第三章 没有足够的时间
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第二篇
启动变革的挑战
在与组织机构打交道的过程中，我们看到许多重大项目在开始的时候一切似乎都顺利。一线领导者劲头十足，全身心投入，有明确而重要的业务目标，并能给整个组织带来巨大的潜在利益。然而取得的成绩却微乎其微。半年后，所有参与的人都一致同意，项目应该下马。
这表明，有些挑战是非常强大的，它可以阻碍增长的发生，几乎在萌芽状态就可以扼杀增长。我们将这些挑战称做“启动变革的挑战”（challenges of initiating），因为在重大的组织变革初期，总能遇到这类挑战。它们来源于先导小组成员在学习和变革行动中所作的投入。这些挑战是：
■没有足够的时间：先导小组对他们自己的时间和优先做的事情缺乏灵活性和控制；
■缺乏帮助：需要有连贯、一致和有见识的教练、指导和支持；
■脱离实际：缺乏一个清晰、有说服力的业务缘由来开展学习实践；
■言行一致：声称的价值观和实际行动之间有差距，尤其是那些倡导变革的人，他们因而处于缺乏反思和易受攻击的状态。
由于这些挑战在一个先导小组的工作进程中出现得相对较早，培养面对它们的能力便与解决本书中提到的其他挑战的方法有所不同，不能速度过慢和逐步进行。管理时间、寻求帮助、寻找与实际的相关性以及保持价值观和行为一致的能力，必须在高度压力的情况下培养。从好的方面说，有效地应对这些挑战将有助于你更快地培养出能力，以便面对前进道路上将要出现的其他挑战。
第三章 没有足够的时间
一、挑战：如何保证时间？
几年前，一家大公司的一项颇有前景的学习项目突然中断了。人们都说失败的原因是人们对它缺乏兴趣。但人们其实对它非常感兴趣。在整个公司中，“学习”是最受人欢迎的事情。问题出在项目的最高领导者，即发起这一项目的副总裁身上。每月的工作会议，他大部分都没参加。
每一次他都下决心参加会议，每一次却都被某个“危机”拉走。每次他都重申完全支持这个项目，但当小组领导者试图重新安排会议时间时，这位副总裁的记事本上又挤满了其他日程安排。最后，很明显，虽然他的职位很高，还是无法控制自己的时间，项目也就不能继续了。比他高的领导者情况也是如此。而其他人都学着领导者的样子，所以公司上下都出现了这一现象。至于为什么这么多经理对自己的时间安排都无法控制，很少有人好意思去问。
任何一个成功的学习计划都需要主管人对新型活动投入时间：思索、规划、协调工作和培训。“核心团队”必须挤出时间为计划的下一个阶段进行设计。各工作小组每月都需要一两天的时间就业务上的问题进行“技巧型”商讨。作为投身改革网络中的一个成员，你需要花费很多的时间，不仅仅是参加会议，而且还要与别人进行对话，接收电子邮件和阅读资料。如果没有足够的时间定期地培养对话和系统思考的技巧，即使有强烈的兴趣，深层的变革也不可能展开。有些人觉得没有足够的时间应付手头的业务要求，感到无能为力，认为不可能投身于新行动之中。
面对这种挑战的人经常感到有一种被肢解的感觉，从一个危机被拉扯到另一个危机，在还没有集中精力完成一件项任务之前，又被拽到了另一个新的任务面前。“人力资源部打电话给我，让我在下星期四把评估报告准备好；预算得在下星期二准备停当；我的客户星期一需要一些资料。我连想事的时间都没有，你还想让我抽出时间去学习？”一位忙得焦头烂额的公司副总裁感叹道，“我们是在用百米冲刺的速度进行马拉松赛跑。”这位先生所在的公司是《财富》杂志500强公司之一，这个公司的100亿美元的业务由他负责，他每天早上6点钟固定出席员工会议。显而易见，时间挑战不仅仅是中层管理人员的问题而已。
说到底，最根本的问题并不是缺乏时间本身，而是没有灵活地安排时间。每一个人都很忙，但真正的问题是否能按照事情的重要性来安排自己的时间。通常情况是，人们的时间都被管理层所规定的任务和目标所占据，所以他们很少有自己支配的时间，去从事可能从长远来看对他们本人及组织都更加重要的事情。
“没有足够的时间”的动力机制
在这个“增长极限”模式结构的左边，是我们所熟悉的深层变革的正反馈增长过程。根据我们这一理论观点，在学习动议中投入得越多，学习能力就发展得越快，并且它（通过各种不同类型的“成果”和非正式的关系网络）还能促进人们的热情，以及投身于新动议的愿望。
但是在右边的限制因素则显示出，时间的限制是如何使增长减速的。随着改革行动变得越来越强大，参加改革所需要的时间也会增加。如果“时间的灵活性”（作为限制条件显示在底部）很低，团队小组参加行动的时间便不可能增加，达不到所需时间的要求，而时间不够也将会限制进步。这能以两种形式出现。要么是在行动中投入的时间效率不高，比如重要的人物无法参加重要的会议（在图表中以B1环链表示）；要么人们在一开始就不愿意投身其间，因为他们觉得“没有时间干这事”（在图中以B2环路表示）。这两种方式都对学习活动的新的投入起到阻碍的作用。这反过来将减慢或彻底停止学习能力的发展（具有讽刺意味的是，这也包括学习如何培养更多时间灵活性的能力）。
由于没有“足够的时间”，一系列可能的情况都会发生，这在所有限制因素出现时都是如此。一个极端的情况是，由于没有时间的灵活性，便不会有任何进展，或者进展微乎其微。人们永远也不会投入时间，因为他们根本挤不出时间；或者他们想方设法挤出一些时间，但在几个月之后却发现（正如那个总是无法参加会议的副总裁一样），再坚持下去已经完全没有意义。
另一个极端是，人们有时间来灵活安排活动，这样，这种限制因素便永远不会产生作用。许多先导小组的情况都是处于这两种极端之间。人们可能对时间有足够的控制，这样就能够使他们的努力保持下去，并渐渐取得进展，尽管他们这样做承受着巨大的压力。通常的情况是，先导小组最终发现时间已经不再是一种太大的限制因素，因为由于他们培养了学习能力，工作效率也提高了。过去由于他们效率不高，浪费了许多时间，这种现象已不再发生。他们解决了过去从来无法讨论的问题。他们还停止了一些浪费行为，譬如不断地相互刺探，秘密地打听对方怀着什么目的，而不是直截了当地询问。“没有足够的时间”这一限制因素一旦发生，就会立即起作用。假如人们几乎没有什么时间灵活性，大多数改革行动很快就会死亡，甚至根本无法起步，因为很少有人能够投入所需要的时间。不幸的是，在今天许多压力极大的工作场所，事实正是如此。
应对“没有足够的时间”的策略
许多公司都有解决时间问题的很多速决办法，这些办法只能解决表面症状，有一些措施还因分散注意力而使问题进一步恶化。例如，“时间管理”已经成为硬被塞进日程安排表里的培训项目。安装电子邮件，本来是方便人们更有效地进行交流的，但却成了臭名昭著的垃圾信息的发源地（有一些人原来是可以参加本书写作的，但他们没有接受，因为他们要把所有自由支配的时间用在每天日常的电子邮件和语音邮件上）。人们采取了一些非正式的短期策略，比如按分钟来安排他们的时间，开了一半会便去赴下一个约会，开会期间答复电子邮件，并且每天晚上和周末加班加点，等等。所有这些都使工作环境变得更紧张，使人们承受的压力更难应付。
变革行动所需要的时间，尤其在开始阶段，并不会减少。对常见的缺乏灵活运用时间的看法和态度进行调查，大概能起到一些帮助作用。下面的方法已经被证实非常有效。
■综合各种改革动议：当不同的人参与组织变革时，各种动议便应运而生。个人前途规划、质量问题、战略问题、情景规划、人力资源和预算等改革动议都需要时间和注意力。当一项新的动议开始后，人们往往为此还要投入另一小部分时间。如果把若干不同的动议融合在一起，便会大大提高效率，尽管这些动议开始时是由不同的人发起的。在重要问题上取得进展，难道不正是大家共同的目标吗？
参见“创造时间的5种方式”，第93页。
■安排时间来聚焦和集中注意力：假如你雇人把冰箱搬上楼，就不会在中途阻止他，给他提问题分散他的注意力。即使他在检查楼道，决定如何搬冰箱，你也不会阻止他。你知道打扰他很危险，一旦出现差错，有人就会被挤撞到墙上。那么，当人们在聚精会神思考业务上的重要问题时，为什么会有人认为，打断他们是安全妥当的呢？
只要重新安排时间，鼓励突出重点，集中精力和突击工作，就能发挥出巨大的优势。同样一件事，如果安排在3天时间里连续做，而不是分成3个1天，就能够进展得更快，因为大家可以集中精力。
■相信大家会恰当分配自己的时间：传统的职业做法有时似乎是建立在“拴在一起的囚徒”这种时间管理的模式上的。一群人的工作速度取决于老板的工作速度。如果老板不在场，不逼迫所有的人拼命干活，他们就都不干。这种心照不宣的态度给团队领导者和全体成员都带来了极大的压力。假如他们不在现场，“工作不显得那么忙碌”，就会被认为不称职。
麻省理工学院的教授罗特·拜林指出，许多工作和家庭之间的矛盾是完全可以通过允许人们自己安排时间来解决的。还要对他们取得的成果给予奖励，而不应该建立在他们必须出现在工作现场的基础上。让人们自己安排时间便是在组织里建立强有力的信任体制；它发出一个大家都不明说的信号，即人们被看做是贡献者，而不是懒蛋，他们对组织的未来都有着极大的兴趣。
■重视没有安排的时间：有一次，有人问《华盛顿邮报》的卡通作者马克·艾伦·斯塔莫提，为什么他工作不再卖命一点，每个星期多发表一些卡通作品。他说：“我需要有一些白日做梦的时间。我工作的质量就取决于此。”
同样，管理工作的质量常常也依赖于没有安排的时间的数量，这些时间可以用来单独或一起“做白日梦”，讨论重要的话题，而没有马上要出成果的压力，并且还能和别人随意聊天，以便帮助大家处理诸如学习和变革这类没有确定答案的问题。
“松弛时间”（slack time）是深度汇谈、技巧型商讨、演练场、学习实验室以及其他无结构交谈方法的一个关键收益。提供非正式的松弛时间，给大家时间在工作期间随意进行交流，是一种更有杠杆效益的方法。
为什么组织机构认为提供松弛时间如此困难？可能是由于生产率量化的原因。对工作时间确定严格的衡量标准，并没有把思考、对话、决策、调查研究等更宽的层面考虑进去，而这些层面在当今大多数组织中已经构成了“工作”的一部分。只知道用数字的方法衡量时间的行政主管部门，可能不会想到去支持没有办法测量的松弛时间。其结果便是在灵活的任务和不灵活的时间要求之间造成矛盾冲突。
对于一个有时间压力的一线领导者来说，能说出下面的话是需要勇气和想象力的：“我们将讨论我们所面临的问题，不必急于作出决定。”网络领导者也能帮上忙，他们可以描述演练场和深度汇谈会议是怎样派上用场的，或者有的时候，人们是如何把工作的速度放慢并聚在一起反思，从而取得了突破。
参见“维护演练场”，第104页。
■培养消除繁忙工作的能力：“没有足够的时间”的挑战常常反映出改革重组是很艰苦的：过去一项工作由15个人完成，今天则只有10个人来干。过去由行政办公室人员从事的行政工作，如今成了管理人员新增加的负担。为了作出弥补，经理们被要求取消不必要的任务和工作浪费。这项工作本身就需要技巧和能力，而这些技巧和能力也需要时间和精力去培养。只有当大家共同讨论了工作程序之后，才会知道很多任务是没有必要的。
可以参见通用电气公司是如何通过“群策群力”项目来完成这一任务的，第83页。
■对政治权术说“不”：汉诺瓦保险公司前任总裁比尔·奥布莱恩说：“假如能从各级组织中把政治权术、钩心斗角和官僚作风的垃圾排除掉，我们就能把国内生产总值提高20%，而且每周的工作日减至3天。”让他举例时，他讲到了在会议上人们把大部分精力花在相互猜测上的情景：“‘我搞不清某人心里正在想什么，要是在他暴露他的想法之前，我就把我的想法说出来，那我才是大傻瓜呢。’然后人们花上好几个小时的时间，不去讨论怎样给客户提供更多的价值，而是怎样才能给老板提供他们认为老板喜欢听的答案。”
高层领导者在这种情况下可以通过以身作则发挥极大的作用。比如说，当访问一个地方时，他们可以提前打个电话，取消一切特权和排场，这些排场对他们来说可能算不了什么，但却会花去大量的时间。更基本的是，他们也可以审视一下他们自己是如何组织时间的。奥布莱恩说：“你只需看一眼任何高管的时间安排表，就能立即知道他是个什么样的经理。许多首席执行官都把他们的日程安排在15分钟或30分钟的时段里。他们一天当中很可能会开20次会议，或者更多。我当首席执行官时，常对我的直接助手说：‘看一下我的时间表。’给我的安排包括了许多半天或更长的会议。假如一个问题在15分钟之内就能解决，为什么高层领导者还要对它们纠缠不清呢？”
■对不必要的要求说“不”：一线领导者可能要对来自外部的要求有意识地说一声“不”。有一个例子是，保洁公司的一个团队开始对他们的产品“价值链”进行重新设计。为了完成这个项目，他们决定需要在6个月内拒绝回复上级主管的所有信息要求。而要做到这一点就得进行多方交涉，一直要上报到首席执行官那里。即便在获得可以拒绝外部要求的权利之后，仍要不断地花费精力保护这项权利。高级管理者提出信息的要求实在是太普遍了，所以他们根本连想都不想。
■时间方面的试验：由于“好的”和“坏的”结果常常交织在一个系统中，你可能会发现，面对阻力时不采用对抗，而用了解情况的办法效果可能会更好些。是不是有某种旧的政策在限制时间的灵活性？你知道制定这项政策的原因吗？能不能用另外的政策来代替，既达到同样的目标，同时又能加强对时间的支配？
不幸的是，人们常担心，讨论时间灵活性可能会引起争吵，或让自己显得胆怯。他们决心更努力地独自工作，而不是谈论怎样把“多余的工作从系统中剔除出去”，或者“排除政治权术”，这样，社群建设时间和可以用来反思的松弛时间就减少了，而这些却可能真正创造更大的价值。
在这种挑战背后有一个文化上的共性，即人是嵌入工业机器的零件的心智模式。而作为零件，它是无权安排自己时间的；这种想法实在荒谬。“机器”要求他们不管什么时间立即出现在最需要的地方。但是如果你认为主管和员工是人，对于组织的未来有着休戚与共的追求，那么就自然地希望他们知道如何控制自己的时间。对“没有足够的时间”这一问题进行解剖分析，必然就会问出与本书中的第十项——志向目标的挑战——紧密相关的问题：“我们在这儿干什么？如果我们的志向目标很重要，那怎样才能避免浪费时间，以实现这个目标？”
二、通用电气公司的文化变革——从“群策群力”到六希格玛的生产率和效率提升过程
杰奎尔·威尔林-黄（通用电气公司克罗顿维尔分部“群策群力”和“加速变革”经理）
通用电气公司不仅以组织变革创新而著称，还因认识到进行重要变革需要深刻改变人们的观念和信念而闻名。来自纽约州克罗顿维尔的通用电气著名的“企业大学”的一位高层领导者，描述了“没有足够的时间”的难题怎样激发起一项通过组织学习的广泛而彻底的创新行动。一些读者可能会注意到有关危机和英雄式的领导方式的描述，捉摸通用电气的方法是不是更多地建立在服从而不是主动投入的基础之上，并且受到了董事长杰克·韦尔奇那样富有魅力的领导者的紧迫感的感召。通用电气似乎既依赖于服从又依赖于主动投入，而且这两者在每个人和每个团队身上都交替体现出来。不管你的组织来自何方，都能从通用电气的经验中获益良多。
20世纪70年代，通用电气公司以它的战略规划而著称。有人说我们对战略规划进行了定义。在加速发展的80年代和90年代，我们认识到即使是最详尽的规划也会因一个未曾预料到的事件的发生——如柏林墙的倒塌、海湾战争以及亚洲经济危机——而随风即逝。
通用电气不再靠规划来进行管理，而是正在努力成为一家重视变革的组织。当一个突如其来的事件发生时，比如客户提出了新的要求，或竞争对手进入了市场，我们的人可能无法提前预测到，但却应该能马上看到，并迅速作出反应，为整个组织争取利益。
群策群力（Work-Out）是1989年开始采用的，它的名字来自于这样一个想法，把多余的“工作”从系统中排除出去，从而克服官僚作风，并把人们的时间解放出来。它是有意设计的，重点放在变革的文化方面：帮助人们改变他们对待工作的态度以及处理工作的方式。我们需要在整个通用电气中让员工都参加到改进生产率的工作中来。他们需要学习怎样把整个公司的要求（比如增加经营利润的需求）转化到他们各自的行动中去。
多年来，正如下面的图表所显示的，我们的学习努力是通过7个阶段发展起来的，从基本的群策群力到六希格玛质量管理。今天我们所做的一切都依赖于这些方法。通用电气所进行的所有正规培训，在员工对变化作出快速而有效的反应方面，起到了关键的作用。
阶段1：群策群力和“RAMMP”矩阵表
早在1989年，我们便开始了1～3天的“市镇会议”。这种做法是把一群人聚集在一起，重点探讨克服由官僚作风而引起的时间和生产率方面的浪费。我们把这些人组合成“对角斜面小组”，包括了跨越各个职能和层次的一起工作的人，因为我们知道时间上和工作上的浪费常发生在不同的部门、等级和职能的交界点上。我们的小组按照一个叫做“RAMMP”的框架进行讨论：
■报告（Reports）：“这份报告真的有必要吗？”小组成员注意到了撰写和阅读报告所花费的时间，并对比了认为报告有用的人的数量。有些情况下，一些领导者定期要求别人写报告，根本认识不到写报告需要花上3个人/周的时间。还有一些报告每年在几十张办公桌上传来传去，却根本无人阅读。参加完RAMMP后，人们可以跟他们的老板说：“你总是要求我们写这样那样的文件，但如果你能把要求稍微改变一点，我们用一半的时间就能完成。”
■批准（Approvals）：“这个决定需要这么多人批准吗？”人们发现有的订购单需要12个人的签字才能批准。另一个例子是，公司科学家有权进行极其复杂的科学实验，但却没有自行订购橡皮手套的权利。
■会议（Meetings）：“我们有必要开这个会吗？”参加者相互询问浪费时间的会议是否真的能够取得任何效果？用于开会的时间是否太多？他们能否想出一个更好的办法？他们能否采用视频会议和电话会议的方法，而不必把很多的钱和时间花在旅途上？
■措施（Measures）：参加者列出了他们希望更多见到的所有行为方式，然后在他们现存的措施和这些行为之间画出了一条界线。
■政策和程序（Policies and procedures）：所有的补偿计划、奖励和评估方法以及其他政策能帮助人们更有效地完成任务吗？它们是不是已经成为障碍？
所有的RAMMP从根本上说都集中在一个问题上：“我们是不是真的需要按照以往的方式维持现状？”这样的会议鼓励大家打开思路，继续提出问题。最后又开了一次会，参加的人很多，子团队小组也都出席了，与会者把他们要求改革的想法呈交给了企业领导者。
我们鼓励企业领导者尽量对这些改革想法说“好”，以便激发员工的参与热情。我们知道，工作一线的员工对如何提高生产率会提出最好的想法。倘若人们看到领导者倾听自己的意见，并付诸实施，他们的表现就会有所不同。部分由于这一原因，我们开始采摘“低垂的果实”，即进行安全和容易完成的改革，这些业务领导者能够接受，而且能产生迅速的、让人满意的成果。
例如，在一个生产厂，人们可以把手提电脑拿回家，但必须在下午6点之前填写一份十分详细的安全保密检查表，而6点保安人员回家后，却又可以自由地把电脑带回家。这种相互矛盾的政策多年来使工厂的许多人都感到不安，但谁也没有勇气提出来。现在他们终于对工厂经理说：“既然我们可以在下午6点之后把电脑拿走，就不能说有一个安全检查制度，所以还是让我们把这种填表格的形式免了吧。”
责怪他人是最自然的一种倾向：“是谁首先制定出那个安全措施的？”但这样做根本不可能帮助任何人改变。相反，我们有意设法讨论最初的安全需求。我们取消这个措施，是否能避免带来副作用？或者是否会重新产生其他老问题？当群策群力取消了诸如那个没有用的安全措施等形同虚设的措施后，我们便给每一个人发出信息，让大家知道我们取得的成绩。这便为更进一步的改革铺平了道路。
通用电气的老模式告诫我们说：“去问你的经理，向他学习。”而现在的新模式却说：“你多向四面八方看看，上下左右以及外界。你的经理说不定在向你学习呢。”
当需要缩减周期时间时，我们现在的做法是去找管理特定工序的工人们。我们并不告诉他们如何做，只给他们一个目标，比如把周期时间减少50%。然后我们说：“用群策群力方法，需要怎么做就怎么做，然后拿出一个方案。”他们的想法一般来说都比工厂经理的想法好，因为他们对情况了解得更多。
矩阵回报表
RAMMP最有价值的会议工具之一是一个简单的矩阵列表。
人们把自己对于改进“报告、批准、会议、措施、政策和程序”的建议写在分为四部分的方格里。我们希望能发现那些易于实施且能产生巨大影响的想法（第一部分）。譬如结果可能显示出，实施一个全新的电脑系统可能比较困难，但若实施其中的一部分大概会容易些，而且能对工作产生最大的影响。填完这四部分的方格后，即使小组的每个人对最后最需要实施的任务选择不一，但对小组选择这些项目的原因却有了透彻的理解。今天我们仍旧使用这个矩阵，通常用于解决挑战性强的问题。
经过一段时间后，我们已经能在合资企业中与主要的客户一起使用所有群策群力的工具、技术和程序，以便找出关键的挑战，并共同面对它。过去，我们没有让关键的客户（例如购买我们机车的铁路公司）参加这些无拘无束的讨论，因为我们不希望他们看到我们的错误和问题。但我们很快就发现，我们的客户对这些问题早就知道了。于是我们便开始邀请他们和我们一道参加群策群力讨论会，共同探讨问题。这种公开性有极大的好处：我听到大客户说：“这正是我们希望的那种合作伙伴。”
有关外部合作伙伴的更多的信息，参见“传播”的挑战，第401页。
群策群力实施了两年后，其效果便在整个通用电气里传开了。如今只要一有问题，人们就会说：“我们应该用群策群力法来讨论它。”而不是等待着经理提出一个解决方案。
阶段2：最佳实践
群策群力的第二阶段开始于1990年，当时我们要把“非这里创造”（NIH）的观念从我们的文化中排除掉，于是开始派人走出我们的业务范围和公司的范围，去寻找最好的想法。我们改变了奖励制度，对那些把想法说出来而不是藏起来的人给予奖励。
我们每次尝试新东西时，都研究别人在做什么，使我们处于敏感状态。我们无数次地邀请客户、合作伙伴和其他在克罗顿维尔的组织来公司做客。我们向他们咨询最佳实践方法并仔细地倾听。
我们引进了在重要的业务会议上交流最佳实践的做法，从公司最高层的经理们开始，他们每个季度在企业高级经理委员会会议上碰头，该会议由通用电气首席执行官杰克·韦尔奇亲自主持。在一次会议上，沃尔玛的一个经理描述了他们7天学习周期的做法。沃尔玛每周把公司主要的销售经理派到大街上，走访他们自己的商店和竞争对手的商店。然后每个星期五的晚上，在位于阿肯色州班顿的公司总部碰头，交流经验。假如他们得知某个竞争对手搞出了一个新的促销办法，他们便作出必要的决策，然后在星期六宣布一项在全公司范围内实施的应对措施。
“如果沃尔玛能做到这一点，”我们的人说，“通用电气为什么不能做到？”公司制定了每周“快速市场情报会议”，探讨各种各样的问题。有一些问题是关于关键销售方面的，有一些涉及技术变革，派驻在拉丁美洲、亚洲和欧洲的人员也通过电话和视频会议参加进来。
这是一个在整个组织扩展战略发展的例子。关于更多的例子，参见“战略与目标”的挑战，第331页。
阶段3：流程图
1991年，我们发现了这样一个事实，生产率不断增长的公司学会了把注意力集中在流程上。这对通用电气来说是个全新的概念，因为通用电气的人一直以来尤其注重立竿见影的目标（如在月底前把产品推出厂）。于是我们开始把多功能的团队叫到一起，学习流程图的技术。这些技术显示，在我们的流程中（比如大多数的业务），只有5%～15%能增加我们的产品或服务的价值。授权书在某人的文档里得等上两周。合同常被搁置起来，因为某人休假，而且没人替代他的职务。
于是群策群力会议把能影响流程的人叫到一起，问这样的问题：“我们希望我们的流程怎样运行？怎样才能达到目的？”和RAMMP的做法一样，我们也让客户参与，把他们的需求和优先事项考虑也加进流程图里。当工程师们预测说“客户会喜欢这个新功能”时，我们便想听听客户们真正的想法，而不是依赖焦点小组过滤过的信息。
通过流程图，我们发现了一些更微妙、更普遍的“瓶颈”，即人们事先对障碍并没有觉察（和RAMMP不一样）。没有一个人或小组具有一个全局的视角。人们最后发现他们把项目交给下一个流程后，常常对后来发生的现象感到格外震惊。
我们在流程图中设立了“摸高目标”：能强迫人们以不同的方式思考的足够大的目标。比如我们可能会说：“把周期时间减少50%。”人们一上来很吃惊：“这，我们怎么能做得到？”然后他们发现得换一种思维方式。他们可能达不到你所规定的目标，但却能比渐进的目标迈出更大一步。多数人不会进行变革，除非他们有一种危机感。领导者应该会创造这种紧迫感，以便及时进行变革。但员工仅有危机感仍旧不够，你还需给他们提供应付危机的工具、技术和流程。
阶段4：加速变革
1991年，我以团队领导者的身份加入群策群力工作，那时我们知道尚没有给我们的高层领导者提供发起、领导和管理变革的足够的工具和技术。群策群力增加了我们的生产率。但我们觉得，通过培训我们的高层领导者，我们实现目标速度甚至还能加快。
我的第一个任务是开发出一个变革管理计划。我们组成了一个设计小组，包括群策群力小组、如今是克罗顿维尔分部主管的史蒂夫·科尔以及若干公司的外部顾问在内。1992年，我们开始为公司的400名高层人士开办了7次深入的研习班。在这个加速变革流程（CAP）研习中，我们设法将组织变革的话题阐述得清楚明了，做法是提供一个框架或模式，同时还有能够用来分析组织机构的一组工具或透镜。
我们让这些高层领导者会前准备好谈论一个他们的组织部门中现存的战略性的、“必须进行”的变革项目，哪怕项目只有1%的改进，培训就值了。我们把文化变革的重要性，以及新思考方法的影响力这些内容也包括进去了。我们培训他们成为变革的倡导者，为变革陈述充足的理由，为根本性改进开发愿景，并用这样一种方式来塑造这种愿景，以至能帮助每一个人都明白，并把这种愿景与自己的工作联系在一起。
我们还与他们分享了一些关键工具，这些工具可以用来推动成功的变革。比如在一项练习中，这些领导者想出了所有与公司利益关系最密切的人，为了变革流程取得成功，这些人必须参加进来。然后领导者必须对这个名单进行分析：“名单上的每个人今天对这一想法能给予多大程度的支持？为什么他们这样做？他们应该处在什么位置上？我们该制订什么样的计划，以指导他们朝正确的方向前进？”
几年后，随着加速变革流程研习课程的继续，我们又为参加课程的毕业生培养出了一批“全程操作”的教练。这些通过CAP技术培训出来的“超级辅导员”的任务是持续不断地与团队一同工作。大约在1994年，我们开始让客户也参加到CAP课程中来。如今，许多工业界客户在购买通用电气的产品时，也参加我们的培训。我们的销售人员明确无误地成为我们客户的成功的辅导员，有时还担当起其他地方大概只有管理顾问才担当的角色。
阶段5：战略动议
走到了这一步，我们又启动了一系列有深度的创新动议，把重点放在具有重大意义的问题上：培养新的能力和应付困难问题。譬如，我们从最初的最佳实践方式的工作中已经学到，成功的公司需要不断地推出新产品。通用电气的集团动议部便集中发现和分享推出新产品的最佳实践方法。
阶段6：帮助客户成功
我们开始与客户共享我们的某些综合学习实践技巧。通用电气的好几个业务部门都有“客户生产率项目”，其目的是与客户一起配合，提高他们的生产率。有些情况下，我们还提供足够多的额外服务，客户为之付费。在另外一些情况下，我们与客户建立了更好的关系，并让他们成为更有能力的业务伙伴。
阶段7：六希格玛质量管理
1995年，杰克·韦尔奇给通用电气制定了一个主要的摸高目标：到2000年成为“六希格玛”公司。通用电气的兴趣是在拉里·鲍斯蒂（联合希格诺公司总裁，前通用电气副董事长）的建议下激发起来的。六希格玛起源于摩托罗拉公司，它是一种综合的质量保证流程，目的在于在每100万次出错机会中，错误率不超过3.4。其潜在的优势是非常大的。客户要求越来越高的质量，竞争对手也在改进他们的质量，而且通用电气在成本上每年大概可以节约几十亿美元。
六希格玛方法也叫做DMAIC（定义、评估、分析、改进和控制），它引进了精确的方法来发现错误、改正错误，并以整体的概念控制工作程序。其中最主要的一个组成部分是培训。通用电气的每一个专业员工都要经过六希格玛培训，包括DMAIC流程，同时还有统计和变革的管理工具。通用电气的每项业务都有一个质量管理领导者，和一个每季度都开会交流最佳实践方法的质量委员会。而我们的评估和奖励则包括是否达到质量目标。我们依赖我们学到的所有东西使六希格玛方法能取得成功。
整合学习流程
对以前的活动我们并没有完全放弃。假如原先的群策群力犹如给花园除草，我们知道杂草还会重新长起来。总还会有各种流程需要纳入流程图，各种最佳实践需要学习，以及各种最新应用方法需要列入CAP课程。
一些来参观的人说，他们希望在一两年之内能复制我们的整合学习流程。我们预祝他们成功。文化变革比人们想象中所需要的时间要多出一倍。从某种意义上说，我们的学习运动开始于1981年，当时杰克·韦尔奇刚担任通用电气的董事长。20年以后，我们的方法还会不断发展。
如果其他公司的人问我怎样复制我们的项目，我会劝他们不要一字不差地照抄。相反，我会强调4个最关键的经验教训，这些都是从我们整合学习经验中取得的，而且指导着我们所做的一切事情：
■让你们所有的员工、客户和供应商都参加进来。这一活动没有边界，努力在各层次、各职能部门、各业务部门和公司内开发双赢的解决方案。
■从公司内外部寻找和借鉴最佳实践。凡是能帮助你提高生产率和取得成功的人，你都要虚心请教。
■把这些行动和重要的人力资源方法结合起来。你必须确保在人员配备、培训、评估和奖励方面始终如一地与你的业务目标保持一致。
■建立“摸高目标”。一旦员工被迫放弃了他们现有的传统看法，就能在设计新方法中表现出创造力和革新精神。我们在不断地将标杆拔高。
三、创造时间的5种方式
里克·罗斯
删减变革计划中的项目
作为一个小组，把你正在进行的变革计划全部罗列出来。其中可能包括开展一项新的业务，安装一套新计算机体系，团队建设，流程再造，外购和培训。假如心存疑虑，宁肯把所有的活动都先包括进去再说。然后看一眼这个清单，它们可能都是“不错的项目”，但数目过多。所以你可以通过整合进行删减。挑选出3～4个最有杠杆效益的项目，然后把其他的都合并进去。
通用电气的矩阵回报表在删减项目计划方面效果很好，参见第86页。
决策风格一览表
假设一个高层领导者问你关于一个重要决策的意见。你进行了一番调查，提出了你的看法。这位领导者倾听着，让你有一种参与的感觉，直到你后来发现，其实决策早已作出了。你的观点只不过是走一走过场而已。他之所以问你，是一种“善意的谎言”，只是想给你造成一种你可以表达观点的印象。
倘若你遇到这种情况，会有什么感觉？最大的可能性是能使你变得警觉起来。你觉得自己很傻，被排除在外，特别是当你给出一个“错误”的答案时。下一次别人再问你时，你一定不会诚实地回答，而可能会花上一些时间设法琢磨已经决定好的答案是什么。所有这些都会使人们围绕决策浪费大量的时间，为了挽救自己的面子反复地考虑，而对最后的结果产生不了任何影响。
为了避免这些情况，领导者需要在由谁作决策以及怎样作决策方面十分清楚。下面的几条证明是非常有用的：
■告知：“好吧，团队伙伴，我这儿有一个问题。还有一个解决方案。我想让你们这样去做，赶紧行动吧。”老板或团队领导者拥有全权作出最后的决策。
■推销：“这就是问题。这是解决方案，这是我拿出这个方案的原因。现在就开始执行吧。”老板仍旧拥有一切权力，但需要对作出决策的原因作出解释，然而却不邀请别人发表意见。
■测试：“这是问题，这是我的解决方案。你们认为怎么样？”假如他的下属拿出一些令人信服的相反的意见，老板就会取消决策，再拿出来一个新的决策。
■商谈：“这里有一个问题。我没有解决方案。我有一些想法，但我想听听你们的意见。”人们谈论时，老板认真倾听着，直到他觉得听够了，便说：“行了。我喜欢乔的观点，我们就照他说的去做吧。”
■共同创造：“这儿有个问题。让我们一起来作个决定。”达成一致意见的程序需要全组人员花费更多的时间，要求更多的人际关系的技巧和更多的成熟性。给大家提出一个时间限制是非常有用的：“我只有3周的时间。假如到那时候我们还没有达成一致意见，我就只好自己做主了。”最后，每个人，包括领导者在内都能说：“我的意见别人已经知道了，也得到了别人的理解，我愿意离开这个房间后，愉快地支持这个决策。”
倘若你像我一样相信人们在共同创造决策时，会更加投入，你可能就希望采取这种办法，但是最关键的一点是：一定要把事情讲清楚。公布条例，并让每个人都知道：“假如你拿不准我们怎样作出决策，来问我，我会告诉你。”当你宣布一个决策时，你的下属应该能问：“这是告知型，推销型，还是测试型的决策？或者我们一起做决策？到底是什么？”
有时你能意识到你已经作出了决策。但你真心地希望听到他们的观点。你便会说：“这是测试型的。”要是你还没有决定好，就说：“这是商谈型的。”
或者你只想实施作出的决策。“我是在告诉你们怎么做。”人们希望被告之他们所面临的是什么类型的决策。倘若是“告知型”的决策，他们就不必再费劲猜出正确的答案，如果是一项“共同创造”的决策，他们就能够真正有一种参与感。凡是使用这种简单工具的领导者都说，整个团队能够节省20%～30%的时间，而且消除了大量的不满情绪。
它也有助于避免“灰色印记”，参见第485页。
看一下你的日程安排
在一张纸上写下你自己的、你的先导小组和你的组织的愿景要素。然后再另起一行写上“无”的字样。现在再翻开你记载约会的主要日程记事本或日记本。看一眼你未来两个月的约会。对应每个符合愿景的约会，都在符合的要素旁边画一个#号。对与愿景无关的约会，就写下“无”的字样。
写“无”的标记占的百分比有多少？假如是30%～40%，那你就正在把时间花在不重要的工作上。你怎样才能摆脱一些这样的工作？
注意力评估
在一张8.5×11英寸的纸的上端写上：“在你看来，我在哪方面投入了过多的注意力？”然后在纸的另一面写上：“在你看来，我在哪方面没有给予足够的注意力？”然后把这张纸发给你小组的每位成员，让他们诚实地回答。而后把答案收回来，仔细读一读，并且据此调整你的注意力。我的许多客户觉得这个练习非常有价值，可以节省许多时间。
“相关性-时间-交互性”问题（为你自己）
■什么样的任务我希望不必自己去做，而是希望别人去做？什么样的任务我不应该在做？
比如你可以告诉一个下属：“现在交给你的不是5000美元，而是5万美元，只要开支不超过这个数字，不必来找我。”可以事先说好，在3个月之内你可以试验这种新方法。假如行不通，你仍旧可以再回到过去的微观管理方法上去。
■什么样的任务我可以不必进行太多的监督就能处理？我在圣地亚哥市政府当经理时还很年轻，我的老板坚持要审批所有的开支。最后我问他：“约翰，凡是低于5万美元的开支你都签字，有时为此我得等上3天。我为什么不能先斩后奏，事后再找你签字？”
同样，你也可以事先说好在3月之内试验这种新方法。假如行得通，你和你的老板就能节省大量的时间。
还是这位老板教会了我怎样运用这种方法。一次，他让我负责工作，几天之后，他问我为什么作出了某个决策。我陈述了原因。他没有就我的决策与我进行争论，而是说：“你有没有想过面对同样的情况我会怎样做？”
我必须承认，我从来没有想过这个问题，如果想到的话，我可能会作出不同的选择。
后来，每当我独自负责时，我就尽力考虑他可能会作出的决策。我并不总是那样做，但是考虑了他的选择总能使我的决策变得更加明智。回过头来想，只有这个因素能够使我在没有监督的情况下完成任务，而且节省了我们俩大量的时间。
四、最小限度干预——充分利用先导小组的有限时间
谢丽·伊米迪阿多（天地股份有限公司）
谢丽·伊米迪阿多（Sherry Immediato）帮助组织以最少的付出取得最大的收获——这是她实践的基石。
在过去的7年中，我一直把我实践方面的主要精力集中在这样一些组织身上：它们充满灵感，面对众多艰难抉择、资金短缺，而且实际上没有什么可供自由支配的时间。在这一过程中，我学到了最低限度干预的价值，即把你的努力设计成以最少成本获得最大结果。组织的主要优先目标的迷失是最容易不过的事了，然而下面4种方法可以帮助你把注意力拉回来：
1.开始一件新事情之前停止做另一件事情：开始一个新的行动意味着从你其他的工作中抽调时间和注意力。因此你的首要任务是有意地解放能量和资源。这常常意味着取消现有的规章制度以及其他基础设施。最近，一家大型的石油化工厂决定系统地利用改进绩效的机会。在数据搜集阶段，改进工作团队听到许多关于组织业绩评估体制的抱怨。往最好的方面说，评估不外乎增加了毫无意义的表格工作；往最坏的方面讲，奖金、提升和惩罚方面似乎做得极为武断，对良好的绩效起不到丝毫刺激作用。
工作团队知道，对评估体制进行重新设计在后期将十分重要，但若现在就着手进行，势必影响他们进行更关键的任务。于是他们建议把评估工作停止一年，承诺届时再对其作重新设计。在这一段时间，奖金的发放不以个人的工作表现为基础，而是平均分配。这一建议得到批准后，工作组和工厂领导小组的信誉在员工的眼里得到了加强。
需要注意的是，这种分解的办法是有意而为的，并不是出于疏忽。与此形成对照的是，我曾目睹过一场大规模的健康保健体系在无意之中破坏了全面质量管理体系。全面质量管理的主管辞职了，其他高级经理都太分心，无法替代他。局部创新活动的协调停止了。最后，尽管高层经理小组仍旧认为质量是非常重要的，但它还是从议事日程中消失了。
2.集体静默：这是一个很有价值的方法，可以帮助团队培养对潜在因素的感觉，这些因素可能会有利于或不利于取得进步。许多团队都从这样一种认识中得到好处，即任何成员可以在任何时候要求一小段时间的静默。我曾经合作过的一个以信仰为基础的组织的董事会，曾为经常浪费时间和偏离目标而感到担心。于是他们决定进行一天时间的试验，每隔一个小时要求静默10分钟，无论在他们的讨论中正在发生什么样的事情。成员可以利用这段安静的时间放松一下，并使精力重新集中起来。
有时他们对这种静默表示欢迎，有时他们表示强烈反对。静默暴露出使他们无法前进的潜在的阻力因素：他们太喜欢彼此在一起了。他们利用会议“让自己完全放松下来”，之后便为他们一直没能讨论的重要问题而感到后悔。通过对静默的试验，他们开始培养出在放松中集中精力的习惯，这是许多坐禅冥想练习的精髓，而且他们还对真正重要的问题有了更深刻清晰的认识。
3.“行动计划质量检查”：每当小组集合在一起对各种行动“列出清单时”，我便让他们考虑：根据自己的志向目标和具体目的，每一项行动将取得什么样的效果。讨论的结果常常暴露出，许多行动产生不了希望达到的结果。比如，一个小组考虑让他们的供应商参加培养技巧的培训班。后来他们突然认识到，向供应商施加压力，对自己所希望建立的长久的合作伙伴关系不会起到帮助作用。
4.有意忽略：即便对清单进行了筛选，一个精简的组织也不可能追求所有似乎重要的事。对你们希望达到的结果应全力投入，但某些具体行动应该停止一段时间，比如半年。
推迟某些优先考虑的事情，可以得到无法预料的益处。我们的教堂目前正处于三个阶段翻修的结尾：首先是安装一个新的屋顶和排水系统，然后修理外墙的结构，直到最后才翻修被水破坏的内部。这个顺序很精明：它激发起了像我这样的人的兴趣，我希望提供资金再进行另一个阶段的翻修。在砖头之间很难看到剥落的灰浆，但你却肯定能看到金色墙壁上的巨大的白色斑点。
一定要当心，有意的忽略是柄双刃剑！虽然它能让人们集中精力，但是如果人们情愿“让愿景随它而去”，就会在一段时间之后对结果起到破坏作用。
五、叫和不叫的狗——战略演练场
里克·罗斯，夏洛特·罗伯茨
在大多数组织中，高层经理们在谈论决定成败的“重要但并不紧迫”的战略问题上，花费时间实在是少之又少。他们希望全球化吗？他们希望建立什么样的新市场？对于下一年度的挑战他们该怎样准备迎战？
即使他们在员工会议上提出这些问题，公司要求进行会议发言的严肃气氛也会让小组成员很少能有机会聚在一起进行思考。于是他们便分别进行思考：私下在走廊和洗手间里三三两两做着各种猜测：“没错，约翰批评了你的提议，但那是因为他有他自己的目的。”或者，“弗兰肯定是想让我在众人面前出丑。”
面对浪费时间的机制障碍，战略演练场提供了每个季度一次的解决办法：给你两天的时间，不是让你“放松地享受”，而是就业务上必须解决的问题进行冥思苦想。
第一步：“把狗汇集到一起”
演练场进行准备之前，辅导员至少得花上1天（或许两天）的时间：通过与小组的每个成员交谈，在3种所关心的问题的基础上列出讨论的内容：
■吠叫的狗：重要和紧迫的事项；
■不叫的狗：具有重要战略意义的事项，但不紧迫；
■睡着的狗：没人愿意提及的“不可讨论”的问题，但除非它们在讨论中被提出，否则就可能难以继续推进工作。
为了帮助会议顺利进行，辅导员应该和团队领导者核查讨论的内容，对于收集上来的评论，不要泄露出评论者的名字。
第二步：“吠叫的狗”
以“开场破冰的形式”开始：采用轮流发言的方式，小组成员能够在不被打断的情况下讨论自己脑海中出现的问题。这样可以创造出一种相互尊重和彼此感兴趣的气氛。
然后再用半天时间讨论“重要和紧迫”的事项，即那些从预先访谈中收集来的、令团队感到十分为难的问题。团队成员应该使用反思和探寻的技巧，对各自的看法提出挑战。如可以问：“是什么原因使你得出那样的看法？”辅导员可以充当小组的“镜子”，让问题的僵局变得更加明显，还可以提出小组可能忽略的问题。
团队领导者应该作好准备，作为平等的一员参加讨论。如果不可能，他就应该退出2～3个小时，让小组通过讨论解决问题，然后他再重新加入进来。
偶尔，在这一阶段，团队可以把行动的速度放慢，对自己的谈话进行仔细的审视：在他们已经作出的决策中，哪些类型的假设最为明显？互相倾听了意见之后，他们意识到了哪些种类的限制因素？这一部分很像是一个运动队或交响乐团的练习时间。团队排练应付挑战性问题的其他潜在方法。
第三步：“不叫的狗”的演练场
第二天上午，讨论“重要但并不紧迫”的事项。这些潜在的威胁和机会，倘若忽略之，恐怕会在下一年演变成“吠叫的狗”。对问题的选择是很关键的：人们觉得它们越与自身有关，讨论就越有效果。你们的组织变革动议本身就是一只“不叫的狗”。
第二天的讨论不是一个解决问题的会议，其目的是为了提高思维质量。保持第二步的“演练场”的质量，不仅仅继续观察问题，还要讨论团队解决问题的方法。要有意识地发现你以前没有想到过的问题的各方面。不要迅速聚焦问题，以达成共识并得出结论，而要思考问题的方方面面。
第四步：睡着的狗
当小组的效率提高后，你就可以引出“睡着的狗”，即那些不应该让它们躺着的“不可讨论”的问题：辅导员可以说：“假如你们已经准备好，我就把一只睡着的狗扔到桌面上。这个问题在采访时曾提到过，但似乎没有人想讨论它。”这可能涉及声称的价值观和实际行动之间脱节的问题，比如，“我们总是说要尊重别人，但是我们正在毫无缘由地解雇员工。”
在这种安全的环境中提出“睡着的狗”，而且通过讨论获得实际经验，便使你在下一个“狂叫的狗”的阶段中讨论那些变化无常、具有争议性的问题时，感到容易得多。
由谁来引导？
开始进行这种实践活动的团队通常都没有自我引导的技能。我们建议找两名辅导员，一名来自外部（一家信得过的咨询公司），一名来自人力资源部或组织发展部。
外部辅导员在帮助人们掌握不太熟悉的技术时会感到更自然，而且他们更适合问一些能暴露矛盾或棘手的“愚蠢”问题。他们还可以把外部的视角带进来。有个团队开始讨论把以产品为基础的体制（业务单位）转换为以业务职能组织起来的体制（销售、推销等）。“你知道吗，”外来的辅导员问，“我所见到的大多数组织都在朝相反的方向重组？”这引起了深层次的讨论，探讨变革背后的理念问题。
内部辅导员可以把他们对组织的文化和政治关系的理解带进来，而且他们的偏好与团队一线领导者和高级领导者的偏好也可以形成有用的对照。在挑选内部辅导员时必须小心。他们不仅必须受过团队动力“过程”的培训，而且还要具有业务上的信誉。他们必须能够理解关于竞争战略、成本、收入和业务计划等深层次的讨论内容。否则，他们就分辨不出讨论内容的细微差别，从而使他们的观点看起来和实际缺乏联系。
有一些高层团队（比如由总裁和直接向总裁汇报的人组成的小组）在组织中的地位过高，无法让内部顾问来引导。他们只能接受一个外部辅导员。在一个演练场的培训中，辅导员说：“告诉我，高层经理是怎样给组织增加价值的？”副总裁说他们的工作是给总裁提供建议，以便让他作出决策。总裁却惊讶地说：“我对你们的要求是让你们自己作出决策。”倘若房间里有一名内部工作人员，这样的对话是不可能顺利地进行下去的。
结果
团队成员通过演练场获得经验，然后便能更加有效地为他们的下属组织会议，从而逐渐在领导力模式上激发变化，并把这种变化普及到整个组织中。有些人过去总显得不自然和不知所措，一天到晚埋头在一大堆管理费用表格中工作，现在却能走进研习班说：“来讨论一下你们想讨论的任何话题吧。”而且能表现出自信和敏感。在演练场中，处于高层领导者以下的人们可能会是第一次接触到企业战略背后的理念问题。
多样化
有些辅导员在研习班里讨论交谈对话技巧，或讨论管理方面的书籍内容，作为从外部引进新思想的一种方式。
每经过几次研习，团队的人就可以分成两个组，每一个小组都用录像机把各自的活动录下来，这样便能促进演练场的加速发展。之后，让每个小组观看另一个小组的录像。然后小组成员可以就下列问题对另一个小组的“伙伴”进行辅导：
■你的伙伴在推进小组前进中起到了多大的帮助作用？他扮演了什么样的角色？他在哪方面可以作出改进？
■小组中的成员是怎样达成一致意见的？不同的观点是否讲了出来？对那些保持沉默的人，人们是否用询问的方法跟他们交换过意见？
■是否有人对不同意见的方方面面进行了总结？
■人们看上去是否还有许多观点没有表达出来？
然后伙伴们私下里碰头，相互给出反馈。再后，两个小组重新聚在一起，观看他们自己的录像，脑子里想着刚刚听到的反馈意见。接下来两个小组就他们各自的风格讨论他们获得的见解，而且探讨他们正在讨论的话题。最后所有的小组成员都汇集到一起，讨论进一步改善下一个季度会议的方法。
关于训练和反馈的建议，参见第123页。
六、维护演练场
尼克·赞纽克（原福特汽车公司的互动学习实验室的成员），蒂姆·萨威诺（哈雷-戴维森成员），赫布·劳，里克·格洛弗和特里·约翰逊（仙童半导体公司，原国家半导体公司），哈罗德·希尔曼（艾默科管理学习中心成员），B·C·休斯尔顿（跃进公司成员，曾任职于CS技术公司）
到目前为止，在一些公司中已经有了深度“演练场”（也叫学习实验室），积累了10年的经验。这些实验室帮助人们迎接“没有足够的时间”的挑战，方法是在早期便把注意力集中在重要的业务问题上，并帮助人们如何更好地应对这些问题。学习实验室的功能似乎总是和它们的设计者的初衷有所不同。起初显得非常重要的方方面面——比如使用电脑模拟和布置出一个单独的学习“房间”——同让领导者参与以及建立密切的业务联系相比，显得远没那么重要了。下面是5家公司的详细情况，它们的变化是由学习实验室带来的。
邀请人参与的最有效办法是什么？
哈罗德·希尔曼（艾默科公司）：人们应该以完整的工作团队形式参加进来。起初，我们毫无规律地挑选参加者。他们回到自己的业务部门后，其他人就问：“你们都讨论了什么？”现在我们让经理们参与团队工作。在一周里，我们的经理待在学习中心。半周的时间他们在一起学习；另外半周的时间，每一个完整的团队在一个单独的房间里汇集，就他们自己的业务问题进行讨论。
蒂姆·萨威诺（哈雷-戴维森）：对每个项目来说，我们的目标是设法在房间里把“整个系统”都表现出来。这可能包括服务组织、工程、生产、人力资源、平台团队或其他职能的各种组合。具体的来的人通常是出于个人的兴趣参加进来的，或者是因为他们有了一个定义得很清楚的责任范围，比如产品开发程序，因此作出的每一项决策都能与他们的利益有关。
有关哈雷-戴维森系统筹划项目更多的信息，参见第125页。
休斯尔顿（关于GS技术公司）：我们的工会和管理层的人无法进行对话。他们一见面就吵、大喊大叫、转身就走，而且相互谩骂。我们设计了一系列的见面的方式，不光是学习实验室本身，还有一个设计得当的深度汇谈项目，采用了许多学习实验室的技术。我们通过邀请的方式让人们参加这个项目：“这是一个安全的环境，绝对没有失利的可能。你想不想加入到我们中间来？”我们知道，与我们曾经试过的千篇一律的“我们为何就不能融洽相处”有效沟通项目相比，所有新尝试都会取得更好的效果。以前那些项目给我们带来了感觉良好的微小的改善，但没有带来深刻的变革。
我们知道，把学习实验室制度化，强行到处搞学习实验室，将给人们带来挫折感，也不会产生很好的效果。当这些项目能激起人们的好奇心时，它们就会非常有效：人们看到凡是参加过我们研习班的人似乎都能取得更好的效果，不再整日愁眉苦脸。于是他们便在心里琢磨为什么。
尼克·赞纽克（关于福特公司）：在林肯大陆车型项目中，主管弗雷德·赛门和我开始邀请小组成员在现场花两天的时间探讨“正在困扰你的问题”。经过两年的时间，我们已经通过这些学习实验室培训了250人，而且仍在继续不断地探索，试图学习怎样才能设计出更加有效的演练场。我们离开福特公司后，把项目包装成了一个3天的“学习实验室”，这样团队便可以自行进行学习。
高层领导者和辅导员都扮演什么样的角色？
赞纽克：领导者为学习定下基调，所以很重要的一点是，领导者应该鼓励人们，把学到的技能运用到每天的工作之中，并且身体力行，“言行一致”。在林肯大陆学习实验室，那里的老板（就是我）亲身进行教学，从而产生了不一样的结果。
第一天我就说：“我将和你们一起学习。我不知道答案，也不知道在这里将会发生什么，但我们将一起学习，从不同的角度对我们的工作进行思考。”后来我听说，甚至在我还没讲完之前，福特公司的各处走廊里便议论开来：“你听说尼克干了什么吗，他站起来说，他并不知道答案。”
站出来做另类领导者，不告诉员工该怎么做，对此我最初是感到不安的。我们当老板的常常认为，替我们工作的人希望我们表现出一种权威。我原来认为我对学习实验室的理论、工具、方法等知道得很少，很难给学习实验室提供任何指导和帮助。实际上我错了。后来我发现，我们早就凭直觉理解了它的大部分内容。
萨威诺：我们定期地把外部辅导员请到两个正在进行中的学习团队。这些人带来了专业知识和流程技能。但辅导推进作用不仅仅局限在辅导员身上。已经掌握了一定能力的其他人员有时也会打断研习进程，开始尝试新事物，或者会安排时间去学习一些新东西，如制作因果循环示意图。团队成员把某个在特殊领域有专业技能的人带到实验室来，也是很常见的事。
哪种基础设施有价值？
特里·约翰逊（仙童半导体公司）：最重要的一个因素是“深度汇谈式的交谈”：一种放慢了速度并在引人思考的气氛中进行的谈话。这种晤谈顺其自然地开展，并非要沿着某种设定的方向。然而我仍然为每一次学习班制订计划，即使最后并没有采用这个计划也无所谓。
一个计算机模型就其本身而言并不是那么重要，麻省理工学院的研究员戴维·福特为我们的产品开发程序创造了一个很好的模型。但是它的应用几乎等于零。人们看不出自己与它有任何关系，也没有耐心找出这种联系。
休斯尔顿：封闭的小房间对于深度汇谈具有关键性作用：畅所欲言的、舒适的、引人思索的环境可以让人们看到彼此。对学习实验室起抑制作用的一个因素是使用永远不变的旧办公室，附带着旧家具和摆设。
赞纽克：过去我们的做法是留出一间学习实验室。在房间的墙上贴着所有谈话技巧的描述，并把椅子围成一圈。我们提出“不要在这儿作任何决策”，因为我们想让参与者思考各种可能性。从理论上讲，这个实验室很简洁，但却证明是大家的一个精神支柱。大家觉得自己不得不走进这个特殊的房间，使用这些技巧，而当他们回到日常环境中后，又可以把这些技巧忘掉。更重要的是，走进这个“学习房间”竟成了一个例行的行为。在某种程度上，我们仍处于这样一种模式之中：人们来到一个特殊的环境学习那些“我们知道”但通常并不见得去使用的技巧。
我们已经学会了怎样把学习实验室搬到现场去。我们在任何时间、任何地方，凡是认为重要时都进行这种活动。联合技术公司汽车部一次重大管理人事变动中，停止了对实验室的资金投入。许多团队说：“我们不能干等。”于是他们自己创立了学习实验室，在午饭、晚饭和其他属于自己的时间里开展活动。
希尔曼：我们已经编纂出了400来个学习循环图的资料，囊括不同的动态形式。各部门负责人经常把这些循环图传给每个人。参加完一个学习班回到原工作岗位时，他们就会描述一个具体的学习循环图，传达给每个人，并附上说明：“我们研究了这个问题，现在已形成了这样的理解。我们认为你们也可以从中学到点什么。”这有助于别人在他们的知识基础上进一步学习。这些学习循环图都以电子文档形式向公司的每个人开放，大家也都经常下载学习。
你怎么知道学习实验室“管用”？
希尔曼：我们很感兴趣，想知道那些回到业务部门的人是否继续使用学到的技巧。前3年里，我们的证据大都是道听途说来的，后来我们请了一些大学研究人员进行调查。评语表现出人们对于“心智模式”修炼存有很多怀疑。人们说它太软化，太偏重心理——“我们早就知道怎么互相交谈了”，或“这到底和业务有什么关系？”
但是到后来，当我们讲到系统思考以及有效沟通的技巧时，被调查的人说出了类似这样的话：“现在我懂了！”他们看到，他们的谈话越是有效，他们的因果关系循环图就越有说服力，行动也就越有成效。
这告诉我们，要把所有的修炼都集中在一起，而不是头一年讲“心智模式”，下一年讲“系统思考”。这样人们就会发现学习与业务不是脱离的。
里克·格洛弗（仙童半导体公司）：我们正在积极地开展一项活动，努力使产品开发周期由250天缩减到90天。我们第一个试验产品将用80天完成。我们能够指出，这一事实是对学习实验室的量化衡量的结果，但对我而言，更重要的成果是：我们在针对这个组织中应该建立的那种工作环境而进行交流对话。
赫布·劳（仙童半导体公司）：要过一段时间才能看到成果。在半年和一年里你看不到任何结果，可能要等上3～5年。倘若在组织内部进行变革，你就得有耐心，始终如一。
萨威诺：很难估计出像学习实验室这种单一过程所产生的影响。其价值的真正证明是，对这些学习团队的兴趣越来越高，团队成员人数也在逐渐增长。哈雷-戴维森公司的许多项目小组已经存在了3年或更长的时间。如果人们没有发现它们有何作用，就不会让它们存在这么长的时间了。
休斯尔顿：人们会有“生命暂停”现象，恍恍惚惚地活着，不花时间去学习，直到有人把他们惊醒，重新把他们拉回到生活中来。学习实验室就能起到一点儿惊醒他们的作用。
七、在实践中把工作和个人生活结合起来
罗特·拜林
罗特·拜林（Lotte Bailyn）教授在麻省理工学院斯隆管理学院被看做是一个令人敬畏的奇才。她和她的研究小组创造出了一套我们所知道的最全面的工作与生活的整合方法。工作与生活的整合方法是为那些希望通过减轻压力而提高绩效的公司所创造的。本文提倡深层变革，它源自公司员工把个人生活和工作结合起来的强烈愿望。
工作场所越有成效，越能体现组织学习，就似乎越会给人们带来更多的问题。尤其是组织变革和“学习型组织”要求员工越来越多的介入，也似乎需要员工付出比他们能轻易提供的更多的时间和精力。特别是考虑到私人生活的日益增长的复杂压力，情况更是如此。
在过去的20年里，我的研究集中于探索工作、家庭两种压力之间的明显的冲突。我和同事们使用了深入访谈、调查以及圆桌会议等方法来探索，哪些工作方法破坏了人们将工作同生活结合起来还能完成工作的能力？这些工作方法背后的思维假设是什么？
我们已经得出了结论：家庭中的成功和工作上的成功是互相促进的。只有当你付出极大的努力让它们保持隔离状态时，它们似乎才是对立的。当工作目标和个人生活发生冲突时，人们总是认为必须放弃个人的需求。他们花在家庭上的时间少了，不再关心自己，或者干脆减少睡眠时间。
这些方法都是令人难以摆脱的。更糟的是，它们并没有解决根本性的问题，即通常意识不到的、左右着绝大多数组织活动的观念。例如，许多公司中都存在着一个心照不宣的看法：表现好并不等同于取得成果。表现好意味着“露面时间”（face time）：能让人看见正在工作着，并总是随叫随到。这同尽可能减少人数的默认目标不谋而合。经理们向员工们宣称：“要工作得更精明，而不是更辛苦。”但他们的行为却表明，他们真正希望的是员工既要更精明地工作，也要更长时间地工作。正如一位经理所说的：“效率要是再能提高20%，我就可以在精简20%的人的情况下运作。”
然而实际情况却是，人们只能在一段有限时间里“精明地工作”，而不能在数小时时间里一直这样。疲劳、注意力长期集中、对其他需求的关心等，都会影响他们。任何人的经验都能得出这一明显的结论，同时它又被一项研究成果所证实：当人们进行轮岗制或兼职时，效率就会提高。我们的研究还表明，在工作场所露面的时间和人头数的统计不是基于实际业务需要，而是建立在程式化的、习惯的组织期望之上的。除非人们都能公开讨论这些问题，并以此为基础重新设计工作结构，否则员工的工作就会受到家庭冲突的压力，组织也会受到低绩效的困扰。相反，在我们研究的案例中，一些公司已经成功地改变了根植于传统期望值的工作方法，从而取得了卓越的绩效，人们也开始感受到自己的工作和家庭生活是能够相互结合的。
重新考虑支持结构
人们所感觉到的“时间不够”，常常是因为组织的工作方式造成的。在我们研究的一家银行中，来自生活及工作的压力都很大，以至负责贷款的员工常常彻夜难眠。而感到疲惫不堪时，他们的能力就会愈发下降，这又加重了他们感受到的压力，对银行的成功构成了威胁。
在一次重要的公司重组之后，这家银行只留下了30名从事信贷业务的工作人员和一位从事办公室工作的管理人员。业务人员不仅要评估贷款、作出决策，还要搜集数据和撰写履行义务公函。同时银行的经理们还要求更多、更快地处理信贷业务。又因为这家银行最近还换了办公地点，大多数信贷业务员便面临着跑远路的困境。
幸运的是，银行经理们把这看做是整个单位需要共同解决的问题，而不是这些专业人员的过失。银行领导者同意试验性地增加对行政的支持，让业务人员有更多的时间去做那些只有他们才有能力做的事。他们教那些行政人员学会如何写贷款承诺函，并同意雇用一些临时工。这增加了一点成本，但却提高了质量。
到了这个项目的收尾时，人们晚上缺觉的情况明显减少了。对于我们来说，这是一个非常重要的个人问题；对银行来说，这是一个重要的利润问题。信贷人员花费在工作上的时间稍微减少了一些，也许每周仅减少一个小时，但是他们花费在履行职责上的时间明显地增加了，而不再以低效率的方式浪费时间。那名行政人员感到自己拥有了更大的权力，并受到了重视，她的工作效率也得到飞速的提高。银行也把那些临时工转成了固定工，因为经理们最终看到了好处。
具有重要意义的是，这些变革（以及其他变革）都是从由信贷业务人员和员工进行的圆桌会议的讨论中产生的。一旦有时间和空间来进行讨论，团队成员就提出重组工作方法，来给予自己所需要的时间。这对所有的团队都是行得通的。其中只有一个最基本的原则是不变的，即：如果每个参与者工作的时间都比他们理智的选择要长，而且工作是以最有效的方法组织的，那么就需要有更多的人手；否则，绩效就会遭到损失。
重新组织日常活动
有时，换一种方法安排时间能够带来改进。我们与一个产品开发团队进行了一项时间实验，这个团队工作的时间格外的长。我们最初建议他们下午6点关门，让每个人都下班。但是他们根本不听，他们知道这解决不了实质问题。员工无法完成工作，是因为他们总是不断地被会议、进度检查和管理审查等打断。
我们帮助他们把工作日重新划分成“安静时间”和“互动时间”，结果令人感到震惊：小组按时推出了产品，还获得了质量奖励。此外，他们现在感到自己有更大的控制能力了，这减轻了一些个人的紧张压力。经理们认识到没有持续的监督，工程师的绩效反而会更高。副总裁甚至还取消了每周的业务检查。
创造灵活性
另一个减轻压力的方法是提高时间和地点的灵活性：给员工更大的对工作条件的控制权和处理权。其相关的好处包括“弹性工作时间”和“弹性工作地点”、兼职和轮岗工作方式的机会、家庭事假和病假等。这些措施可以提高效率，因为在不理想的交通和不方便的严格的工作安排中浪费掉的时间能够得到补偿。
不幸的是，企业的政策往往倾向于要求经理们根据就事论事的原则来协商这些便利条件，以便“只给那些真正需要的人”。对于大多数经理来说，这种额外的协商是一件让人头疼的事。而且它还造成了工作人员之间的不和。那些没有被给予灵活性的人会感到受到了不公平的对待。而那些得到灵活性的人会觉得自己被孤立出来，或不再被看做一流的员工。整个文化背景仍不断地传递这样的信息：一流员工都是为了工作牺牲一切的英雄。这些问题可以通过由相关人员共同设计的、通用的灵活性方案来加以解决。此外，也可能有必要讨论一下人们现在对时间的假设观念。
通过鼓励人们开发自己的才智和灵活性，就能够促进创造力和学习力，并带来无法估计的战略好处。一家投资公司的一个相对独立的金融分析小组感到他们花在上下班的时间是一种负担，希望可以在家里工作。这个组织同意进行灵活性方法的试验，甚至向那些没有笔记本电脑的人借出了电脑。
这项实验开始了两个星期之后，公司的局域网瘫痪了4天，而只有那些在家里工作的人仍能继续工作。有些人开玩笑地指责我们仅仅为了证明我们的观点正确而故意断开了局域网。
培养“苗头处理者”
许多公司都默守着这样一个准则：“永远不要带着问题去找你的上司，而要带着解决方案。”这是个长期以来在组织中造成危机的程式。反过来，危机导致了长时间和充满压力感的工作时日、杂乱无章地解决问题的方法以及缺乏战略方向等问题。谁也注意不到那些阻止危机，在危机变得难以处理之前，就用较少的成本、较少浪费和麻烦，来解决同样问题的人。而那些直到危机变得极其困难，然后才当着大家的面去应付危机的人，却得到了奖赏。
在一家公司里，我们试图记录这种做法的存在。我们追踪观察人们并分析他们的行为是在促进还是阻止危机。危机阻止者（我们称之为“苗头处理者”）具有整合问题的个性，他们有理智和冲劲，同时又富有同情心和助人之心。他们当中的许多人不愿意出头露面，但大体上是一些能“让大家朝前走”的骨干，帮助每个人达到工作的要求。
一名经理向我们谈起他的一位工程师。这个工程师被称做单位的“胶水”，他总是在做一些支持性的工作，使这个单位凝聚在一起，但他自己的工作却不怎么去做。这个经理想要提升他，但是这名“苗头处理者”工程师并不适合这家公司晋升的标准。这些标准的内容包括必须履行个人职责。事实上，有人告诉这位经理，让这名工程师“不要再干这种支持性的事了，完成你自己的任务”。与此同时，有一个高绩效者总是能完成他个人的职责，但却总是对他所在的小组进行干扰，浪费了所有人的时间。
如果你想避免这种一个危机接着一个危机所带来的破坏性结果，就必须设法让一线领导者和高层领导者了解到这个问题。我们通过使“苗头处理者”的贡献更明朗化，帮着高层人员认识到了个人奖赏体制产生的时间消耗的问题。
确保平等对待承担个人生活责任的人
我们不仅要看工作本身的效果和效率，还要看它对人们生活的影响。这不可避免地会针对已成为公司业务习惯的深层文化观念假设提出质疑，诸如性别角色、家庭和社区问题。
例如，我们可能会问一位高级经理：“你是怎样升到现在的位置上的？如果你妻子也有事业，你还能这样吗？”那些五六十岁的男性意识到他们一直是多么依赖于自己的妻子。于是他们开始以不同的眼光去看那些配偶也工作的年轻员工了。
在一家大型公司，一名男经理开始对这些联系产生了理解。他有一次参加一个会，到下午5点半时，一名女经理像往常一样，离开公司去学校接孩子。第二天她去见她的上司，一位副总裁，并说：“我很抱歉不得不走。会上还讲了什么我没有听到的事情？”
“不必担心，”这位副总裁说，“我完全理解你必须离开，没关系。”
但那名男经理向副总裁提出了抗议：“这是歧视。”他解释说，副总裁潜在地传递出这样一种观点：女经理个人生活责任降低了她在组织中的重要性。大家能够在她不参与的情况下召开会议，甚至不必向她传达有关内容。这种体制中存在着根深蒂固的不公平因素，不是因为那名女经理是女性才会对她不公平，而是针对所有把家庭责任放在工作前头的人的不公平，尽管履行家庭责任的做法最初在一致同意的基础上已经说好。
实际上，员工应有机会交替选择高投入阶段、低投入的“高速升迁”阶段，以及“更多时间与家人相处”的阶段，而在低投入阶段也不应受到损害。
如何在工作场合提高“个人要素”
制订出满足工作和个人生活双重安排的方法并不是一件困难的事。在一家公司的研讨会上，一个小时的时间里里大家提出了数以百计的想法。但后来我们问：为什么从没有人把这些想法付诸实施？
把这些想法付诸实践需要时间。根据我们的经验，你至少需要3个月的时间才能看到一些初步的变革发生。而重大变革可能需要8～10年的时间才能完成，而且需要各方面的努力。个人的努力是远远不够的。通过集体讨论完善这些想法非常重要，因为这些想法几乎总是与一些已经得到认同的惯例唱反调，而且个人往往不可能看清楚问题的各个方面。
奖金和奖励应该能强化这些新的方法。例如，如果人们投入的工作时间比要求的要长，就可以假定，这是因为个人的原因才拿出额外的时间来工作。因此不该用加薪和提升的办法奖励他们，而是让工作的乐趣充当奖励。
有人可能会指望人力资源部通过提倡使用灵活和公平的政策来改进绩效。可惜，许多人力资源工作者（特别是在一些老牌公司里）倾向于抵制和不赞成文化上的变革。甚至有些开明的人力资源主管也会捍卫守旧的态度。既然人力资源部是“分管人事安排”的，所以负责盈亏的职能部门完全可以不理会它们。
争取高级经理为实验提供支持和安全保证比其他的办法要有效得多。但是他们必须承诺与员工共同分享因生产率变化而产生的利益，否则就会像在企业重组时经常发生的情况那样，他们最终将面临一支敌对和冷嘲热讽的员工队伍。处理工作和个人生活的议事日程需要一直摆在桌面上。每当有公司要求我们去时，我们就会警告那里的高级经理，如果你们不希望同员工分享公司的利益，就最好不要搞变革，因为其结果可能比现在还要糟。
参见“言行一致”的挑战，第221页。
当然，为工作设计制订出新的方法仅仅是第一步。除此之外还必须重新设计家庭和社群内束缚人的习惯模式。最后，人们希望工作、家庭和社群都融为一体，不断地因彼此的存在而相互受益。
（Time for Life）
（约翰·P·罗宾逊、杰佛里·哥德贝著，University Park，PA：Pennsylvania State University Press，1997）
美国人使用时间的方法令人惊讶，对任何一个打算系统地领会“没有足够的时间”挑战的人，这里有一个重要的消息：平均起来说，即便考虑到了妇女参加工作和生产力高涨的影响，人们现在也比1960年拥有更多的时间。因为人们现在都在努力地创建自己的生活（如同自我超越所示），所以他们的追求更多了；这让我们感觉到好像我们没有足够的时间（而且可能永远也不可能有）。在未来，你和你的组织可能会有更多的自由时间（虽然只是以一小块一小块的形式呈现出来）。这份让人大开眼界的报道是基于30年的调查和日记写出的，它提供了比任何其他时间管理著述更好的视角和建议。
——阿特·克莱纳
《24小时社会》
（The Twenty-Four-Hour Society）
（马丁·摩尔-艾德著，Reading，MA：Addison-Wesley，1993）
基于30多年来对人体生物钟的研究，本书颇有说服力地提出了一个论点：人体生物系统与连轴转的社会运作需求是相背离的。读到缺乏睡眠在诸如艾克森·瓦尔戴斯号油轮漏油事件和“挑战者号”航天飞机失事等灾难中扮演的角色，会更加重它们的悲剧色彩。这也增强了我对睡眠与清醒的循环、时差、警觉与疲劳的基本特征的浓厚兴趣。此书中提出的一些解决方法看上去似乎属于傻冒的未来派（一把由三菱公司研制的椅子能让人平静入睡，并监视和控制你的身体功能，然后用亮光和冷空气把你唤醒，让你最大限度地获得休整），而另外一些方法却显得理所当然和合情合理，让你纳闷它们为什么早没有被用于实际。摩尔-艾德告诉我们如何管理自己身体的周期循环，然后你就会知道什么时候该马不停蹄地去完成某个大项目，什么时候该干脆回家睡觉。
——妮娜·克鲁奇维茨 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）