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　　第二章 生成深层变革

　　一、建立先导小组

　　彼得·圣吉

　　所有的生命系统最初都是很渺小的。我们每个人的生命都是从胚胎开始的，比一个指尖还小。高耸入云的红杉树也是从最不起眼的种子长成的。一个新的组织文化的成长也是如此。一旦我们不再相信“英雄式首席执行官才能发起变革”的神话，我们就明白了所有伟大的事物都有一个渺小的开端——于是就会自然用“先导小组”的模式去思考问题。

　　除非建立某种先导小组，否则组织中的新想法便不会得到孵化，不会有一个空间将概念变为能力、将理论转化为实践。因此，至少在最初几个月，深层变革动议的大部分行动往往都将在先导小组的层面进行。

　　先导小组很可能非常小，小到只由5个人组成；也可以非常大，是一个包括1000人以上的业务部门。一个先导小组可以是一个跨职能的小组，专门从事一个特殊的项目；也可以是一个职能小组，比如一个产品开发小组；或由首席执行官或其他高管人员领导的小组，他们的目的是通过以身作则，而不是通过下达指示进行指导。有时，先导小组可能是由一群人组成的非正式的网络，没有等级权威或授权——仅仅通过这些人的信誉和奉献精神对别人产生影响。

　　虽然先导小组的方方面面可能有所不同，但建立先导小组的一线领导者却都有某种倾向性。一般来说，他们都不是系统思考或“学习型组织”的“真信者”。通常，他们都是思想开通的实用主义者。有时，他们对某种想法具有天生的好奇，比如心智模式和情景思维。有时，建立共同愿景和深度汇谈会与他们过去的经验产生强烈的共鸣。他们过去不同的背景会让他们对当前的局势发表不同的看法，这些背景包括可能参加过质量管理运动，上过大学，或在另外一种文化中度过一段时光。这些人总是深切关心实际问题并热衷于搞实验。他们与福特公司的产品开发部经理弗雷德·赛门极为类似。赛门曾说：“当时我不相信通过学习的方法就可以奏效，但是我知道，假如我们仍按着我们那时的方式开展工作，就永远也不会达到我们的目标。”

　　一个组织中可能会有若干个先导小组，相互之间可能知之甚少，或根本不通气。20世纪90年代初期，在休斯敦的壳牌石油公司中，勘探和生产部门的一个小组将斯蒂文·考威（Steven Covey）的理念应用到工作中；还有几个小组与在炼油厂和其他部门的自我管理小组共同进行了试验；其他的与别的部门隔离的小组为了开发新的技能和方法，则进行了相对小型的封闭式的项目。1994年，公司新上任的首席执行官菲尔·卡罗尔和他的高层领导班子以他们自身的工作方式，在公司范围内推行了一场变革，这一变革将各个先导小组的工作置于整个公司的背景之下。实际上，这个“领导委员会”也扮演了一个先导小组的角色。不久，200名高层管理人员开始召开年度会议，进行反思和座谈，并从这些会议中逐步产生了许多新型的、由一线领导者统率的先导小组。与此同时，为了提高壳牌公司的内部培训的质量和能力，主要网络领导者中间也诞生了一个先导小组，决心提高壳牌的内部教练工作和容量能力建设的质量。（见第202页）

　　在其他组织中，例如福特公司和英国石油，一个或两个大体上实行自主经营的先导小组取得了尤为显著的业务成果。虽然先导小组吸引人的业绩尚不足以直接引起整个组织的兴趣，但那些曾组建过自己的先导小组的管理者却被深深吸引住了。

　　创建先导小组的人较适合阅读的文章，包括本书以下部分：“前面的限制因素”，第67页；“核心教练队伍”，第127页；“我们这样做究竟是为了什么？”第191页；“松果策略”，第199页；“危机解决之后”，第210页；“变革行动的4种未来”，第214页。

　　第一项基本选择：权威驱动还是学习驱动？

　　即使在发起变革的最初阶段，一个细微的选择也能定下行进中的基调。变革是否将由领导者指挥？变革的动力与规划是否将仅仅来自于它的策划者，即由魅力无穷的领导者指挥其他人行动？还是说变革将由广泛的参与（包括许多介入其中的人的能力与热望）来作为驱动力？前一种方法是大多数变革行动的特征，后一种方法则体现了重视开发组织学习能力的领导者战略策略的特点。

　　领导者指挥的变革比较好组织，短期经营效果较好，并且可以给许多组织中的成员直接带来一种舒服的感觉。如果一切进展顺利，会创造出相当不错的业绩，生产力和利润也都会有大幅度的提高。员工的工作劲头也会大增，因为他们认识到“形势越来越好”。然而即使对于这种称得上是最成功的由领导者指挥的变革来说，变革事业也只有在权力的不断推动下才能得以大发展。成功常常完全依赖于个别领导者不断地向组织体系注入热情、思路和首创精神。但是，一旦领导者调离或者失去了兴趣和精力，或者他们的举措由于某种原因没有能够产生出预期的效果，那么变革的力量就会开始减弱。一旦经历个别失败和挫折，变革的活力可能就会烟消云散。

　　但是，如果变革活动由学习来驱动，情况又会如何？

　　为了获得成功，需要不断给小型的活动提供机会，这些小型活动可以由个人规划、提出并实行。开始阶段可以是小规模的，随着参与者人数和活动的增加和扩大，他们就会阐明自己希望实现的目标，然后进行新项目和新创意的试验，在实验中汲取成功的经验和失败的教训，并且开诚布公地与他人探讨实验的结果。通过参与和实践，就会建立起一种责任感。许多有着共同价值观和追求的新人也会被吸引进来。

　　这种类型的变革过程是能够自我再生的。如果某一个高层领导者中途退出，变革活动或许会受到一点影响，但仍将继续进行下去，因为变革的活力不取决于某一个个人。学习导向的战略旨在创造一种不断加速自我成长和发展的变革。用系统的术语来表达就是：它是以一种“良性正反馈环路”的方式运作的。

　　二、深层变革的成长过程

　　如果在成长的过程中没有正反馈强化因素，任何事物都无法自我持续地成长。因此，从战略上长期考虑开创、延续和传播基本的管理创新活动，就要求重视促进成长的正反馈因素。从我们的经验来看，大多数高效率的领导者对于成长都有一套心照不宣的理论，这些理论引导着他们的行为，产生或好或坏的结果。

　　用于解释为什么变革活动会传播开来的一个最好的理论大概就是“高效捕鼠器理论”：如果一项创新或者变革活动是成功的，那么必然会引起许多人对它的兴趣，恰如那句古老的谚语所云：“全世界的人都会把我们的门槛踏破。”我们曾无数次听别人提到过“高效捕鼠器理论”，特别是有创新精神的一线领导者。正如一位工程项目负责人所说的那样：“我们的方法就是用成果的事实来说话。”

　　但关于组织中的“高效捕鼠器”这一理论，我们有足够的理由对其提出质疑。第一，那些已经确切证明对组织有益，但却仍未能得到广泛推行的管理创新不胜枚举。诸如流程改良和高绩效团队的创新，常常在几年之后便走向灭亡，或吃力地挣扎了几十年后仍不为组织的其他部门所发现。第二，即使创新者作出了明显有影响的成绩，他们也常常在组织中受到威胁——有时完全是由于他们的成功和引人注目。他们非但没有受到别人热情的欢迎，被邀请分享他们的见解和方法，反倒常常被人们认为是对他人构成威胁和尴尬的源泉。第三，“高效捕鼠器理论”经常使人们完全把注意力集中在“低垂的果实”上，迫不及待地就把他们新想法的实际结果展示给别人看。虽然以这种方法保持变革的势头没有什么错误，但它常常使创新的支持者认识不到他们的变革最终是为了暴露深层的问题，而且还会让他们失去对付这些问题的能力。于是，他们可能就不会培养起进行持续性变革所需要的学习能力；他们可能会取得一些轻而易举的胜利，但最后却发现推动他们改革的后劲已经失去了底气。

　　我们认为，在持续保持深层变革方面，至少有3种通过相互依存关系而存在的基本的正反馈方法，其中只有1种与改善了的业务成果明显有关：

　　■强化个人成果

　　■发展有承诺投入的人际网络

　　■改善业绩

　　为了理解这些正反馈过程，最便捷的起始做法就是像大多数领导者那样去做：把自己投身在深层变革的行动之中。

　　对变革行动的投入

　　深层变革需要投入，包括时间、精力和资源的投入。它至少需要一个起始阶段的核心先导小组，这个小组对组织的新目标、方法和工作环境要有真心的承诺。

　　最重要的变革行动似乎具有下列性质：

　　■它们与真正的工作目标和程序密切相关；

　　■它们与提高绩效密切相关；

　　■它们包括有权力为这些目标采取行动的人的参与；

　　■它们寻求行动和反思的平衡，将研究与试验结合起来；

　　■它们应该让人们有越来越多的“空间”，即有机会在没有作决策的压力时进行思考和反思；

　　■它们的目的是增强人们的个人和集体的容量能力；

　　■它们的焦点是在重要的相关环境下学习如何学习。

　　这种变革活动在解决业务问题方面，不仅仅将它们看做是一次性的问题，找出一个解决方案即可，还将许多业务上的问题看做是更深层问题的表面迹象。比如经常发生的情况是，一个办公室里几乎所有的人都知道有一个长久存在的问题，它既消耗资源又破坏员工的工作干劲儿，但就是没有人想办法解决它。这个例子中的“问题”并不是需要“解决”表面的症状：真正的问题是妨碍人们长时间对这些症候不采取任何行动的阻力因素。解决这类基本的问题需要时间进行反思，要集中精力对十分困难的“难以启齿”的问题进行挑战，还要在内部各部门之间建立起联系，以便协作应付整个体系范围的问题。

　　深层变革行动具有多种形式和规模。有的可以非常简单，针对关键的业务目标开一系列会议即可；有的非常复杂，涉及整个企业的“转化”。它们常常与公司的其他变革活动联系在一起，如深度提高质量运动、“社会技术”高绩效团队项目、市场营销重组以及参与型流程重新设计等。许多企业环保主义的计划也代表着严肃的变革行动，因为其成功取决于参与者对自己的基本业务流程及其背后的志向目标进行再思考的能力。

　　根据我们的经验，大多数卓有成效的变革行动都是通过整合以下3个基本条件来创建学习环境的：

　　■新的指导思想：已经退休的首席执行官比尔·奥布莱恩说：“大多数组织存在的问题是它们被平庸的思想观念支配着。”当吸引人的新观念被开诚布公地讨论和表述出来时，便可帮助人们以新的方式进行思考和行动。比如，质量管理运动首先在日本产生，后来又转移到美国。提高质量并不见得意味着提高成本，事实上，低质量和高成本都可能是不良管理流程的后果。同样，诸如“开放性”（培养真诚的信任与探索精神）、“地方性”（决策应该在尽可能低的等级层次中制定）以及“内在动机”（人天生就具备学习的动力）一类的观念，也常常会在组织的深层变革中起到关键的作用。

　　■基础设施的创新：为了在新的方向上开展活动，需要新准则、新政策和新资源。这些可能包括新型的治理结构、跨边界交流信息所必需的新型媒介机制、评估成果的新型评价体系，以及把学习和工作结合在一起的新模式。后者可以举出美国陆军的“行动后反思”的例子。此例包括一个详细设计的程序，在模拟和实际作战之后，将自上而下的许多战斗部队聚集在一起，集体分析在各个层次所作出的决策。行动后反思提供一个宝贵的基础设施建设的榜样，因为它把广泛的数据（通过独特的利用信息技术搜集来的数据）和技巧性的处理相结合，为反思和集体研究创造出一个没有上下等级观念的环境。

　　参见美国陆军的行动后反思材料，第454页。

　　■理论、方法和工具：这些代表了指导有效实践的3部分知识。例如本书第36页所提到的“五项学习修炼”就是理论、方法和工具的结合体，它们在掀起学习活动方面显得格外合适。无论你选择什么样的理论、方法和工具，它们必须是切实可行的，必须能够切中要害，而且必须具备在解决这些问题方面取得巨大进展的潜力。

　　学习能力的发展

　　“在哈雷公司开展组织学习工作的前几年里，我所观察到的最明显的变化发生在会议上。”哈雷-戴维森公司首席执行官布鲁斯坦（Bleustein）说，“人们不再说‘事情就是这样’，而开始说‘我是这样看这件事情的’。”

　　这种措辞上的细小微妙的转变可能是唯一能察觉到的信号，表现出极其重要的新型能力。那些说“我是这样看这件事情”的人可能在解决那些比较难缠和不确定性问题时更加有效。他们更易接纳各种不同的观点。他们明白，自己的个人观点并不一定代表绝对的真理，其他人也会从不同角度来看问题，而且每个人的主张都应该公开出来供大家共同探讨。他们能够依靠自己的力量解决各种困难的问题和冲突对抗性的问题，而不必求助于上司或律师顾问。

　　我们将学习能力定义为各项技能和熟练掌握的手段，在个人、团队或更大的群体中，这些技能和熟练手段会使他们持续地提高自己创造对自己真正重要的成果的容量能力。换句话说，学习能力能促使我们去学习实践。

　　我们仍旧认为《第五项修炼》中所提到的五项学习修炼是各种类型组织的基石，无论这个组织是大型的还是小型的，因为这五项修炼所培养出的各种能力，是其他能力的基础：

　　■热望：个人或集体创造自己真正想得到的东西的能力，而不是单纯地对环境作出反应（基于自我超越和建立共同愿景）；

　　■反思性交谈：通过培养以反思和探寻的方式进行交谈的能力，创建共同的理解和协调有效行动（基于心智模式和团队学习）；

　　■理解复杂性：看清问题背后所隐含的相互依赖性，区分行动的短期效果和长期效果的能力（基于系统思维）。

　　不能强迫、催促别人掌握学习能力，也不能强加于人。学习需要时间（这就是为什么在“对变革行动的投入”和“学习能力”之间的连接处有一个延迟符号的原因）。学习还需要实践。假如你听到有人说：“我们自己已经从根本上改变了态度。”你就有理由对这句话表示怀疑。这样的变革不可能一蹴而就。学习也依赖于人们所作出的选择。学习的第一条规则是，学习者在学自己想学的内容时学得最好。这个简单的规则在那些紧急业务缠身的经理们身上，常常难以得到体现，尽管他们坚持说：“我们必须成为一个学习型组织。”

　　早期阶段的先导小组就像刚刚突破种子外壳的原始橡树苗一样，正在开始一个正反馈成长的过程。正如那些幼小根苗使更多水分和养分流动，新型的学习能力也能使一个团队结出丰硕的成果，这些成果反过来又会促进未来的发展。这时有3个不同成长的过程在同时运作。每一个过程在第61页的图表中分别由不同的名为R1、R2、R3的“正反馈环路”来表示。

　　R1：“因为它关系重大”（个人成果）

　　“我认为人们确有创造成果的激情，”咨询顾问兼作家弗雷德·考夫曼说，“但不是业务成果。不错，他们也关心业务方面的成功，但是提高自己的生活质量才是他们产生激情的真正原因。一旦他们正在体验的生活状况与他们理想中的状况更为接近时，这种激情就会产生。”长期的观察使我们发现，直接的个人收益是构成持续保持深层变革的正反馈强化力量的首要根源。在彼此信任、每个人都能感觉到大家都有共同志向目标的团队里工作，本身就是一件令人惬意的事。一旦可以作出选择，几乎人人都会挑选参加这样的团队：那里充满兴奋、承诺投入、坚忍不拔的毅力、进行试验的愿望、对其他人的才华（和局限性）真诚的理解以及有效解决复杂问题的能力。正如爱德华·戴明博士以前说过的那样：“人们在工作中寻找的是乐趣。”在“以底线为核心”的今天，当人们通常都认为个人需要从属于业务需求时，一旦发现两者能够结合在一起，而无须成为对抗的状态，的确能给人一种解脱的感觉。

　　个人成就无论对男士还是女士，对高层经理还是一线员工，都同样重要。一位参加过劳资对话项目的炼钢工人曾说：“我有生以来第一次认真地思考问题了，我的妻子说我总算认真听她讲话了。”一位工程师也说：“最近我参加了我所在教堂的一次委员会会议。陈述完了我自己的观点后，我便用询问的方式尽量让别人也明确地表达自己的观点。现在我完全是在自觉地这样做，虽然我的水平有限，但它毕竟给我开创了一片新天地。”《财富》杂志500强的一位高级副总裁说：“我这一生中已经学会了如何才能登上事业的顶峰。但是唯一的问题是我越来越不喜欢现在的我了。我想这大概就是成功的代价。如果真的要对组织进行变革，那么我们所习惯的那些游戏规则和玩弄政治手段，将不得不改变，发现了这一点实在是一种启示。”

　　正如上面最后一段话所显示的，我们每个人对于“工作应该这样做”以及它所需要的折中办法都有一套看法，并认为这些看法是理所当然的。这一看法的核心是工业时代所形成的、把雇员当做对生产过程的一种投入的思维模式。过去50年甚至100年，这一思维模式一直没有什么重大改观，那时的员工被称为“劳力”。今天，我们换了一句更加“文明”的术语——人力资源。这个词的字面意思是“处于储备状态”，等待着被使用。无论如何表达，含义都是一致的：在工作中，我们首先是“雇员”，其次才是人。要说有何区别的话，在最近几年里，工作负担的增加，压力的不断增大，以及家庭和个人价值观方面所遭到的破坏，已经使我们的工作和个人生活变得愈加支离破碎。

　　进行深层变革的努力反对把“人”看做“资源”。相反，我们认为，有意义的可持续性的业务改良的关键，在于充分利用组织成员的责任感、想象力、热情和精力。如果以牺牲个人和家庭生活为代价，改革是不可能长久持续下去的。

　　事实上，当人们在变革中实现了个人成就时，他们的热情和努力的主动性自然就会增加；这反过来又会强化他们对变革的投入，激发进一步的学习（图表中的R1环路）。如果不激发这一正反馈强化过程，就将失去推动改革势头的重要力量，而这一力量对其他任何一种力量都起着强化的作用。这就是为什么大多数变革行动没有能够激发起正反馈强化成长的动力源泉，因为它们未能利用人们的学习能力。

　　然而，恰如深层变革背后的每一种正反馈强化过程一样，通过增加个人成就促进增长也存在着许多困难。首先，积极投入进取的人不同于顺从的人。他们有自己的想法和激情，这会使那些习惯于操纵别人的上司们深感恐慌。

　　其次，随着个人投身改革程度的增加，掌握分寸的能力和选择健康生活的能力也必须同步增强。比如，如果雄心勃勃的人继续由着自己的性子干，继续忘我地投入工作，而置他们的个人生活和人际关系于不顾，那么“高度投入奉献”的工作环境必将成为一个不健康的场所。

　　再次，公司的大环境不会仅仅因先导小组的小气候的改变而改变。在一些商业环境中，个人成果的话题常常属于“难以启齿”的范畴。忽视这一禁忌的人常常会越过“雷池”，损害他们在先导小组以外的声誉。正如在一个非常成功的先导小组之外的一位旁观者所说：“那个小组中的人过于狂热，谁也不会带着他们那样的热情去上班。”

　　最后，我们有必要认识到激情不同于自我陶醉。认识到个人成就的重要性并不意味着整日陶醉于自我之中。如果是那样，原本是有创意的小组也就偏离了业务目标。渐渐的，小组就会四分五裂，因为其中一部分成员会认为学习的努力对企业业绩没有起到太大的作用。根据我们的经验，最有意义的个人成就必将产生于以提高工作成就为最高使命的团队。那些只注重提高个人成就而忽视工作业绩的人，通常在两个方面都一无所获。

　　这些问题将在我们分析深层变革领导者所面临的挑战时，进行更加深入的探讨。就目前来说，最为重要的是要认识到这种正反馈强化过程的力量，以及它为何常被忽视，还有它会带来什么样的危险。

　　R2：“因为同事们都对它很认真”（积极投入者的网络）

　　在过去的几年里，遍布于全球的英国石油公司炼油厂的地区经理们定期聚会，形成了“全球炼油厂网络”（GRN），共同在这种咨询顾问关系网中交流各种观点和见解。当关系网的成员们遇到问题时，他们可以将问题在这一更大的团体中提出来，而且整个组织的其他人也在参与学习实践活动，这一事实维护了他们网络的信誉。1998年石油价格下跌，不得不削减预算，正式的GRN会议开得少了，但是非正式的接触却仍在继续，甚至变得更加深入。这些接触被认为是英国石油公司在组织学习方面不断推陈出新的一项格外吸引人和充满活力的举措。

　　有关英国石油公司学习传播基础设施的更多内容，可以参见第428页。

　　许多年来，在福特、英特尔、壳牌石油、美国电话电报等许多大公司中，对学习和提高质量运动有着浓厚兴趣的非正式管理者网络，也同样发挥着关键性的作用。在当时鲜有高层直接支持的情况下，这些网络的出现无疑确立了许多活动在公司的合法地位，并且为分享与传播学习实践提供了相互交流的纽带。20世纪90年代中期，惠普公司的一个流程再造小组运用组织学习工具在打印机业务的订货报关和装船运输方面削减了3000万美元的成本。他们是如何知道组织学习的？是通过惠普的“工作信息网络”，这是惠普的若干内部网络之一，这些网络在过去的5年中让成千上万的惠普员工相互联系。

　　有关大型组织里的创新传播方式的各种研究一致指出：非正式网络和专业社群是十分重要的。与那些正式的管理结构相比，这些非正式网络在一段时间内对人们如何了解新观念，如何相互指导对最新观念进行的尝试，如何共同分享实际的经验和教训，似乎是至关重要的。“组织机构就是参与网络，”施乐公司副总裁约翰·西里·布朗说，“改变了参与，也就改变了组织。”西里·布朗与他在施乐帕罗奥尔托研究中心（布朗是该中心主任兼首席科学家）的同事们发现，“实践社群”在所有组织中都存在：它是指在处理实际工作中彼此相互依赖的员工网络。这些人由于具有“共同的目标感，真正需要了解彼此掌握的知识”而紧紧地团结在一起。西里·布朗把他们看做是“知识型企业的关键建筑模块”。

　　与等级结构中的各种渠道相比，这样的非正式网络几乎总是更适合于传播新的创新思想。首先，这些非正式网络已经存在，它们已经成为进行日常工作的关键部分。通过它们扩散新想法只不过是目前做法的自然延伸。其次，从这一网络中横向传递信息是可靠的。当我们熟知和信赖的人谈起一些自己正在尝试的新想法时，我们自然就会十分注意地倾听。而对于来自于各个管理层的信息，我们就很可能不会这样仔细地倾听。再次，试验新的想法要求在安全的环境中得到帮助和听取建议。这样的支持更可能来自于可以信赖的同事，而不是各层领导者。来自上司的“帮助”通常是“好坏参半”。

　　最终，我们知道，如果不发展充满活力、有着进取精神、由实干家组成的内部网络，没有互帮互助共同进步的员工，任何公司也不可能在进行深层变革的努力中保持巨大的发展势头。随着加入这些不断延伸的网络中去的、参加变革行动的人越来越多，有关它的信息也就传播得越来越广泛，人们的兴趣也就越来越大，并能可能激发出更多的创新活动。这就构成了第二个基本的正反馈成长过程（R2）。这并不意味着人们一听说什么就自动地一哄而上。通常情况下，他们还是等待着这些新观念创造出更多的业绩后才采取行动。这也就是为什么当R1与其他正反馈过程协调同步时才是最重要的。如果人们从他们所信赖的人或对他们没有直接控制的人那里听到了一些新的想法，他们并不会感到受到了威胁，反而会保持一种更加开放的心态。

　　在某种程度上，这种旨在创新的成长过程所面临的困难有多大，取决于它与传统的管理实践活动到底有多大差别。在越来越网络化的世界里，“管理者不应该想方设法地去控制别人”，西里·布朗说，“他们应该放弃控制权”。这话说起来容易，但在传统的组织里，管理本身就等同于控制。面对传播创新进程这样艰巨的任务，传统的管理者们特别倾向于采用“自上而下铺开”的方式。他们先制订一项计划，然后再制订确保计划得以实现的一套监控程序，一切都按他们一贯被训练的那样去做，当一名“好经理”。依这样的方式，非正式网络是无法建立起来的。人们可以鼓励、支持、促进、挫败乃至破坏关系网络，但它绝不能“自上而下铺开”。

　　一谈到这个问题，即使是那些从不把自己看做是控制他人的“开明经理们”，也变得十分严肃起来。“我们工作了4年，开发了一个由高层管理者构成的非正式网络。我们定期见面，交流知识，并在各自的变革活动中互相帮助，然而看到的场景却是人们参加会议的次数越来越少，整个网络在几个月的时间里便开始滑坡了。”一位饱受挫折的总部官员喟叹道。关于非正式网络和实践社群如何成长、衰落，如何成功或不成功地将创新实践普及开来，我们都有很多东西需要学习。但是，假如布朗是正确的，这些网络真的是提高“知识时代”的效率的关键所在，那么它们也可能在帮助我们理解管理和领导力的关键领域中起到十分重要的作用。

　　有关积极分子关系网的作用的更多观点，参见有关施乐实践社群的文章，第461页；也可参见福特汽车公司社群修炼的文章，第192页；以及“学习小组”圆桌会议，第135页。

　　R3：“因为它管用”（业务成果）

　　加强学习能力怎样转化为更大的业务成果呢？主要是通过新的业务实践。开始时仅仅是摒弃所有人都习惯了的无效的做法。例如，一份关于福特汽车公司电子与燃料管理部的学习计划的内部报告，便提到了在沟通和信任方面的改进所取得的直接效果：

　　电燃部过去的做法让所有的人都形成了一种看法，其高层管理部门总是削减申请资金的数目。为了应付这样的削减，项目经理便在他们的预算里自动增设了“储备开支”或附带开支。当部门领导者开始对他们的项目经理采取信任的态度时，事情发生了改观。部门领导者不再进行类似的削减，项目经理们也停止了增加附带开支的行动。

　　如今人们已经可以开诚布公地谈论所需要的投资，以及在投资时遇到的真正的限制条件。这样便节省了大量的时间，“于是可以将更多的资金分配到其他电燃部最重要的资金和技术项目上”。

　　一段时间之后，人们创新出了新的实践准则。在电燃部，一个反复强调的主题是速度，因为项目负责人认为，在学习能力提升和工作延误下降之间存在着直接的联系。“信任就等于速度。”一位经营委员会的成员说，“这些人是不是能交货，他们当中是否有人在我屁股后面磨蹭，对这些我不必担心了。我能完全集中精力往前走。”一位工程经理说：“过去产品成功推出，小组要进行一系列的评审工作，至少需要一年的时间。如今，你把一个项目仍旧呈递到相同的这一组人跟前，只需评审一次，他们便会说：‘这个项目大家都同意吗，同意还是不同意？’然后你就被通过了。”当同样的变革在其他业务实践中也开展起来的时候，（国内及国外的）生产成本就降低了，所需的管理监督次数也减少了。

　　当新的业务做法在初期实验阶段取得较从前更好的业绩后，信誉增强了，越来越多的人愿意投身于同样的变革（图表中正反馈强化过程R3）。这一过程在电燃部开展了若干年，逐渐引发出更多的变革行动以及越来越多的新业务惯例。1992年12月，共有两个学习小组，成员32名。到了1993年，增加到12个学习小组，成员132名。1994年，小组的数量达到了20个，成员500名，到1995年12月，已有27个小组，成员增加到了1200人。业务实践的创新逐步扩展到产品推出、实验生产（工程师和生产人员之间的合作创新）、交货和运输规格及监督、总经理每周与运营经理的对话会，直至和供货商举办共同学习活动等。与此同时，电燃部的成长和利润取得了很大的改观：从1991年到1996年，利润从-5000万美元提高到了1.5亿美元，销售额增加了1倍以上，达到了20亿美元，原来只在美国的3家工厂，发展到在世界各地的10家。

　　这样的实际结果不仅让先导小组之外的人对他们更加信任，而且对小组成员们本身来说，也至关重要。只有当变革创议明显地让参加者感到接近了自己以及组织机构所追求的目标时，才值得让人们为其花费时间和精力。假如我们说“如今我们每周都花3个小时的时间讨论我们的共同愿景，现在感觉好多了”，这样的话是毫无意义的，除非再加上“……而且这让我们有可能对收费程序进行重新设计，并在4周之内付诸实施”。这样的说法在非营利组织和政府机构中也同样具有很大的意义：人们要是觉得一项变革创举不能获得有实际意义的结果，他们就不会投身进去。

　　聚焦实际效果，对学习实践本身也很重要。取得成果为试验、调整和反馈提供了背景条件。当一个先导小组的成员看到他们努力所产生的结果后，他们就能够针对自己的行为进行反思和调整。假如一个“承诺投入”的先导小组的成员们不集中精力追求可以看得见的成果，并按照他们所追求的成果标准，对取得的成绩进行评估，学习就会变得非常困难，或者根本不可能。

　　人们常常认为通过明显的企业绩效来强化正反馈成长过程不仅仅是进行持续性变革的关键所在，而且是唯一的途径。比如他们会问：“为什么这个方法不是成长的首要方法，而是排在了第三位？”回答是，通过较好的成果促进成长，也还会存在问题。

　　第一，对业务改进方面的评估并非总是明确无误。在电燃部工作的人可能会觉得他们的进步是由于他们投身于组织学习的结果，但其他人则可能会有不同的看法。分析复杂的系统从来就不是一件轻而易举的事。“所有这些学习的玩意儿压根儿与此无关。”一个小组之外的人这样评论另外一个变革举措，“他们取得成绩的原因是，汤姆是个严厉的老板，他让他手下的人明白，他不能容忍毫无成绩的人。”即便在同一个先导小组里，人们对评价表达出不同的观点也是司空见惯的事：“大多数学习工具并非有何新意。我们成功的关键是我们拥有特别优秀的人才。”

　　要想更多地了解评估和企业成绩的问题，参见“打碎学习活动评估的‘黑箱’”，第542页。

　　第二，创新先导小组通常会产生出各种不同的结果，包括那些可能不容易看清的改进成果。例如，我们见过许多这样的例子，一些传统的测量数据变得越来越糟，而有一些却越来越好。不言而喻，鼓吹创新的人容易注意到有所改进的数据，而反对创新的人则把注意力放在了越来越糟的数据上。

　　第三，在培养新的学习能力、创建新的业务方式以及进行重大的改进时，常常会发生明显的延迟（在R3图中有标示）。当这些延迟发生时，业务成绩可能得不到改善，甚至可能还会变得更糟。于是先导小组便易于成为被攻击的对象。人们知道小组的人正在实施新的观念，但由于取得的成果好坏参半，所以人们很轻易地就能得出这样的结论：这些想法行不通。

　　正因为所有这些原因，要想追求“用通常的业务指标来展示有形的改进”的目标，常常是非常困难的。“硬指标”往往并不硬，而且经常带有强烈的主观性。如果考虑创新先导小组可能在政治和文化上引发的强烈反响，那这种主观性的问题就更大了。

　　有关事例可参见“真信者和不信者”的挑战，第561页。

　　即使人们承认一个先导小组取得了重大的业务成果，整个组织所作出的反应照样还能扼杀创新的努力。“上次的产品你们用一年的时间就开发出来了，而不是用了一年半。很好。下一个产品就请在半年时间内开发出来。”这种来自上层领导者的武断的压力反映出对人的不尊敬，也是对培养深层变革所需的信任环境的不尊重。有不少企业贪婪地想得到更多的金蛋，便把下金蛋的鹅杀死，这完全是由于他们根本不理解下蛋的过程。

　　启动“深层变革的成长过程”

　　把上述所有的想法，即3个不同的成长过程，都放在一起，便会出现下面这张图。

　　这幅图显示出促进深层变革时发挥作用的3个正反馈增长过程。对变革创新的投入产生出新的学习能力和个人成就（环路R1）；通过非正式的关系网，参与和了解的人越来越多（R2）；最后学习能力产生出新的业务方式和业务成果，并增加了信誉（R3）。所有这些都使人们越来越愿意投身于变革行动，于是投入便更多了……

　　尽管每一个过程因延迟而速度有所不同，但所有这些程序都同时运行，产生出一系列独特的可以推动增长的影响力。它们都是相互依存的，因为一个过程的变化能加强其他过程的效果。比如加强业务成果会进一步增强由个人成果而激发出的热情，或这两种成果的任何一种都可能会使在非正式关系网络中的人们对他们自己的学习活动产生更大的兴趣。

　　然而如果第一次见到这些过程，特别是考虑到每一个过程所固有的问题时，可能会给人一种迷惑的感觉。它能让人感到不知所措，特别是我们往往习惯于简单的图表和解决问题的方案。这对各级领导者又意味着什么呢？高效领导者怎样做才能持续保持重大变革的势头呢？

　　这些问题是整个这本书的核心。本书的作者和撰稿人将分阶段探讨这些问题，对许多不同的背景和观点加以考虑。尤其是，当我们对每一项挑战进行审视时，将考虑人们已经使用过的具体的战略和战术。这样做不是为了开出一张全面的推荐方法清单，而是逐渐地帮助你建立一套完整的持续深层变革的有效领导力方法体系。

　　现在，我们可以探讨以下一些基本的问题。

　　（1）虽然没有承诺投入任何事情都不可能发生，但最初的投入几乎总是局限于一小部分人。这些人说，光说没用。许多“不太热衷”的人也可能会参加你们的努力，并且作出一些贡献，这是因为他们感兴趣，掌握重要的能力和技术，或者是“正式团队”的成员。

　　但最终，任何事情都依赖于由一小部分最热衷于这一事业的人组成的核心小组。为此，甚至在你起步之前，就应寻找一些能够分享你的价值观和热情的伙伴。根据我们的经验，许多创新者的最大失策就是他们不去寻找合伙人。他们认为他们自己就可以去做，或他们觉得不能去寻求帮助，生怕暴露出他们自己把握不定的心理。事实上，我们所见到的每一项重大的变革创意，都是以独特的伙伴关系开始的，而合伙人实际是有深层承诺投入的少数人，常常只有两个或三个。

　　（2）以小规模开始，稳步发展。不要发表演讲。寻找几个与你有着共同价值观和热情的伙伴。找出一些关键的实际问题，然后开始想办法去解决。记住，深层变革是一个正反馈的自我强化过程。作为领导者，你不必驾驭变革行动。但你必须参与其中。你必须愿意开发你自己的学习能力，而且还要成为培养学习能力的团队的一部分。你必须有开放的心态，即：你自己是可能被改变的。

　　即便那些执意想对整个组织的发展方向进行变革的高层领导者，也能从小规模起步的战略中获益。比如，你可以在你的高管团队中首先建立更好的人际关系及合作项目，把这个小组作为一个先导。然后高层领导团队的成员便可能在他们各自的部门中发起其他行动，逐渐建立起其他一线项目的先导小组。这一新的举措便可能在整个组织中扩散开来，每一个新创立的先导小组都把它们的前身作为学习的榜样，并在它们的基础上加以改进。可能发生的是，这些高层领导者的行为越具有创造性，公司里就会有更多的人把他们的行为作为榜样来模仿。

　　（3）预想的成果和有用的工具比详细的计划更重要。管理学家亨利·明兹伯格已经注意到了，优秀的管理是在工作进程中形成的，它取决于经理在每一时刻所运用的直觉和判断。这一点大概更能体现在重大的变革活动中，因为这些变革没有答案，而试验、观察和反思是最为重要的。但是开始改革的实用工具和方法，无论是“第五项修炼”的学习工具，还是更加传统的全面质量管理工具以及其他变革方法，也都是非常重要的。同等重要的还包括对改革的重大问题要有清晰的认识，还要对自己的努力设立目标。假如目标对人们没有意义，他们就不会全面地投身其中。

　　（4）假如你时间很紧，又四处碰壁，就要首先解决危机。当一个病人正在大出血时，便不是对其个人志向目标进行反思咨询的适当时机。但要注意，仅对危机作出反应是不够的，它不会为持续性的学习活动打下基础。越来越多的危机还可能会接踵而来，除非你把第一次危机作为一次机会，并将注意力转向深层原因。

　　（5）要记住：杠杆效益就隐藏在限制条件之中，而后者是一定会出现的。尽管创造新的个人和业务成果以及参加更大的创新者网络令人兴奋，并且自然可以给人提供动力，但这也能分散领导者的注意力，使他们看不到最终决定他们努力的结果的问题。得力的领导者直觉地明白他们不应该驾驭变革，而需要参与进去，并且愿意改变自己。当他们参与进去时还会知道，在自己帮助开辟的发展道路的前方将会出现挑战，并且最优秀的内部资源将被用来克服对发展势头的抑制因素。

　　我们认识的参与真正转化工作的领导者，没有一个认为这项工作是像“在公园散步”。经过一段时间后，条件会变得越来越艰苦，而不会越来越轻松。你所面临的挑战会带来精神上的紧张，会让人感到很大的压力，会产生玩世不恭的态度，甚至觉得很不舒服。假如领导者指望变革行动将顺利地进行，或者承诺变革行动会很快结出硕果，那么事实上他们就是在损害也许正在慢慢建立起来的信任。

　　然而，挑战从根本上说并不是坏事。受到阻碍是产生创造力和创新成果的强大激励因素。探险时代的欧洲人之所以扬帆出海，是因为遇到了蒙古人的阻挡而无法从陆路到达中国。在近代，第二次世界大战期间，日本人的政治、军事和经济结构大部分被摧毁，而他们的质量管理运动就是对这一挑战作出的有远见的反应。

　　挑战在组织的发展中也同样扮演着重要的角色。深层变革的挑战基本上是组织系统中隐含的一种必要的表现形式。挑战来自于“内稳态因素”（homeostatic forces），它维持着传统文化习惯和工业时代组织职能的核心要素。虽然对每个组织来说，这种因素似乎都很独特，但我们认为大多数在所有当代大型企业中都是普遍存在的，而且无法通过纯粹的蛮力或意志力来消除。相反，处理它们需要理解力，并且常常需要反直觉的策略方法。发展这些策略方法成功与否，决定着我们在持续进行深刻改革方面能进行到何种程度，以及真正意义上的“后工业”时代组织机构会发展到什么程度。

　　三、对时间的再思考

　　彼得·圣吉

　　人们容易忽略正反馈增长过程的力量，因为我们已经习惯了用机械的线性“钟表时间”的离散节拍来思考问题。重要的是应该记住，机械钟表只是在500年前，即14世纪才发明出来的。在那之前，人们思索时间的方式并不是用不断增长、稳定的线性发展的方式。今天，你几乎可以听到钟表无休无止的转动声：60分钟构成一小时，又一个60分钟构成又一小时，然后又一个60分钟构成另一小时，如此反复……

　　自然界的时间却是不同的。

　　时钟，时间，准时

　　这3个词本身便描绘出了从自然时间到机械时间的历史演变。“时钟”一词来自拉丁字“clocca”，意思是“钟”；它反映出第一批用声音记录时间的人，即6世纪的本笃会会士，他们一天敲钟7次，告诉人们祈祷的时间。突然之间，人们不再观察时间的流动（看着沙漏和水钟），而是时间找到了他们头上。钟的召唤打破了注意力的流动，招呼着人们去记录时间。“6点钟”一词指的是一天当中的第六次敲钟。“时间”一词出现得较晚，在机械钟发明出来前后才出现；它是从印欧词根“di”演变而来的——意思是“切开或分隔”。

　　16世纪，即开普勒和伽利略的时代，人们把宇宙本身开始看成一个巨大的钟表，行星在“本轮”中移动，早期的宇宙学家把这种移动描绘成一只机械钟里的啮合齿轮。历史学家丹尼尔·伯尔斯丁写道：“到了17世纪末，‘准时’一词开始被用来描绘一个对约定的时间特别守时的人。这个词原先是被用来描绘一个特别注意细节的人（来自拉丁字‘punctus’，即‘点’）。”

　　到了19世纪末，机器的比喻已深深地渗透到科学思维里，以至物理学家和生物学家以为他们很快就能彻底地弄清宇宙的运作方式。自然之谜不外乎是宇宙机械钟当中的另一套齿轮而已。这种可能性随着量子物理学的发现而消失了，但置身于一个机械世界的本能的感觉，一直延续到文明社会，这主要是由速度精确的节拍滴答声和不断使用诸如“钟表”、“时间”、“准时”之类的词所造成的。

　　自然界的时间与自然变化的过程是不可分割的。大自然创造出周期，如四季的交替、鸟类的迁徙以及人类情绪的周期；大自然还造就万物生长。自然界的成长过程本身能加速。为了了解线性钟表时间与正反馈增长过程的“时钟”之间的明显区别，请看下面的图表。该图有两条变化曲线：一条以线性的方式增长，每一刻钟增加10个单位。第二条曲线以指数方式增长，每一刻钟增加1倍。这两条曲线的起点都是1。哪一条增长得更快？在前6刻钟，线性曲线的前进轻而易举地取胜。事实上，在前4刻钟中指数曲线增长仅相当于线性曲线增长的极小一部分。但是，6刻钟之后，指数曲线很快就追了上来，使另一条曲线失去了可比性。又过了2刻钟之后，指数曲线是线性曲线的4倍；到了第10刻钟，则达到了线性曲线的10倍之多！

　　这两条曲线最有意思的特点，在于它们各自对实现“规模”的不同意味。今天，经理们都在为达到一定规模的重大变革而大伤脑筋。这些人常常对“先导小组”的做法缺乏耐心，“我们没有时间仅仅把注意力集中在几个先导小组上，然后再向他们学习。我们必须在未来的3年里改造全世界范围内的200个生产设施。”因此，他们选择了“由高级管理层布置”的做法，一种与任何自然发展相脱节的计划。自然法则是：1个项目、2个项目、200个项目……

　　示例请参见维克·里欧关于“爆炸理论”的评论，第194页。

　　但是，由高层领导者布置的方法除了表面现象外，很少能达到目标。这正是因为它们不能激发潜在的正反馈过程，即自我强化的、自然加速的过程。面对来自竞争对手、客户和投资者压力的经理们常说：“我真的没有时间去搞这种学习的玩意儿。”但实际上，他们可能并非没有时间。

　　然而，在生物学里还有另一句老话：“没有什么东西能永无止境地生长。”虽然正反馈的指数增长是自然界中的发展模式，但它从来不可能在发展中丝毫不受到阻力。所有自然体系中的发展都是通过强化过程和限制过程的相互作用而进行的。在自然界，限制的力量大小决定着成长沿着加速的道路能够走多远。在组织变革中，限制的力量同样也决定着试验项目的成长及所产生的影响的程度。这就是为什么有效的领导者总是集中精力去了解和处理各种限制因素。

　　四、前面的限制因素——用“增长极限”动力机制来有效应对深层变革的挑战

　　迈克尔·古德曼

　　到目前为止，本书集中描述了引起深层变革的正反馈强化过程。其余部分将阐述影响深层变革的限制过程，即各种挑战。在深入探讨具体挑战之前，首先了解它们的一般性质是有帮助的，这包括强化与限制过程的相互作用，以及领导者在处理它们时的战略策略选择。迈克尔·古德曼是阿瑟·利特尔和创新伙伴公司系统思考实践部主任。过去20年里，迈克尔就商业环境中的限制过程进行了深入的研究。他从麻省理工学院系统动力专业毕业，还主持了《第五项修炼·实践篇》中“系统思考”部分的写作。

　　如果你经历过一项学习或变革实践，就可能会熟知挑战的滋味。在非常漂亮地迈出第一步之后，伴随着高涨的需求声音，你闯过了一道关。突然间你思忖道：“我们怎么再看不到任何动静了。”你的工作效率越来越低，组织对你的支持也减弱了，各种意见变流交错，你的影响力受到了阻碍。你作出的努力越大，系统对你的反弹也就越强烈。

　　此时，你陷入了一种常见的被称为“增长极限”（或“成功极限”）的系统状态之中。在这种环境中要想取得长久的进步，就需要明白这种对你的成功构成明显的限制因素来自何方。它在被激发之前通常是不可见的，但当你把它诱发出来的时候，再处理就已经晚了。因此你最大的优势应是对它作出预测，而不是作出反应。

　　“增长极限”的基本结构

　　当正反馈（成长）强化过程与一个平衡过程相互碰撞时，限制增长的局面就形成了，它表现为某种自然产生的阻力作用。平衡过程是系统保持完整、延续和稳定的手段。它体现了对某种自然平衡点的不断追求，如人体的内稳态、生态体系中弱肉强食的平衡，或一家公司中普遍接受的稳定水平。

　　此图显示出一个平衡过程中的典型的行为模式，即平衡稳定方向上下波动。

　　平衡点并不总是清晰明确的，但它却控制着系统活动的界限。例如，每一个公司对于争论和辩论的合适度都有自己心照不宣的文化标准。当说话的声音太刺耳时，就打破了这样的标准，你可能就会感受到需要安静下来的压力。然而当你太沉静时，也许会意识到，你必须大声表达自己的意见了。当公司的成员彼此这样暗示时，系统就在“过多的”刺耳声和“过多的”沉默之间振荡摇摆，总是趋近于团队行为的“愉快的折中”，直到再发生某种干扰，再次打破平衡。

　　本书中描写的限制因素一共表示10种平衡过程，它们各有各的时间延迟。有些挑战，比如“没有足够的时间”出现得很快；而另一些挑战，比如“治理问题”的挑战，可能会慢慢地显现出来。后者也许要花费好几年的时间才能诱发出来，尤其是如果它一直都是董事会专管的领域。

　　这幅图则表示了强化过程和限制过程共同作用下，增长极限的结构模式：首先是成长加速，然后阻力出现，之后要么是平缓发展，振荡接近目标；要么就是失去目标，全线崩溃。

　　与此同时，隐藏在各种挑战背后的限制因素之间相互是有关联的；它们彼此互相影响，其方式可能因组织不同而各异。我们处理一项挑战并成功将它“解决掉”之后，另一个挑战可能就会出来填补空白。在人类组织机构这样的复杂系统中，有无数的作用力和张力在寻觅着自己的定位，也在企图解决掉对方，特别是有关人员愿望追求和优先事项都各不相同。

　　单纯以简单的“一方治百病”的方案进入这一系统，几乎注定要碰壁，这不啻于把无论什么人都去节食减肥的做法搬进组织里来。相反，高效先导小组的方法是尊重系统本身的特点，并不断了解起作用的各种因素。通过与增长极限因素打交道的经验，我们提出了4种基本策略方法建议。

　　策略1：不要过分地推动增长

　　增长极限的状况一般分做两个阶段：加速增长的第一阶段，然后就是令人沮丧的减速阶段。当第一组平衡力量在你面前出现时，很容易让你感到它是一种外来的、旨在破坏你的能力的、令人讨厌的东西，它从外部对你发起攻击。这时你依旧为第一次的成功而得意扬扬，所以你希望对挑战置之不理，以便可以继续促进和扩大你的增长。但是限制力量是固执的，挥之不去。当你越来越专注于不理会它时，前景却可能变得越发艰难起来。为什么现在不投入时间建立新的治理结构呢？因为你为了得到正确的帮助，一直忙得不可开交。当新的挑战持续出现时，你便用权宜之计胡乱应付，结果徒劳无益，并继续往前冲。

　　另一种办法是把速度放慢下来，而不是加速。在发展的早期就开始抽出时间定期讨论你可能面临的限制因素。做到这一点并不容易，因为这违反了一种许多人在生意场上持有的根深蒂固的思维模式：“我们（和我们的行动计划）是特殊的，我们的增长不会有任何限制。这不可能发生在我们身上。”

　　事实却是：增长极限是自然界中最普遍、最有力的结构模式之一。谁也避免不了。为什么几乎没有任何改革能取得长久的成功，原因就在这里。能够感悟和深刻认识这一点是成功处理限制因素的第一步。

　　策略2：今天要考虑明天的事

　　许多进行变革的领导者似乎喜欢仿效斯佳丽·奥哈拉说的一句话：“这件事我明天再考虑。”不幸的是，由于系统本身固有的延迟，深层变革的挑战可能已经降临到了你头上。当问题被发现时已经变得比较严重，对其加以控制就很困难了。

　　增长极限的模式让你往前看，识别出你所面对的最重要的挑战：这些挑战的根源和性质以及对你的团队所构成的潜在影响。提出下面这些问题可能对人们会有用处：

　　■我们可以从经验中学到什么？你的组织和其他组织的一些先导小组已经尝试过相同的创新活动，应该尽量向他们了解情况。他们是否取得了成功？他们遇到了什么样的障碍？他们是怎样应付障碍的？即使是过去失败了的改革举措，也能提供有价值的教训。还可能会遇到这种情况：人们低估了阻力的强度，或培养能力所需要的时间。

　　■如果我们开始时成功了，将给我们带来麻烦的最重要的挑战是什么？挑战出现时，哪些是最难处理的？哪些挑战将首先出现？哪些会在相当长的时间之后才会出现？

　　■我们需要多长时间才能作好应对挑战的准备？有一些能力的培养可能相对容易些，另外一些可能会困难一点。比如，你可能预测到了战略和目标的挑战，于是便制订了一个新的环境保护的计划。但你可能会发现，培养与竞争对手、社区领导者以及监管人员建立信任和合作的能力，却需要好几年的时间。

　　策略3：进行试验

　　任何一个进行变革的人对这些挑战不可能立即提出现成答案。答案来自于经验和实验。通过设计和开展一些慎重的试验，你便能找到学习的方向，解决方法被看做是一种合理的假设，而不是答案。

　　在这种情况下，实验就意味着一项新的动议，而且人们应清楚地认识到这项动议可能不会成功。这可能包括解决“没有时间”的挑战的新方法，或者是通过建立衡量成功的标准来处理“成果”的挑战。提前讨论一下：你希望看到什么样的结果？如果你取得了这些结果将意味着什么？如果没取得又意味着什么？你能将这些成果与没有进行变革的工作小组的成果进行比较吗？

　　要认识到你大概不会只进行一次试验。最好的策略是连续进行试验，然后对每一次实验的结果进行反思，对其得出结论，为下一步的实验作计划，然后再开始新的实验。

　　策略4：通过反思心智模式重新设立目标

　　阻碍组织学习活动的限制同组织固有文化中的心智模式有很大的关系。思考一下人们难以忍受模棱两可或进行改革的原因，你也许就会开始了解人们有这些想法，主要是出于什么样的考虑了。

　　例如，如果你想改变现行的治理结构、信息传播方式或者同外部的关系，你就有可能遇到阻力，因为人们理所当然地习惯于稳定的环境。也许需要明确地采取行动，表明有些系统会保持可预见性，如使企业按时生产出成品并保证其质量的系统。

　　信任自己

　　你怎样才能确定自己已经认识到了最关键的负反馈平衡因素，并采取了合适的步骤对它有所准备？

　　信任正是出自于没有答案，此话听起来有些矛盾，却不无道理。如果你能遵循这4个策略，以及本书中的其他方法，你就能建立起一套形成假设、进行测试和试验的连续程序。一些实验的结果可能会“出错”，即没有产生你预期的结果。然而你仍可以在实验结果的基础上设计新的实验。另一些实验可能以出乎你预料的方式“成功”了。随着你不断地修正这些成果并进行新的尝试，你对这个系统的理解将稳步发展。但你如果仅仅只是听从某人预先制订的计划，这种情况就不可能发生。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）