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　　第四部分

　　连接时刻

　　简介——连接时刻

　　回想一下我们已经涉及的众多决定性时刻：“签名日”“反转婚礼”“人性的审判”、纳什维尔快餐店静坐示威、CLTS随地大小便干预行动，还有约翰迪尔公司的“第一日体验”。我们知道，这些时刻包含着欣喜、认知及荣耀。但除此之外，这些时刻也包含着沟通，它们之所以更让人记忆犹新，是因为有其他人在场。

　　连接时刻能够加深我们与他人的感情：你和对方虽然只认识了短短24个小时，但你已经将自己的一些藏在心底的秘密说了出来。你与他人一同经历了一场痛苦的体验，因此拥有了一段永不磨灭的情谊。你在婚姻中遇到了磕磕绊绊，但有一天，你的伴侣为你做了一件非常贴心的事情，让你无法想象自己还能再爱上其他任何人。

　　诚然，并非所有的连接时刻都是决定性时刻。想一想你上一次在工作中开小组会议时看过的PPT展示，我们估计，这并不是一个峰值级别的连接时刻。那么，那些能够加深情谊的时刻的特别之处又在哪里呢？我们该如何打造更多这样的时刻呢？

　　我们先会探讨组群关系：公司中努力探索目标的团队，聚集在一起参加神圣仪式的信徒，以及一起欢笑的朋友。（看完下一章内容，你再也不会以同样的眼光看待欢笑了。）组群中的成员之所以越来越亲密，是因为一个个打造出共同使命感的时刻（第十章）。

　　在第十一章里，我们将会探讨私人关系，还会涉及一位心理学家的研究结果，这位心理学家发现了能让丈夫与妻子、企业与客户、教师与家长，还有医生与病人等各种人际关系变得畅通无阻的“秘密配方”。另外，大家也会读到一些乍一眼看去不可思议的实例：利用一套精心设计的问题，陌生人在短短45分钟内就成了密友。

　　在这部分的最后一章，我们将会一起来研究那些将我们紧密联系在一起的难忘时刻。

　　第十章 共同使命感

　　夏普体验：给病人最棒的医疗保健体验

　　1998年的一天，索尼娅·罗兹带着她康复中的父亲离开了医院，原来，她的父亲因严重的胃出血住了8天院。索尼娅对挽救了父亲生命的医生和护士感激不尽，但即便如此，父亲的住院经历仍让她耿耿于怀。

　　她的父亲与一位陌生人挤在一间狭小的病房里。医院的医护人员在病房里进进出出，但往往并不说明自己的身份。索尼娅说：“来人是医生还是护士？是送餐人员吗？还是来换洗床单的？我们一头雾水。”这些人很少会做自我介绍，更不会解释自己在做什么。

　　在康复期间，父亲跌了一跤，而这一跤原本是可以避免的。当时的他因为被大量输血而昏头涨脑，但一位医护人员却坚决要求他站起来。罗兹本来打算陪在父亲身边给他安慰，但谁料却不得不承担起他的保护者的角色：“作为一位家属，我觉得我在那儿的职责就是保护父亲不受任何走进病房的人的侵害。我不得不问，‘你是哪位？你手里拿的是什么？’”

　　医护人员的所有沟通几乎都缺少最基本的人情味儿。“他们把我的父亲当作一个年老体弱的病人一般对待……我想告诉他们：‘他可是一位掌管着一家制造卫星的公司的物理学家！’”

　　这段经历对罗兹产生了巨大的影响，这不仅仅因为她是病人的女儿。罗兹是夏普健康医疗公司的一位高管，父亲入住的医院，就是由这家公司管理的。夏普健康医疗公司的广告大肆宣传病人能够享受高质量服务，更巧的是，广告中可供病人咨询与治疗的相关信息的热线电话就是由罗兹的团队负责接听的。在父亲的这段住院经历之后，罗兹心生疑惑：在夏普，我们真的做到言行一致了吗？

　　罗兹开始积极地推进病人体验的改善，不仅包括作为重中之重的医疗体验，还包括了服务体验。罗兹明白，解决了这个问题，“会对我接下来的职业起到决定性的作用”。

　　整整一年，罗兹的倡议并没有得到很多关注。最后，她和夏普的首席执行官迈克尔·墨菲召开了一次关键的会议。虽然墨菲的工作重点几乎都放在公司的财务方面，但直觉告诉他，罗兹是对的。于是，他全身心地投入夏普的改革工作。墨菲激励他的团队，让他们尽可能地多学习如何才能提供世界一流的服务。

　　从2000年秋季开始，在大约8个月内，一支包括墨菲和罗兹在内的高管团队一起到各处走访了服务行业中的“明星”机构：丽思卡尔顿酒店、迪士尼公司、通用电气公司，以及西南航空公司。他们还向专家们取经：史图德集团，以及作者詹姆斯·吉尔摩和约瑟夫·派恩（两人合著了《体验经济时代》这本影响深远的著作）。

　　出乎意料的是，从这些访问中，高管团队一次又一次地得出相同的结论：如果不先为员工提供美好的体验，他们就无法为病人提供美好的体验。与丽思卡尔顿酒店和西南航空公司这样的企业相比，夏普的“员工敬业指数”很低。

　　在刚开始调研的时候，墨菲和其他高管的关注点仅仅集中在病人身上，但现在，使命所涵盖的范围扩大了。大家一致同意，对夏普的愿景宣言进行更新：

　　转变医疗保健体验，使夏普：

　　• 成为员工工作的最佳场所

　　• 成为医生行医的最佳场所

　　• 成为病人治疗的最佳场所

　　• 并最终成为全宇宙最棒的医疗保健系统

　　高管们将这个愿景取名为“夏普体验”。如何才能让人们认真对待这一愿景，而不是将其视为一场昙花一现的“管理秀”呢？管理者们决定制造一场“噱头”，让包括墨菲在内的高管团队参观夏普的所有保健医疗机构，传播新的愿景。但是大家也意识到，实际考量需要一年。罗兹表示：“等到我们造访第30家机构的时候，第一家机构早已对愿景失去了信心。”

　　于是有人建议：为什么不把所有人召集在一起呢？

　　这个建议看起来很荒谬。夏普拥有12 000名员工，整个圣迭戈没有哪家宴会大厅能够承载这么多人。另外，员工们怎么也不能（为了探讨如何更好地为病人提供看护）暂时把病人的紧急需求放在一边。

　　即便如此，夏普团队仍坚持探讨，并终于得出了答案：夏普会在两天里分别举行三场会议，一方面能让圣迭戈会议中心轻松容纳参会员工，另一方面，确保夏普的所有医疗机构都有足够的主要医护人员上岗，以避免延误病人的治疗。后勤工作的规模大得惊人：仅是巴士一项，他们就几乎调动了圣迭戈每一辆可用的出租大巴。（实际上，他们最后把洛杉矶，甚至远至亚利桑那州的大巴都调来了。）

　　2001年10月10日，夏普举办了全员大会。会场门厅里挤满了乘坐巴士、电车、火车及船只赶来的夏普员工。在后台，墨菲紧张地踱来踱去。他说：“我可不是喜欢站在大舞台上的人。”话虽如此，一旦站到台上，他便真挚而坦率地与大家分享起面临的挑战。

　　他说：“这段新的路程需要我们付出勇气。之所以踏上新的旅程，是因为我们坚信，想要做到最好，我们就必须走这条路。”他鼓励团队重新燃起当初让他们投身于医疗保健事业的热情，重温目标。最重要的是，他激励大家采取行动，以主人翁的身份来完成这个使命：“如果我们能把一个过程的四个步骤简化为一个步骤，那就将简化付诸行动吧！如果员工在改善工作方面有好的创意，那就去倾听他们的建议！如果有病人提出不满，那就把这个问题作为当务之急去解决！”

　　墨菲与大家分享了夏普体验的愿景：为员工打造最佳工作场所，为医生打造最佳行医场所，为病人打造最佳治疗场所——“并最终使其成为全宇宙最棒的医疗保健系统”。如此大胆的用词让一些员工笑出了声，但墨菲的这番话仍得到了大家的共鸣。一位参加全员大会的名叫凯西·罗登的护士表示：“我们大家都习惯了在周五下午收到一封电子邮件，从邮件中读到公司的变化。但是现在，墨菲却告诉大家，‘这是我们的愿景，希望大家能够成为这愿景的一部分，一起到达我们所期望的目的地’。这是一种崭新的思维方式，真正将大家凝聚到了一起。”

　　在墨菲演讲完毕之后，员工们可以自愿选择加入员工满意度、病人满意度，以及奖励和赞美等领域的100支“行动小分队”中的一支。大家的反响异常热烈：报名的员工达到了1 600人——自愿为达成公司的使命担负额外的工作。

　　罗兹说：“第一场会议结束后，大家热泪盈眶，拥抱击掌……即便是那些唱反调的人的眼睛里也噙着泪水。”一位原本对这场活动的价值心存疑虑的高管在会后告诉罗兹：这样的活动，我们每个季度都要办。

　　到第二年，他们果真又一次举办了全员大会，第三年也是如此——这场会议已然成了一项大受拥护的年度传统。

　　这场会议在夏普引发了一股热潮。在行动小分队的带动下，一时间，各个领域改革迭起。衡量标准出现了变化，公司政策出现了变化，作风习惯也出现了变化。以此为契机，病人的体验也开始出现了变化。夏普的医护人员挖掘出了不同的方法，目的是提供超凡的服务。

　　园林工人发现，一些病人无人探访或没有人送花，于是，他们就修剪玫瑰，将花朵插进一个小花瓶中，送到病人的房间。（他们把这个小小的仪式称作“送你一朵花”。）护工们受训接待病人、做自我介绍、说明自己的职位，从而解决了在父亲住院期间让罗兹感觉头疼的问题。在夏普科罗纳医院，病人在出院时会收到一块“用爱烘焙”的香蕉面包。回到家后，许多病人会惊喜地收到曾经照看他们的护工亲手写好的卡片，感恩病人对他们看护工作的配合。

　　在第一届全员大会后的5年中，无论是青少年，还是90岁高龄的老年人，夏普各家医院各年龄层住院病人的满意度评分在全美的百分比排名中实现了直线上升，医生满意度提高到了80%，员工满意度上升了13%，人员流动率下降了14%，而净利润增加了5亿美元。2007年，夏普摘取了美国马可姆·波里奇国家质量奖，也就是由总统授予的针对企业品质和能力的全美最高殊荣。

　　全员参与才会“万众一心”

　　这种转变是否在会议中心开会当天便得以实现了呢？远非如此。这场转变的实现，是经过了多年的酝酿和几千人的努力。但是，全员大会仍是拉开这次转变序幕的第一个决定性时刻。

　　在这个时刻中，有一个我们在前文中没有讨论过的特征。在上一小节，我们发现，荣耀时刻是在我们脱颖而出的时候出现的。在获得成就或采取勇敢行动之后，我们会感到自己与众不同。但是对于一个团队来说，决定性时刻却出现在创造共同使命感的时候——凸显那个将我们融为一体、让我们超越分歧的共同使命的时候。这个时候，我们会有万众一心的感觉。

　　我们该如何才能设计出将团队紧密融为一体的时刻呢？夏普的领导者们用到了3种策略：打造统一步履的时刻，点明共有的难处，并赋予其意义。我们会一一来看这3条策略，探讨该如何将其运用到宗教信徒、救生员及清洁工等团体之中。

　　回想一下你上次在一群人中大笑是什么时候。你为什么会笑呢？原因很简单：因为有人说了好笑的事。

　　然而通常来说，这个看似明显的答案其实并不正确。研究者罗伯特·普罗文和3位助手一起在大学校园和城市街道上闲逛，偷听人们的谈话。当有人发笑的时候，他们便会把人们发笑之前听到的话记录下来。

　　普罗文发现，在引人发笑的语句中，可以勉强算得上好玩的只有不到20%。与喜剧演员逗笑我们的“段子”不同，绝大多数引人发笑的都是“平实的对话”，比如：“看啊，安德鲁来了。”“你确定吗？”或是，“遇见你我也很高兴。”在记录下来的谈话中，最可笑的内容也不一定能让你发笑。其中两个最突出的例子是：“你不用喝酒，只用给我们付酒钱就行。”“你能不能找你的同类谈恋爱呀？”

　　那么，我们为什么会笑呢？普罗文发现，笑在社交环境中出现的概率要比在私人环境中高出30倍。笑是一种社会性反应。他总结道：“笑与人际关系的联系要比与幽默的联系更为紧密。”人之所以笑，是为了将一个群体联系在一起。我们的笑是在表明：我跟你意见一致，我们都属于这个集体。

　　在集体中，我们会不断地去分析集体中每个成员的反应及感受。我们的话语及目光都是一种社会性的声呐系统。你还在吗？你在听我说话吗？你的反应跟我一样吗？集体中的笑是一种相互传递积极信号的方式，是一种得到同步反应的途径。

　　让夏普的每一位员工在同一时间亲身参与全员大会（或是在确保病人得到看护的情况下，尽量朝这个理想效果靠近）之所以意义重大，就在于这种“同步”效果。索尼娅·罗兹说：“一个组织的规模之庞大，是无论如何也没法用一份备忘录来模拟的。当你的观众席中坐着4 000名每天为病人保健护理、疗愈病痛的医护工作者时，那种场面之震撼人心、之感人肺腑……大家身上的汗毛都竖了起来。这就是一场大家共享的体验。”

　　参与全员大会的员工们从那次体验中收到了一些重要的信息：这场会议很重要（我们的领导是不会为了无聊小事而把全市的大巴都租来的），这场会议是动真格的（当着4 000人的面说话，是不能出尔反尔的），我们大家团结一心（我的周围坐着一大群人，我们都是团队中的一员），我们做的事情是有意义的（我们再次投身到了为有需要的人服务的使命之中，这个使命，要比我们中的任何一个人都重要）。

　　就像夏普的全员大会一样，许多“峰值时刻”都是大家共享的社交时刻：婚礼、生日派对、退休庆典、基督教洗礼、节日庆典、毕业典礼、成人礼、演唱会及比赛等。或者，我们也可以拿政治集会及游行来举例——我们渴望人与人之间的沟通和互动，即便对方是陌生人。大家一起涌上街道，其实是在传递这样一个信息：这件事很重要，是实实在在发生着的。我们团结一心，我们做的事情意义重大。

　　然而，你所在的团体中的所谓“理性”呼声则会反对这种调动大家统一步履的活动。把大家统统召集起来太费钱，也太麻烦。我们就不能在网上开一次研讨会吗？把重点信息用电子邮件的形式发给大家不就行了？（回想一下那位夏普的护士说过的话：“我们大家都习惯了在周五下午收到一封电子邮件，从邮件中读到公司的变化。”）

　　对于日常的交流和合作而言，远程的沟通非常实用。但是，重大的时刻就需要大家共同亲身参与（没有谁会打电话参加婚礼或毕业典礼的）。人们的亲自到场，能够将抽象的创意转化为实实在在的社会性事件。

　　共同经历磨难的团队最有凝聚力

　　人类学家迪米特里斯·西亚加拉塔斯对两种仪式进行了研究，这两种仪式都是在毛里求斯开展的印度教大宝森节上举行的。其中，在较为舒缓的“低折磨度”的仪式中，教徒们会在一座印度教寺庙内外进行几个小时的祈祷和吟诵。而在“高折磨度”的仪式中，教徒们则会“用数根针和签子在身上穿孔，抬着沉重的竹架，或是用钩子将拖车穿在皮肤上拖拽4个多小时，然后再赤脚爬到山上的姆鲁甘神庙”。

　　活动之后，西亚加拉塔斯和他的团队给参与高低折磨度仪式的教徒们每人200卢布（大约等于两天工资）的报酬，让他们填写一份调查问卷。拿到这笔钱后，教徒们可以选择匿名为寺院捐钱。参加了低折磨度仪式的教徒平均每人捐献了81卢布，而参加了高折磨度仪式的教徒则慷慨得多，平均每人捐献了133卢布。然而，第三组人的做法更为有趣。这些人是“高折磨度仪式的旁观者”，也就是与忍受高度折磨的教徒们并肩而行，但没有亲历身体煎熬的人们。这群人比前两种人更加慷慨，每人平均捐献了161卢布（等于他们从回答问卷调查中所得报酬的80%）。

　　研究者们总结，亲眼见证的痛苦提高了“亲近社会行为”——为使他人受益而自愿采取的行动。他们的理论是，极端的仪式，尤其是对痛苦的共同体验，可以作为“将内团体结合在一起的社会性手段”。

　　企业团队建设中的高空绳索训练则与这种非常极端的仪式截然相反，这种训练是通过模拟险境来激发团队成员的团结互助的。从表面上来看，这两种体验有着天壤之别：一种体验既可怕，又让人在心理上难以承受，而另一种体验则是一项神圣的宗教仪式。然而，两者有一个共同点，那就是折磨。

　　如果一群人能够很快团结在一起，那么成员们就很可能一起经历过折磨。在一项研究中，陌生人被要求一起完成一项痛苦的任务——将手伸进冰水中对物品进行“分类”，与将手伸进与室温相同的水中执行相同任务的人相比，前一组人感到了一股较强的联系。即便共同执行的任务毫无意义，这种联系感也会产生！

　　想象一下，为了完成一项有意义的任务而共同承受折磨的人之间会产生怎样的紧密联系吧：为了保护森林不被伐光而共同抗议的环保主义者，为了发放下一笔工资而省吃俭用的初创公司合伙创始人，还有为了奉持信仰而身处偏远地区，每天都要忍受人们冷漠拒绝的传教士。

　　那么，我们从中能得到什么样的经验呢？是不是说我们应该为了打造决定性时刻而将困难强加于员工的身上呢？并非如此。但值得注意的是，在适当的条件下，人们会选择忍受磨难，而不是规避或抗拒磨难。所谓“适当的条件”是指：工作对于他们而言有意义，他们有一定的主动权，他们具有选择是否参与的权力。

　　在鼓励员工自愿加入改善病人体验的“工作小组”的过程中，夏普其实就是遵循了这些“适当的条件”：这项工作意义重大，也就是为病人提供更好的服务；团队拥有自主权，往往被委以权力，可以在某些领域里制定卫生保健体系条款；另外，参与是自愿的。而大家也的确选择了自愿加入：共有1 600人主动报了名。这是一大群愿意共同吃苦的人的一致行动。

　　如果你想要成为一个如钢筋水泥般坚不可摧的团队中的一员，那就共同承担起一项意义深远的艰巨任务吧。团队中的每一个人，都会将这段经历铭记终生。

　　使命感：引领激情，无往不胜

　　想要打造连接时刻，我们可以召集人们共同体验一个统一步履的时刻。比如，我们可以让大家共同承受一场有意义的磨难。最后一条策略的重点，就是用一个重大的使命将大家团结在一起。在许多企业中，电子邮件、会议、待办事项这些日常工作中的责任会让我们对工作意义的感知日渐麻木；而对于工作意义的认知，便是卓越之才与平庸之才之间的分水岭。

　　在新书《工作高手：高效人士如何有效工作》中，为了挖掘高效人士的工作秘诀，加州大学伯克利分校的教授莫滕·汉森对5 000名员工和管理人员进行了问卷调查。他在其中发现，17%的员工对于“我所做的工作不仅仅是为了赚钱，还对社会有巨大的贡献”这句陈述选择了“完全同意”。这些有着强烈使命感的人，上级对其工作表现的排名也更靠前。

　　在研究中，汉森也探讨了使命感与激情之间的区别。所谓使命感，是指感觉到你为他人做出了贡献，以及你的工作具有重大意义，而激情则是指你对于工作所抱有的兴奋或热情。汉森想要知道，这二者中的哪一个会对于工作表现产生更大的影响。

　　他把员工分成几组。举例来说，激情及使命感都偏低的人，在工作中的表现被上级平均排在第90名（共100名）：

　　这种糟糕的表现并不出人意料：如果对工作毫无激情，又觉得工作缺少意义，那么你就不太可能有什么大的成就，而这个论述反过来说也成立——既有激情又有使命感的人，都会有不俗的表现：

　　这又是一个可预见的结果。然而，那些只具有较高的激情或是使命感的员工的表现又如何呢？激情充沛与踌躇满志的人相比，哪一种人的表现更加突出呢？我们先来看看有激情的人。

　　这真是一个出人意料的结果：如果缺少使命感，即便对工作热情饱满、表现出充足的干劲儿，员工的表现仍然很差劲。这幅拼图的最后一块如下。

　　结果一目了然。使命感比激情更有效。毕业典礼上的发言人请记住这一点：最棒的建议不是“跟着激情走”，而是“跟着使命感走”（如果能合二为一，那就更好了）。

　　激情属于个人，既能给我们带来动力，又能让我们处于孤立之境，因为每个人的激情毕竟有所不同。与之相反，使命感却是能够拿来分享的东西，足以成为一股将团队团结在一起的凝聚力。

　　我们该如何找寻使命感呢？耶鲁大学教授艾美·瑞思妮斯基对人们挖掘工作神秘感的方式进行了研究，她表示，许多人都认为自己必须要去寻找自己的使命，就好像使命是一个“存在于世界一角、等待被人发现的某种奇妙的实体”一样。她认为，使命不是被发掘出来的，而是被培养出来的。

　　企业领导者应当学会培养使命感，也就是将因追逐不同爱好而渐行渐远的人们团结在一起。认知时刻和连接时刻能够培养使命感。我们来看看沃顿商学院的亚当·格兰特对救生员进行的一项研究。在美国中西部的一家社区休闲中心，格兰特将32名受雇于此的救生员分成两组。“个人受益小组”的救生员阅读了四篇故事，故事描述的是其他救生员如何通过从这份工作中打磨出的技能而在今后的人生中获益，而“使命小组”则阅读了四篇关于其他救生员如何挽救溺水者的故事。

　　两个小组的表现简直判若云泥。在这次实验后的几周里，“使命小组”的救生员们自愿承担的工作小时数要比另一组多出了43%。他们读到的故事，燃起了他们对工作的兴趣。

　　不仅如此，在接下来的几周中，研究人员还让不知哪组救生员读了哪组故事的主管对大家的“助人行为”做出评价。这里所说的助人行为，是指“为了让他人受益而自愿采取的行动”。“使命小组”的助人行为增加了21%。然而，“个人受益小组”的助人行为和工作时间都没有增加。

　　请注意，两组救生员在行为上的差别源于这短短的30分钟，在这段时间里，救生员们只是阅读了四段故事并进行了讨论而已——真是一个不起眼的“决定性时刻”。但是，这个时刻的影响力却是实实在在的。我们将这项干预实验中的策略叫作“与意义连接”，也就是寻找途径，让人们回想起自己的使命所在。

　　在其他领域中所用到的类似的干预法也很有效。如果放射科医生在用X射线（爱克斯射线）扫描病人时看到病人的照片，他们的扫描原始数据和精准度都会得到提升。与控制组相比，拼装手术器械套件的护士与使用这些套件的护工见面后，不仅工作时间拉长了64%，错误率也下降了15%——赋予意义的重要性可见一斑。

　　挽救生命或服务病人并非人人都能有的经历。有的时候，使命或许并不这么触手可及。那么，对于市场宣传团队、服务器管理人员或是人力资源部的员工福利团队而言，指导性的“使命”又是什么呢？

　　当然，这些团队都有自己的使命。有的时候，经常提问“为什么”不失为一个有用的策略。你为什么要做现在所做的事情呢？想要触及意义一层，有时需要连问几个“为什么”。比如，我们来看医院一位清洁工的例子：

　　• 你为什么要打扫医院房间？“因为这是我的上司给我布置的任务。”

　　• 为什么？“因为我的工作能维持房间不变脏。”

　　• 这一点为什么重要？“因为这会让房间变得更干净，更怡人。”

　　• 这一点为什么重要？“因为这会让病人们舒适而快乐。”

　　触及贡献一层的时候，你就触及了问题的核心。你的工作让谁受益？你是如何对他们做出贡献的？这位清洁工对病人的健康和快乐做出了贡献，市场宣传团队或许会增加实地销售团队人员的自信心和成功率，而员工福利团队或许能为同事们的经济稳定做出贡献，也能帮助他们安心生活和工作。

　　了解自己最终所做的贡献是什么，你便能够脱开待办清单的束缚。比如，医院清洁工的待办清单就很具体：扫地、拖地、擦洗、消毒，并重复以上工作。但是，了解这项工作的意义所在，你就有了创新和自主的空间。艾美·瑞思妮斯基研究的一位医院清洁工，会主动和每一位看上去渴望与人交流的病人寒暄几句。他意识到，许多病人都没有聊天的对象。而这就是他工作的使命。他的任务清单上虽然没有“帮病人赶走孤独感”这一项，但这件事却让他对病人的健康和快乐做出了更大的贡献。

　　使命感能够激发“超越日常工作”的行动。就如我们所看到的那样，夏普的员工们一旦重拾了工作的意义，便开始突破职务陈述的条条框框，为病人创造一段段美好的体验。有一位癌症患者已经进行了五六次化疗，但身体一直没有好转的迹象。她想要给她怀孕的儿媳举办一场未来宝宝的庆祝派对，但她知道，她在宝宝诞生之前是不可能出院了。因此，医院工作人员便为她在医院里举行了派对。他们为这位病人预留了一片绿植花园，鼓励她随自己的喜好对这片空间进行装点和打理。

　　夏普纪念医院的急诊医护主管德博拉·巴伦斯说：“儿媳对婆婆的最后一段记忆，便是婆婆在临终时还不忘为她即将出生的孩子举行一场筹划已久的派对。”

　　对于病人来说，这的确是一段刻骨铭心的记忆，但是，想一想这段经历对于为这场派对提供条件的医院工作人员来说意味着什么吧。从医院下班回家的他们虽然精疲力竭，心中却很充实——今天，我们做了一件意义非凡的事情。

　　这就是一个包含着共同使命感的时刻。这个时刻不仅让人们因个人的成就感到自豪，还让他们因为投身于比自己更加伟大的使命之中，而产生了一种彼此连接的归属感。

　　在圣迭戈的全员大会后，在办公室与同事们共同欢笑后，在毛里求斯的宗教仪式后，在绿植花园的那场庆生派对后，人们意识到自己所做的事情急迫而有意义，比每一个孤立的个人都更加重要，由此，大家紧密地团结在了一起。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）