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　　第九章 锻炼勇气

　　在静坐示威中抑制恐惧

　　1960年2月13日，约翰·刘易斯、安吉拉·巴特勒，以及黛安娜·纳什带领一群黑人学生步入纳什维尔市中心的几家商店，在只许白人入座的快餐店坐下。这就是纳什维尔第一批反对种族隔离的静坐示威的开始。

　　来自佐治亚州的约翰·刘易斯现在已是一位资深的国会议员，他在PBS（美国公共电视网）连续剧《美国民权之路》的访谈中回忆说：“学生们打扮得就像是在去教堂的路上一样。”上文中的这段描述，也摘自这部关于民权运动的精彩剧集。“由于店员拒绝为我们提供服务，我们便在快餐店里学习、做作业。管理人员下令将点餐柜台关闭，把餐厅也关了。”

　　“我们第一次静坐示威的体验很有趣，因为服务员们很紧张，那天肯定摔了2 000美元的餐具。”黛安娜·纳什说道，“我是说，那场景简直像是从动画片里搬出来的一样……一位女服务员紧张得不知所措，她拿起几个碟子，摔了一个，然后又拿起另一个碟子，但是又摔了。”

　　学生们一律既安静又礼貌，那次静坐示威在没有引起任何混乱的情况下收了尾，第二周进行的第二次静坐示威也平静地结束了。但是到2月27日第三次静坐示威时，冲突却升了级。黑人学生受到了聚集在商店里的白人青年的骚扰和诘难，几位示威者被人从座位上拽起来殴打。警察闻讯赶来，将77名黑人学生以游荡和妨碍治安行为的罪名逮捕，而施暴的白人却没有一个被逮捕。

　　黑人学生被定以妨碍治安行为的罪名。约翰·刘易斯和其他一部分学生拒绝支付50美元的罚款，被关在监狱里一个月。

　　与此同时，因孩子们被关进监狱而忧心如焚的家长用一个新的倡议将社区中的黑人集结在一起：对实行种族隔离的市中心商店进行抵制。学生活动家里奥·利拉德表示：“让我们停止支持这个体系吧，因为我们想要改变它。我们想，如果（商店老板）因为没人去纳什维尔市中心的商店购物而受到了冲击，那么他们就会向市长、本市的政治体系及这座城市本身施压，要求改变法律法规。”

　　4月19日清晨，有人向黑人学生的辩护律师Z.亚历山大·卢比的家中投掷了一枚炸弹。爆炸的冲击力是毁灭性的——甚至将街对面一所大学宿舍的147扇窗户都震碎了。但是，在里间卧室里睡觉的卢比和他的妻子却奇迹般地毫发无伤。

　　这次暗杀行动使得黑人社区群情激愤。黑人领导者组织了一场以市政大厅为目的地的游行。C. T. 维维安牧师说：“人们开始集结在一起，我们开始前行，餐厅里、学校广场上的学生都陆续跟了出来。我们把杰斐逊大道给挤满了……在我们走过的地方，有趁午休出来的工人，这些白人工人从来没有见过眼前这种场景。足足4 000人在大街上游行，你能听见的，只有我们安静行进时的脚步声。白人工人们不知道该做何反应，他们后退到墙根，就那么靠着墙站着，呆呆地看着。他们感到恐惧，也感到敬畏，不知道该做些什么。但是他们知道，眼前的场景是没法阻止的，这不是开玩笑，容不得亵渎。”

　　在市政大厅的台阶上，在逐渐壮大的人群的众目睽睽之下，维维安牧师和黛安娜·纳什与市长本·韦斯特进行了正面对峙。纳什说：“韦斯特市长，只凭种族或肤色就歧视一个人，您不觉得这是错误的吗？”韦斯特同意，这种做法是错误的。

　　然后，纳什继续说，快餐店的种族隔离规定不应该被废止吗？

　　“应该被废止。”韦斯特市长承认道。

　　白人社群中的许多成员都因市长的回应而怒火中烧。尽管如此，在三个星期之后，快餐店还是撤销了种族歧视的规定，黑人消费者第一次与白人消费者坐在一起享受餐厅的服务。纳什维尔快餐店的种族隔离被废止，是民权运动史上美国黑人民权运动早期的一次巨大成功。

　　这次成功的基础便是勇气，一群为了反抗不公平待遇而甘愿面对侮辱、伤害及监禁的学生所表现的勇气。对于参与事件的学生来说，在快餐店里坐下的那一刻，便是他们人生中的一个决定性时刻。而他们的努力，也逐渐发展为整个国家的一个决定性时刻。

　　这段故事中鲜为人知的一段插曲是，这些示威者不仅仅展现了勇气，还对勇气进行了练习和预演。而这就延伸到黑人民权运动中的一个伟大的人物：詹姆斯·劳森。

　　劳森是一位循道宗牧师，曾远赴印度向圣雄甘地的弟子学习非暴力抵抗的技巧。搬到纳什维尔之后，他开始对在日后的黑人民权运动中担任领导角色的人进行培训：其中包括刘易斯、纳什等。劳森对非暴力抵抗的准备工作的重要性坚信不疑：“你不能让25人的队伍随心所欲地进行示威。他们必须要有一条共同的原则，原则对于我来说是一个关键词。不主张暴力的人和非暴力活动的问题就在于，这些人或活动认识不到严格纪律和严酷培训的必要性。”

　　在纳什维尔，劳森通过工作坊对示威者进行培训。历史学家泰勒·布兰奇写道：“他教大家在面对100种可能出现的紧急情况时的应对方法，如何避免违犯关于游荡的法律法规，如何按顺序进出快餐店，如何为需要去厕所的学生占位，甚至连着装都讲到了——女生穿长筒袜和高跟鞋，男生穿大衣，打领带。”

　　但是，劳森不仅仅给出了建议，还坚持让学生们通过角色扮演进行练习。他按照市中心商店的快餐店模拟了一张餐台，让学生们在座位上坐好。接下来，劳森的伙伴扮演的“白人”侵入学生们的空间，将他们围在中心。这些人用带有种族歧视的言论诋毁学生，他们凑近到离学生的脸只有几厘米的地方，对他们进行侮辱。几个“白人”将烟灰弹到学生的头发里，还将学生们从椅子上拽起，推到地上，拉扯他们的衣服，对他们推搡、挑衅。

　　这种模拟出来的打斗虽然残酷，却是必不可少的。劳森想要让学生们习惯将自控作为第一反应，也就是抑制住反击或逃跑等第一反应。等到约翰·刘易斯和伙伴们在纳什维尔市中心的快餐店里就位的时候，大家已经做好了准备。他们有纪律、有礼貌，且从容镇定。心里的害怕是自然的，但是他们已经学会了抑制自己的恐惧。就像马克·吐温说的一样：“勇气是对恐惧的抵抗、对恐惧的掌控，而不是无所畏惧。”

　　暴露疗法：让蜘蛛从手上爬过

　　在回想起人生中最荣耀的时刻时，我们往往会先想起与所爱的人有关的荣耀时刻。结婚的那一天、孩子出生的那一天、孩子大学毕业的那一天……这些都是决定性时刻。

　　我们喜欢分享伴随成就而来的荣耀时刻：比如，我们克服的阻碍、取得的胜利，以及赢得的成果。在前两章里，我们已经学习了两种打造更多荣耀时刻的方法：第一，我们可以认可他人的成就；第二，我们可以在到达目标的途中多设立里程碑。

　　也就是说，我们不仅为我们所爱的人骄傲，也会为我们自己的成就自豪。但是除此之外，我们还疏漏了一点。想一想人们对其他形式的荣耀时刻是如何描述的：我为某人挺身而出，我坚守立场，顶住了非议，我坚守了自己的信仰，我没有屈服。这些情感并不是在描述“成就”，至少不是那种牌匾或证书上的成就。应该说，这些感情意在描述表达勇气的时刻。

　　从表面看来，勇气时刻或许要比我们在这章中遇到的其他时刻更难“创造”。毕竟，我们可以选择该在何时认可他人，也能选择在什么时机、通过什么方法多设里程碑。但是，需要勇气的时刻往往突如其来。这些时刻转瞬即逝，有可能会让我们措手不及。机会一闪而过，留下我们后悔自己为何没能直抒胸臆或挺身而出，这种情况时有发生。

　　我们无法制造所谓的“勇气时刻”。但通过这一小节，我们知道，我们可以锻炼勇气，以便时刻准备好应对不时之需。

　　军队对这一理念非常熟悉。就像心理学家S. J.拉赫曼在一篇关于军队培训的报告中所写的一样，“如果想要让人们做好投身于救火或是跳伞这些危险工作的准备，那么所谓的‘勇气培训’扮演着非常重要的角色”。

　　拉赫曼研究了在北爱尔兰冲突中负责拆卸简易爆炸装置（IEDs）的士兵。无须赘言，这是一项极其危险的工作。相关事件在1969—1981年一共发生了31 000多起，17名拆弹士兵在执行任务时失去了生命。

　　拉赫曼写道，“对勇敢行为的有效锻炼”减少了恐惧，增强了信心。没有经验的拆弹员要经历严格的训练，在训练中模拟出他们会在实地遇到的环境。这种训练对于拆弹员的信心起到了出人意料的影响：在完成模拟训练后，拆弹新手表现出了相当于拆弹老手80%的信心。对于一个尚未在实地拆卸过任何炸弹的人来说，这样的信心真是令人咂舌！（这种信心应该不是天真乐观的表现：拆弹新手对于工作危险性的预估与拆弹老手的预估相差无几。）

　　这种培训为什么会如此有效呢？拉赫曼表示：“这种培训的其中一项内容，就是针对很可能会出现的危险任务进行逐步渐进的练习，这一点尤为重要。”

　　这种被称为“逐步渐进的练习”，也是缓解恐惧症（即非理性恐惧）最有效的疗法之一的暴露疗法的标志。在杰森·迈斯特考斯基组织的一项实验中，研究者们对害怕蜘蛛的人采用了暴露疗法。在实验刚开始时，参与者被要求在可忍受范围内，尽量靠近一只被装在玻璃容器中的狼蛛——参与者们一般在距离约3米的地方就停了下来。

　　在接下来的实验中，研究人员要求参与者通过14个渐进的步骤来锻炼勇气。每一个步骤都先由研究人员进行演示，然后，参与者在感觉自己做好了准备之后，需要重复研究人员的演示。以下是几个例子。

　　第1步：站在距离玻璃容器中的狼蛛约1.5米的地方。

　　第3步：将手掌贴在靠近狼蛛的封闭的玻璃容器壁上。

　　第7步：用一支小刷子引导狼蛛前进的方向5次。

　　第9步：让狼蛛爬过戴着厚手套的手。

　　注意，这基本上是一个层层递进的程序，其中的每一个步骤都构成了一个具体的荣耀时刻。（“说来你不信，我今天触碰狼蛛了！虽然是用刷子触碰的，但是也算数！”）

　　一长串的步骤在进行到第14步的时候达到了高潮：让狼蛛在参与者没有任何遮挡的手上爬过。猜想一下：你觉得这些蜘蛛恐惧症患者需要多久才能进行到第14步呢？也就是说，想要达到自愿让一只毛茸茸的狼蛛在自己的手掌上“闲庭信步”的这个时刻，需要多长时间呢？几周吗？还是几个月？

　　答案是两小时。这就是完成14个步骤的平均用时，令人惊讶的是，所有的参与者都成功地完成了任务。这些可是刚刚连玻璃容器3米之内都不能靠近的人啊！更令人意想不到的是，6个月之后，他们仍然能够触摸蜘蛛。

　　实验报告的主笔凯瑟琳娜·霍纳表示：“在接受治疗之前，一些参与者因为害怕蜘蛛而不愿意在草地上行走，有的人因为觉得家里和宿舍里有一只蜘蛛而几天不愿回去。”

　　在生活中，我们经常会模拟“暴露疗法”。想一想父母是怎样哄着怕狗的孩子在面对一只友善的狗时放下戒心的。你看那只比格在干什么呀，看上去呆萌呆萌的……你想不想看它咬玩具的样子啊？……它现在坐下了，你想不想摸摸它毛茸茸的背呀？它可喜欢吃零食了，你想不想喂它一块零食呢？不一会儿，你的孩子就交到了一个新朋友。

　　事先储存默认反应

　　暴露疗法的目的在于控制恐惧，这是勇气的一个关键的组成部分。对于黑人民权运动的示威者及拆弹员来说，想要成功，就必须控制住自己的恐惧。但是，勇气并不仅仅是压制恐惧感，还包括掌握在危急情形之下该如何反应的知识。

　　回想一下，詹姆斯·劳森给学生们提供了指引，告诉他们如何避免违犯关于游荡的法律法规，如何按顺序进出快餐店，如何为需要去厕所的学生占位，等等。他的工作坊并不只是教人们如何在情感上坚强起来，而是要进行一种心理上的预演。参与者们需要预见自己在特殊情况下会做出怎样的反应。可以说，他们是将做出反应的方式提前储存好，以便在事到临头能够不假思索地快速行动。

　　心理学家彼得·戈尔维策研究了这种提前储存的方法会对我们的行为产生怎样的影响。他的研究让我们看到，当人们在心里提前订好计划时（如果发生X事件，我就会采取Y行动），与没有订计划的人相比，前者的行为与目标方向一致的概率要大很多。比如，一个立志要减少酒精摄入量的人可能会下这样的决心：“只要有服务员问我要不要再添一杯酒，我就会选择要一杯气泡水。”与有着相同目标、但没有事先储存好应对计划的人相比，这个人拒绝添酒的概率就会大许多。

　　戈尔维策将这种应对计划称为“执行意向”，其诱发因素往往是时间和地点这样简单的条件：今天下班的时候，我要直接开车去健身房。这种方法的成功率引人瞩目。确立执行意向，使得按时上交某项作业的学生人数翻了一倍，让在某个月主动进行乳房自检的女性翻了一倍，也使得接受髋关节和膝关节置换手术的病人的恢复时间缩短了一半（这只是众多例子中的几个），提前储存应对方式的效果，可见一斑。

　　然而，这种事先储存的方法在勇气不可或缺的企业环境中并不常见。一位同事或一位客户贬低他人、言语粗俗或是提出了不道德的建议，会让我们措手不及，只得眼巴巴地看着事情发生。10分钟后，我们责骂自己当时为何无动于衷。然而，时机已逝。

　　这些错失的时机让玛丽·金泰尔重新反思了学校在道德教育方面所采取的方式。金泰尔是弗吉尼亚大学达顿商学院的教授，她发现，道德教育是围绕“什么才是正确的选择”这个问题展开的。然而，人们往往知道正确的选择是什么，可难点在于，如何依照这种判断采取行动。

　　金泰尔说：“我们每个人都能列出一大堆难以实施正确的选择的理由——我们觉得孤立无援，怀疑自己是不是太过天真，质疑是否接收了错误的信息（或者，我们想要相信我们接收到的信息是错误的），我们担心老板不能接受我们的行为，害怕在提出问题之后会受到‘阻力’而不知该如何做出回应，我们不愿受到排挤，更不愿给人留下不善于‘团队合作’的印象。”

　　金泰尔越发感受到，道德教育不应只关注“什么才是正确的选择”，还应关注“我如何才能做出正确的选择”。她编定了一门叫作“表达价值观”的课程，这门课已经被1 000多所学校和企业所使用。

　　这套方法的核心在于练习。我们先要找出有违道德的问题可能会在何种环境里出现，还要预见人们对不符合道德的行为会如何找借口进行粉饰，然后，你要将自己可能提出的异议或采取的行动实实在在地写下来。最后，你还要与同伴一起练习你所给出的反应。

　　那些不甘于言不由衷地重复空洞无味的“价值观陈述”、想要让有道德感的文化渗入企业的领导者，定会从金泰尔的方法中找到启发，将练习这一环节设为重中之重。因为，导致不道德行为出现的环境是可以预见的：只盯目标的强压，加上不管不问的管理方法，一定会导致偷工减料或是彻头彻尾的诈骗（想一想金融界的丑闻）。责任的模糊，加上赶着完成任务的急功近利，一定会酿造灾难（想一想损失惨重的漏油事件）。一位领导者的偏见、偏执或是性别歧视，会在一个消极接受的环境中生根发芽，导致不可避免的权力滥用。

　　这些事件并不反常，发生只是概率问题。这些事件，都是可以预见和抵制的。

　　金泰尔表示：“就像运动员通过练习将动作深入肌肉记忆中一样，这门课的重点在于，要将表达价值观设定为我们的默认反应。”

　　练习勇气，缓解焦虑

　　在叶史瓦大学的神学院里，学生们要与演员通过角色扮演模拟出不同的场景，演练当上拉比后，在与犹太教教众的交流中可能遇到的棘手问题。根据《纽约时报》保罗·维泰罗的报道，学生参与预演的场景既复杂又深沉：与一位有自杀倾向的十几岁的年轻人交谈，安慰一位因年龄受到不公平待遇且被边缘化的老年女性，为一位在童年时受到性骚扰的受害者提供咨询，告知一位丈夫，他的妻子在参加犹太集会时因动脉瘤离世。

　　24岁的学生本杰明·胡本被安排应对最后一个场景。维泰罗是这样描述这个场景的：“为了做好准备，胡本在屋外独自待了一会儿，努力酝酿出报丧时的情绪。他眉头紧锁地走进教室，希望脸上的悲伤能够将他要说的话传递出去。但是，与他演对手戏的演员可不那么好伺候。胡本说，那位演员就在那里等着我发话，听完后，他‘演技大爆发’，表现出伤心欲绝的样子。只是叙述这段往事，胡本脸上的表情便凝重起来……他说，他从这段模拟场景中认识到，有的人或许要等你把话说出口才相信，他们或许需要很长时间才能适应突如其来的冲击，而等他们回过神来之后，情况便更加不可收拾了。”

　　最开始的时候，这项角色扮演练习中没有演员，只有学生们互相交换角色。但是，这种方法有一个问题。神学院的院长梅纳凯姆·潘纳拉比表示：“这种方法虽然有教育指导意义，但是不够身临其境。这就是阅读书本与亲身经历之间的区别。演员们创造出了一种紧张感，这大大增加了练习的价值。”

　　这么说来，锻炼勇气的一个关键因素，便是确保勇气是练习中必不可少的一部分！在纳什维尔的预演中，詹姆斯·劳森的伙伴们对学生抗议者进行辱骂、嘲弄、推搡，而潘纳拉比的神学院中的学生们则必须要面对又哭又喊、情绪失控的犹太教众。这些学生模糊地知道眼前的场景并不“真实”，但那个时刻给人的感觉却又如此逼真。

　　通过预演如此揪心而细腻的对话，学生的自信心得到了空前增强。潘纳拉比说：“我们发现，即便仅仅通过一次练习，学生也会在实际生活中遇到真实情况时变得更加沉着冷静，善于应对。”在如此沉痛的场景中，想要给出建议是需要勇气的，而这股勇气可以通过练习来增强。

　　在绝大多数的企业中，员工们不会被要求去处理如此严峻的问题，但人人都会碰到让人焦虑的谈话。你如何才能在一位说一不二的老板面前稳住阵脚？如何对一位重要的客户说“不”？如何解雇一位有可能大吵大闹的员工？如何开除一位任劳任怨，但岗位已经不具有实际意义的员工？每个行业都有属于自己的一套感情冲突：一位航空公司的前台服务人员必须要帮助一位因晚了90秒而误了转机的心急如焚的乘客；一位教师必须要告知家长，他们的孩子品行不端；一位理财顾问不得不告知一位年事已高的寡妇，由于股市调整，她损失了20%的养老储蓄。

　　练习能够缓解这种让我们在危急关头晕头转向的焦虑感。缺少练习，我们的美好意愿往往会变得摇摆不定。我们来看看1983年成立的防止滥用毒品的“D.A.R.E”（抵制毒品侵蚀教育）组织的例子，这个组织将警察请到校园，为学生们普及毒品的危害，提倡远离毒品的生活方式。D.A.R.E提供的干预措施不仅有着好的出发点、响亮的名声及非常高的人气，还是全美运用最广泛的抵制毒品课程。但是，数项研究的结果赫然摆在人们面前：这套课程不管用。一项元分析统计的结果表明，参与D.A.R.E课程的青少年吸食毒品的概率与没有接触过这套课程的青少年不相上下。

　　那么，D.A.R.E为什么不管用呢？皮姆·库伊帕斯对禁毒课程的成功因素进行了研究，并在研究论文中阐述了D.A.R.E课程的缺陷。他的研究结论很简单：对毒品滥用起到了抑制作用的课程运用了互动的方式，而没有效果的课程则不然。

　　换句话说，想要抵制毒品，学生们就必须要有锻炼勇气的机会。困难的并不是判断什么是正确的选择，而是实实在在地采取行动。青少年总会在派对上遇到有人向他们提供酒水或大麻的情况，如果没有事先排练过该在这种时刻说些什么，他们很可能会觉得自己的立场飘摇不定。

　　敢于站出来，就会有人跟随你

　　这些青少年或许不知道，如果他们能拒绝毒品或酒精，那么其他人也会更容易对毒品或酒精说不。一个人的勇敢之举能够坚定他人的信念。一位高管与我们分享了他是如何将这个理念施用在企业中的。他说：“在开会的时候，我一般会在参会者里设一个‘托儿’，并让这个托儿提出一个难以启齿的问题。这是一个我们知道人们在问、在聊，但不敢直接在管理层面前提出来的问题。之所以这样做，是为了打破沉寂，我们想让大家看到，提出这样的问题是安全的。”这位高管担心与会者缄口不言，这是有根据的：一项研究表明，85%的员工都表示，“虽然感觉事关重大，但仍不敢向上级提出问题或表达担忧”。

　　大量证据表明，这位高管的这种找朋友带头提出难以启齿的问题的方法是有效的。查兰·尼麦斯和辛西娅·柴尔斯组织的一项实验让我们看到，一个勇敢之举能够为另一个勇敢之举提供支撑。比如，你是实验的一位参与者，你与另外3位参与者组成了一个小组，一位研究人员给你的小组展示了20张幻灯片。看完每一张幻灯片后，研究人员都会暂停下来让每个人回答出图片的颜色。这个任务很简单，因为所有的图片都是蓝色的。在被提问的20次里，你们小组的4名成员都回答了“蓝色”。

　　接下来，小组解散，你被分配到了一个新的四人小组，任务仍然不变。但是这一次，第一张幻灯片却是红色的。奇怪的是，你的3位组员都说这张幻灯片是“橙色”的。你会做何回答呢？幻灯片看起来的确是红色的，但是，会不会是你看走眼了呢？这样的情况重复了19次，你的组员们每次都说幻灯片是“橙色”的，而且每一次，大家都齐刷刷地盯着你，等待着你的答案。

　　如果你觉得自己在这种情况下能够坚守阵地，你或许是正确的，但你属于少数派。在这项实验中，绝大多数人都选择了从众。平均来说，为了与多数人的不正确观点保持一致，他们声称20张幻灯片中的14张都是“橙色”的。（大家可能已经猜出来了，四人小组中说红色幻灯片是“橙色”的人，都是研究人员的同事或伙伴。）

　　另外一组参与者也经历了上文所述的流程，唯一一个重要的不同点在于：这一次，研究者们在第一组（也就是看到蓝色幻灯片的小组）中也安排了一位“同伙”，并要求此人每次都将蓝色的幻灯片说成“绿色”的。我们把这个人称为“勇敢的错误先生”。另外三位（普通的）参与者或许对这个人的色盲表现感到奇怪，却能很容易地守住自己的阵地，坚称所有蓝色幻灯片都是“蓝色”的。

　　令人惊讶的差异出现在第二组。像上文所述的一样，参与者们看到了红色的幻灯片，其他三位研究人员的同事或伙伴仍继续说这些幻灯片是“橙色”的。但是这一次，参与者坚持了自己的观点！他们向大多数人的意见提出挑战，坚称20张幻灯片中有17张（平均数）都是红色的。

　　请注意，这些做出了勇敢之举的人并没有锻炼勇气，只是见证了勇气。“勇敢的错误先生”虽然对颜色进行了错误的判断，但仍然敢于大声表达自己的见解。这种敢于提出异议的行为坚定了其他参与者的决心。就像两位研究人员所写的一样：“接触少数派的不同观点，即便这种观点是错误的，也仍然能够促进人们独立思考。”

　　而坏消息是，人类天生倾向屈从于大多数人的意见。如果人人都把红色的幻灯片说成橙色，那么我们就会认为是自己判断失误，从而改口说成橙色。

　　但从好的方面来说，即便只有一个人敢于站出来向大多数人的观念提出挑战，也能为我们壮胆。我们不再形单影只，也没有失去理智。如此一来，我们便敢于将红色的说成“红色的”了。

　　简而言之，勇气是有感染力的。无论是历史性的示威抗议，还是日常生活中的一举一动；无论是黑人民权运动，还是员工提出难以启齿的问题，我们学到的经验是：拿出勇气虽然困难，但通过练习，难度便会降低；另外，敢于站出来，就会有人跟随你。

　　想一想吧：你的勇气时刻说不定能够造就其他人的决定性时刻。你让他们看到：红色就是红色，错误就是错误，如果我们能够团结一心，起来抗争，那么错误就有被纠正的可能。

　　荣耀时刻 要点小结

　　1.荣耀时刻是对人们取得成就的庆祝。在荣耀时刻中，我们昂首挺胸、神采奕奕。

　　2.想要打造更多的荣耀时刻，有三个实用的方法：（1）认可他人；（2）多设里程碑；（3）锻炼勇气。第一种方法能为他人打造决定性时刻，后两种方法则让我们为自己打造决定性时刻。

　　3.我们对认可的表达远远不够。

　　• 研究员韦利总结道，超过80%的主管都认为自己经常会对下属表示认可，但同意这种说法的员工却不到20%。

　　4.有效的认可要针对个人，而不要走形式。（评选“月度最佳员工”没什么用。）

　　• 礼来制药公司的基思·赖辛格利用“量身定制的奖励”（比如Bose耳机）来传递这样一条信息：你所做的我都看在眼里，我很欣赏你。

　　5.投入与收获不成正比是认可的一个重要特征：只需投入一点儿努力，接受认可的人就能得到一大笔回报。

　　• 基拉·斯卢普在中学的时候听到一位音乐教师说她嗓音优美，人生从此改变。

　　6.想要为我们自己打造荣耀时刻，就应该让有意义的里程碑翻倍——也就是重新规划漫长的旅途，在其中设置许多条“中点线”。

　　• 在通往学会拉爱尔兰小提琴这个长期目标的途中，作家坎普设置了“层层关卡”——比如“把《指环王》里《担忧的霍比特人》一曲学会”。

　　7.我们也可以挖掘出那些尚未被人注意到的里程碑。

　　• 如果少年体育队的每个成员都能看到一段体现其进步的“前后对比”的视频，会有怎样的效果呢？

　　• 倚重于数据的企业目标，作为划分职责的工具无可厚非，但是，明智的管理者会在通往目标的道路上树立更多有激励意义的里程碑。

　　8.我们会为表现出勇气的时刻而感到自豪。我们永远也不能料到何时需要用到勇气，但可以通过练习来让自己做好准备。

　　•在纳什维尔快餐店进行静坐示威的各位不仅展示出了勇气，更是“预演”了勇气。

　　9.锻炼勇气能够让我们“事先储存”好该做出的反应。

　　• 金泰尔的道德教育方法让我们看到，我们往往知道什么是正确的选择，但是不知道该如何行动起来。

　　10.勇气是有感染力的，我们的行动或许能够造就他人的决定性时刻。

　　4号诊所

　　老板恍然大悟

　　——原来没人愿意听我的

　　背景信息

　　一家公司的首席财务官（我们叫他马克）刚刚看完他的360度反馈评价的结果，但结果并不令人满意。

　　马克知道自己在公司里并不怎么受人爱戴，却因自己“单刀直入”的管理方式而感到自豪。他会说：“领导的艺术可不是一场人气的竞赛。”即便如此，他还是被反馈的结果吓了一跳。人们并没有把他当作一位说一不二的领导，而是把他看作一个彻头彻尾的浑蛋。大家认为，他很少会倾听别人说话，经常打断别人、硬性插入自己的观点，对于别人的观点不屑一顾，也从不会为自己的失误而道歉或认错。其中一条反馈尤其点到了他的痛处：“马克是公司现任最高层领导者里唯一一个没有希望升任首席执行官的人，原因很简单，首席执行官是最高级的管理者，而没有任何人会愿意听命于马克的。”

　　理想效果

　　马克被现实绊了一跤。［360度反馈评价提供了：（1）明确的认知；（2）简短的用时；（3）由观众自己（也就是马克本人）去发现的机会。］刚开始读到反馈信息的时候，马克心生戒备——“这只是吃不到葡萄，却说葡萄酸的同事嫉妒心在作祟”，然而，他的戒心逐渐瓦解了。他意识到，同事是正确的，他的表现的确像个浑蛋。另外，他也看到，如果不改正缺点，无论在这家公司还是其他任何一家公司，他是不可能成为一位首席执行官的。因此，他决心改变。但是该用什么方法呢？

　　如何打造决定性时刻？

　　这是一个怎样的时刻？这种时刻不会凭空出现。从一定程度上来讲，这也是问题所在。著名的高管教练马歇尔·戈德史密斯表示，他的一些客户的确成功地改正了自己的缺点，但是谁也没有注意到，这些客户的“浑蛋”形象已经在同事们心里根深蒂固了。鉴于此，戈德史密斯鼓励这些客户与同事们开一场会，在会上为自己的行为道歉，承诺做出改变，并请求同事们帮助他们改正错误。受戈德史密斯的启发，马克也安排了一场会议，并在会上完全按戈德史密斯的要求去做。这是一个决定性时刻，标志着从“旧我”到“新我”的转变。11

　　让欣喜升级

　　马克的会议并不是峰值事件——这次体验中并没有什么积极的情绪。尽管如此，会议上的推心置腹仍然（1）增加了刺激性，（2）打破了脚本，因而涉及欣喜时刻三个特质中的两个。

　　让认知升级

　　（1）被现实“绊倒”。这个事件中关键的认知时刻，便是马克拿到360度反馈评价的那一刻。这是第一个决定性时刻，并引出了第二个决定性时刻（召开会议）。

　　（2）突破认知。会议是围绕马克改过自新的承诺展开的。对于他来说，这是有风险的——他虽然想要改变，但不确定自己能否改变。（说实话，他的同事们也将信将疑。）无论是否成功，他都会对自己做出新的认识。

　　让荣耀升级

　　（1）马克应该为召开这次会议而感到荣耀——为自己的错误承担责任，是需要勇气的。开完这次会议后，他便可以为日后的荣耀时刻铺设地基了。

　　（2）锻炼勇气。在请求同事们帮助他改正错误的时候，马克就意识到，让他们开口指正是很难的。想要当面说别人是浑蛋，是有难度的。想象一下，马克可不可以向同事提供一套批评用语：“今天把大家召集到这里，是因为我希望从这一刻开始，我将不再是那个不听别人意见的浑蛋‘老马克’，而是拿出‘新马克’的样子来。我会尽自己最大的努力，但是如果你们遇到我重回‘老马克’的做派，我真心希望你们能指出来。”这套用语为什么有效呢？回想一下玛丽·金泰尔关于人们遇到不道德行为时的反应的研究。她的观点是，表现勇气的难点不在于判断该做什么，而在于知道如何反应。出于这个原因，提前储存好应对方式，对于事到临头时的当机立断很重要。通过“老马克/新马克”这样的语言，马克是在帮助同事们事先储存好可以在他不小心“旧疾”复发时用到的应对方法。（感谢塔莎·尤里克给我们贡献这个灵感。）

　　（3）多设里程碑。如果马克定下这样一个目标：连续开10次会议不插嘴打断别人，并要求同事们予以监督。这样一来，他或许就能为这个紧张的背景添加一些乐趣，如果达到了目标，这将会是一个值得好好庆祝一番的时刻。

　　让连接升级

　　（1）加深感情。马克的会议是一个展现脆弱一面的绝佳案例，而展露脆弱则是搭建亲密关系的必要条件。看到马克放下了戒备，同事们便能够开始把他当成一个有瑕疵的人来看待，而不是将他视为一个纯粹的浑蛋。

　　（2）打造宝贵时刻。这场会议给大家提供了一个同步前进的时刻，所有的同事都齐聚一堂，共同见证这一刻。会议明确凸显了新旧之间的分界线，也凸显了马克许下的保证的严肃性。

　　最后的总结

　　在这个案例中需要注意的地方是，那些不受待见的领导者必须营造一个特殊的时刻。就像戈德史密斯所说的一样，一位领导者即便成功地改正了行为，也不一定能够解决在人际关系上遇到的问题，因为同事们不一定能注意到他/她的改变。而这个营造出来的时刻，则打造了一个“清零重启”的机会。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）