里的练习可以帮助你提出这个问题。
■ 你有什么样的心智模式，可能会影响你如何观察这个图?
■ 什么心智模式妨碍你突破这个模式结构?
心智模式修炼技巧——推断之梯、左手栏、兼顾探询与宣扬——在这些“内省式”讨论中是十分有用的，参见第376页。
系统再设计：“增添环路”和“打破环链”
迈克尔·古德曼，里克·卡拉什
当你在一个系统中能看到长期的行为模式发生质变的时候，如：看到停滞让位于增长，或波动戏剧性减少，那你就知道你已经发现了一种高杠杆效益的介入方式。当你可以在已经绘出的结构模式中作出改变的时候，这类突破最容易发生。你要么增添新的要素并创设新的理想环路，要么就打破产生不理想影响的环链。
在现实世界中，“增添环路”就是设计和执行新的流程，以新的方式掌握信息，或推出新政策。打破一个环链，就是消除或减弱你的行动的不良后果，或停止从长远来看会起反作用的策略。这些不是机械式或随意的行动，在推行这些策略之前，你必须进行思想实验，在大脑中仔细思考这些理想环路策略的影响，同时自问：这个措施在现实世界中切实可行吗?你有能力实施这项措施吗?
派生影响可能会非常复杂或难以预测，以至于你可能想去进行计算机模拟（第532页），或者你可能会进行原型试验（第526页）。
一家小型的夫妻经营的草坪维护公司运用这两种重新设计方式，来帮助处理急剧上升的债务问题。面对资金短缺问题，他们被迫用信用额度来贷款。不幸的是，这个应急对策带来了不良后果，累积债务的高利息偿还负担，使他们陷入了严重的现金流问题。
他们用“饮鸩止渴”的基本模式来寻找出路，而减缓或消除借款会是理想的方式，但这几乎是不可能的。因此，他们需要把注意力集中于问题的根源：低收入和高消费。他们把这些新的措施看做两个新的负反馈环路。
他们缩减了预算，花钱购买较好的财务管理软件，延长工作时间，并且开始提供额外的服务，比如游泳池维修。这些措施之所以能够在现实生活中奏效，只因为他们在花费和收入方面承诺了清晰的目标，并且预估到其中的实际延迟时间。
假如你把上图从侧面转过来看，你就会看到，以“饮鸩止渴”开始的图实际上是一种“转移负担”模式。这揭示了需要把工作的注意力集中于根本问题的修正过程（图的左边）。
同时，他们通过制定（并推行）尽可能减少借款并推迟再借款的政策，从而削弱了现金流问题和借款之间的环链。他们不得不放弃“‘先借后还’很奏效”这种心智模式。你增添环路或打破环链时，要设法使这样的心智模式暴露出来；这很关键，因为行动背后的理由，是系统结构模式的根本要素。
在《系统思考者》的一篇文章中，丹尼尔·金描述了另一个“打破环链和增添环路”的案例。一家消费品制造公司在促销活动和折扣退款上陷入了“饮鸩止渴”模式之中。促销活动越增加，公司从新产品开发上转移出去的资金越多，产品形象也就越受到损坏，结果造成了销售额下降。销售额的下降增加了对更多促销活动的需求。最后，他们经过系统思考之后建议，打破“促销活动”和“新产品开发可用资金”之间的环链，制定一项政策：无论感到需求有多急迫，都不能挪用新产品开发的预算，去资助促销活动。
他们提出的另一个建议是，在“产品形象侵蚀”和“新产品开发可用资金”之间增添一个环链。这意味着挖掘渠道，以使市场信息能够迅速传达到研发部门，并确保只有在掌握了来自营销部门的顾客信息之后，才投资新产品开发。
用原型试点项目来实施
詹妮弗·凯梅尼
完成一个因果环路图之后，团队成员会说：“现在，我们理解这个系统了。”这时，我会感到有些紧张。我想告诉他们：你们迄今所做的事都只是描绘了小组成员的感觉，你们只是对已经发生的事情和可能存在的杠杆效益有了一些假设。
在你投入任何大规模行动之前，先做一些小型的、相对封闭的实验。运用你的创造力，可以预先挑出成功所需的几项早期指标。假如你成功地改变了系统，你将期望看到什么样的新行为模式?财务指标，即企业测量成功与否的正常方法，在此没有什么用处。当系统动态机制已经影响了财务，它就处于重要地位了。但很有可能发生的是，你的基本模式结构已经包含了更适合的指标线索。要自问：假如这种介入措施奏效了，基本模式的哪些要素将首先改变?可能如何改变?
例如，我最近辅导了一家电路板制造商。尽管销售额很高，但这家公司有严重的财务困难。电路板制造通常需要两个步骤的流程，在赢得制造新芯片的订单之前，他们必须以很高的单元成本为可能的客户制作一个原型样品，目的是吸引顾客，但这容易带来亏损。在这家制造商的顾客中，只有少数顾客选择了他们的样品，进行大量生产。这个统计数字（带来大量生产的样品所占的百分比）本应是一个理想的指标，但这个指标还从来没有在财务报表上单独列出来。这个指标的重要性，只是在询问系统背景时才显现出来，这个问题是：“假如在利润方面存在问题，那你的利润是从哪里得来的?”
假如你能够采用这一技巧，那你是否能得出“正确”的系统基本模式，就是无关紧要的了。事实上，即使你对系统的理解完全错误，但假如你愿意采取行动，并对你的行动进行反省，你将依旧能采取连贯一致的行动，并取得真正的改进。
《突破的策略》
（The Breakthrough Strategy）
（罗伯特·谢弗著，New York:Haper Business,1988）
此书涉及大型系统变革如何选择正确的实验计划。书中讲了一些非常有吸引力的故事和有用的标准。例如，选择能够在几个月内，而不是在未来两年中表明结果的指标，寻找去做一些不需要再投入更多资源的实验。
10.突破组织僵局的七个步骤
丹尼尔·金
当个人行动持续表现为好像独立于其他所有人时，每个人都向不同的方向前进；尽管机构扁平化使大家更相互依赖，但这种孤立情况还是会造成组织僵局。
例如，在一个汽车开发项目中，当分别负责一种汽车零部件或子系统开发的两个不同功能团队，都想最有效地开展自己的工作时，组织僵局情况就可能出现。问题每每都是，“应急对策”开始好像既容易又有效，但却引起了两个团队相互之间的敌意和怨恨，这就使进行根本的改进工作更加困难，而只有两个团队一起合作才能够实现这样的改进。
下面这七个步骤运用了“转移负担”模式，这七个步骤可以帮助团队找到突破僵局的出路。
步骤一：找出最初的问题症状
回顾过去的一段时间，找出某类重复出现的症状。对汽车制造 商来说，问题症状可能包括规格不符、零件号码错误和零件搭配不一致等。所有这些问题症状可以归入一个更总括性的标题——“协调问题”。
目标：
尽管在很多组织中都进行了机构扁平化改革，但不同功能和部门间的沟通仍然经常存在障碍。因此，人们把巨大的精力都浪费在隔阂和争斗上。结果造成了组织的僵局，而当组织各个部门更需要紧密联系的时候，这种僵局其实通常会更加严重。
综述：
七个步骤的系统练习是以“转移负担”基本模式为基础的（第486页）。
参与者：
发现自己似乎陷入僵局而无法突破的团队。
时限：
几个小时。
必需品：
活动挂图纸、马克笔、自粘性便条纸。
步骤二：画出所有的“应急对策”
接下来，设法画出所有过去经常用来处理识别出的问题的应急对策，目的是找出一组看起来似乎能够抑制问题恶化的负反馈环路。例如，在开发新型汽车的案例中，NVH（噪声、振动和声振粗糙度）团队处理噪声问题的措施是在底盘上增加加固零件。
步骤三：找出不良影响（包括对相关方的影响）
不过，解决方案的实施并不是孤立的。一个小组采取的行动几乎总会影响组织中的其他小组。持续的僵局表明在组织中有一种把相关方锁在定型反应中的正反馈环路。
在我们的例子中，NVH团队对噪声问题的应急对策增加了汽车的重量，给底盘小组带来了问题。而后者又通过增加轮胎气压“解决”问题，反过来又给NVH团队增加了新的声振粗糙度问题。NVH和底盘团队一轮又一轮的应急解决方案让双方陷入了恶性正反馈循环。
步骤四：找出根本解决方案
看到你的对策的不良后果之后，你需要找到更能从根本上处理问题的解决方案。在僵局或牵涉好几个相关方的情况下，找出根本解决方法就意味着从每个人的角度来观察现状。
寻找轿车NVH问题与底盘问题的根本解决方法，可以从提高两个小组之间沟通的频率和质量开始，这样大家就可以尽早地把注意力集中于潜在的问题，并且一起来解决问题。
步骤五：找出“应急对策”的上瘾副作用
记住，在“转移负担”结构中，急救对策通常有副作用，并经常破坏根本解决方法的效力。这就导致了增加依赖性的正反馈循环。在上面的产品开发例子中，急救对策可能会引导每个团队越来越把注意力集中于满足自己的进度目标上， 于是进一步导致减少对跨团队沟通的投入。
步骤六：找出与根本解决法环路的关联
副作用能够引起短视，但通常还不至于造成组织僵局。找出大家的互动作用和根本解决法之间的联系，可以识别出是什么原因造成功能部门之间长期以来越来越深的隔阂。在我们的例子中，从本质上来说有两个沉溺的“转移负担”结构连在一起，每一个结构都给另一个带来问题。“互动效果”（每个团队的解决方案都给另一个带来了问题）造成了越来越深的怨恨，导致每一个团队更不情愿与另一个团队进行沟通。“我们对抗他们”的心态变得根深蒂固，成为另外一种沉溺和不能自拔的力量，推动根本的解决方案就更加不可能了。
步骤七：找出高杠杆效益的行动
当你陷入僵局的时候，你将很难确切地分辨出你处在什么位置，或如何走出僵局。但是假如你可以鸟瞰全局，你就能够看到更大的格局。正因为如此，描绘僵局状况的过程可能就是一个高杠杆效益行动。它可以阻止常常出现在僵局中的相互指责，并成为相互跨越障碍沟通的一个开端。
11.进入计算机模拟世界
迈克尔·古德曼
在系统基本模式的世界中，每个系统的所有要素的界定仍然很模糊，我们只能猜测系统会产生什么样的行为模式。而计算机模拟系统从所有假设中得出合乎逻辑的结论时，我们就可以看到会发生什么事。这使模型模拟成为一种非常有价值的探询方式：它为行动之前测试假设，提供了新的（风险较小的）方法，而且给我们设计“学习实验室”，为团队或组织创造转化自身的环境打好了基础。
实际上，计算机模拟已经被应用于：
■ 表明系统结构模式如何直接产生行为模式。
■ 测试一种结构模式是否能再现真实世界中观察到的现象。
■ 探索在结构模式的不同部分改变时，行为会怎样变化。
■ 揭示可能被忽视的杠杆作用点。
■ 使团队开展更深层的系统学习，并允许他们对自己思考的结果进行测验。
要了解模型模拟能做什么，考虑一下最简单的有明确行动目标的负反馈环路。一家公司已经为所需要的雇员人数制定了目标，于是就以目前的人力水平和目标水平之间的差距为依据，对雇员人数进行了（增减）调整。但这牵涉到很长的时间延迟：从认识到差距，到采取行动和雇用或裁减员工，都需要的时间。
这个环路对企业用人流程进行了一般的描述，但是没有指出企业长期用人流程的实际运作方式。例如，假如这家公司人力严重不足， 那它的人力状况会顺利转变到理想的水平吗?或者，它会突然过渡到理想的水平吗?它是否会有过高估计人力需求规模的倾向?
走进计算机模拟世界中，就可以精确地追踪你的互动关系的行为含义，并且使环路栩栩如生。但是要做到这一点，我们必须严格地把这种一般的描述，转换成计算机软件语言。我们所需要的准确的雇员人数是多少?比如说2000。目前的雇员人数呢?假设是1 500。我们让计算机表示我们想以每个月30%的速率向理想的目标人数变动，并且我们期望在3个月内就能感觉到雇用新员工或裁减人员的效果。
另外，要素之间的每个环路都包含数学关系，我们在计算机程序中必须对此进行定义。一些要素成为“库存”，如同一种集装箱或容器。比如，目前的员工数量（在屏幕上常常用长方形来表示）就是一种“库存”。库存受“流量”的影响。比如雇用新员工和裁减人员就是“流量”（常常用有一个转动的阀门连接的箭头来表示）。流量如同连接水管的水龙头一样，控制着库存物的进出。此外，还有其他类型的影响作用力，把各个要素连接在一起，用实心箭头表示。
我们用数学公式来具体说明这些要素之间的关系（这里，“人力差距”的定义是“理想的人力”减去“当前的人力”，“雇用新员工或裁减员工数”的公式中有3个月的时间延迟）。作为一种模拟试验，我们在“运行”这个模型时可以演示出不同的情景，并且看到行为模式图表现出长期的系统动态趋势。在我们创设的这个模型中，目前的人力水平趋向于朝目标上下摆动，是带有时间延迟的负反馈环路的典型模式的典型特征：开始员工太多（6个月之后），然后员工又太少（12个月之后）。
为什么人力状况会围绕理想的水平上下波动呢?难道不应该直接接近目标吗?在这个模型的帮助下，我们可以通过从结构中取消时间延迟而学到更多东西。这样做会缓和上下起伏的幅度，在计算机上很容易试验，但在现实生活中却不这么容易。
假如我们缩减雇员规模——裁减1/3的员工，又会怎么样呢?正如我们雇用的员工太多一样，同样的结构将在相反的方向发生，超过新的目标。时间延迟意味着实际被解雇的人将多于需要解雇的人，并且会出现重新雇用新员工的现象。这是一种既提高成本又降低士气的意外情况，当然这在简单用纸笔描绘的负反馈环路图中是不明显的。
杠杆作用点的概念产生于计算机模拟。正如杰伊·福雷斯特在他的产业动力学研究中发现的那样，被授权指挥计算机模型模拟以得出更好模拟结果的企业高管，往往会使模拟运行得更糟。他们不断采取最显而易见的行动，找不到杠杆作用点；或者他们找到了杠杆作用点，但却朝着错误的方向推动。
系统模拟的困难更多不是来自学习运用计算机软件，而是来自学习忠实地反映目前的实际状况：不断地测试和研究我们的假设，直到计算机模拟过程以合理的可信度，反映了我们对现状的最好的理解。很多人认为，运用计算机好像就会奇迹般地理清那些假设，但是事实却相反。当我们走进计算机世界时，就会有更多的假设产生，而且我们必须以量化的、数字的形式把这些假设表达出来。公式一目了然和不证自明的情况很少发生，但是在大多数企业问题中，我们必须把模糊的决策规定和行动转换为量化关系。在这种情况下，假如一个系统基本模式就像艺术家对建筑物的再现那样，一个计算机模型就如同一整套的蓝图，由工程的各种比例、管道设备细节和材料容差范围分析等所组成。
这就是为什么这里有更加令人望而生畏的学习曲线。有人可以在几个小时内学会运用ithink!计算机软件。但学会设计一个能够产生有用结果并提高团队学习能力的计算机模型，又要花费多长时间呢?把复杂的组织问题转换为有意义的计算机模型依然是一项高水平的技艺，并且模拟程序不包含内在的标准来帮你发现模型是否可信或合适与否。正如系统动力学教授约翰·斯特曼所说：“这些项目是快速设计复杂计算机模型的很有效的方式。”
除此之外，即使是极好的模型也不会让你忽视各项学习修炼，尽管它会有这种诱惑力。设计有效模型的一个先决条件，是团队有能力认真审视自己的假设，并挑战对困难问题的观念。
模型模拟和微世界软件购买指南，参见第591页。要了解模型设计如何运用于开发微世界和学习实验室，参见第577页。而要了解系统动力学模型设计能如何促进教育改革，参见第285页。
超越训练之轮
约翰·斯特曼
我们请麻省理工学院斯隆管理学院的约翰·斯特曼教授介绍系统动力学的其他传统工具。斯特曼开发了“人民航空管理飞行模拟器”（第585页）和很多其他被广泛运用的管理飞行模拟器。他是麻省理工学院的系统动力学小组的领导，极力鼓励让尽量多的人能够运用各种形式的系统观。但他对这本书中强调系统基本模式提出异议。基本模式已经在系统动力学界引起了激烈的争论，我们觉得在这本书中包含来自另一观点的声音是重要的。
没有人否认数字表格程序有用，但它却也降低了学习财务模型的人所面对的技术障碍。结果，在推出数字表格程序之后的最初几年中，财务模型的平均质量骤然下降。今天，很多财务模型不仅毫无用处，而且对设计财务模型的决策者还有十足的害处。
类似的问题有可能发生在系统基本模式上。作为理解系统的入门方法，基本模式是有价值和富于启发性的（彼得·圣吉把系统基本模式称为“训练之轮”，我认为是正确的）。不幸的是，有些人把基本模式当做字面意义上的真实模板，好像要理解你的现状就只需要选择一个基本模式，填满模式的空白处，并对故事的“寓意”加以运用即可了。发生这种情况的地方，作为学习修炼和创造性过程的系统思考，就变成只不过是多项选择题了。
一旦选择了一个系统基本模式，人们就常常认为自己可以预测系统行为了。“假如是一种‘转移负担’情景，”他们就假设，“那我们将不可避免地依赖症状缓解方法。”但是有很多与此相反的例子，那里沉溺现象并不会发生。基本模式是一种长期归纳过程的结果，设计这些形式模型的人在这个过程中看到了同样的结构和动态模式在非常不同的系统中一再重现，于是就构想了这些基本模式，以捕捉自己所观察到的系统运行的一般原则。然而，形式模型为这些一般的原则提供了严格的基础。而单独运用基本模式，却缺乏在直接把握形式模型过程中获取的知识，就会很危险。即使预测最简单的基本模式的行为，也意味着在头脑中运算高级非线性微积分方程。人类的认知能力还不能做到这一步。很多研究表明，人们凭直觉预测复杂系统的动态机制，会经常出系统性错误。
这两个问题，即“多项选择题”倾向和评估基本模式行为趋向的难度，就表明基本模式从长远来看有不足之处。系统动力学的实践者们对哪些基本模式是准确的，还持有不同意见。例如，并非每个人都同意“饮鸩止渴”（见第479页）是准确有效的基本模式。其他可以运用的系统工具可能要花费较长的时间才能学会，但却更有效、更富于弹性，在表达经理们所关心的问题上，也更加真实和准确。
因果环路图
因果环路图（causal loop diagrams）运用的语言与系统基本模式一样，是把一个要素连接到另一个的因果环链。但是，因果环路图的结构更有弹性，也不去假设一个预先存在的、可以把你的情况套用其中的模板。因果环路图同样表明每一对概念之间的关系的特点。例如，它标出了一个变量的增强是否会引起另一个变量的增强或衰弱。
因果环路图流程通常包括这些步骤：
■ 选择一个问题，收集与之相关的资料。
■ 找出关键变量（对理解问题起关键作用的要素）。
■ 描绘出那些关键变量的长期行为。
■ 画出关键变量之间的因果环链，找出其中最重要的关系。为了掌握系统中正在发生的事，也为了与你的读者进行有效的沟通，要提供适度的细节，无论你想到多少要素，都可以把它们包含在你画的图中。你可以按照自己的理解描绘系统。
■ 找出你的图中隐藏的正负反馈环路。
■ 形成把你画的图形结构和你找出的问题动态机制联系起来的假设。
■ 通过收集数据、计算机模型和其他方法来检验你的假设。
下面这个非常简单的因果环路图，描述经济萧条时期的金融危机。其中的箭头表示因果关系的动向（担心银行倒闭造成人们无法提取存款）。“加”和“减”号表示极性关系。符号“+”表示两个变量向同一方向移动。例如，假如人们担心银行倒闭的情绪增加，提取存款的趋势就增强；假如人们担心银行倒闭的情绪减弱，提取存款的趋势就减弱。相反，“-”表示两个变量相互向相反的方向移动：假如人们感到银行的偿还能力增强了，担心银行倒闭的情绪就减弱了；假如人们感到银行的偿付能力减弱了，担心银行倒闭的情绪就增强了。反馈环路的总的极性关系由环路中央的“+”或者“-”表示。
库存与流量图
我写这篇文章的时候，华盛顿特区正全神贯注于激烈争论1993年的预算法案，以及法案的潜在影响，还有国债等问题。人们在这个议题上热情很高。但是，不少政客、记者和其他很多了解情况的人，都对国家债务和预算赤字之间的区别迷惑不解，并且很难理解其动态机制。
预算赤字是一种“流量”，这里可称为源源不断的贷款，就像每个月在信用卡账单上添加（或减少）的数量。国债是一种“库存”，而源源不断的预算赤字流入了这个库存，是不断累积的信用额度池，就像信用卡上的循环贷款负债额。
很多政客描述了1993年预算法案的影响。他们说，在随后的几年中，这个法案将使国债减少5000亿美元。但这是不正确的。事实上，唯一可以用来减少债务的方法是创造盈余。也就是说，进入政府金库的资金要多于花费的资金。联邦政府自从1969年以来还没有盈余，而且目前的预算赤字是每年3000多亿美元的流量，即每分钟有570000多美元累积到国债库存上。按照这个法案，尽管预算赤字将会少一些，还仍然会有预算赤字；因此，国债会继续增加（尽管以较慢的速度）。减少国债的唯一方法，是美国政府的收入要多于美国政府的花费，正如降低浴缸水位的唯一方法，是水流出的速度要快于注入的速度一样。
库存与流量之间的关系是系统动力学的核心概念之一。然而，系统的库存和流量结构在基本模式和因果环路图中并没有表现出来。很多研究表明，凭直觉掌握库存和流量概念是很困难的。然而，库存和流量是造成时间延迟的原因，并使系统产生惰性和记忆，能强化或冲淡系统中的干扰，并且对形成系统所产生的动力机制起着根本作用。
例如，为了彻底理解时间延迟，你需要识别出所牵涉的库存和流量。假如你邮寄出100封信件，邀请人们去参加宴会，为什么这些信件没有立即寄送到?喜欢冷嘲热讽的人可能会说：“因为你没有用电子邮件。”但事实上，信件可能停在各种不同的“库存”中：你投进去的邮箱，邮递员的邮包，运载邮件包的邮车，邮件等待分类和邮递的邮局储藏仓，以及邮政系统中所有其他中转站。在这种情况下，即使运用电子邮件，也不能消除库存和流量。在我发出电子信息和信息被收到之间有一个较短的时间延迟。在这段时间延迟当中，信息储存在计算机储存器的未传递电子邮件库中了。
库存和流量图可以包括因果环路。我们用的符号是麻省理工学院的杰伊·福雷斯特教授开发出来的，发表在他1961年的突破性著作《产业动力学》（Industrial Dynamics）中。今天，先进的动态模型模拟软件包能制作系统图，可以清楚地描绘出系统中的库存和流量以及反馈环路。
预算赤字累积成债务（流量聚集成库存）的情况以此来表示：库存和流量图并不像你想象的那样难学。在教授《系统动力学概论》这门课时，我常常一开始就展示这里所给出的债务和赤字图。然后，我就邀请学生们建议一些影响赤字流量的因果环路。他们会把每个要素都找出来：支出、津贴计划、利息负担、削减费用的压力、计税基数、税率等，他们还会描述每个要素的作用。在10分钟之内，我们已经写满了一黑板学生提出的反馈环路。每个环路都清楚地捕捉到一个真实的流程，包括物理流程和其中的组织机构的模式结构。
学生们能够明白，他们已经建立了联邦财务运作的宏观经济模型，它比一般经济学课程所呈现出的模型更复杂。和基本模式不同，这种模型的结构不是预先设定的，但它却包括学生们认为真实和重要的环路。
为什么模型模拟对系统思考很重要
赤字模型和基本模式不同。它太复杂了，以致不能可靠地凭直觉模拟经济状况。为了理解经济动态机制，你将需要运用计算机运算来模拟这个系统。
联邦赤字的例子表明，非线性系统图如何很快就会使我们丧失理解系统动态机制的能力。正如1978年诺贝尔经济学奖获得者西蒙所指出的：“为了在真实世界中有客观理性的行为，或者甚至是为了大体能接近这种客观性，我们就要找到复杂问题的解决方案；而人脑形成方案并解决复杂问题的容量能力，与问题的规模相比实在是很小的。”
西蒙的“有限理性原则”（principle of bounded rationality）呈现一种两难困境。我们可以正确理解的唯一系统图，与我们寻求理解的系统复杂性相比，是琐碎和不完整的。另一方面，我们可以为系统创设更复杂、更真实的图解，但我们的直觉还不足以引导我们理解系统动态机制，或帮助我们找到高杠杆效益的政策。从两难困境中解脱出来的一种方法，是运用计算机模拟。无论系统多么复杂，以计算机为基础的模型都能够准确计算出系统图中的假设所带来的结果。
另一个更重要的原因可以解释为什么计算机模拟是系统思考训练的基本组成部分。当你设计出一幅系统图时，无论是通过基本模式、因果环路图，还是库存和流量图，你所做的只不过是提出了假设而已。这些假设要有验证。然而，在我们感兴趣的许多系统中，我们还不能进行有助于验证我们理论的实验。我们不能启动一种策略来指导我们的工作，然后又回到过去，重新开始尝试另一种策略。模拟是使我们在系统图中验证我们提出的理论的唯一有实用价值的方法。因此，模拟也是学习系统结构模式与其所产生的动态机制之间关系的唯一实用的方法。
这是否意味着每个希望系统思考的人，都必须成为计算机模拟者?只要理解我们这样做会为自己设下的限制，我认为答案就是否定的。例如，一些人认为，假如孩子们可以从小学会系统思考，那么长大成人后他们就能更深刻地理解系统是如何工作的，就能“在头脑中”找出高效杠杆作用的政策。学习系统思考的确可以提升我们对复杂系统动态机制的直觉能力，正如学习物理能够发展我们对自然世界的直觉一样。然而，即使孩子们在上幼儿园的时候就开始学习物理，要让他们在头脑中进行必要的运算来预测两个星系碰撞时会发生什么，或者下一次暴风雨到来的时间，都会是滑稽可笑的。很多人类社会系统，包括商业、经济和政治系统，都同样复杂。即使孩子们学会了如何系统思考，我认为这一点很重要，也仍然有必要开发形式模型，以借助计算机模拟来理解这些复杂的系统。
此外，没有计算机模拟的系统思考，可能会在我们开发人类直觉的过程中造成短路现象。没有计算机模拟，我们可能会认为自己正在学习全面整体思考的方式，而实际上却在进行跳跃式推断。一个设计良好的、经过严格验证的计算机模型，能通过展示我们所做的假设的含义和结果，使我们完成学习中必需的反馈环路。
有关系统图制作技巧的文献
约翰·斯特曼
在过去10年中，计算机科技和软件发展如此迅猛，以至于任何人——从小学生到《财富》100强企业的总裁——都可以发展出自己的计算机模型。人们不再需要靠技术和数学教育来运用计算机模拟，尽管你在数学上所受的训练越多越好。
乔治·理查森和亚历山大·皮尤三世合著的《以DYNAMO设计系统动力学模型》（Introduction to System Dynamics Modeling with DYNAMO）是一本清楚易懂的大学教科书，包含了因果环路图、库存和流量、模型和模拟等内容，并且强调了模型设计的过程。同时，它也是一本指导你如何设计出好模型的良好指南。
迈克尔·古德曼所著《系统动力学的研究笔记》（Study Notes in System Dynamics），以工作手册的形式浅显易懂地描述了因果环路图、库存和流量以及简单的计算机模拟。
约翰·莫克劳福（John Morecroft）和约翰·斯特曼合编的《为学习而模拟》（Modeling for learning）是一本论文集，描述了模型和模拟运用于个人学习和组织学习的方法。
巴里·里士满（Barry Richmond）和史蒂夫·彼得森（Steve Peterson）合著的《系统思考概论》（An Introduction to Systerms Thinking），不仅仅是一本计算机操作手册，同时也是一本介绍软件功能的可读性很强的入门教材。你可以单独阅读这本书，但假如你在应用STELLA或者ithink!软件的时候来读这本书，你将从中获取最大的收益。
12.系统思考与流程图：一种天然组合
里克·罗斯
因为流程图和系统思考表面上很相似，人们很容易把它们混淆在一起；这是不该发生的，因为这两种类型的工具尽管不同，却是互补的。流程图表示活动的走向和先后次序。图上的标记用动词、任务或者步骤来表示。图上的箭头表示先后次序和事件按发生时间顺序的排列。一个要素中的变化不一定会改变其他的要素。一个著名的流程图，是下面爱德华·戴明的“PDSA”环路：
然而，大多数流程环路是以直线形式表示的：
因果环路图（来自系统动力学）代表因果关系。系统图上的标记代表变量（而不是行动），通常用名词或者名词短语表示。改变任何变量将引起环路中所有变量的改变。图上的箭头表示影响力或因果关系，而不仅仅表示事件按发生的时间顺序排列。
在一般公司中，有成千上万的内外客户，有很多流程环路在运作，全部流程环路都相互关联，都以不同的节奏运行，并且很多流程环路相互反馈。局势并不仅仅沿着一个方向发展。一个流程图，尽管确实展示了相互依存关系，还是趋向于一种正在发生的事情的静态图画。这和系统思考的观点不同，系统思考的观点总是关注动态的相互关系。
因此，所有快速循环周期的努力应当与因果环路思考和流程图思考都有关。研究“记账流程”本身可能会帮助你节省时间，但是不会告诉你账单流程如何与公司中其他的关键流程的相互影响。
《绩效改进》
（Improving Performance）
（吉尔里·拉姆勒、艾伦·布拉什著，San Francisco：Jossey-Bass,1990）
《绩效改进》一书精辟地阐释了如何理解组织中的流程关系。这本书一开始就描述了令人眼界大开的练习。如果让人画出一幅关于自己组织的图解，如企业、部门、企业单元或团队，10人中有9人会画出一幅等级结构图，即组织层级关系图。然后再说：“这幅图中缺少了什么?”开始的时候人们有点羞怯，闭口不言，然后一个接一个地回答起来。“图中没有顾客……或产品……并且没有说出如何完成工作的方式……”正如作者展示的那样，这个心智模式，即组织层级关系图就代表企业的结构，正是跨部门完成任何工作都有很大困难的首要原因。因此，这本书的副标题是：“如何管理组织层级图中的空白点”。
《快速循环周期》
（Fast Cycle Time）
（克里斯托弗·梅尔著，New York:Free Press/Macmilan，1993）
本书是关于提高组织绩效上升速度的专著，不是通过设法使动作更快，而是通过重新设计你的工作。这是对这个问题的更新、更深入的探讨。这本书改进了吉尔里·鲁姆勒和艾伦·布拉什提出的很多技巧。彼得·圣吉为这本书写了序，正如你可能对这本书期望的那样，在梅尔的观点和我们的观点之间有很强烈的增效作用。例如，梅尔描述了如何从看起来毫不相关的不同流程之间找出不同的节奏，并且描述了如何设计使那些节奏协调一致的团队。
《开创企业未来》
（Creating the Corporate Future）
（拉塞尔·阿科夫著，New York:John Wiley & Sons，1981）
阿科夫最早提出一个关于企业改造的极端问题：“设想你能够立即重新设计你的企业，你将采用什么样的系统?”该书是对这个问题展开的回答。例如，阿科夫建议在组织内建立自由市场经济，在这样的组织内每个部分都必须为内部客户服务。（他称之为“多维组织”。）这本书也用大量篇幅探讨如何设计信息系统，以便为经理们提供他们所需要的材料，而不是使他们淹没在数据之中。我们不一定赞同阿科夫所有的建议；制定这类策略应当总保持警觉的目光，以防意外的后果。但这本书是我们所知道的唯一最全面、最有见地的有关重建企业机制的指南。
五年“有趣的探险历程”
约翰·帕克
在这个故事的开始，约翰·帕克是马丁马力塔太空公司（Martin Marietta Astronautics）一家制造厂的经理。像很多学习修炼的先行者一样，他在公司被认为是一个行为不合常规的人。但现在，部分归功于这里所描述的工作，帕克成为公司制造部门的领导。他和他的同事们已经学会了把系统思考当做一种语言，在整个组织中建立学习型团队。
马丁马力塔太空公司一直以其处理危机的能力而闻名。无论何时面临威胁，我们总能组织起跨部门功能的“老虎团队”，并为此深感自豪，我们抛开分歧，集中精力处理眼下的问题，并且迅速产生卓越的创新成就。我们花了非常长的时间才明白，即使在境况良好的时候，我们也可以以同样的方式工作。
1987年，我们赢得了一项合同，为美国空军“和平护卫”导弹制造 108种仪器和飞行安全系统。这从各个角度看都是一场巨大的胜利，只有价格除外。当内部评估人员分析这个项目的时候，他们发现假如按照目前的方式来做，我们将超支1 900万美元。那时，美国国防部正在修改政策，以便使承包商能够分担超支成本。
这样，在随后的5年中我们重新设计了整个生产开发系统：融合了改进质量、加速循环周期、和供应商建立新关系、成为高绩效团队和重新设计工作流程等种种努力。从一开始，我们就认识到所有的这些方法，都应以良性循环的方式互相强化。而且确实，每当我们发现有了改善的时候，似乎也可能出现另外两种契机。这就是为什么两年前在一篇技术性论文中，我把我们的项目描述为一系列“有趣的探险”的原因。这个短语比论文的其余部分引起了更多的评论。但为了使这种探险有趣，而且又不是灾难性的，我们还需要大量学习，以新的眼光来看待我们的系统，并在其中找到杠杆效益。
真正的杠杆作用
杠杆作用的源泉存在于我们由下而上的供应商政策。每个零件都有两套标准——分别由我们和供应商设计的成本、时间表和可靠性。我们把所有的零件加起来，就变成了整个产品的成本、时间表和质量标准。现在我们必须减少成本，按照大多数政府合同规则，这就意味着必须把一部分工作承包给开价最低的投标者。然而我们改变了态度。我们的真正的杠杆效益不在个别零件上，而在把零件装配和组合到一起的方式上。我们需要使供应商之间以及与我们之间协力工作，在零件上装配线之前就和我们一起联合设计他们的工作。
决定这样做之后，我们需要队友（供应商）和我们分享共同的愿景。在我们的第一阶段中，这是最关键的一步。尽管我们有1 900万美元的亏空，我们并没有关注供应商的成本。相反我们问：“你们想和我们合作吗?”这些信号发射机、天线系统和复杂硬件的制造商们，都有很深的资历和很丰富的经验。除了一种情况（唯有他们拥有技术的地方）之外，在每种情况下，假如他们与我们志趣不相投，我们就去寻找新的合作伙伴。例如，我们在丹佛的几家工厂拒绝和我们协同重新审查系统，我们就收回了他们负责的焊接和电缆工作，转交给另一家马丁马力塔集团的工厂接替这项工作。
把工作转交到新厂址是一种全面的改变，以致人们怀疑我们是否能继续下去。然而幸运的是，我们和国防部的合同超支 1 900万美元，对公司造成了严重的威胁。我知道了这种说法的讽刺性，但它为进行激进的变革提供了理由。我们实际上做了游说工作，使我们的项目评定结果为“亏损”，使位于贝塞斯达的公司总部更觉得事态很糟糕。
在随后的一年中，我们和与合作承包商一起试验了很多流程。这些承包商过去从未参加过我们的创新活动。我们有目的地为不同领域的人面对面工作创造机会，提高了对持续改革的赞同度，并把其作为一种价值观来珍惜和称赞。我们发现，生产线上的人，无论是在马丁马力塔太空公司的工厂，还是在我们的供应商的工厂，都知道为什么他们生产率低下。他们要求修改工作程序，革新工具和准时配送零件。
在我们进行的所有变革中，我们对来自加速循环周期的杠杆作用的总效果感到最惊讶。我们为自己设定了表面上看不可能实现的目标：要赶上我们业界有史以来最快的生产速度。我们实现了这个目标。但是这只是第一步。从由此带来的生产率的角度看，我们本来可以裁减掉50%（直接制作产品）的“一线工人”，并由此获取利润。但是，在我们这类小规模的生产中，“一线工人”所占的成本相当小。资金主要耗费在支持团队上，例如工程师、规划人员、管理人员和财务人员。我们认识到假如我们保留所有一线工人，就可以再次把生产循环速度提高一倍，并将使我们在每个零件上减少一半的支持人力。“天哪，”我们说，“我们可以在不裁减一个工人的情况下，节省40%的劳动力成本。”
我们同样发现，假如加快生产速度，你犯的错误也就随之减少了。有关文献上说这种情况可能发生，但直到这种情况真的发生之前，我们从来没有期望过会这样。我们注意到，当速度提高一倍的时候，我们同时降低了75%的生产误差。当零件在排队等候安装时，很容易丢失或损坏。我相信，在繁忙的时候我们所有人都会精神振作。
马丁马力塔公司有6家供应商参加了这个项目。除非我们所有人都提高速度，并且共同设计如何加速，否则就看不到这种改善。所以我们使6家供应商参加进来，但没有付给他们任何额外的费用。（这本身就打破了传统，从前无论什么时候想从供应商那里获得不同的东西，你都需要付费。）供应商必须明白，他们同样会减少成本，就像我们所看到的那样。他们逐渐让我们的人进入他们的工厂，但不像过去常做的那样，是为了小心提防什么，而是为了公平交换。这样我们可以从相互的经验中受益。不久之后，这6个分包商就已经使他们的生产速度提高了一倍。
到了1989年，制造误差已经减少了75%。我们的项目已经从超支1 900万美元，到低于预算3 300万美元，这一事实被载入《美国国会记录》（Congressional Record）中。
完成对“环路”的学习环路
在这个项目接近尾声的时候，我被委任为公司制造部门的总监，并被授权把我们的团队工作和思考流程注入整个组织。这种团队工作和思考流程曾使我们在上述导弹项目中得出了显著的成果。项目的很多关键人员也加入这个新团队中来。我们几乎立刻发现，我们没有可用的沟通工具，来向组织其他单元传授所学。但在罗斯的帮助下，我们开始学习五项修炼的技巧和语言。彼得·圣吉的《第五项修炼》介绍了这些工具。
我以前常常喜欢说：“没有可以学到的经验教训。”一位技师可能经过思考后，相信应该用5号润滑油而不是4号润滑油。“经验教训”被记录为：“用5号而不是4号。”当然，这根本不是一般化的“经验教训”。但现在，技师（工程师或计划者）通过解释系统图中的因果循环，就有能力掌握自己的思考过程，就成为可以传授所学经验教训的老师。把因果环路语言当做我们的首要沟通工具，我们已经发展了一种弹性制造方式，它使我们的内部顾客，如项目经理（我在“和平护卫”导弹项目中一样是项目经理），可以把不成熟的产品放入更成熟的工作环境中。我称之为“成熟”，部分原因是我们的流程已经有了改进，但更重要的原因，是我们工厂的工人已经成为系统思考者，并随时准备新的探险。
13.下一步去哪里
夏洛特·罗伯茨
■ 去建设共同愿景：随着你对系统模式结构的深入了解，并感到很想重新设计它们，你将不可避免地要提出这样的问题：“设计系统结构的目的是什么?”这就是在你进行系统研究的早期阶段（或在此之前），做一些建立共同愿景工作的好理由。否则的话，深陷于对系统的各种作用力的了解之中，可能会使你把愿景限制在你认为可能发生的事情上。参见第354页和第357页。
■ 去修炼心智模式和团队学习：对系统思考的努力将几乎总指向这个需求，即重新检验你惯例背后的假设。否则，你将对突然开始出现的情绪和“坏消息”不知所措。在我们的辅导经验中，最伤心的工作是看着一些团队真正投入理解自己的组织系统，但是，当基本模式或故事呈现在他们面前的时候，他们却不知道如何有效地讨论这些问题。请参考“兼顾探询与宣扬”部分（见第389页）、“交谈秘诀”（见第396页）、“技巧型商讨”（见第177页）和“重塑团队关系”（见第201页）。
■ 去进行情景规划：我们发现，系统思考和情景规划（见第412页）很自然是互补的。两者都提供了分析工具，能够把团队对未来的假设描绘出来。
■ 去修炼自我超越：最后，我们每个人都是我们工作系统的重要分子，最重要的杠杆作用可能来自改变我们自己在系统中的定位和自我形象。这就要求做自我超越的工作：发展我们的个人愿景（见第99页），并且不仅学习从反应性的观点看世界（“他们竟然对我做出这样的事情!”），而且从创新性和相互依存的观点看世界。假如你想对这一部分了解得更深入，请参见第126页的“内心的超越”。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）