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　　第七章 设计

　　每当提起设计的温床，公共事业行业或许并不会太在意。但是在英格兰东南部，就职于南方水务（Southern Water）的达尔·本瑟姆（Darren Bentham）则开始向设计进军，以期革新它们的用户体验。

　　英国的新政府法规要求每家每户安装一个水表，这对于绝大部分英国居民来说都是一次全新的变革，他们需要根据供应商的计量方式付费，这种变革涉及上百万户家庭。强制性的水表安装，对于南方水务的客户来说，极有可能会成为一种糟糕的经历，更不用说那令人头痛的客户关系维护了。户主们不仅面临定期截水、人行道阻塞、前花园被破坏等问题，还需要花时间来搞明白全新的账单。

　　不过，作为南方水务的通用计量项目总监，达尔也从中看到了一个巨大的机遇。他希望客户们可以尽快尽早地进入这种计量体系中，这样人们就可以建立起账单同水量消耗之间的联系，最终降低用水量。这一点尤为重要，因为在南方水务的服务区域，人均可用水量要比沙漠区域国家苏丹和叙利亚的还要少。

　　达尔有一个规划。他明确知道自己的方向，而问题是他还没有好的办法来实现这个规划。“传统方法我们都具备，我们已经建立了大型资本项目，例如污水处理厂和管道，”他解释说，而这却是一个截然不同的项目，“这个规划涉及人们如何看待用水问题。”

　　达尔着手进行了一项调查，来揭示客户不同的节水（与否）动机——如保护环境，省钱，或不出于环境或经济影响而只考虑方便程度等。用达尔的话说，“这让我们把客户作为独立的个体来考虑他们不同的需求，而不是只给这个群体贴上统一的标签——‘客户’就万事大吉了。”

　　这个调查还揭示了很重要的一点：单纯的计量并不足以让南方水务的客户学会节约用水——这是个坏消息。达尔知道自己需要帮助，于是他向英国设计理事会（Design Council U.K.）寻求帮助。英国设计理事会是一家非营利性组织，无偿为行业、社区和各级政府提供设计意见。设计理事会为达尔联系了几家机构帮助他来改变其客户的用水行为，这些机构包括了知名设计与创意公司IDEO。

　　IDEO的设计师为达尔设计了水表的安装体验，从了解新的计量体系到水表安装，再到接受新的制度并过渡到用量计费。在这个体验历程图谱中，设计师们详细地描绘出客户将如何同南方水务互动，这些互动情境细分到客户是否在家，以及对于水表安装过程是否介意——包含了调查中可能会极大影响到每一位客户需求的因素及问题。然后IDEO设计了沟通材料和节水工具——从十大节水窍门到用水量计算——包括过程中他们认为有用的每一个步骤。他们将这些条目同南方水务的客户们分享，然后得到反馈来确保客户们在水表安装的整个体验过程中，每一步都得到了相应的通知和授权。

　　IDEO还联合南方水务的员工组织了一次研讨会，建筑公司Balfour Beatty负责水表的安装，承办方Groundwork的员工负责挨家挨户上门为客户提供新制度的信息。“虽然他们都是拥有各自不同技能的独立机构，但是在这个项目中，他们却是南方水务的合作伙伴，”伦敦IDEO服务设计负责人安德烈亚·柯迦勒（Andrea Koerselman）说，“对于他们来说，这本来就是职权范围内的事情，并不难办到，但是他们所要做的是解决客户的需求，并把客户放在业务的中心位置。所以，我们共同扮演了服务者的角色，并对水表安装项目的不同时期负责，探讨客户洞察，这样他们还可以把这些洞察纳入自己的训练计划中。”

　　最终，这个联合团队——南方水务、2家外部实施合作伙伴和多位设计顾问——共同完成了“水表入户”（Meter-To-Me）安装过程，为客户带来了一种全新的用水计量模式，并鼓励用户开始节水。

　　整个过程以用户体验为出发点，并经过精心设计：在水表安装的前3个月，南方水务会在当地报纸上刊登广告，通知街道委员会，并在邮局和公共游泳池边分发传单。所有的这些宣传方式只为了传递一条相同的信息：节约用水，节约能源，节省开支。6周之后，南方水务为客户们派送了礼包，告知客户水表计量即将开始，并告诉客户们去哪里获得更多的资讯。之后，水表安装的前1周，员工们竖起路牌，提醒居民他们即将展开工作。

　　终于，水表安装的日子如期而至，南方水务在街道上设置了一个移动信息站，人们可以随时进来询问问题，或者咨询一些具体的事项。他们还派送了节水淋浴喷头和其他节水产品的优惠券。

　　实施这些举措之后，南方水务并没有立刻改变客户的支付模式。前期的调查表明，客户需要一些时间来调整自己用水的观念，因此，南方水务依然采用过去的收费账单模式，只是用新的计量方式来记录数据。3个月之后，南方水务向客户发出了沟通函，告知客户他们每天的用水量以及在新政策下他们的用水账单应该是什么模样。

　　在此，他们也给了客户一个选择权：即刻更换为新的计费系统，或者在3年时间内完成新计费模式的过渡。那些开销降低的用户便可以看到节水立竿见影的效果，而那些开销上涨的用户则有充足的时间来学习如何节水。

　　5年的用水计量推广计划实施到一半时，无论是南方水务还是其客户，都对这一转变结果表示满意。事实上，这一结果并不出人意料。“水表入户”的项目设计无疑画上了圆满的句号。

　　客户沟通需要设计，而非偶然运气

　　南方水务的新水表安装经验是改善公共事业行业现状的一个成功案例。然而，它绝非自然发生的，也不是偶然碰运气的结果。达尔同他的合作伙伴通过近一年的结构化实践，从一种全新的工作和思路出发，经过精心设计而完成。他们这次“水表入户”的经历完全是一次以人为本的设计过程。

　　设计并不仅仅是为公司的标志选择正确的颜色和图案。设计是一个解决问题的过程，包括了客户、员工和利益相关方的需求。设计同样也是一种工作方式，可以为现实生活提供并完善解决方案。

　　设计是成功公司如富达投资公司、维珍大西洋航空，Orange（法国电信旗下子品牌）及BBC（英国广播公司）的秘密武器。设计为这些公司提供了战略优势，在搞清楚客户切实需要什么样的产品和服务上提供了洞察，在定义具体的客户互动特点上提供了思考。无论是电话客服中心如何同客户沟通、网站上应该设置什么功能，还是实体店如何提供最佳服务，设计都必不可少。

　　设计可能是你从未听闻的最重要的商业原则。那么，设计究竟是怎么发挥作用的呢？

　　揭秘设计

　　将设计作为一个商业原则，对于那些每天只会对着电子表格和摘要的中规中矩的人来说，确实是件不易之事。设计对于大部分公司而言并不是常规的工作，但其实它并没有那么神秘，它的核心其实是一种非常简单的方法。

　　想象一下那些计算机程序员，那些熟练的程序员不会（至少不该）试图在一个没有定义系统规格或测试完代码的情况下，去开发一款全新的软件——或者对现有的软件进行升级，并且他们必然不会随意胡乱去完成这些任务，他们需要按照预先定义的一组步骤来进行代码编写。这是为什么呢？因为遵守一个既定的开发过程会增加他们成功的概率，使完成的作品可以实现预期的价值和功能。

　　一项以人为本的设计过程其实也是同样的道理。

　　以人为本的设计过程，顾名思义，这项设计必须从调查开始，去了解客户的需求及动机。我们在第六章已经介绍过了，这是一项深入的民族志研究：采访客户、室内观察、日志研究等。如果这个项目中不包括客户——员工的直接互动——例如网站的重新设计——那么上述提到的民族志研究就足够了。但是如果你的项目需要改变内部流程或行为，那么你同样需要挖掘内部员工和外部合作伙伴的需求和动机。

　　接下来是分析。当你的团队需要创建工具，如人物设置、体验历程图谱或其他视觉化模型时，需要对获得的调研数据进行整合。在这个阶段，你的团队可能需要重新构建项目的重点。由于项目团队通常是为了解决某个问题而组建的，而调研结果可能会让他们发现实际存在着更大或者不同的问题，这些问题更亟待解决。这恰好就是我们在第五章里提到的假日酒店的埃里克·尼古拉斯所遇到的情况。他开始项目运作的时候，目的是希望增加酒店的餐厅收入，而最终却发现，餐饮仅仅是旅客需求的一部分。因此，设计团队重新构架了他们的工作重点，创建了围绕整个大堂体验的改善计划。

　　而下一个阶段便是构思过程，“构思过程”其实就是想出创意的花式说法。所有经验丰富的设计师都会告诉你，他们的第一个想法几乎都失败了。这便是为何那些优秀的设计团队会逼迫自己想出数十甚至上百个可能的解决方案。从这一点上说，他们也可能会暂时将所谓的逻辑性和现实操作性抛之脑后。正如富达投资的首席用户体验官弗雷德·莱希特尔（Fred Leichter）所解释的那样：“一个深远的想法在大部分情况下都是合理的，但是一个合理的想法却不一定深远。我们最初提出来的见地都是粗糙、具有攻略性的，但是我们会去评估这些东西是否具有可取之处。聪明的人会让那些伟大的想法变成现实。”

　　接下来，设计团队就开始创建原型了，这个过程可以有很多种形式实现。例如，Plastic Mobile公司（某移动通信设备服务商）为加拿大最大的比萨连锁店“比萨比萨”（Pizza Pizza）设计手机应用时，运用的就是粗糙的线条在纸上手绘而成的模式（详见图7-1）；Continuum为假日酒店重新设计大堂时，则是在一间空仓库里用泡沫建立了一个完整的大堂模型；而麦当劳的咨询公司“Dramatic Diversity/DD+D”则为麦当劳设计了一种新的操作方式，如在客户付款时为客户呈现其订单。

　　图7-1 手机应用设计草图

　　数据来源：Pizza Pizza & Plastic Mobile

　　原型的目的是向客户和员工展示设计，并从他们身上获得反馈。这种模型并不是一蹴而就的，而是要经过多次尝试的。设计师从每一轮的测试中寻求反馈，并将这些反馈融入下一个原型中，使得这些原型越来越精致、越来越符合客户和员工的需求。

　　最后，设计小组记录下最终的产品或服务特点，以及预期的互动功能。同原型一样，记录的方式不拘泥于一种形式。例如对于“比萨比萨”，Plastic Mobile就创建了线框图勾勒出了这个应用程序的各部分内容和功能，以及这些元素如何操作（参见图7-2）；服务设计公司“live|work”则为挪威最大的保险公司Gjensidige设计了代理商的对话指南，为它在接听客户来电时的回答做出参考（参见图7-3）。

　　图7-2 手机应用线框图

　　资料来源：Pizza Pizza & Plastic Mobile

　　设计师常常会将这种端对端的过程称为“双重钻石模型”（参见图7-4）。这种模型由一个单一的点——项目最初的着眼点展开，然后随着调研揭示出的新洞察以及潜在需要解决的问题迅速发散开来，随着对调研结果的整合和对项目重点的重组，发散的部分会在中点聚合。当团队对解决方案和搭建模型展开广泛讨论时，聚合的点又会进入到一个发散的过程。最后，经过多次的原型设计和测试，设计过程再次进入一个聚合的步骤，并最终汇聚成一个点——设计解决方案。

　　图7-3 对话指南

　　图7-4 设计过程的“双重钻石模型”

　　共同创作在设计过程中扮演的角色

　　工程服务设计公司（Engine Service Design）的创始人奥利弗·金（Oliver King）说过，设计这项活动，最好跟人们一起做，而不是为他们而做。换言之，这是一个参与的过程——不是一个人闭门造车。而最有效的设计过程包括了整个用户体验生态中参与的所有人——客户、员工以及外部合作伙伴——这些人会参与到整合调研数据、酝酿可能的解决方案、建立原型以及提供反馈的各个步骤中。设计师们称之为“共同创作”。

　　亨利·福特（Henry Ford）有一句广泛流传的名言，如果问客户想要什么，他们一定会说：“一匹跑得更快的马。”因此，如果客户无法明确告诉你他们想要什么那该怎么办呢？我们敢打赌，福特的客户还会说，他们想要一匹马，可以在暴雨中负着多个行李箱前行，也不会让他们淋湿——他们只是把这些要求都概括了。同样的事情也会发生在你的客户身上。当你的客户同设计团队面对面交流时，他们可能会提出一些宝贵的意见，包括他们所思所需的第一手资料，这些东西会给设计师们带来启发，同时，他们的反馈意见也可以被即时纳入到构建的原型中。

　　同理，你还应该将你的员工和合作伙伴也划归到共同创作的过程中：为设计团队提供洞察和想法。正如我们在第六章中提到的，在看过了客户日复一日的各种投诉之后，那些一线员工变成了一个可以汲取大量客户洞察的宝库。当他们参与到设计过程中时，员工和合作伙伴也会为自己的需求发声，因为很多时候，来自他们的需求都被淹没在大量与客户的互动中了。此外，鉴于他们将会在后续工作中真正发挥作用，他们也可以对这些创意的可行性做出判断，同时还会看到很多外部设计团队遗漏的解决方案。

　　让员工和合作伙伴参与到共同创作的过程中，还有另外一个重要原因。某些时候，你需要对现有的系统、流程和政策做出一些改变。如果那些关键利益相关方没有从一开始就参与到设计过程中，那么他们会抵触你的改变，正如新移植的肝脏会遭到抗体的攻击一样。共同创作会让员工们愉快地为你传播这个设计能为公司带来的福音。

　　你的公司可能已经开始从事类似共同创作这样的事情了，例如众包。很多公司，如威讯、星巴克（Starbucks）和福特，在过去的几年间已经开始走入这样的趋势中，而如今，它们也利用社交技术，如脸谱网、公共社区、构思网站等来获得一些新的产品和服务创意。众包无疑可以提供一些有效的洞察，但是它却不能取代我们在这里提到的这种共同创作方式：在整个设计过程中，激发员工、合作伙伴和客户的积极协作。

　　富达投资的领导人深知这一点。所以他们正在其业务中通过共同创作来提高与客户之间的互动。

　　案例分析：富达与捐赠者共创慈善捐赠事业

　　“我是一名设计师。”弗雷德·莱希特尔在介绍自己时这样说。这听起来有点奇怪，因为弗雷德主修的是数学，在华尔街的工作是系统开发员，大部分的日子里，他都会西装笔挺地去上班。但是，弗雷德却坚持认为，设计并不是专属于那些穿着黑色高领衫的人的工作。“设计只是以一种不同寻常的方式进行思考，让那些生活中我们需要做的事情变得更便捷、更有新意、更人性化。”

　　过去几年里，弗雷德同斯坦福大学设计学院合作，在富达的业务运作中融入设计理念。他的做法受到了他在斯坦福学到的设计流程的启发：移情客户、定义问题、构思解决方案、创建原型以及测试，并且在每一个步骤中尽可能多地让客户参与进来。

　　弗雷德首先要承认，并不是所有的项目和流程都适合这种方式。“对于Y2K（千禧危机）这种问题，我们不需要客户反馈意见来测量出时间字段什么时候会停止工作。”他解释说，“但是当涉及在金融安全方面的需求时，这就是一个开放式的问题了。”因此，那些项目范围之广，从重新设计一个复杂的在线金融产品组合，到预计401（k）（美国一种特殊的养老金计划）的未来，弗雷德都要涉及。

　　富达慈善机构是一个独立的公共慈善机构，致力于帮助人们最大限度地有效发挥其慈善捐赠投资。而近期，一群来自富达慈善的人找到了弗雷德，希望他可以帮忙测试一个新设计的移动应用程序。他们认为，捐赠者希望可以更为快捷简便地为慈善事业提供支持，而这样的一款移动应用则恰恰可以填补这一空白。

　　“在过去，类似将这样的想法发展为编码程序，我们所做的只是做一些最后的可用性测试。”弗雷德说。而不同以往，弗雷德建议富达慈善团队重新思考这个设计，拓宽其视野，并从捐助者的角度重新审视这个问题。因此，这个问题从“什么样的移动应用程序可以帮助捐赠者更快捷方便地完成捐赠”变成了“当捐赠者想要完成慈善捐助时，他们的需求是什么”。通过这一新的视角，他们发现自己的移动应用程序也只是诸多问题的冰山一角。

　　为了探索冰山的全貌，弗雷德组织了一个共同创作的策划会。上午，弗雷德让富达慈善的员工用一个小时的时间，为填补捐赠者需求空缺创建一个手绘原型。

　　其后，弗雷德让捐赠者也参与了进来。富达慈善的员工问这些捐赠者最后一次捐赠的具体情况：他们做了什么？为什么要做这样的决定？这个过程中使用了什么工具？根据捐赠者的描述，富达慈善的员工迅速绘制了一幅体现捐赠者真正需求的图。

　　而研讨会开始时，才是乐趣真正开始的部分，用弗雷德的话说，“这不是你的陈旧观念的汇集之地。”为了让这个研讨会尽可能逼真，弗雷德和他的小组成员模拟了一场筹资酒会，为在场的捐赠者提供纯正的鸡尾酒，并征求参与者虚拟捐款。他们要求捐赠者按照之前假设的原型，模拟不同的场景，如拿着手机聚集在一起进行捐赠交易，并观察他们对这些创意的反应。聚会结束时，富达慈善团队向参与者展示了他们的草图，并直接询问了他们的反馈意见。

　　然后，在午餐前，捐赠者应邀参观了富达慈善的总部，富达慈善的体验团队有90分钟时间来细化（或者重做）他们的原始草图。这次返工完全是基于对捐赠者的采访、角色扮演和反馈的基础之上。而午餐之后，员工们就开始了新一轮的捐赠者反馈和讨论。

　　“当研讨会顺利推进时，客户们逐渐变成了设计团队的一部分，并且更令人难以置信的是，他们的参与让事情变得更顺畅。”弗雷德解释说。“他们帮我们制作出能够满足他们自身需求的东西。”而事实也正是如此。捐赠者们为富达慈善的初版移动应用提出了具有建设性意义的反馈，并且也表达了对于其他数字解决方案的愿景：一个为客户定制的网站主页，可以让每位捐赠者及时看到对他们而言最重要的内容或功能；来自各个慈善机构的数据和文章，可以帮助他们更好地做出捐赠决定；而论坛社区则可以将他们联系起来，使得他们彼此之间可以交流对某个慈善机构的看法。

　　“当研讨会讨论到移动应用程序时，我们从来不曾想过其实我们也可以改善线上的捐赠体验。”富达慈善分管服务交付和技术的高级副总裁安杜思·贝克（Andus Baker）说道。“那真的很有效。直到共同创作研讨会之后，我们才知道我们在网站方面也有改进的空间——这是我们同捐赠者之间最重要的互动——然而这次研讨会成了我们实践的催化剂。捐赠者告诉我们的事情，有待进一步得到提升，同时，我们也利用这些洞察来完善我们的战略。”

　　原型在设计过程中的作用

　　而另一个推动富达慈善取得成功的因素是：原型的建立。弗雷德与他的同事们并没有让与客户间的互动流于空想。他们把这些想法通过绘画和实践带入到现实世界里，这种方法对于商业而言有多方面的利益。

　　“每个夜里，那些同样的错误在我的脑海中绕地球千百次，让我难以入眠。”埃里克·尼古拉斯曾经这样描述自己在假日酒店的工作状况。每当谈到全比例模型，如他的泡沫酒店大堂原型，他会解释说：“原型有助于帮我们找到那些在纸面上看不到的设计问题。”这意味着在把时间和金钱投入到某个尚有缺陷的想法之前，先找到什么是问题产生的根源，而问题本身也就变得无关紧要了。

　　起初，你可能会觉得把一些尚未成型的东西放在客户面前是很冒险的，但粗糙的原型事实上对于达成目标而言是至关重要的。弗雷德·莱希特尔解释说：“如果你给客户呈现的东西看起来是经过打磨的，那么大多数人会告诉你，你希望别人给你的反馈是你想听到的，比如‘我很喜欢’。”

　　正如我们在第五章里看到的BBVA银行模型，原型同样可以让那些虚无缥缈的想法成型并帮助企业建立起对理想体验的认知。这使得原型成为一种不可思议的力量，在不同动机和优先权驱使的利益相关方之间建立起共识。

　　因为原型是真实存在的，可看、可感知，而不像一次提案一样很容易就会被遗忘了；原型同样可以帮你让那些创意变成鲜活的存在。让我们一起来梳理一下：原型为大型企业同客户沟通创意点提供了一种全新的方式。

　　例如梅奥诊所（Mayo Clinic）的设计师常常会把构建原型作为他们日常工作的一部分，并从中获益良多。

　　案例分析：梅奥诊所门诊室的新设计原型

　　2011年，梅奥诊所的内科医生威廉·芒德尔（William Mundell）被分配了一项工作，要在新建的医院大楼里配置分门诊的医疗设备。除了一些家具和装饰，位于明尼苏达州罗切斯特市（Rochester，Minnesota）的梅奥门诊检查室已经有近百年没有改造过了。1954年，梅奥诊所的设施工作人员将诊所的沙发从一侧移到了另一侧，这样一来医生和患者就可以并排而坐（是的，这在当时是个大问题）。在20世纪90年代，IT部门在医生的办公桌上安置了电脑。

　　然而，威廉的实践并不是从零开始的。早在2005年，梅奥的创新中心就开始了以提高门诊服务质量为目的的实践项目，作为这项工作的一部分，梅奥致力于研究在这个百年不变的检查室中的医患互动。

　　他们的结论是什么呢？电脑的配备让医生为了看到屏幕而远离了患者，而如果患者想要看到电脑屏幕上的X射线图，那么他们就不得不坐成一个奇怪的角度，伸长了脖子才能勉强看到。诊室的空间也有限，病人家属和他们的个人物品常常无处安置。那些体检设备——躺椅、梳妆区、水槽，以及内窥镜和血压仪等把诊室塞得满满的。因为这些会诊大部分都是些简单的有关病史和症状的对话，所以这些工具也根本没有派上用场。

　　为了解决门诊医疗的相关问题，创新小组进行了一场头脑风暴，对新的空间布局、技术、流程和角色设定进行了进一步规划。然后，他们在医院里找了一大片空地，用大块的泡沫板建造了一个门诊楼的完整原型——包括柜子、检查台和电脑控制台等。在2个多月的时间里，患者、医生、护士、医院管理人员、设施管理人员以及IT负责人参观了这个模型，并提出了他们的反馈意见。

　　最终他们达成了一个共识：建立独立的门诊室和检查室。这个想法解决了研究中发现的所有问题。显然，这听起来很完美，然而在实际的临床环境下是否可行呢？创新小组也需要找出答案。

　　数月前，他们已经在走廊的某处建立起一个用于实验的门诊检查室，只是尚未投入使用。于是，他们迅速从一间门诊室搬出了部分医疗设备，在这间新建的检查室里摆放了一张圆桌、4把椅子，并在墙上安装了一台电脑显示器。在为期30天的实验中，他们观察了在这个全新的空间中的医患互动情况。他们发现，那些患者在这样的环境里与医生的交流更加自然放松，他们会问更多的问题，也会帮助他们建立起在家中的行动计划——这些都是康复的重要因素。

　　虽然这种只用作咨询的门诊室获得了广泛的赞誉，但是梅奥诊所并没有足够的资源把现有的所有门诊室和检查室分开。如今，随着新门诊楼的建立，威廉从中看到了扩大这种模式的机会。而在这个过程中，却仍然存在一个大问题：在新的门诊楼中，依然没有足够的空间来容纳这么多独立的咨询室和检查室来服务于患者。

　　因此，他找到了创新小组，同他们一起探讨如何构建一个替代方案。灵感最终迸发，他们想到了《脱线家族》（The Brady Bunch）里面的浴室。这种被称为“杰克和吉尔”（Jack and Jill）的浴室在美国20世纪70年代的电视栏目中经常出现，这种浴室有2个门，分别通往位于两侧的卧室。创新小组提议将这种方式应用于梅奥诊所，即让2间咨询室共用一间检查室。这听来似乎很有趣，于是，威廉开始跟他的同事们构思这个创意。

　　起初项目一切都很顺利，直到一位一直置身于整个项目之外的医生指出：“这是不可行的。通过这个通连的门，你会听到检查室里的声音。”考虑到病人的隐私和保密性风险，这个想法很有可能会毁掉整个项目。

　　然而，为了不让这个项目胎死腹中，或者陷入无休止的争论之中，创新小组当晚就要求诊所的设施工作人员在投入实验的3个门诊室中间，安装了通连门。翌日上午，威廉就找到了自己的答案：只要将通连门关好，便不会出现声音的外泄。“纸上谈兵同真实实践之间是有差异的，”威廉说道，“我们必须建立起全部完整的原型有力地回击他们，然后你再看他们还会不会坚持己见。”

　　解决了通连门的质疑，创新小组通过“杰克和吉尔”原理用通连门连接起了3个房间，一如既往，他们也邀请了数位医生在这样的会诊室接诊。几周之后，梅奥的员工也提出了部分调整意见，例如检查室的照明需要调亮、温度需要提高等。他们同样发现如此一来，工作效率也得到了提高，这是他们之前未曾预料到的。医生们可以在询诊室里整理会诊记录，而患者则可以在另一间房间里更衣；同时，当患者在同医生私下沟通时，现场的清洁人员可以清理检查室。

　　他们同样发现患者的陪同人员——朋友、爱人、翻译等，都对自己可以在患者进行检查时留在询诊室等待而感到很欣慰。很多患者选择在进行检查时半开着通连门，这样坐在咨询室的陪同人员也可以听到检查室的对话，会为他们后期的陪护带来意料之外的帮助作用。有一次，医生问一位年长的男性病人，他背上的痣是不是新长出来的。而这位病人从来不曾看到自己的背部，就在他回答“不是”的时候，等候在隔壁的妻子听到了这段对话，应声道：“亲爱的，那些痣是新的！”这对于旧的检查室配置来说是不可能实现的，而正是这种变革，让医生的诊断变得更为准确。

　　最终，威廉带着这组完全可以支撑其“杰克和吉尔”设计的数据，来到梅奥诊所的空间设计委员会。“这是一笔巨大的投资，而这些数据却恰恰给了设计委员会一个强有力的理由让他们无法拒绝。因为他们知道，我这样做是会带来益处的。”

　　你需要一个专注于用户体验的“沙盒”

　　梅奥创新团队的成功很大程度上应归功于原型的建立——那间用于实验的走廊，为门诊体验的重塑赢得了巨大成功。在那个空间里，他们可以任意做出改变。“如果每次我们想构建一个模型的时候都要通过审批，那么想要做出一些改变就不知道要等到什么时候了。”该项目的一位负责人玛吉·布雷斯林（Maggie Breslin）说。

　　但是，如果你服务的公司没有像医院病房这样每天都有客户进出的空间该怎么办呢？你能不能同样创建一个用户体验沙盒来供你自由地测试新的客户互动呢？答案显然是肯定的。

　　2011年，加拿大最大的电信运营商罗杰斯通信（Rogers Communications）的用户体验团队认为，有五大历程会深刻地影响用户体验和公司的经济收益：增加产品、更换产品、更换硬件设施、提供支持和迁址。

　　他们并没有在全公司范围内逐步改善这五大历程，而是在多伦多北部地区划了一个区域，在这个区域居住着近7万用户，而公司的管理者也允许他们将这块区域作为为期一年的实验区。有了这样的自由支配权力，体验团队对员工的行为进行了重新定义，引进了新的规范，并用了4周的时间对超过500名员工和合作伙伴就五大客户历程进行了专项再培训。住在这个被称为“热点区域”里的客户，开始了全新的体验。他们开始与不同于从前的客户电话中心对话，见到了受过专业训练的技师，并在当地的零售商店接触到了更为优质的服务。

　　仅用了6个月，罗杰斯“热点区域”有线和无线业务的新增用户，平均每户比整个罗杰斯网络增收3~3.5美元，客户流失率也降低了0.5~0.7个百分点。同时，整个区域的投诉电话、重复上门服务和员工缺勤率都有明显降低，相反门店客流量和销售咨询量方面有了大幅提升。梅奥的故事在此也发生了，从实验区域传来的数据给罗杰斯的高管吃了一颗定心丸，让他们更有信心将这个计划在更多最具竞争力的区域推广，最终覆盖整个客户群。

　　设计原则意味着掌握一种新的思维方式

　　正确地改善用户体验并不会凭空产生，你需要以正确的方式积极设计。这需要学习并坚持以人为本的设计过程。不要担心，在这个过程中，你不会单枪匹马。互动传播机构、服务设计公司，还有那些创新咨询公司都能为你支着，帮你建立起与公司实际情况相符的设计。

　　设计会为你的能力发挥提供全新的平台，并挑战你过去的工作模式。有时，它还需要对你自己一直以来所坚信的理念发出挑战，并把一些你还不太确定的东西摆到你重要的客户面前。但是，我们保证这将十分有趣——它会帮你建立起客户们正翘首以盼的优质体验。

　　那么接下来呢？你设计好了全新的客户互动之后，要怎么衡量这个新的互动模式是否达到了你的预期呢？谈至此处，我们就要讲讲测量的基本原则了，我们会在第八章对此进行详细阐述。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）