第六章 心智模式
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第六章 心智模式
1.心智模式修炼的策略
有个人去拜访心理医生时说：“我刚被解雇了，这是我在过去5年里的第7次失业。我和妻子也纠纷不断，我已经离婚3次了。我近乎绝望，需要你帮助我理解：世界上为什么有这么多糟糕的人?”
设想这个人不是去找心理医生，而是跑来找你，而你也真心想帮助他，那么你会说什么呢?你会语重心长地说：“是啊，有那么多坏老板，也有不少令人讨厌的老婆。”但如果是从长远的角度为他着想的话，你就迟早不得不向他说明，他的问题并非来自“外部”，至少与他对别人的假设和观念有关。如果不能让他看清这点，他所作的努力都只会暂时有效，并且很有可能最终完全失败。
心智模式是我们自己的脑海中持有的各种形象、假设和故事，涉及我们自己、别人、组织机构和世界的每个方面。像玻璃窗格能限定并微妙地扭曲我们的视野一样，心智模式也决定着我们所看到的东西。没有认知“心智图”（mental maps）的帮助，人类就无法在世界复杂的环境中顺利通航。所有这些“心智图”，由其定义可知，都有某种缺陷。
研习班中常做的一个练习，就是要学员和邻座比腕力。我们告诉学员们，把对方的手臂掰到桌面上叫“赢”，并要求他们在15秒的时间里去“赢”尽可能多的次数。大多数人是和对手抗衡，努力掰倒对方。但有几位却先看着对方，然后在15秒中内没有任何对抗，只是来回摆动手臂，前后12次以上。他们并没有被只有一个人能“赢”的心智模式干扰。
心智模式的差异性可以解释，为什么两个人在观察同一事件后却有不一致的描述。他们注意到不同的细节。心智模式同样决定着我们如何行动。例如，如果我们相信人们基本上都值得信赖，而不是相反，那么，我们就更能同刚结识的人自由畅谈。
但因为心智模式往往是无声无息地潜藏在我们意识之下，所以一般很难被测试或检验。如果不去寻找，心智模式通常很难被我们看见。这项修炼的核心任务在于让心智模式浮出水面，并探索和讨论它，同时避免戒备心态，以帮助我们看清“玻璃窗格”及其对我们生活的影响，并通过创立新的心智模式、新的窗格，使自己更好地立足于世界。
专家更容易受到心智模式障碍的影响。在教育工作中，有一个心照不宣的普遍假设，即“父母其实并不真正了解自己孩子的需要”。结果，好心的学校所作的改革，往往忽视了父母群体。医务界“医院是重症患者医疗知识的最主要储存库”的心智模式，大大降低了医院充当社区保健中心角色的机会。在制造业，即使那些支持质量运动原则的经理们，也抱着“质量低劣的原因是工人的懒惰或捣乱”这种根深蒂固的心智模式。运用系统思考的时候，许多观点会直接与我们的心智模式发生冲突。如果不能搁置并检验我们的态度，我们将会这样反应：“这些想法很有趣……但与我们没有多大关系。”从而不肯更仔细地思考其中的意义。
心智模式概念溯源
心智模式这个概念历史悠久，但这个词（据我们所知）是由苏格兰心理学家肯尼思·克雷克（Kenneth Craik）在20世纪40年代创造出来的，并从那时起被认知心理学家（较知名的是普林斯顿大学的约翰逊-莱尔德）和认知科学家（较知名的是麻省理工学院的马温·明斯基和萨默尔·佩珀特）采用，后来逐渐成为管理人员的惯用名词。
在认知科学里，这个词一方面是指人们的长期记忆中隐含的关于世界的心智图，另一方面也是指我们日常推理过程中一些短暂的认知模式。按照某些认知理论学家的观点，日常生活中短暂的心智模式的变化，经过日积月累，会逐渐影响长期根深蒂固的信念。
反思与探询
有两项技能对这项修炼极其重要：反思（放慢我们的思考过程，以便能更清晰地觉察到心智模式的形成过程）和探询（让我们公开分享观点并且更了解对方假设的对话）。学习这些技巧的方法起源于“行动科学”（action science）。这门学问是由理论家和教育家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）和唐纳德·舍恩（Donald Schn）发展起来的，旨在发掘人类行动背后的逻辑和态度，并为组织和其他社会系统找到更有效的学习方法。
行动科学的工具异常简单。例如，“推断之梯”（见本书第376页）表示我们多么容易不假思索就跳跃到反射式的结论，就好像在脑子里快速爬阶梯一样。把“推断之梯”观念融入我们工作的日常对话中，以致我们能将其原理内化，是学习型组织中的核心要素。
这些技巧的价值也许在我们缺少它们时最能显示出来。缺乏反思训练的人往往很难听清别人到底在说什么。相反，他们听的是自己期望别人说的东西。他们不能容忍对事件的多种诠释，因为他们常常只“看见”自己的诠释。在团队中，还不能熟练掌握探询技巧的人，往往花上几个小时为他们的观点辩解。最后，在沮丧和精疲力尽中，他们达成了某种形式的妥协，在这个妥协中没人成为赢家。或者，他们屈从于会议室里资历最高的人，权威赢得了胜利：“这个战略就这么定了，谢谢大家的意见。”结果，这个战略被证明远不如人意。
那么，当人们学会了如何反思、如何更开放地讨论以及坦率说出自己的假设，又会如何呢?正如你期望的，人们的谈话会更深入，关于策略的讨论总会考虑他们的心智模式：（例如）外界形势如何，顾客需求什么，竞争者将怎样行动，市场怎样发展以及何种技术将能生存。而且，谈话更自然地会有开放性并富于幽默。因此，对传统“命令与控制”等级体系中孕育出的典型的玩弄政治游戏的风气，心智模式修炼自然是一剂解药。人们学会以善意的自嘲来化解防卫心态。在第151页描述的劳资双方的深度汇谈中，工会成员跑出来给工厂的一位经理买了一个折梯。这位经理把梯子保存在他的办公室，同各位来访客人开玩笑说：“他们告诉我，我这辈子都停留在梯子顶端。”
情景规划和学习实验室
情景规划和学习实验室创造有利于心智模式修炼的条件和环境，属于基础设施创新，是这项修炼的前沿。其中情景规划最具影响力，近几年来已经逐渐普及和多样化。壳牌石油公司过去运用“非内省”（nonintrospective）式企业文化所发展出来的情景方法，鼓励人们向外看，用关于未来的想象故事来揭示人们对目前各种政治和商业影响力的观念假设。后来，这种方法逐渐包括了更多加强人与人之相互了解的能力培养。例如，壳牌公司前策划人员亚当·卡汉（Adam Kahane）曾经修改了情景方法，用于南非政治领袖的研讨会。他发现，形形色色的参与者，甚至敌对的参与者，都可以放心地讨论最具争议的议题。通过描述可以预见的未来，他们对彼此隐性的观念和信念有了更进一步的了解。情景方法的这种运用，使情景设想变成了大家共享的“未来记忆”：人们预演自己对未来的看法时，其实也透露出对目前世界看法的异同。亚当·卡汉说：
“你可能会问，是什么使人们没有离开情绪紧张激烈的会场。保守分子和激进分子都一次次回来参加会议，因为他们感到他们学到了很多东西，而且以此为乐。情景规划的优点是，不需要投入资源。这和一般的谈判大不相同。但他们开始讨论没多久，就能发现大家有共同语言：一种理解世界的共同方法。情景规划过程一结束，上述共同语言就能使接下来的谈判更容易成功。”
心智模式修炼对学习实验室的设计同样十分重要。反思和探询练习列入学习实验室后，它便成为心智模式练习的基地。人们在这里可以“即时”（在他们处理某个问题的时候）培养谈论观念假设的能力。前后一致地讨论心态和信念问题，允许他人指出问题，听取别人评论意见时没有敌意并积极参与，更仔细地看清我们自己行为的动力根源，等等，这些能力都将随着实践演练而不断改善。特别是安排妥当和相互支撑的团队演练，会使成效更为显著。
参见第601页的“创建学习实验室”。
2.修炼心智模式你可以预期……
夏洛特·罗伯茨
这项修炼是变革的最高效杠杆。尽管初看起来，它像个纯粹的智力练习，与“真实世界”毫无关系，但这项修炼可能是五项修炼中最具实践意义的修炼。正如将这项修炼融入实践的团队所证明的那样，它能直接增强团队顺利进行变革的能力。
不幸的是，要从这里着手建立学习型组织也最困难，熟练掌握这项修炼需要持之以恒，或许是因为我们很少有人学会如何将反思和探询的技巧融入我们的思想、情感和日常行为中。开始练习这些技巧时，我们一些无意识的自动反应就会浮现出来。或许我们第一次看到我们通过自动反射式或不完全的思考，对自己和他人都做了些什么。甚至在对自己的心智模式有所察觉之后，我们仍然不知道该如何表现出不同的行为。
长期的共同演练
学习这些技巧的最有效方法就是直接深入到造成长期业务问题的心智模式根源。和同一团队举行定期讨论，可能需要进行几个月的时间。需要找到一个精通此项修炼的人协助团队进行最初的几次讨论。
准备应对强烈情绪
能理性地接受不同观点的人，有时却很难对付这项修炼所引发的情绪。当心智模式背后的各种设想被暴露后，就常常会被证明是有缺陷或不完全的。人们现在会明白为什么你干了一些“愚蠢”、“令人恼火”或非常“官僚”的事。你或许会很懊恼地发现（不幸的是，人人都如此）你的（或团队、组织的）行动是基于错误的数据资料或不完全的概念假设。在觉醒的一刻，复杂感情会纷至沓来：对你给予行动的缘由感到愤怒，对错误假设羞愧难当，对如何挑战别人举棋不定，不愿去谈论迄今仍“不可讨论”的问题，对如何继续推进工作感到困惑和茫然，以及害怕报复。
因为大多数管理团队在处理这种强烈情感时毫无经验，结果这些情绪任意膨胀，惊慌和不确定演变为反抗情绪和一种被出卖的感觉，而不是真诚的探询和学习。更糟糕的是，他们可能改变话题，否认这些情绪的存在，结果整个团体陷于瘫痪。这种情况会延续到心智模式问题被再次揭示出来，并得到大家的理解。或者用一种替代办法：安排时间，就被激起的情绪状况展开深度汇谈或技巧性商讨。
可能有帮助的练习包括第116页的“觉悟时刻”和第198页的“禁忌的话题”，同时还可参见第144页的“深度汇谈”和第177页的“技巧型商讨”。
把挫折作为新探询的源泉
即使以业务问题为导向，在修炼心智模式时团队仍然要花一番周折。有时候，团队感到一起沟通的能力还不足。有时候，成员需要时间反思，并建立一种安慰感。团队需要开发把握自身节奏的策略：知道何时停歇，何时重新开始，以及如何对付各种卡壳状态。
团队应该建立能顺利表达并探讨挫折与失败的氛围。如果有人感到，团体缺乏足够知识，无法对顾客需求状况形成恰当的心智模式，那他们就应用问题的方式，来发现不足之处：
我们对客户实际上了解多少?
我们感到真实，却没有足够数据证明的事有哪些?
有哪些事实我们还不了解?我们的问题和值得思考的事是什么?
哪些事是不可知的?
可以设计什么有限的试验，来检验我们目前对客户的心智模式?
防止过度兴奋和随意的行动
团队突破自己加于自身的限制，并终于“看清”有关自己、工作或客户的各种事实真相后，就会倾向于立刻采取轰轰烈烈的行动。“不，我们的顾客不在乎价格!他们只关心即时交货!”他们仅仅是建立了另一种心智模式，在未经证实的情况下，它只会带来更多的盲目性。他们很可能匆忙地建立一个高速送货系统，而这时顾客真正关心的，却是货物破损和更好的包装。这时应当停下来，认真反思策略。在把新模式变成组织基础设施的标准组成部分之前，应该设计一些小型实验来进行测试。
你可以创造新的心智模式
心智模式可以是生成性的，你可以采取一种新的态度。设计太空计划的科学家（仍然为其成功提供能量），不得不预想各种可能发生的未来事件。他们要设想这项计划在旅行、创造环境的能力、科学研究和能源利用等方面将带来的改变，而这些改变目前还未完全发生。
只有把想象力与行动相结合，才能创造出新的、持久有效的心智模式。可以这样问自己：“假如有了关于顾客的更完善的心智模式，我们将会如何行事?”然后试着表现出这样的行为。过一段以后再看看，新世界观是否更符合现实。
3.推断之梯
里克·罗斯
我们生活在一个充满多未经检验的自创信念和观念的世界中。我们信奉这些信念是因为它们以结论为基础。这些结论是根据我们的所见和经历而推断出来的。下述心态会弱化我们获取自己真心渴望的结果的能力：
■ 我们相信的观念都是真理。
■ 真理显然易见。
■ 我们的信念都以真实的数据资料为基础。
■ 我们选择的资料是真实的数据资料。
例如：我站在主管经理们面前作一个演讲。他们看起来都十分投入和专心，但拉里除外，他坐在桌子的最后头，看起来不感兴趣，而且心不在焉。他把阴沉郁闷的眼光从我身上移开，用他的手掩着嘴巴。在我讲完之前，他什么也没问，最后插话了：“我想我们需要一份完整的报告。”在目前的公司文化里，这很典型地意味着：“我们继续下面的议题吧。”每个人开始翻材料，把笔记本搁在一旁。拉里显然认为我不称职。这真令人感到遗憾，因为这些观点正是他的部门需要的。既然我这样考虑，他永远也不会喜欢我的观点。很明显，拉里是个权力熏心的家伙。我回到我的座位后作出决定：我将不会在我的报告里包含任何对拉里有用的东西。他不会阅读我的材料，更糟糕的是，他会用这些材料和我作对。在公司里与这么有地位的人为敌，真是太倒霉了!
在我坐下的一瞬间，我已经爬上了克里斯·阿基里斯所谓的“推断之梯”——一种常见的不断进行抽象概括的思维路径，常常导致错误的信念：
■ 我从可观察到的资料开始：拉里评论的意图十分明显，几乎都可以用录像机再现……
■ ……我选择了拉里行为举止的一些细节：他的目光从我身上移开，并且很明显在打哈欠（我未注意到刚才他还在用心听）……
■ ……我自己作出了诠释，那是基于我的文化环境（拉里希望我就此结束）……
■ ……对拉里目前的状态，我迅速作出假设（他烦厌了）……
■ ……我得出结论，总体上，拉里认为我并不合格。事实上，我现在相信拉里（可能还有我认为与拉里同道的人）在用阴险方法反对我……
■ ……这样，当我爬上推断之梯的最高点时，我要反过来陷害拉里了。
这一切看起来合情合理，发生得如此之快以致我还未意识到自己已经作出了这样的推论。而且，我一步一步的推论过程发生在我的脑子里。别人能看见的部分是阶梯底部能被直接观察到的数据资料和我在顶部作出的决定，我花时间最多的其余部分则不可见、不可被质疑或讨论，并且极其抽象（这种阶梯上的跳跃有时称做“抽象跳跃”）。
以前我可能攀爬这种阶梯许多次了。我越是相信拉里是一个坏蛋，我越是会注意将来拉里的阴险举动。这种现象叫“反射环路”（reflexive loop）：我们的信念会影响我们下次选择的数据资料。在拉里的脑海里也出现一个对应的反射环路：当他对我莫名其妙的敌意行为作出反应时，他可能也跳上了自己的推断之梯。在没有明显理由的情况下，我们之间很快就成为交恶的敌人。
拉里可能确实对我的演讲厌倦了，但也可能非常渴望阅读我的书面报告。他可能认为我不合格，也可能很害羞，也可能害怕使我尴尬。但更可能的是，他推断出我认为他并不合格。除非找到方法验证彼此的结论，否则我们不可能知道真相。
不幸的是，假设和推论尤其难以被验证。例如，假设我想查清拉里是否确实认为我不合格，我会把他拉到一旁问：“拉里，你认为我是一个白痴吗?”即使我能设法委婉地提出这个问题，我也无法相信他的回答。要是我的话，我会真诚回答他吗?不会，我会说他是个很棒的同事，但是私下里却因为他问了我这个问题，而对他评价更坏。
现在假设拉里、我还有其他三个人各自怀揣着未经证实的假设和信念，在一个高级管理团队里共事。当聚在一块处理具体问题时，我们就充满着不信任的气氛，还有沟通障碍和脆弱的互相妥协。这种情况下，假如我们的个人智商平均可以达到140，我们团队的智商平均分则只能达到85。
推断之梯说明，为什么大多数人通常不记得自己内心深处的态度是从何而来的。经过多年的跳跃推断后，你已经不记得最初的数据资料了。有时候我发现自己争辩说“共和党如何如何”，有的人会问我为什么这么认为，我会直接回答：“我不知道，但是我多年来就是这么认为的。”同时，其他人也会说“民主党如何如何”，他们也一样说不出原因来。相反，他们可能会翻出以往的观念假设的陈词滥调。不久，我们就开始把长期的假设观念当成数据资料（“好，我知道共和党因为如何如何，才会如此这般”），但我们已经脱离原始数据资料，隔着好几层了。
利用推断之梯
活在这个世界上，你不可能不对事情添加意义或作出推论。如果那样就变成没有效率和乏味的生活方式了。但通过反思和推断之梯，你能改善自己的沟通效果。可以运用以下三种方式：
■ 更清晰地意识到自己的思考和推理过程（反思）；
■ 让别人更清晰地看到你的思考和推理过程（宣扬）；
■ 探究别人的思考和推理过程（探询）。
一旦拉里和我理解了“推断之梯”的概念，就能用一种安全的方式来阻止谈话进程的负面趋势，并问下面几个问题：
■ 推断陈述背后的可观察的数据资料是什么?
■ 每个人都同意那些数据吗?
■ 你能否把你的推论过程演示一下?
■ 我们如何从这样的数据得出这些抽象的假设?
■ 当你说“你的推论”时，是不是指“我对它的解释”这样的意思?
我可以用一种开门见山的方式取得数据资料：“拉里，你对这个演讲反应如何?”还可以这样验证我的假设：“拉里，你是不是对它不耐烦了?”还可以简单地验证可观察的数据资料：“拉里，你可一直沉默哟!”对此他可能回答：“哦，我在做笔记，我喜欢这些内容。”
请注意，我没有说：“拉里，我想你已经爬上推断之梯了，你需要用这些方法走下来。”这个方法的重点不在于揭发拉里（或甚至诊断拉里），而是让我们的思维过程透明化，看看我们的感觉有什么异同。（你可能说：“我注意到我在攀爬推断之梯，或许我们都在。这里的数据是什么?”）
这种类型的交谈并不容易。例如，克里斯·阿基里斯就提醒大家，应该注意显而易见的事实。假如你的行为方式暗示，别人也应该认为这件事不证自明，你可能就失去了检验这件事的机会。在没有被独立验证前，比如通过多人观察，或借助技术性记录（录音磁带或照片），事实不论看起来多么明显，都并未得到实际的证实。
融入团队练习后，推断之梯就变成了一个非常有效的工具，可以向别人展示你推论的联系，这总是令人鼓舞的。别人可能同意或不同意，但他们可以看清你怎样达到推论的终点。而且一旦找出了联系，你常常会因为能看清如何达到终点而惊讶不已。
4.左手栏
里克·罗斯，阿特·克莱纳
目标：
明白有哪些隐藏的假设主导了我们的谈话，阻碍了我们实现目标；发展更有效的方式来讨论这些假设。
综述：
分析真实的谈话记录（可能通过回忆或者磁带记录）。
时限：
1.5～2个小时。
步骤一：选一个问题
选择你过去一两个月中涉及的困难问题，即许多人都试图逃避的那类棘手的人际关系难题。
■ 你同亲密的同事难以达成一致。
■ 一些人没有尽职。
■ 你相信你没有得到公平的对待。
■ 你相信你的观点被忽略或没有得到重视。
■ 组织中的其余人在抵制——或者你相信他们会抵制你想要实施的变革。
■ 你相信你的团队对许多重要问题没有给予足够的重视。
写一小段文字将情况描述下来。你想取得什么东西?谁或什么阻碍着你?将会发生什么?
步骤二：右手栏（你说的）
现在回忆一下，这种情境下的一次令人沮丧的交谈，或者想象当你提出这个问题后，可能发生的谈话。
拿出几页纸，在中央画一条线：
（你也可以在电子文档中做这个练习，并让画面出现左右两栏。用并排专栏，或表格专栏，不要用报纸或蛇形专栏。）
在右手栏里，写出真实发生的，或者你很确信如果你把事情提出来，就将会发生的对话。对话可以有几页纸的内容。在你完成填写内容前，一直让左手栏空着。
步骤三：左手栏（你想的）
现在，在左手栏里写下你想到和感受到，但没有说出来的。
范例
这里有一个样本范例。研发部经理（吉姆）以为他的主管（托德）对他印象很坏。在右手栏里吉姆将他与托德的最后一次对话记下来。在左边，吉姆回忆起他自己的想法。
步骤四：反思：把左手栏当做资源
仅仅写下你的情况，就可以学到很多。写好后把它搁置一个星期，然后再看一遍。写好的内容可以成为一个工艺品，借此你可以检验你自己的想法，就像在鉴赏另外一个人的思维方式一样。
进行反思时，可以问自己：
■ 是什么东西真正让我这样想和这样感受?
■ 你的意图是什么?你想获得什么结果?
■ 你获得了你想要的结果吗?
■ 你的意见会造成什么困难?
■ 你为什么不说出你左手栏中的想法?
■ 你对对方作了什么样的假设?
■ 这样的对话方式会有什么代价?会有什么回报?
■ 是什么阻止你采用不同方式行事?
■ 我如何利用左手栏作为改善沟通的一种资源?
例如，我（里克）已经创造出一种以没有责备、不加评论的方式，来向别人描述我的左手栏情况。我会这样措辞：“看，我感觉我被夹在一块石头和一个硬东西之间了。石头是我们的对话，即我的右手栏。你想快速推进这个项目。另一方面，我自己的想法，即左手栏说，如果我们推进这个项目的话，乔和比尔可能不会参与。我这次很小心地向你提出这个问题，是因为过去当我因为其他原因请你放慢速度时，你都不满意。”
在小组会议上，当你感到气愤或沮丧的时候，左手栏特别有用。你可以打断会议进程并说：“我想我们有非常重要的工作要做，但我觉得我们又没有集中到真正的问题上。在继续讨论前，我们能否检验一下我们的一些假设?让我告诉你我在左手栏里写了些什么……”
在其他情况下，杠杆作用点在于对话本身。一开始，把你刚才进行过的对话重写一遍。你的右手栏（你说的）是怎样把一些左手栏中的重要想法显现出来的呢?当时你应该如何表达你的想法，才能让整个形势朝你所需要的方向发展?如果能有效地探询别人的左手栏，你会说些什么呢?
为了进行实际检验，可以把修改的内容呈现给第三方看（例如一个伙伴，见第78页）。
你也可以把部分所选内容展示给你进行最初对话的人。假如你能以一种探询和关心的态度来处理这件事，那或许是一种突破僵局的方法：“我对我们最后一次对话作出了一些假设，我想和你一块儿检验它们。”有时，你会发现你们彼此对同一谈话的记忆完全不同。甚至当你们对双方所说的话达成同一时，你可能完全没有注意到彼此无言的忧虑。
当你把你写下的内容给其他人看时，不要表现出一种最终澄清了疑团，可以公开表达意见的样子。你的目的也不是要“美化”左手栏，把原来的想法说得更婉转一些。正如罗伯特·帕特南所说：“你左手栏的一些想法应该保持隐藏状态。我们内心的检测器通常智慧很高，有时这些评论如果说出来，可能会导致混乱。你的目的是揭示假设和误会，这些误会的消除将大大促成未来的更富成果的对话。”
接下来的两个要点是“开场白该怎么说?”（见第399页）和“交谈秘诀”（见第396页）。
“左手栏”的风险与机遇
罗伯特·帕特南
罗伯特·帕特南是克里斯·阿吉里斯身边的一位老同事，也是行动设计公司（Action Design）的合伙人。这是一家帮助组织融合和实施反思与探询技巧的咨询公司。他对本章的完成帮助很多。阅读这些材料时，他说应该强调：要发挥这个练习的学习成效，必须有专业辅导者。由于我们认为这个练习在概念和实践上都很有意义，因此我们要求帕特南就这个观点详细说明。关于帕特南应用“交谈秘诀”促进学习实践的深刻洞悉，见第396页。
当两人一起讨论左手栏时，学习潜力受限于双方有效承担彼此的教练辅导的能力。根本性学习实践往往要讨论到容易引起防卫心态的问题。教练的有效性可能受到三个方面的限制：
■ 教练可能持有相同的假设和盲点，限制说话人有效表达自己。
■ 教练可能和发言人同病相怜：“看，这些人多糟糕。”这样虽然能建立一种好感，但是注意力的焦点却脱离了说话人的隐藏的假设。
■ 教练可能不知道如何用一种激发探询的方式来指出说话人的“缺点”。假设你是发言人，你的教练说：“从学习的精神来看，我认为你的确弄得很糟。你说你想诚实，但这个可不够诚实。”你可能感到很有自知之明了，或者怀疑是否暴露得太多了。如果感到被误解了，你可能阻止自己继续说下去（因此进一步减弱了探询），害怕教练认为你太过于自我防卫。
在6～8人的小组里，更容易看清楚发言人如何给自己造成麻烦。但在用激发探询的方式来指出缺点方面，这样的小组多数比双人组更糟。发言人可能收到一连串抽象的、形形色色和口无遮拦的评论。当小组只讨论其中一两个人的情况时，学习情况可能更不好，他们可能感觉被不公平地单挑出来指责，或被群起而攻之。
在缺乏实践的团队里讨论案例，也许能创造有更大影响力的机会，但会带来一些问题。一位经理私下对我说：“你想要我当众展示我的左手栏?但那可是我的秘方，这么多年来它与我共渡难关。如果让别人知道了，那它可能再也不起作用了!”
如果团队成员屈服于“人人尽悉隐私”的诱惑，用多年积聚在心中的怨恨和压抑良久的不平相互攻击，那情况就更糟糕了。有很多正当理由让人们不告诉对方自己的左手栏是些什么东西。把内心的想法和感觉搬到桌面上来或许是重要的第一步，但有能力点石成金的团队实在是太少了。
在最近的一次业务部门会议上，一位区域销售经理站起来说：“我们最大的问题是营销。销售人员根本不知道他们在做什么，我已经说了许多年，但毫无起色!”
这个时候，比尔的左手栏可能写道：“这里我是唯一负责指出组织关键问题的人。但我不是总部的人，所以他们认为可以对我不屑一顾。”
同时，其他人的左手栏里可能有些这样的东西：“比尔又在歇斯底里，他从来就不想承担责任，要求我们雇用更多的营销人员是不现实的，我们正面临削减成本的压力。我们怎么能躲过他的咆哮，去做些有意义的事情?”
假设这个团队决定每人都要公开说出他左手栏的东西，比尔会坚持他的立场，认为其他人在不负责任地小视他，就因为他来自外地。而其他人则会持相反立场，认为比尔是一个没有责任感的搅局者，是不是可以闭嘴。人们会感到愤怒、紧张，对解决问题深感失望。最后的结局可能就是，一些人通过发泄感情达到内心的一种宣泄。参与人有理由认为这种“左手栏”毫无用处。
很专业的辅导者可能会探询每一方的理由：“有人同意比尔的观点，认为市场引导线索太少是主要问题吗?为什么你认为招聘一位营销人员是解决问题的答案?比尔，假如别人说我们没有资金聘人，你有什么反面的证据?如果没有，你为什么还坚持?”辅导者可能诱导比尔去考虑他的行动是否基于这样的心智模式：当我把问题告诉大家时，我就履行了我的责任。同样，其他人可能考虑他们的行动是否从这样的心智模式出发：当有人指出了问题，他有责任告诉我们解决问题的办法。
你需要训练有素的辅导员吗?
揭示左手栏能够为学习实践创造无穷的机遇。要利用这些机遇，重要的是必须至少有一位参与者有能力并意愿激发探询过程，提醒大家认清影响行为的各种微妙的心智模式（包括他自己的），并且为了让屋子里的人能够洗耳恭听，他还要具有显赫的职位。在许多情况下，你需要一位来自外部的辅导员。
我感觉，这里有一种方法，团队在决定独自进行演练之前，可以用来测试自己是否具备必要技巧。把团队的核心成员召集过来问：猜想一下团队其他成员的左手栏里是些什么内容?现在假设，屋子里的每个人都确实说出了这些，我们能有效地对付这种局面吗?演练是带来好处还是仅仅让大家对彼此大发雷霆，或者让他们在各自的立场上不能自拔?在心智模式理念上，我们是否足够老练精明，能够看清彼此之间挑破防卫心态的潜力?
5.兼顾探询与宣扬
里克·罗斯，夏洛特·罗伯茨
西方公司经理一生都在接受训练，当一个说服力强、口齿伶俐的“宣扬者”和“解决问题者”。他们知道如何提出观点，并且努力为它辩护。但在组织中升迁后，他们被迫处理更复杂和相互关联的问题，而这时是没有人“知道答案”的。唯一可行的选择是集合知情的、承诺投入的人，形成集体智慧，达到新的认识。在这点上，他们需要学习巧妙地平衡宣扬与探询。
在平衡探询与宣扬时，我们摆出我们的推理和思考，然后鼓励别人挑战我们。“这是我的观点及其推理，你觉得怎么样?哪些有道理，哪些没有道理?你有改进的办法吗?”
平衡探询和宣扬，有时很难为人们心中珍爱的观点。这就是为什么它如此难以掌握的一个原因。但当人们结合不同的视角时，更富有创造性的洞见的产生，就会带来回报。
我们不提倡仅仅掌握探询。几乎每个人都有想表达的观点，将它表达出来。在一个允许你更多学习别人观点，以及别人更多学习你的观点的背景中，表达是很重要的。我们也不建议你只是墨守成规地在顽固不化的宣扬（“这就是我所说的”）和询问（“现在你要说些什么呢”）立场之间来回调换。平衡探询与宣扬需要发展多种技能，就好像谈话的“颜料”都摊在一个调色板上。作为谈话的发起者，你应该有能力融合调色板上四个部分的风格，在宣扬与探询之间求取平衡。
当然，这个调色板图形只是人们在谈话中所扮演的各种角色中的开始，可能有十几种不同层次的宣扬与探询的组合，每一种都会带来不同的影响。
无论是宣扬还是探询，都可能出现功能失调的形式。例如在组织里，老手可能毫不顾及被询问者的感情，对他们无情“审问”，因而扭曲了探询过程。同样，如果宣扬者只是简单地为自己的观点“辩护”，拒绝让大家看清他的推理过程，那么宣扬就仿佛变成一场审判。不愿暴露自己思考过程的人可能“退缩”到沉寂状态，而不是抓住机会利用观察来学习。
最具危害性的谈话形式是“耍政治手腕”，这里没有公开的辩论，但却有对学习的彻底的拒绝，同时还制造平衡宣扬和探询的假象。在学习班里，有时那些读过《第五项修炼》的人在玩“啤酒游戏”时，就表现出这种行为。这个游戏模拟啤酒的产销系统，并借此显示系统结构如何决定行为。从《第五项修炼》对游戏的描述中，有些读者推断最好的策略就是故意少下啤酒订单，也就是从头到尾积压订单。这些人登台玩游戏时，会不惜代价地坚持原本错误的印象。他们的策略不仅对团队分数危害很大，对现实生活也破坏力十足，因为积压订单的企业很难留住顾客。然而，这些玩家拒绝考虑其他途径。当其他人要求他们为队友改变策略时，他们并不反驳，只是提醒别人注意他们的“优越”地位：“看，我已经读过这本书。相信我，我知道我在做什么。”
据说我们每个人对宣扬和探询的两者其一都有自然的偏好。辩论和法律习惯教会我们宣扬，新闻和社会工作（如果被好好实践）教会我们探询。男人从宣扬中获得更多，女人从探询中得到更多回报。在南方，妇女甚至被教育说：如果直接说出你想要的东西，就表明你没有教养。（一位口渴的妇女不说：“能给我买一杯薄荷酒吗?”而应该说：“今天热得要命，如果我们有一些独特的饮料，那不是很好吗?”）在20世纪70年代，许多妇女度过了一段适应宣扬的艰难时期。但现在有更多的妇女已经加入公司主管的行列，两性在平衡两种形式方面，都越来越熟练了。
平衡探询与宣扬的规程
兼顾宣扬与探询，是个人依靠自己的力量，开始从内部改变大型组织的方法。你不需要任何命令、预算或批准就可以开始。你将不断建立更融洽的关系，获得好名声。
这些交谈处方的目的是帮助人们学习平衡探询与宣扬的技能。无论何时，只要谈话赋予你学习的机会，你都应该运用这些技能。例如，当团队在考虑一个难题，需要每个人提供信息和积极参与时。
也可参见“开场白该怎么说？”（第399页）。
规程1：改进宣扬的方式
使你的思考过程透明化（慢慢爬上推断之梯）。
公开测试你的结论和假设。
规程2：改进探询的方法
比较你和别人的假设。
规程3：面对不同的观点
规程4：处理僵局的方法
6.交谈秘诀
罗伯特·帕特南
行动设计公司的罗伯特·帕特南对本书的帮助源自这篇文章。而文章又是基于他为行动科学实践者所写的另一篇更深入的文章：“秘诀与反思式学习：什么阻碍了你这么说?”（Recipes and Reflective Learning：What Would Prevent You from Saying It That Way，in The Reflective Turn：Case Studies in and on Educational Practice,1991，NY：Teachers College Press）。同样是行动设计公司合伙人的菲利普·麦克阿瑟所写的“开场白该怎么说?”（第399页）提供了秘诀范例。
学习反思和探询技巧的人很快就会发展出自己的习语库。我把这些习语称做“秘诀”，因为我们要用一种渐进步骤来使用它们，以获得某种特别的反应。例如，下面的对话是内部顾问“保罗”在帮助主管“琳达”探讨一桩棘手的解雇事件背后的假设：
保罗：你和其他主管是不是要谈论这件事件，看看能从中学到什么东西?
琳达：我不会提及此事。
保罗：是什么阻止你提及此事?
琳达：没什么原因阻止我。你想让我说什么呢?
后来，保罗反思道：“似乎那句话让我碰上麻烦了，使我无法脱身。”然后他描述了那一刻脑子想到的：“我这样处理对吗?我对自己做的事是不是太在意了?我是不是被困在技巧中了?”
秘诀的价值
保罗的反思正好表明，我们应用任何新技巧的早期阶段都会碰到困难，使人感到不自然。当陷入困境时，他怀疑自己是否还有能力坚持到底，并且他的自我意识使他的坚持变得很困难。乍一看，你可能以为他处于极度糟糕的两难境地。由于缺乏运用探询技巧的老练，所以他困在“秘诀”中：对老手语言的拙劣模仿（正如保罗自己指出的）必然使他“陷入困境”。
但技巧的学习始于秘诀。例如，如果你认为推断之梯（第376页）有用，你怎样学会使用它呢?如果缺乏练习，这个概念就不会成为你的第二天性。但在成为你的第二天性前，你并不能有效地运用它。通过遵循下面这套规则，你可以顺利地走出困境：
1.识别他人正在作出的结论。
2.寻找得出结论的数据资料。
3.探询连接数据和结论的推理过程。
4.推断可能存在的信念或假设。
5.说出你的推论，并与对方验证。
把秘诀变成历史
这些交谈秘诀能产生有用的数据信息，并且很容易上口，其生动性能帮助我们集中精力反思。
但这里需要注意的是，只有以超越规则和指南的行动为目的，来运用把握规则和指南，才能收到较好的效果。秘诀必须从实际工作中脱胎出来。
这里有一些具体操作的规则和指南。（当然，这些也是秘诀，因此也必须从从实际工作中脱胎出来。）
■ 事后检查自己的谈话内容
描述并反思你对“秘诀”的运用。例如，保罗用“什么阻碍了你这么做?”作为一种宣扬，暗指琳达很虚伪。但通过对自己的批评回顾，保罗认识到他造成的偏见：“我现在明白了，或许她说‘我现在不想提及它”并不是前后不一，或许只是个时机的问题。但我没有听出来，而是有点硬性地把她的行为看做前后不一。”这种自我批评对保罗的学习经历是无价之宝。
■ 找出改进运用“秘诀”的普遍策略
当你回顾原先的对话时，尽力找到对付各种僵局的一般策略。例如，保罗曾同一位名叫麦克的主管工作。麦克把一条非常混杂的信息给了一位部下。保罗一遍又一遍询问麦克，为什么他不直接把真正想要的东西讲出来。后来在听对话录音时，保罗认识到一条箴言：碰到麦克这种状况，与其要他承认错误，还不如说明他现在进退两难，要把谈话重点放在怎样处理问题上。保罗后来与他人共事时，一直成功地在其他人身上运用这条箴言。
■ 设身处地为他人考虑
这是一条很难遵守的规则。例如，尽管受过训练，懂得反思，但保罗发现自己在关于公司缩减规模的一系列激烈讨论中仍然在为自己的观点辩解。甚至他的“秘诀”也只是试图操控工厂经理格雷的一种隐蔽微妙的方法。但最后，雷格对保罗的一个秘诀作出反应，说他担心老板会怎么做，于是保罗（事后提到过）感到自己的内心发生了改变。他开始在团队中公开谈论“假如我处在雷格的境况”，他将有怎样的不同的想法。结果，雷格提出突破性的未来情境。慢慢地，这个团队打破了僵局，提出了更恰当的部门重组方案。
■ 询问同事的看法
到这里，保罗已经超越了秘诀。他能询问他的同事：“我在提出宣扬的时候，有没有进行充分的探询?我努力了，但不知道是不是像在虚构故事。”他的干预变得不再生硬，而是更自然了。他的注意力也从“我能否说服他们做我认为应该做的事?”更多地转到“我们能一起做成什么事?”
当你开始应用秘诀时，它们只是噱头而已。你会在你想当然的理解模式中应用它们。但随着你经验的积累，框架模式也会改变。你可能不需要预先确切地规划该怎么做，就能从表面的技巧跨入更深层的实践。
7.开场白该怎么说?
菲利普·麦克阿瑟
8.反思和探询技能的自修方法
杰夫·杜利
杰夫·杜利（Jeff Dooley）是加州贝尼西亚的组织发展咨询顾问。如果你对书上这部分的反思和探询技巧感兴趣，你可能想探究更深层次的“行动科学”，而反思和探询技巧主要来自它的理论和实践部分。下面这篇文章将引导你认识行动科学的重要文献，评论的撰稿人是里克·罗斯、哈佛大学研究生及布克明斯特·富勒的助理艾米·爱默生和杰夫·杜利。
杰夫3年前开始自修“行动科学”。他为专业咨询师顾问和企业实践者写了一篇描述他自学历程的长文。
个人能通过自学学好反思和探询技巧吗?是否有理论引导我们学习?假如我们像大多数人一样，不完全清楚自己的心智模式，那我们如何能够在自己设计的学习过程中有所进步，不受防卫心理牵制呢?
3年前，我开始检验这些问题。我先把这个领域的重要著作读了一遍，但这仅仅是第一步。支持探询和反思原则很容易，但要用一种开放心态来完全接受这类学习实践却很难。
于是我发现，我不得不将学习和常规实践结合起来。最初，在有机会把学到的技巧用于组织顾问工作之前，我就和夫人琳一道练习。我们字字斟酌，在餐桌上谈论，这个过程很漫长，令人感到痛苦。我们逐渐地学会了探询彼此观点的根源，避免一个人企图垄断谈话，同时揭示自己长期隐藏的、以前意识不到的、强大的防卫习惯。
从此，我把练习扩大到朋友、同事和学习团队里。如果坚持下去，久而久之，你会开始发现艺术性和创造性对这种实践的重要性。例如，在一次会议上，当参加者批评彼此的“左手栏”时，他们看不到他们正用一种尖刻、评价性的方式来指责对方，而这恰恰违背了他们自己给别人的忠告。我没有指出这点，而是请求扮演其中一位批评者，完全重复他说过的话，而他则扮演另外一个人。听到这些完全出自自己的话，他感到气愤、防卫心态顿起；只有在这时，他才能看清自己的行为举止多么无效。你能从书上学会这种角色扮演吗?或许不行。不过这些书在你起步时值得一读。
《克服组织的防卫心态》
（Overcoming Organizational Defenses）
（克里斯·阿吉里斯著，Needham Heights,Mass.:Allyn and Bacon,1990）
这是克里斯·阿吉里斯著作中最适合经理阅读的书。这本书很薄，主要针对日常的“防卫”行为——让我们短期内感觉在掌控局面的行为，这是员工在组织中最糟糕的表现方式，因为它掩盖了局面的真正态势。例如，为什么里根时代的“预算高手”戴维·斯托克曼（David Stockman）没有办法真正阻止他所预见的美国债务危机?因为白宫内部的争斗永远被粉饰得不像争斗。尽管承包商早就报告安全上有问题，为什么美国太空总署的“挑战者号”灾难还会发生?因为没有人问，为什么高层主管人员听不进他们的话。前五章说明组织防卫是如何产生的，后四章提供克服防卫心态的策略。
《老练的无能》
（Skilled Incompetence）
（克里斯·阿吉里斯著，Harvard Business Review,September,1986）
《教育聪明人如何学习》
（Teaching Smart People How to Learn）
（克里斯·阿吉里斯著，Harvard Business Review,May-June,1991）
这两篇《哈佛商业评论》的文章包含很多“左手栏”和“推断之梯”的练习以及人们如何运用的范例。
《老练的无能》重点说明大多数擅长日常沟通的人，只有在抛弃自我防卫心态后，才能暴露出自己的心智模式。
《教育聪明人如何学习》以阿吉里斯50年管理顾问工作为基础，表明了大多数人并没真正经历失败，却会在智力和情绪上害怕遭到失败。
《组织学习：行动的理论》
（Organizational Learning：A Theory of Action Perspective）
（克里斯·阿吉里斯、唐纳德·A·舍恩著，Reading,Mass.:Addison-wesley,1978）
阿吉里斯和舍恩介绍了行动路线图（action maps）：这些图显示，在同一组织中，心智模式失调的不同人之间将如何彼此强化和影响。例如，在一个第三世界技术研究院中，当地“专家”和研究院的“专家”在给员工分配任务时意见不一。他们不愿承认或讨论分歧，反而千方百计地避免面对这个问题，结果使问题变得更严重。当越来越多的人卷入进来后，原来只是人际间的互动升级为“第二级限制环路”（secondary inhibiting loops），大家把时间都花在互相猜忌和彼此算计的小团体行为中。这种动态关系不但遏制了“模式Ⅱ”的行为，同时还自我强化，因为原本这些动态的设计就是用来掩饰无法改正的错误。
《行动科学》
（Action Science）
（克里斯·阿吉里斯、罗伯特·帕特南、戴安娜·M·史密斯著，San Francisco:Jossey-Bass,1985）
读完《行动科学》一半，我开始感激阿吉里斯和他的助理的努力：描述组织深层学习过程的步骤。《行动科学》也是对传统社会科学中实验者远离实验的批判。
试图改革组织的干预主义者可能已经具有诸如“平衡宣扬与探询”和“左手栏”分析的技巧。但是干预主义者还必须树立榜样，避免任何参与者采取任何形式的强制或单边控制，即使从表面上看，这种强制行为似乎最符合参与者的利益。这里就存在一个矛盾：当参与者的自发（防卫）行为阻碍达成自由选择和人人知情的共识时，如果不对团队进行控制，自由选择、人人知情的共识又如何产生?
《行动科学》的第三部分提供了脱离矛盾困境的路线。在书中描绘的长达一年的干预过程中，参与者很吃惊地发现，他们的所作所为完全违背了自己信奉的价值观。然后，他们学会理解和描绘自己的心智模式，以及强化这些心智模式的行为因果环路，最后还学会了创造和提供与“模式Ⅱ”价值观相容的新行为。这部分可以作为设计你自己的行动科学干预方案的样板。
《行动的知识》
（Knowledge for Action）
（克里斯·阿吉里斯，San Franscisco:Jossey-Bass,1993）
这本书提供了到目前为止阿吉里斯对于以干预带动学习流程的最佳描述。书中描述了对咨询公司主管实施的长达5年的介入方案，并介绍了一个重要概念：“可以付诸行动的知识”。可以付诸行动的知识不仅要说明一个策略（例如，经理用于激发其他人学习的策略），而且还必须详细说明经理贯彻这种知识的技巧，以及必须在组织中创造的条件。
这本书的章节是依据学习过程中的重要环节进行组织的，对这些场面的描述可以向观察者提供行动科学流程概貌和许多启示。通过收集情节以及提供复杂事件的细致描述，包括他自己即时性的干预和他意想的干预，阿吉里斯让我们得以洞察他的方法。其中一个场面是阿基里斯为他在一次困境中所采取的策略感到后悔，并和采取别的策略的可能的结果相对照。另外一章的一个插曲是在他开展这个工作三四年后，尽管两位顾问的技巧日趋成熟，但他们却开始互相攻击。
《组织文化与领导力》
（Organizational Culture and Leadership）
（埃德加·H·沙因著，San Fransciso:Jossey-Bass,1985,1992）
组织文化可以看做是组织成员的集体心智模式。这是为什么你在不探究组织文化假设的情况下，很难对一个组织进行改革的原因。在沙因的模型里，文化假设受组织开创者和领导者信念的深度影响，即使在开创者不再经营公司后，它仍然可以历经数年不衰。不像阿吉里斯，沙因把大多数组织看成是想保持健康并愿意和医生合作的患者。它们缺乏某些技巧，有可能被失调的价值观所束缚，但是通过细心的诊断，这些症状可以得到消除。
《组织文化与领导力》用两个章节描述了一种用来诠释组织文化的参与式方法。研究人员首先引导大家提供有关“文化制成品”（cultural artifacts）的资料，例如穿着礼仪、和老板的谈话方式以及其他明显的迹象。新雇员被邀请来开展这项工作，这能避免戴着有色眼镜进行观察。第二层次的资料包括“声称的价值观”（espoused values），为看得见的文化制成品的存在提供理由。这要求人们进行比较深入的思考，提出像“我们比权威人士更重视解决问题”的理解；这样的解释一旦说出，就会很快得到大家的认可。第三个也是最微妙的层次是“共享的潜在假设”（shared underlying assumptions），需要探讨“文化制成品”和“声称的价值观”之间的不一致性。最后，研究人员整理所有的发现，验证何种假设在促进或阻碍实现已宣布的变革目标。
9.为谁效忠？
阿特·克莱纳
大部分备忘录和报告都不是为了促进学习或交流而写的，而只是选择一种版本的事实来记录存档，为你的老板、外界或子孙后代使用。这让学习型组织中的作者处于两难困境。他们应该写下组织需要倾听的事实，还是从政治的角度写下别人想看的内容?幸运的是，这也意味着如果运用得当，写作是一种揭示心智模式的非常有效的工具。
这是一个很困难的练习，尤其对于那些不喜欢写作的人来说，但它对帮助这部分人也最为有效。（我曾用它来帮助有写作障碍的人。）这个练习要求你创造一定数量的“脚手架”：三份永远没人看得到的草稿，但这三份草稿能帮助你创造出最后的作品。（这就是为什么文字处理程序这么有用。）值得安慰的是，以这种方式写报告虽然看起来很麻烦，却比传统方式容易得多。
步骤一：列下你效忠的对象
选择你现在正面临的一个困境或一件棘手事情。然后针对它写一份报告或备忘录，或者利用下面虚构的例子：
你的组织意想不到地发现，它必须为社区的一次健康危机负责，你奉命研究潜在的危害并撰写一份报告。报告将呈送给总裁、首席财务官、你的直属上司和环保局。你知道某个版本可能会泄露给媒体，因此你所有的邻居将能看到它。你的事业将取决于你在多大程度上整合好这份报告。
目标：
这个练习有两个目标：帮你看清自己对组织关键人物的心智模式，并练习从多个视角去看一个难题。它或许也能帮助你培养政治敏锐性。
综述：
针对一个不同报告，写三份草稿给三位观众，然后检验其中的差异。
时限：
10～12小时，1～2周内完成。
如果你把焦点放在目前的问题上，这个练习的有效性将大大增加。写报告时，你应该首先在一张纸上列出你希望效忠的所有人和事。如果他们将阅读这份报告，谁的反应对你很重要?列举尽可能多的人和事，其中一些可能是深藏在你心灵深处的假设或象征性的东西。
这份健康危机报告的“效忠对象”名单可能包括：
步骤二：选择其中两个——再加上真相
几乎全部效忠对象在某些方面对你都很重要，但应从中选取两个你最关心的对象（稍后，你会返回到其他对象）。理想的情况是，它们应该是两个或者两群人，他们确实会在你写完后阅读你的报告。
除了你选取的两个效忠对象外，你应该从心里效忠你所见到的事实真相。写下或圈好你已经选好的两个效忠对象的名字。在下一步骤中，你将为每个对象单独写一份备忘录。但现在，把他们的名字搁一边，因为目前他们只会妨碍你的工作。
步骤三：忠于真相的报告
写下对局势的描述，成为一份报告，似乎只有事实真相是你效忠的对象。换句话说，在写报告时，要把它当做密封的“锦囊”，直到你死后才会打开。要描述发生了什么事，并回答其意义何在。一份完整的报告可能太冗长了，因此我们建议你仅写三段：
a.“引子”（开始段）
设想100年后，人们打开了密封“锦囊”，并阅读你的报告。你希望让他们最先看到什么，才能激发他们的兴趣?这段内容不必讲述故事的全部，其实可能应该侧重次要的情节，但应该表达出故事为什么很精彩的部分原因。
b.“核心段”（核心主题段）
记者用“核心段”这种措辞来形容包含事件发生要点的段落：谁、什么、哪里、什么时候、为什么。要概括说明发生了什么事，意义何在，牵涉到谁。
c.结尾（末段）
你想让未来的人们在看完你的报告后有什么感觉呢?你希望给他们传达什么信息?真相向你表明了什么东西?如果里面蕴涵某种寓意或行动计划，就把它们写下来。
写完这三段后，休息一下。隔一两天再回来（休息将帮助你清醒脑袋，帮助你把精力更连贯地集中到下一个步骤）。你刚写完的报告可以成为你即将展开的实验中的“对照组”。
步骤四：为你的效忠对象写报告
现在回过头去给你选取的两个“效忠对象”分别写一份报告。写报告的时候，想象那个人正在阅读你写的每个字。记住，你可能不会把写作内容交给这个人看；然而，它会成为你最终报告的“脚手架”。
你仍然要按照三段式的构架来撰写：
a.引子
这个人首先想知道些什么?什么内容会吸引他的注意力?你的内容是否足够精彩，能让他继续读下去?
b.核心段
你想告诉他的有关情况的基本要点是什么?
c.结尾
你想让他得出什么结论?
不要担心修改的问题，先把初稿拿出来就行。你写完这两份或三份各包括三段的报告后，再休息一两天。
步骤五：忠诚度分析
现在你有三份不同的报告。就像初次阅读一样，把它们再读一遍。设想你在“密封锦囊”中发现了这些报告，你不知道作者是谁，也不知道报告呈送的对象。回答下列问题：
先看写“事实真相”的报告。
1.你对报告作者的印象如何?
2.什么数据资料（实际报告内容）让你得出这种结论?
3.仅从报告看，你对其中的故事和事实印象如何?事件的重要性如何?
4.哪些特别的句子和短语有助于产生这种印象?
现在看给甲的报告。
5.从报告中你对甲获得了什么印象?
6.什么内容使你留下这种印象?例如，给甲描写的哪些内容没有在其他报告中出现?特别为甲强调了哪些内容?
7.看看“引子”段，这份报告的作者相信甲关注什么?
8.作者希望甲忽视或绕开什么内容?例如，这份报告里省略了什么事实或细节?
9.作者希望甲得出什么结论?作者希望甲采取什么行动?
10.假如现在你把现在这页答案交给甲看，甲会同意这里的评价和假设吗?甲会很高兴还是很懊恼?
11.你对这些问题的答案中的假设能验证吗?是否有理由认为这些假设可能不一定正确?
现在针对给乙的报告，同样回答问题5～11。
步骤六：最终报告
你还有最后一个报告要写，但是你现在有三个不同版本的开场引子、核心段落和结尾。
你可以从这几个版本中，选择不同的部分来组成最后的内容，形成初稿。审慎选择，依然把重点只放在效忠对象甲、乙和事实真相上。然后，在你完成初稿后，脑子里想着其他每一个你想效忠的对象，并问：需要增添或删减哪些内容?针对每个会看到报告的人，把为适合个人口味而作的修改都说出来，如果效忠内容冲突太多，你应该考虑写两到三份不同的报告。
步骤七：检验你的假设（可做可不做）
假如你想做，你现在有一个简单的方法（尽管有政治敏感性）来检验你的假设。把迄今为止你写给甲和乙的材料展示给他们看，让他们看你为他们撰写的版本、为“事实真相”撰写的版本以及最终版本。告诉他们在最后一稿中你将强调哪些材料，问他们更偏爱哪些材料。
以书面形式来揭示假设观念，总有点让人害怕。然而，大多数人对初稿之类的东西非常宽容，尤其当稿件被标明如此，肯定不会传出去。人们对初稿批评的建设性和开放性程度常常远大于终稿。如果你乐意把你的一些“脚手架”透露给别人看，这能开启对未曾提出的问题的探询，因为在这些问题被写下来之前，还从来没人想过要把它们提出来。
10.多重观点
夏洛特·罗伯茨，詹姆斯·博斯韦尔
在一个问题上，团队考虑的视角越多，它能采取有效行动的可能性就越大。这里的要点不仅仅是检查两个完全不同的视角，而是尽可能掌握更多的微妙差异。
步骤一：设计轮盘
在一张能写字的厚纸上做一个直径18英寸的轮盘。把轮盘放在桌子中央，并在轮盘中间写上问题的名称，或画上一个代表问题的标志。
像切饼一样在轮盘上画交叉线，把轮盘分成相同的小格，每个小格代表团队的每个成员。把团队成员名字写到轮盘的每个小格中。
然后为正在探讨的问题，在卡片上写上8个或8个以上最关键的名字或头衔。有些相关者可能来自内部：财务副总、地区销售经理、技师、主管或工人。其他相关者将包括重要的外部团体：顾客和供应商、政府调控者、竞争对手和消费者。一张表格代表一个相关者。把卡片平均排列在轮盘边缘，看起来就像下图一样：
目标：
开启或拓展团队的视角，即团队成员考虑问题时的立场观点。
综述：
角色转换将鼓励团队成员从尽可能多的角度去看一个重要问题。
参与者：
致力于解决实际问题的完整团队。
时限：
20分钟以上。
必需品：
海报纸、卡片、即贴便条纸、做“视角轮盘”的硬纸板。假如做轮盘太麻烦，也可以一个一个传递卡片，或轮流针对卡片发表评论。
环境：
舒适的会议室，中央有张大桌子，有足够空间贴海报。
步骤二：做轮盘游戏
当轮盘转一格时，每个人的名字就会停在一个利益相关方旁边。每一次轮盘转动的时候，每个团队成员对于他所对应的角色的观点就会增加一份了解。
例如，比尔的名字停在轮盘边缘总裁的卡片旁边，比尔就必须走到总裁的表格面前并完成下面这个句子：“从我作为总裁的角度看，目前局面中最关键的要素是……”
团队成员的评论可能是关于问题本身（比如用黑色笔迹）或关于有效杠杆作用点（比如用绿色笔迹），但所有写下来的评论，都必须站在你所对应的卡片上那个人的立场来看问题。
你不许“跳过”。如果你感觉不能很好地理解这个利益相关方的视角，就应该扮演此人的角色，并问自己下列问题：
时间：我在什么样的时间框架下运作?我何时开始审视这个问题?什么时候它对于我才不是个问题?
预期：如果一切如我预料的那样继续推进，我预期将发生的是什么?我希望（或要求）发生什么事?谁会期望我来处理问题?他们想要我做些什么?
检验：我愿意在多大程度上仔细检查这个问题?我从多远的位置来看问题?就我所看到的，这个问题还带来其他什么影响?
理解：对于这个问题我看到了哪些其他人没有看到的东西?关于这个问题的哪方面的理解占据了我的愿景?我对于这个问题的理解是基于哪些数据和素材?
步骤三：探讨观点
在某个程度上，你们发现自己对每个视角都给予了充分的描述。现在，作为一个团队，你们可以从每个视角来畅谈情势。你们可能会更深入地探讨某个观点：例如，你们可能从“财务副总”开始，慢慢明白可从三个不同的财务角度看问题，每个观点都用一张挂图来演示说明。
在每个情况中，你们思考和看待事情的方式如何限制了你们处理长期或热点难题的能力?
11.创造情景假设
阿特·克莱纳
同许多人的看法相反，未来情境练习的目的并不在于预测。正如长期致力于未来情境方法创新的纳皮尔·柯林斯所说的，未来情境法是“在想象中跃进未来”。你不预测将会发生什么，而是假设几种可能的未来；所有这些未来都可能不会出现，但所有这些将会让你更清楚地明白目前什么力量在影响你。当你的预感已经动摇了你的世界观时，你就知道未来情境练习是成功的。凯斯·万·德·黑伊登（他在第416页描述了自己的未来情境工作）把这个经历称做“啊哈!原来如此!”
未来情景规划练习有点像故事会，目的是提出传统智慧所忽视的特征和现象。一般人把“阿拉伯国家”视为单一体，而皇家荷兰壳牌石油公司的未来情景规划人员却洞悉了伊朗和沙特阿拉伯之间的差异，因此他们预测到了20世纪70年代的石油短缺。正当西方政客把前苏联视为“邪恶帝国”时，壳牌公司的情景规划人员却看到了当时的苏联承受的人口和经济压力，这帮助他们预见到了民主改革运动的来临。看到新的媒体形式开局缓慢但最终将有爆炸性增长的广告收入，帮助我自己的情景研习班看清目前电话公司和有线电视公司的合并潮流。这种方法适用于从黄金价格到东亚经济稳定性，从未来能源效率状况到医院竞争等各种主题。
人们总是想把未来情景规划工作压缩成半天或一个周末的课程，但是很明显这通常不能给大家充分的时间来探究自己的偏见。在纽约大学互动式远程课程中，我带领艺术家和经理人的年度研讨工作组，在连续6个星期里每周会面两次，其间还有定期的网络对话。即使这种时间花费量仍感到捉襟见肘。在这6星期的过程中，每个步骤都是再教育的练习：创造一套关于外界的新假设，这些假设靠我们个人之力是无法想象出来的。
步骤一：深化我们的目标感
只有当未来情景法回答真实的顾虑时，它才能激发真正的学习，否则，就只是一次学术练习而已。顾虑应该让人心急，并为整个团队（较理想的人数是8～20人）共有，最好带着不确定性。“我们应该发展国内还是海外市场吗？”、“我们应该让学生为哪种职业作准备?”、“我们如何在南非建立民主制度?”道出你们的关注点并非小事一桩，尤其因为参与者理想情况应由分享共同利益的多样化个人组成。如同愿景练习那样，这个练习必须把焦点从人们认为要关注的问题，转移到能真正激发他们前进动力的问题。
步骤二：理解各种驱动力
未来情景规划法建立在两种类型驱动力的差异上。预先决定的驱动力自然可以被预测。如果排除不可预见的天灾人祸，我们可以知道任何一个国家从现在算起，19年后会有多少20岁年龄人口。假设新设备成本以相对固定的速率下降，我们就可以设想技术发展的速度将继续下去。
但是绝大多数正在起作用的力量因素是不确定的。不发达国家能吸引投资者吗?消费者会继续渴求新媒体产品吗?美国制造商能赶上日本的质量标准吗?你无法知道答案，但是对于事件可能朝某个方向或另外一个方向发展的原因，以及此发展的含义，你却完全可以搞得更清楚些。
先决因素设定了未来情景规划的边界，但是选择关键的不确定因素却能让你看到决策将产生的最重要的后果。这通常需要团队内部激烈的讨价还价，以及外部调研。例如，在我们纽约大学的工作组中，一位参与者利用现有的录像带资料，独自调查建设一条国家信息高速公路共要耗费多少新型半导体元件，以此说明外部调研的价值所在。他断言美国必须将目前的芯片生产能力扩大一倍，这极大地改变了我们对全国数字网络会以多快速度出现这个问题的原有认识。那个团队已经默认自己近期就要紧密依赖数字网络，这对他们来说是一个令人震惊的消息。
步骤三：情境设想
就好像学习系统基本模式一样，发展未来情景也必须根据自己的现状来思考“典型故事”。（的确，正如一些研究人员所发现的，第474页上的系统基本模式和这个阶段的未来情景规划是完全互补的。）
要创造几个你自己的故事，尽力让每个故事激发能够超越盲点的未来情景。讨论未来情景时，你们会丰富故事情节，发展出未来真会发生的情景。
在纽约大学对未来全球信息网络进行情景设想时，我们逐渐把资本可获得性作为一个关键的不确定因素。朝一个方向前进将引向我们称为“财阀世界”（日本工业联合体）的未来，在这里，信息流动被大公司控制；朝另一个方向前进则引向“虚拟世界”，在这里，大公司将退化，不再有必要存在。
不在意每个故事的可能性或不可能性的程度，只需在意它是否说明你们对情势的理解。事实上，假如你的产品或服务的需求量出现显著下降的可能性是不可回避的，即使只有1%的概率，你们也必须针对这个可能性，为自己创造一个故事，来激发或许永远用不上的创造性准备工作，但无论如何，这种创造是值得的。
步骤四：策略、预演和交谈
这可能是最重要的步骤。但遗憾的是，它最容易被忽视。发展出两个、三个或四个未来情景规划情节后，现在你要一一考虑它们。哪种策略将对任何未来情景都有效?生活在这样的不同情景世界里有何感受?一些团队甚至会预演未来情景，就好像它们已经成为即席演奏舞台的一部分，每个参与者担当不同的关键演员角色。把未来情景描述给他人同样很重要：要从组织其余成员中获取洞察力，使你的世界图景更为丰富。
你可能发现你们的未来情景重复了好几次，这是好事；当你们完成了未来情境规划后，就拥有自己创造的语言，可以用它来表达集体的假设。“这种策略在‘财阀世界’里能站得住脚吗?”你们可能互相询问。或者，如果“虚拟世界”真的到来，我们是否作好了准备?
《高瞻远瞩的艺术》
（The Art of the Long View）
（彼得·舒瓦茨著，New York:Currency Doubleday,1991）
这是关于未来情景规划的最好的一本书。作者舒瓦茨于20世纪70年代在斯坦福研究院，20世纪80年代在壳牌石油公司，目前在加州的全球商业网络（Global Business Network）——一家以未来为导向的信息收集和未来情景发展公司，主持未来情景的研究。舒瓦茨是个有天赋的讲故事好手，他的著作涵盖了所有情景规划过程的关键步骤。我曾帮助完成本书，同时也看到许多人使用它，对它热情很高。这本书揭开了看起来很神秘的技术，这使它十分易学，让人渴望探求。
12.壳牌公司的内部咨询
凯斯·万·德·黑伊登
情景假设的组织环境背景
为了学会看到未曾预见的未来，光靠未来情景法是不够的。因此在20世纪 80年代早期，我和其他在壳牌未来情景规划团队的同事，开始通过壳牌石油公司巨大的遍布世界的子公司网络，将学习过程制度化。凯斯·万·德·黑伊登（Kees van der Heijden）来自荷兰，现在是格拉斯哥的斯特拉思克莱德大学的管理学教授。
从一开始，按照皮埃尔·威克（壳牌石油公司未来情景规划流程创始人）的建议，我们未来情景规划工作的目的是“改变经理人的心智图”。即使在有部分练习的情况下，要找出经理们的心智图也并非容易之举，更不用说去改变它们。直接问经理“你的心智模式是什么?”显然是在浪费时间。
想要复制个人专业知识的计算机“专家系统”设计师，会从经验中知道这个道理。例如，假如你同意他们将你的知识编码转换成这类计算机程序，设计师不会要求你列出你的知识；相反，他们会先与你进行一次小小的访谈，以此制作出专家系统的基本模型并且让你坐在模型面前。通过输入简单的问题，你可以对它进行测试。计算机给出了一个荒谬的回答，作为专家的你说：“看，它在胡言乱语。”设计师的答复不带防卫性，他们问道：“为什么它胡言乱语?”你解释原因后，他们就将计算机程序作了些改变。在未来几个月里，这个快速的计算机模型制造流程一直持续。每次新的重复，你都会遇到错误的信息，这使你不得不对自己的逻辑阐述得更清楚一些，直到专家系统已经基本掌握了你的逻辑。
近10年的时间里，我一直致力于在壳牌公司发展和运用一种类似的方法。在这种方法里，我们咨询的是一面“镜子”，它让经理直接面对自己的逻辑和假设。我们的流程可能更困难，不像专家系统设计师那样。未来情景规划团队并没有一再重复这个步骤的恩赐。如果我们能与任何管理团队举行两到三次研讨会，我们都认为足够幸运了。但我们的方法也十分具有弹性，我目睹过它不但在壳牌公司，而且在其他许多组织中激发出更好的思维方式。
我们的内部咨询开始于1982年。两年前，皮埃尔·威克得出结论：壳牌石油公司并没有充分利用未来情景法的优点。所以他要求公司让他休息一段时间，好好思考如何在组织中更有效地运用未来情景法。周游世界之后，他提出建议，认为我们应该把未来情景法当做战略思考的一部分。当时壳牌集团企业主任徳赫斯要我负责一个小组，研究出一个可以让人们发展策略思考的方法。
壳牌公司集团是一个高度分权化的组织。基本组织单位是国家分公司——法国壳牌公司、英国壳牌公司、美国壳牌公司等。除了少数几种大规模的预算分配外，预算执行的权限通常掌握在各国壳牌公司的总裁手里。我们不能命令这些执行公司的经理采用我们的服务，因为我们的服务要收取一定费用。我们不得不向他们推销服务。因此，我们把辅导工具限制在两周时间内和每个人开几次会议。我们答应在两周后，他们会对自己的战略能力有一个清楚的了解。
阶段一：启动访谈
未来情景和战略规划练习应该从个人访谈开始。只有以个人方式，人们才会自由畅谈自己的目标和生活优先事项。这些年，我们设计了7个“开场”问题：
■ 假如你在圣人面前，那你最想问哪两个问题?
第一个问题揭示人们最不确定的东西，而且，通过要求他们把问题数量局限于两个，你就鼓励他们透露出他们对自己生活优先事项的信息。我想我向数以千计的人们问过这个问题，只有一个人——一位壳牌公司的高级主管，拒绝回答这个问题。对大多数人来说，回答这个问题是吸引他们的一种游戏。
■ 一个好的情景是什么样?
■ 一个差的情景是什么样?
现在你改变视角并说：“好的，这次你是圣人，假如世界发展得很好，你会怎样回答自己的问题?假如世界变成最可怕的噩梦，你会怎么办?”这些问题将提供你以后会用到的大部分材料。因为人们已经考虑过不确定性，他们能即时向你提供一系列非常丰富的故事。然而，这仅仅是让人们开口发言的问题，你不应该以这些“最好和最不好的”未来情景为结局。依我的观点，最后的情景应该独立于任何价值观。
■ 如果你可以回到10年前（或根据你现在要向前看的时间回溯），那么在当时什么样的情景设想会有用?
皮埃尔·威克在20世纪70年代提出这个问题。我们要求人们回忆他们过去的状况。当时产生什么样的未来情景会富有启发性?当时预见到什么会起到好作用?相比之下，我们当时实际想过的未来情景是什么?这里的规则是：你现在的未来情景要看多远，你就往回看多远。
■ 你现在面临的最重要决策是什么?
一些短期事件具有非常长期的影响。
■ 在作出这些决定时，你感到公司文化对你有什么束缚?
如果这些束缚不存在，你的决策会有什么不同?例如，强大的壳牌公司的企业文化，对人们如何看问题有决定性影响。
■ 你希望你的墓志铭上写些什么东西?
当你离开公司时，你想让人们记住你什么?这个问题会帮助你看到驱动人们的背后动机，并将使你的探询更加完美。
阶段二：反馈访谈
要以尽快的速度把对经理们回答问题的分析反馈到他们手上。回答按主题分类，并一直保持匿名。这个步骤可以确认我们对材料的理解程度。经理们要有机会说话，如：“是的，这是对的，但那里你们听得不对。”
如果以团队的方式进行探讨，就会极其有效。经理们突然发现他们的同事在许多方面都有深刻的思考。在职能划分明确的组织里，他们从来没有被问及过这些问题。例如，市场经理在谈及生产时可能有一些良思益策，或者对过去束缚他们行动的跨部门规章和文化束缚，都有满腹的心里话。你为他们创造出一种前所未有的环境，让他们畅所欲言。我们不限制话题，它可以自由驰骋。
阶段三：“四盒子方法”
我们建立的流程是围绕四种关键战略决策活动进行教学，所有活动都旨在提高团队成员间的沟通交流和协作思考的能力：
我把战略愿景看做背后真正重要的驱动力。即使关于未来和竞争者的讨论很有意义，但如果忽视战略愿景的驱动力，即每个经理对目标的感悟，那么讨论就纯粹是一种时间浪费。在工作中我们注意到，团队的成功和战略愿景的聚焦之间有内在的关联。我们从未领会什么是起因，什么是结果，但我们大部分的成功公司都有战略愿景协调一致的管理团队。
战略愿景和建立共同愿景至少有相似的家族特征，见第307页。
在两个星期的时间里，我们还进行了未来情景规划的讨论：一个相对简单的未来情景练习，从不确定性因素中挑选出预先确定的因素，试图构建帮助如何思考未来的合理情节。在一定程度上，壳牌全球未来情景（在集团规划工作中发展出来的）提供了这些信息，但在许多国家，公司未来情景与全球未来情景并无紧密的联系。他们需要根据自己的需要和关切，来发展他们的未来情景。
就竞争定位而言，我们大部分采用麦克尔·波特的方法，但却重新把它投注到心智图上：同竞争对手相比较，企业经理们对他们的公司如何评价?公司的竞争定位应该怎样?对这个问题的意见不一反映了什么优先顺序?
最后，我们想帮助人们从瓦克所称的“宣扬心态”中摆脱出来，进入一种“强调选择的规划过程”。经理越是维护自己的观点，就对其他任何方案越是不感兴趣，唯独钟情于自己喜欢的选择。如果他们被要求提出方案以供团队考虑，他们会故意提出几个注定要被否决的方案。这尤其在工程界容易发生，这个圈子里的经理们对自己提出的工程设想更是魂牵梦绕。
各种选择方案，如果仔细考虑的话，其实就是资产，很值钱，这一点你从选择方案的交换中可以找到证据。面对一系列不同的未来商业环境情景设想，要形成有效应对策略，就需要有效地提出和处理各种选择方案。因此我们煞费苦心地培养经理人尽力保持策略方案的开放性和容忍度。例如，假设你计划扩大你的制造工厂，你可以速战速决，获得规模经济，或者分两“阶段”进行，这样规模较小而成本较高。假如你看到未来规划只是一个单线工程，你会选择便宜方案。但假如你开始考虑需求和工厂负荷的明显的不确定性，你或许会得出一个不同的结论。只要有不确定性，保持方案的开放性就有其价值。但保持方案的开放性也有成本，只要成本超过价值，你就会舍弃这个方案。学习细心评估这些成本，并对方案进行相应的管理，会非常有益。
既然经理人在方案价值判断方面经常意见不一，他们判断背后的逻辑就必须暴露出来。事实上，上面所有这四个“盒子”都依赖你揭示和培养对世界和对自己战略愿景的感知。在内部咨询工作里，我们让每位经理都在小组中逐一完成上述四种战略决策练习。最后，我们和整个团队举行第二次会议，报告我们的观察：例如，各种战略愿景的融合或分歧状况，经理分析自己商业环境的能力，或是否有明确的管理选择方案的系统。我们把报告作为诊断，并提出改善他们能力的行动计划。
向组织知识的转变
在壳牌公司，“内部咨询”成为深受欢迎的产品——即使需要按壳牌公司的标准，咨询费很高时也如此。由于如此成功，执行经理委员会主席感到不得不将咨询工作暂停一下。壳牌公司结构的基石之一就是各公司运营管理的独立性，无论如何，我们不能冒险让他们在决策时太依赖总部的幕僚功能。
从1988年开始，在长期规划顾问格拉汉姆·盖勒（Graham Galer）的组织和管理下，团队不再开展内部咨询业务，而是变成为地方提供规划支持的团队。各地方公司规划人员成为内部“干预者”，进行高级经理访谈，帮助他们进行“四盒子”的战略策划活动。集团规划部门提供支持和培训。
我们都相信能够训练所有经理人在“四盒子”活动中有效地谈论他们的假设。但我们对这个过程的理解始终还有一个重要的鸿沟难以逾越，就是经理个人的能力如何影响组织知识增长的过程，这在很大程度上还是未知的。搞清楚两者的联系仍是我们需要继续进行的工作。
为了说明我的观点，我举一个很清楚的例子，我将描述我离开壳牌公司后进入一家生产芯片制造机器的小型公司（与半导体生产相比科技含量更高的企业）工作的情况。1990年，我在那里进行了一次“四盒子”练习，我们在未来情景盒子花费了大量的时间，分析主要不确定因素。一位高级经理表明了他对经济衰退的担心。那时，20世纪90年代早期的衰退刚刚开始，传统智慧相信这次衰退对高科技行业而言是短期性、程度较浅和温和的。这位经理说：“如果那个假设被证明不对的话，那会怎样?如果我们步入一个程度很深，如同1981年那种规模的经济衰退，那又将怎样?微处理器，还有我们这行，会发生什么情况?”
接着，另外一位问：“我们开始是怎样建立起这些假设的?这些假设又如何影响我们对资金的预测?”财务主管看着销售主管，他们又看着市场主管。谁也不知道答案。财务主管自告奋勇去查出真相，几天后他回到另一个会议。
“好的，”他说，“作为一个小公司，我们不可能花很多钱来进行环境分析，因此我们向数据探索公司——一家一流的高科技市场研究公司购买预测分析资料。这点很合乎情理，因为我们不可能超过他们的分析能力。”
“那么，”原来那位主管问，“他们对衰退的假设是什么?”
财务主管回答道：“数据探索公司认为这是一次程度很轻、时间很短的衰退。”屋子里顿时议论四起。如果衰退不轻又不短，那会怎样?未来情景练习告诉他们，要质疑所有这种“不可避免的事情”，这非常重要。总裁建议财务主管根据衰退更深、更久这样的前提，提出新的预测。在接下来的会议上，财务主管带回来一些幻灯片，上面是测算的数字。“我们以前从未做过此事，”他说，“但是我们作了一些假设，这里是假设的结果。”我们惊叹一声，如果是一次很深的衰退，公司将陷入严重困境，因为正如公司经理们预料的那样，将会出现资金周转困难。他们正计划在公司进行一项重要的研发投资，这很容易使公司陷入破产。
现在，总裁问道：“我们是否真要把公司的命运押在数据探索公司的预测资料上?”在接下来的几个星期里，他们大幅度削减了研发投入。今天，他们没有做到几年前期望的那样好，但渡过了经济衰退。他们知道，如果在1990年投下这些资金，他们现在已经破产了。
他们很幸运能够从个人见解跨越到组织思维上。这不是我们想当然就能实现的跨越。每个人都从自己有局限性的角度出发，作出合理的决策。财务部门的规划者依据数据探索公司的数据进行预测，这绝对合乎情理。它们是最好的数字，还要再三怀疑，似乎就很荒唐。但是组织里的其他人都不知道这些预测来自哪里，以及公司对现金流有什么预测。如果某人说：“我正在琢磨经济衰退这个问题。”没人知道如何应对这样一句话，因为组织中缺乏收集信息的渠道，这些信息将使问题更有意义。
公司里充斥着这类各自为政的问题。你不能就此批评系统里的个人，一个人不可能知道一切。沟通中的一个小小误差都可能导致一场大混乱。公司里的每个人都可能作出非常明智的决策，但加在一起却可能使公司一败涂地。因此，“四盒子方法”可在适当时机切入组织系统，以便形成更有效的沟通机制。在这个例子里，“建设性的干预”的切入点很可能不在管理团队内部，而是在组织基层的某个地方。演练四盒子方法能激发出许多恰当的问题。但我们仍然应该不断系统地思考，在组织中哪些地方提出这些问题，才能取得效果。
13.双环路会计
弗雷德·考夫曼
弗雷德·考夫曼（Fred Kofman）是麻省理工学院的管理会计学教授，却有语言哲学的背景。这种结合听起来似乎非常奇异，但正如考夫曼所说，“会计是商业的语言”。如果我们想在商业领域创造一个不同的世界，最好记住这句古老的格言：“当所有的话都说了，所有的事都做了以后，数豆子的人才是赢家。”我们最好找到数豆子的新方法，否则，我们在学习型组织工作上的所有努力，都不会产生深刻的影响。
考夫曼所描述的“双环路会计”（double-loop accounting）是把财务看做我们心智模式的反映。这种类型的会计学本身有一天可能会成为一种学习修炼，把我们的共同理解转换成信息系统、奖励系统以及其他组织的基础设施中的“东西”。无论对精神心理，还是财务报表，都有一个很重要的根本问题：“我们应该关注什么?”
在会计学的第一堂课上，学生被告知：“会计是商业的语言。”当他们听到这句话，他们认为它的意思是：“商业行为发生后，会计师就用他们的语言来描述这种行为。”这反映了500年前哲学家们的观点：“语言”是自己描述外界的一种工具。但今天，我们认识到说话者和“外面”世界是相互关联的，当说话者创造语言时，语言也创造了说话者。随着我们在谈论交流中的使用，语言就成为创造新知识和新现实的媒介。事实上，我们并不谈论我们所看到的，而只看见我们可以谈论的。
“商业语言”的真正意思是，会计是商业领域任何能想象到的事情都必须遵循的一种框架。我特别喜欢这样去理解“会计”（accounting），因为“to account”（会计）不仅仅指进行财务计算，还有解释某种事件的目的和历史的含义。当我们认为会计数字客观地描述了所发生的事情，而没有说明驱动系统的价值观时，那我们就失去了最重要的促进学习和变革的杠杆。
回到数字的故事
像会计学那样，当我们将一个数字或一个故事客观化时，我们同时面临着巨大的机遇和危险。作为一个独立的客体，故事就具有作为集体理解事物的工具这种公共身份。但是一旦数字具有自己的生命，它们就会切断与我们的联系，它们会丧失对创造它们的流程的记忆。结果，会计系统似乎就变成科学怪人塑造的怪物：它反过来痛击创造它的人类。数字给人的印象是：它们似乎是真理，而且像命运一样不可逃避。“数字只不过是我们制造出来的东西”，这种声音微弱得几乎听不见。
例如，曾与我共事过的一位经理抱怨说：“我知道我的计算有多粗糙，方法的误差有多大。我不得已把这些数据综合起来，想办法得出一个结论。但是，一旦我的计算白纸黑字地写在了纸上，它就变成了真理，好家伙，你最好别打扰它。”
这似乎像某个公司特有的问题，但实际上这是个普遍问题，因为我们都把会计当成一种语言来运用。如果我们希望会计系统能培育学习型组织，那么它们的主要目的就应该有根本的改变。会计系统应该增强每个团队的探究、表达和理解现实的能力，而不是描述已经发生的事。最近几年里，我一直致力于开发这样一个称为“双环路会计”的系统，这种系统将传统管理会计的数字与实施观察、质疑及建立模型的方法结合起来。数字背后关于其如何产生和可能表达的意义的故事，不再隐藏在这些测量里。
运转的双环路会计：项目团队
例如，设想你正和一个典型的商业领域的专案小组会面，决定是要自己盖一个零件工厂，还是寻求外包。有些人说：“我们自己建造的净现值（NPV）是20%，这已经超过了批准新工程的临界报酬率，所以我们应该自己建造。”另一个人说：“不，我认为NPV应该是15%。”第三个人补充说：“你们有没有考虑过所有的财务成本?”另外的一个人则根据测算表上的数据画了一个曲线图：“当我们考虑质量失误成本时，我们将损失1000万美元。”
这些话听起来都很“客观”，但其中的每个数字都反映了一套价值观。会议上的每个人都有理由偏好这个或那个数字。组织里所有人都想设计出能够向上级兜售的数字。而当论及他们将采用哪种计算规则时，他们从来没有探询彼此的真正动机。这样，随着会议的继续，这些数字变得越来越缥缈无际，同个人的价值观或现实感越来越不沾边。会议就像一出戏剧，人人都知道是一个闹剧，但是演员们在舞台上还是那么一本正经。
如果团队实行“双环路会计”，而不只是就依照规则得出的数字进行争辩，他们将听到一个故事。发言者不必因为自己说的一句话而使自己的职业生涯面临威胁，所以他可以不必假装自己知道每一个答案。发言者可以这样开始他的演讲：
“在不得不对这个问题进行研究时，我得到的结论是我们应该向外部采购这部分零件，而不是自己制造。我想告诉大家：为什么有这个观点，思考过程中的基本假设是什么。还有不计其数的事我仍然一无所知，因此我想同你们一道检验我的推理……”
发言者将继续描述反映在计算中的世界观。公司能够利用多大的生产能力，以及导致利率变动的经济周期循环有何用途?（这将怎样影响对计算比率的方法的选择?）市场会稳定吗?对新技术的学习将会帮助公司进入其他市场吗?如果向外部采购，同新供应商的合作将成为一项战略资产吗?有没有供应商能满足我们所需的质量标准?
屋子里的其他人将探讨这个故事，而不是攻击这个数字，并尽力使故事更加完整和富有洞察力：“如果公司进入新市场将会发生什么情况?”每个人都会有补充的东西，更多的是需要探询的东西。大家的讨论使故事成为集体创造的模型。现在，这个潜在的项目可能有五六个“净现值”，而不只是一个。依据不同的假设，模型将生成不同的数字。
准备演讲报告
在大部分组织里，工作团队要把他们的结论上报给上级管理层，如执行委员会。在旧的“单环路会计”系统下，负责主管在演讲之前，都要个人拜访委员会成员，以努力向他们兜售计划。讨论和讨价还价在办公室、走廊和车子里都可能发生：“哈里告诉我应该这样，但杰米却说应该那样。”
不久前，一家来自《财富》杂志排名第十的制造企业的副总裁向我描述了典型的讨价还价情况。“看，这些管理财务的伙计们近50年来一直在玩游戏。他们跑过来告诉我，他们将把最低报酬率定在15%。换句话说，要获准投资一个10万美元的项目，就要说明我们能拿回11.5万美元。我们把资金需求提高20%以上，他们又回过头来告诉我们：‘不对，现在的最低标准不再是15%，必须是25%。’我们又将数字改成30%。这是相互哄抬，人人都知道对方在胡说八道。”
会议最后召开时，报告人小心翼翼地掩盖数字生成时掺杂的各种含糊和讨价还价，他们假装数据是从完美无缺的流程中测算出来的，完全没有任何错误、顺序颠倒和私下交易。大部分的“错误”和“顺序颠倒”都是报告人团队所不愿采取的做法。换句话说，报告人已经成为一个守门者，故意把某些方案隐藏起来。
如果一切进行良好，将不会发生什么事。引用一家精于此道的公司经理的话是：“最好的会议是让人人都坐在那里犯嘀咕，‘我们在这里干吗?我们已经决定这么做了。’”然而，并非所有的会议都开得这么“顺利”。尽管报告人努力压制反对意见和掩盖其他可行方案，人人都知道一些东西被隐藏掉了。只要有人列举一个数据，人人都会群起而攻之，直到无论怎样的信息最终也淹没在众人的宣扬之中。
相比之下，在“双环路会计”中，几乎不用花什么精力先进行人际关系的疏通。报告人可能会拜访委员会成员，但仅仅是寻求帮助：“我被这个困扰，你觉得在这种情况下，怎么做才合理?”然后会议召开，报告人演讲，这次全部的假设和替代选择方案都得到解释。
现在，一位听众作出反应；不是进行攻击，而是进行探询：“一直到你报告到第三个净现值数字，我都还明白，但是接着就糊涂了。你能回顾一下，并告诉我你是怎么得出这个数字的吗?”报告人作完解释后，他们又再核对各部分的解释。“哦，我现在明白了，”会议桌上的一位执委会成员说，“现在谈谈其他的，我听说我们的供应商提议我们大量生产另外一种零件，条件是我们把更多的零件包给他们做。你的分析中似乎没有提到这一点。”
“我不知道这回事。这对我们的计算有什么影响?”
现在，他们两人一道看图表，自由地讨论这些变动的含义：“向外采购使我很不好受，因为这意味着我们将关闭我们一个厂。如果我说我们向外采购零件后，对于那些将流落街头的工人，我没有一点感触，那我显然在撒谎。”
屋子里的其他人低语表示赞同，接着另外一个人说：“另一方面，我们希望你明白，如果不作出这些困难的决定，整个公司可能破产。”他们反复讨论所有的含义以及相对应的预算数据。他们还会弄来一台电脑进行电子数据运算，现场对不同数字进行检验。或者，他们会讲：“把在日本工作的乔叫过来，他对此可能更有灵感。”简而言之，人们到会上是来学习，而不是向大会兜售东西。
引入“双环路会计”练习
几年前，我和一位工厂经理和一个部门领导在克莱斯勒的一家发动机厂进行了一项实验。根据“双环路会计”原则，我们设计并运行了一个新的绩效管理系统。一开始，我们问工人什么能帮助他们更好地了解自己对部门绩效的影响。然后我们帮助他们设计和建立“每日绩效报告”，在绩效方面向他们提供及时的反馈，使用的是质量水准、废料率、工具成本等他们易懂的术语。当他们试验不同的生产程序时，他们能够看清这些程序对部门生产率会产生什么影响。尽管从整体会计角度来看，这些报告是不准确的，但它们能帮助雇员认同这些数字，并重新设计他们的工作程序。
“这是会议的起点，”他告诉我，“从此员工开始参与。”
在其他组织里，我也见过面临财务问题的团队相互鼓励（包括从最高经理到基层的每个人），共同学习。在这些环境里，团队的首要任务不再是最后的数字，而变成以特定方法去了解这些数字如何概括和综合更广泛的形势。
那么，在组织财务体系结构下，我们怎么鼓励组织从“单环路”学习向“双环路”学习转变?下面是一些凭自己经验证明有效的步骤：
■ 寻找决定如何度量流程的结构基础。这个结构很简单，就是“我们习惯的做事方式”，依赖历史习惯，并且可以改变。
■ 要了解只有当大家去阅读和解释数字时，数字才会有意义，而如何解释则取决于个人的心智模式。因此，改进会计系统的最有效的途径，是更清楚地揭示心智模式。
■ 注意，只有通过沟通，个人的解释才能转变为集体的决策，并且把团队学习的原则融入会计流程。
例如，参见“深度汇谈”（第144页）和“技巧型商讨”（第177页）。
■ 使会计服务提供者和使用者结成供应商与顾客的关系。过去，财务人员可能把自己当做警察，负责执行规则，防止人们欺骗。把他们的角色转变为必须帮助公司改善工作的顾问。
■ 设计一个持续的改善流程，让会计和操作人员聚集在一起，思考他们的相互需要。
■ 在整个流程中，承认困难、意见分歧和两难局面的存在。把测量过程看做相互学习的过程，而不是机械地应用固定的原则。
讲故事的会计工作
会计师是一个组织神经系统的建筑师。他们设计组织对内外情势的感知方法，创造背景条件，决定要研究的相关问题。他们要设法找到能掌握最大优势和弹性的组织定位。他们的目标应该是：设计出经验学习的结构框架。
关于经验学习，参见第62页的“学习之轮”。
双环路会计来自克里斯·阿吉里斯和唐纳德·A·舍恩的“行动科学”理论。（它以行动科学里质疑深层假设的学习方式，即“双环路学习”而命名。）不过，这两个系统间仍有很大的差异。
关于行动科学，参见第400页。
行动科学假定每个行动的背后都有其“实行的理论”，即大脑中的逻辑或推理过程：“如果这样，就将会那样。”双环路会计假设每个行动背后同样有一个故事，一个叙述流程：“这样，接着这样，接着这样，接着这样。”故事不仅存在于我们的理性思维中，也存在于我们的感情和整个身体中。行动科学理论可能引导我们询问：“这个数字背后有什么逻辑?”双环路会计可能同样会让我们询问：“什么过程导致产生这个数字?其后又发生了什么?”
如果数字背后的故事是真实的，并得到完整讲述，那么当人们听到它时，就不仅会在知识层面上，而且会在心灵层面上，作出改变，因为这是故事感动我们的地方。真正伟大的故事是综合了理性和感性，产生理性方面的理解，并促成感性的接受。一个会计数字能够成为名副其实的伟大故事。
14.下一步去哪里?
夏洛特·罗伯茨
■ 去进行团队学习：许多反思心智模式的技巧都同团队学习实践颇为相似。同时沿着这两条路径走，常常会硕果累累。例如，采取未来情景规划的方式，同时参与深度汇谈（见第144页）或面对习惯性防卫的训练（见第198页）。
■ 去修炼自我超越：心智模式反思练习会将注意力转移到关于你自己和你如何在这个世界定位自己的个人思维模型和假设。这样，对许多人来讲，它增加了修炼自我超越的迫切性。参见第91页。
■ 去进行系统思考：当你和你的团队暴露占统治地位的心智模式时，你会开始思考如何构建组织，以支持新的业务运作模式。在这个过程中，你会自然而然地走向系统思考。参见第435页。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）