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　　第11章 与宇宙的深度对话

　　丘吉尔曾把领导力形容为“从一个失败走到另一个失败，却从不丧失热情”。有人认为，一旦有了清晰的愿景，剩下的就只有“实施”了。这种天真的想法对创造过程来说比什么都有害。实际上，创造过程的核心，就是从思想观念转化为实际现实的过程。“创造”的字面含义就是“使实际存在”。河流从发源地流到大海，经循的绝不会是简单的直线。同样，创造过程也不是机械的直线运动，而是一种舞蹈过程，是在灵感和试验之间的舞蹈。超个人心理学家克里斯托弗·巴赫（Christopher Bache）曾生动地解释过这个现象。他的反思涉及师生关系：假如老师真正能放得下，并在现实呈现的流动中顺其自然，那会产生什么样的师生互动？

　　“讲课的时候会碰到这种情况，学生问你一个问题，或者你想找个最恰当的例子来解释某个很难的概念……（当）你的意识流中断时，你思绪的连续线索上就产生了间隙，这就是你的选择空间，也是运用直觉的机遇。本来可预演的课程，此时就可能变为临场发挥而创造出来的生动演练。”在这个空间里，“我在脑后发现一扇小门，它有时会打开，递进一张小纸条，上面有建议，比如一个想法或图像。我发现，如果我愿意冒一定风险，去使用这个礼物，不可思议的事就会发生……

　　“不可思议的事发生时，隔离我们的墙就暂时消失了……（而）我和学生们的创造力就会超常发挥。运气好的时候，教室里就充满了新想法。有时，我会在课后把黑板上的东西抄下来，那是我们在对话中窥见的对新概念的深层领悟……直接从内心坦诚表达出来的真实性，再经过大脑的娴熟展示，其震撼力即使在学术环境下也不会泯灭。”

　　巴赫的描述说明，我们往往只有在进入行动中以后，才能学习和把握正在生成的东西。整个过程的关键是在行动中保持开放心态，防止我们因为专注手头工作而在仓促中关上了那扇“小门”。

　　形成原型

　　我们采访企业家和创新者时反复出现的一个主题，是迅速形成试验原型或快速周期试验的重要性：它让我们免于陷入冗长的计划工作，让我们不必执着于想清楚“呈现中的整体的真实特性”的企图。其实，正在呈现中的整体的真实性质，只有在具体的试验、临场发挥和原型试点的过程中，才能完全显现。我们最初从直觉上感受到的东西，一旦我们有意识地努力使它们显现，并对由此产生的反馈信息保持开放心态，它们就会以全新的方式清晰和真实起来。我们采访的所有企业家和社会活动家，都践行了这一原理。

　　约翰·高（John Kao）是一位成功的企业家、音乐家和创业者。他创立了旧金山“创意工厂”，帮助大公司实现突破性创新。对高来说，形成原型是每个创意设计过程的核心。“形成原型就是把你最好的想法精确地模拟出来，做成模型，以使你有一组共鸣的认知和见地，促进沟通。在涵盖差别很大的学科领域的团队里，这特别重要。你还可以拆开原型，重现这个制作过程，直到得出让你满意的结果。这种结果不是你一开始就能预见的。”

　　对工程师来说，形成原型是一种用物质（或计算机）模型测试新设计想法的途径。在有生命的社会系统中形成原型，工程师对测试的投入精神也同样重要，但这里面有两个重要差别。首先，在社会系统中形成原型需要更大的开放性和探索性。在工程设计中，像高所说的那样，“你通常是从某种标准规格入手。其次，如果你完全根据标准行事，你就会得到结果，而在这个过程中，所有其他枝节因素往往会被排除。但在社会系统中，设计工作会让你沿着任意枝节探索，只要它跟结果相关”。其次，在有生命的系统里，我们自己就是“原型”！如甘地所说，“我们必须成为我们追求的变革本身”。

　　从形成愿景和结晶意向，到形成原型，我们又转到具体细节主导的领域里。形成原型不是关于抽象理念或规划的，而是要进入即兴演练和对话的过程。其中的具体细节会激励整体的进化，反之亦然。

　　从本质上讲，形成原型的过程能连接并协同校正我们的大脑、心灵和双手的智慧，其方法就是在我们想清所有问题并制订出详细计划之前，先聚焦行动。形成原型的宗旨，是在概念完全形成或达到完美之前，就把它投入行动之中。过分关注成功的人往往想放慢脚步，花更多时间重复进行详细的筹划，使行动方案更稳妥。但很可能此时正是需要你行动的时候。在罗伯特·雷德福（Robert Redford）的影片《重返荣耀》（Bagger Vance）中，巴格（Bagger）对他的一个有天赋但缺乏自信的学习高尔夫球的学生说：“别光想，要去体悟、去感觉。你手上的智慧永远要比你脑子里的智慧更有智慧。”

　　有效的原型工作，要求人们有保持连通和牢固根基的能力：你得与你最深层的灵感源泉和更大的意志保持连通，同时学会聆听从你的行动中产生的各种反馈。如果你保持开放，周围的环境就会不断告诉你：你需要学什么。你从试验中得到的反馈会为你提供线索，帮助你把刚刚开始形成的东西具体化，并不断塑造成型——只要你学会聆听，并放弃你对一开始“没有搞对”的负面反应情绪。对有高度创新能力的人来说，这是个不言而喻的秘密。美国宝丽来公司（Polaroid）创始人、企业家和发明家爱德温·兰德（Edwin Land）在办公室的墙上挂着一面镜框，上面写着：“每一个错误都是重要事件，只是你尚未将它的所有益处变为自己的优势。”

　　对于已经走过U字底部的团队，形成原型就意味着：要变成更大的场在化现自身时的工具。要以这个原则为指导，创建正在呈现中的整体的生命微系统，以及“成为我们追求的变革本身”。它是“U的上行段”的关键战略。巴赫补充说，当我们与他称为“神圣的心灵”的这种更大的场保持连通时，我们的行动就会成为同步演进的一系列更大模式的一部分，这种现象绝不可能经计划安排来实现，而且在事后也很难解释。

　　在行动中保持与更大意志的连接，要依靠感知、呈现当下和结晶意向的容纳力。但形成原型的能力实际上不能与这些能力相分离，它只有包括它们并以它们为基础才能生长。形成原型的能力，能够让我们在未来之势场的指引下行动，从而跳出旧有的模式。

　　创造和调整

　　人们往往认为，要做一件事，就必须先了解怎么做。如果真是这样，那就不会有创新了。另一种观点是，创造过程其实是学习过程，一开始时可能只有假设或初步设想。弗里茨把这种创造过程的本质归纳为“创造和调整”。我们只能通过在干中学和做了再调整，才能成就真正的创新。

　　在整个形成原型的过程中，可能要经过许多小的“U形过程”：感知，行动，产生新意识，修正行动，甚至修改愿景。高把这称为“原型及其重复过程”，阿瑟则叫它“以自然流露的方式迅速行动”。这个创造和调整过程可能需要几小时、几天或几年。

　　例如，从20世纪90年代中期开始，SoL的一组成员决定建立一个聚焦可持续发展的协作学习社群。尽管当时已经有其他可持续发展团队存在，但没有一个是基于组织学习的原则和工具的。这个小组认为，转变传统商业模式，把社会环境福祉融入新模式，它所要求的文化和商业变革是巨大的，如果公司组织不共同建设新的学习能力，就不可能有重大进展。这个工作后来演变为SoL可持续发展协作组，但那是在三年时间里经过了多次反复尝试，才最终成立的。在那三年里，曾有过许多先期会议和研习营，但都没有产生持续合作的共同承诺和投入。

　　“许多公司都以很高的热情参加了这些会议，”组织者莎拉·施莱（Sara Schley）回忆说，“但我们一直无法达成‘启动’协议。”

　　“大家都对各种可持续发展问题有深切的关怀，这一点很明显。”莎拉的丈夫、组织者乔·劳尔（Joe Laur）补充说，“但他们在自己的组织里，为了突出说清这些问题而经历了无力的挣扎，感到不知所措。”

　　另一位组织者、哈雷-戴维森公司的提姆·萨维诺（Tim Savino）说得更直接：“我知道这很重要，但我认为对当时的哈雷公司来说，接受‘可持续商业惯例’大体上等同于接受令我们无法认同的价值观。”尽管如此，施莱和劳尔仍然坚持努力，他们放弃了其他工作，专门集中精力创建协作组。

　　如何才能引起那些组织内部对这个问题的注意呢？经过一段摸索后，小组决定召集一个公司总裁会议。如果他们能把足够数量的最高领导者聚集在一起，让他们说明自己对这个问题重要性的认识，一定可以带动这些组织的承诺投入。可是，会议的结果却令人无比沮丧。尽管如此，它对集体形成原型的工作还是提供了重要启示。

　　1998年年初，约12名公司总裁和执行副总裁在波士顿聚会，共同参会的还有好几位主要环保组织的领导人。每个人对环境问题的战略意义都看得很重，热情很高，他们的组织也似乎都支持这方面的工作。大家就环境恶化和节能减排创新等问题发表了演讲，其中好几位还拿出了自己组织的环保工作成就的案例，每个人都说得很好，令人印象深刻。

　　但是，正式演讲结束后，大家开始非正式地谈论是什么原因阻止他们做出更大的成绩时，却把主要原因归咎于不好的政府政策、冷漠的投资者及其他一些外部的因素。所以当话题转入他们能一起做些什么的时候，多数人都聚焦在如何游说联邦政府制定环境友好型政策，如何让投资分析师们认识到在改善环境方面是值得投资的。房间里的能量最后陷入最低谷。“这真是让人大开眼界：那些‘强有力’的人物，在面对真正变革时，却如此无能为力。”劳尔后来感叹说。

　　第二天，彼得给美国地毯制造商英特飞公司（Interface）的CEO雷·安德森（Ray Anderson）打了电话。安德森当时是克林顿总统的可持续发展委员会的共同主席，他参与组织了那次会议。

　　“我们两人都认为那次会议失败了，”彼得说，“我们很失望，会议小组没有产生真正的能量，却为妨碍大家做自己认为重要的事的外部因素而相互较劲儿。电话交谈结束时，我们两人觉得我们都不知道需要做什么，但‘不管需要的是什么，肯定不会是我们迄今在做的事’。

　　“后来的事证明，与雷的那次通话对我非常重要。一方面，我们的确没有拿出什么新想法。但另一方面，我们能够完全坦诚地交流已经发生的事，交流我们自己的感受，这本身似乎就很重要。那种放得下的心态，让我们保持了开放状态。于是，一个月之内，一个完全不同的策略就出台了。”

　　协作组的组织者们决定，不再邀请公司总裁，而是把有组织学习经验的经理人请到一起。这里面可能包括高管，但也会有一线的经理人、内部咨询师及支撑团队的工作人员。关键就是邀请到有成功完成主要变革的经验，同时又对社会和环境问题有深切关怀的人。“我们决定主要看热情和投入精神，而不是职位。”劳尔后来回忆说，“我们当时没有完全意识到，我们其实自然而然地倾向于选出有‘成为自己追求的变革本身’这种能力的人。”彼得说，“那个1999年1月在马萨诸塞州剑桥聚会的小组，后来成为我们努力创建的更大协作组的一个微系统。”

　　从那以后数年间，参加进来的公司、政府和非政府组织越来越多。协作组又衍生出许多行动计划，目前正在更大的范围内产生着影响。

　　“剑桥一月会议”的一个亮点，是约翰·艾尔特（John Elter）分享自己领导的一个施乐公司团队的故事，他的团队开发了施乐第一代完全数字化的复印机。这个团队的技术成就，特别是“零填埋”的愿景，深深激励了大家。零填埋的愿景是在工程设计师团队从野外独处训练营回来后形成的。“如果大自然可以没有任何废弃物，那我们为什么不也这样做呢？”艾尔特的团队向自己提出了这个问题。这个团队后来获得了美国国家技术奖（US National Medal of Technology）提名，他们的创新设计，是探索把复印机零部件精简到仅200个（以前的产品有2 000多个），而且全部用螺钉和夹子固定在一起，以便于拆解：92%的部件可以再制造，96%可以再利用。

　　尽管这款产品达到或超过了施乐公司的营销目标，公司却陷入财务困境，艾尔特当时也马上要退休，可能会闲置他在设计再制造工艺方面的非凡经验。但今天，他和他团队中最聪明得意的下属，都跟着罗杰·萨朗特（Roger Saillant）加入了协作组的另一个成员单位，即生产燃料电池的新企业——美国普拉格动力公司（Plug Power）。萨朗特以前是福特公司成就最大的高管之一，离开福特后，他担任了普拉格公司的总裁。他们一起把世界级的技术和管理经验带入一个正在挣扎中，但可能对向可再生能源转换至关重要的新产业。正如艾尔特所说：“我们的目标是让零填埋成为燃料电池产业的标准。”

　　聆听反馈

　　有效地形成原型，要求我们培养一种能力，聆听初步的工作尝试产生的环境反馈。但就像可持续发展协作组的故事所揭示的，这往往不是件容易的事。有时只有在回头看时才知道，初步尝试的努力显然是粗糙的，考虑得也很不周全，而之前看它时却似乎是“最正确的想法”。对于付出很多努力而得到的结果，我们往往容易产生执着。而且，保持开放心态并聆听环境反馈，并不等于要像改正错误那样，对每个批评意见都做出反应。成功的原型工作，要求人们在忽视反馈和过度重视反馈这两种极端之间，找到中间道路。

　　韦伯在谈到自己办《快公司》杂志的经历时说：“形象地讲，我的经历就像半透膜，不断接收信息，有的信息通过，有的被挡回去。关于一个想法是否富有意义，你和环境之间要有个不断对话的过程，不管这个环境是友好的还是充满敌意的，也不管你认为那个想法很完美，还是需要进一步完善。

　　“如果你对自己的想法保持开放的心态，老天就会帮你。老天往往是非常友好的。所以如果你开放，它就会对你的想法提出改进建议。

　　“但老天有时也会提出一些馊主意。探索过程的部分工作就是聆听这些想法和建议，并自己做出判断，哪些有益，哪些有害。你不能自我封闭，认为‘这个想法已经在我的大脑里完全考虑成熟了，不能动了；如果不按我想的办法做，那我就完全放弃，不做了’。但是，如果对每一个人都言听计从，你就会疯掉。你必须在吸收进来的能量、想法和调整信息中，老实地倾听和辨别周遭世界在和你说什么。同时，必须保持工作的完整性及个人信念，这个信念就是：最初的想法是坦诚的好想法。”

　　韦伯的经历在盖璞（Gap）服装店35岁的高管塔拉·普斯里（Tara Poseley）的身上得到了进一步验证。普斯里称自己是“一个连续创新者”，她在过去几年里先后开创了3个新业务部门，每一个都成了公司里最赚钱和增长最快的部门。约瑟夫和奥托把U形模型介绍给她以后，她说她的工作方式是“每天都通过U形过程”。

　　创立盖璞内衣业务时，普斯里一开始就沉浸在市场信息调研中：该业务的主要企业都有哪些，它们都如何运作。然后，她得出结论：用新方法运作的成功概率很大。于是她做出商业计划，报告给公司高层管理委员会。那是她第一次向高层正式做演示报告，她准备了大量幻灯片。演示几张幻灯片以后，她看看房间里的情况，意识到听众在失去兴趣。于是她当机立断，改变策略，拿出身后衣架上的原型设计，并一边向公司总裁和几位高管解释，一边把样品发给各位高管。会议结束时，公司总裁批准了她的计划。

　　普斯里告诉我们，那是一次重要的学习经历。“没错，你必须要有个愿景，”她说，“而且同时必须有深层的意向，但你还要擅长进行自我观察，并能够根据实际情况，随时更改行动路线。老天是想帮你，但你必须能观察和聆听才行。”

　　重新发现志向目标

　　从结晶意向走到形成原型，是从理念的范畴走向行动的领域。这不仅让正在呈现的东西触手可及，还会最终在更高水平上把在背后激励整个过程的志向目标变得更加清晰。

　　前面提到的德国医患对话案例，在第一次会议之后就形成了一系列原型开发项目。许多参与者，包括医生格特·施密特（Gert Schmidt）及其同事，会后都想“把我们的系统从第一和第二层次提升到第三和第四层次。为此，我们需要新型工具和程序，让系统中各方用最具体和实际的方式看清整体。我们决定，开发对话平台的原型试验，让不同机构的人聚到一起，围绕设计问题和主题交流。

　　“我们采取的第一步，就是召集某个卫生辖区的所有主要机构的代表，开了两三次很成功的会议，但却没有任何新成果。于是我们意识到，我们的思想过于拘泥于组织层面了。

　　“后来，我们换了一种方法。我们先定义出‘实践者’，即每天真正面对问题并能影响决策，或自己能够在子系统中做决策的人。简言之，他们是为了有效地开展行动而相互需要的人。开会时，我们用非常坦诚的方式谈论所有问题，将焦点放在拿出近期解决方案并实施上来。

　　“这些小组都围绕着特定的主题或问题，有时召集得很迅速。问题解决以后，小组就解散。目前我们有10个这样的小组在运作，它们比以前的小组工作更有成效。”

　　其中有一个小组的关注点是一项糖尿病研究报告。小组的组成不是按照正式机构或学术领域的专家代表来安排的，而是吸收了在系统中有关键实践者角色的人，如助理医生和糖尿病人。他们的工作产生了一系列策略，其中之一就是要争取农村妇女参与推动、开发和宣传新的生活方式和饮食习惯。“这种非常分散的方法能帮助解决慢性糖尿病人的真正问题。”施密特说，“这不需要更多或更好的药物，而需要所有植根当地的基础设施，让人们增强意识和改变生活方式。”

　　另一项创新是针对区域急诊服务的。在医院内外工作的农村医生聚集在一个完全整合的自治系统里，只留一个24小时急诊电话号码。病人立刻能接到医生那里，而且当即就能得到医生的处理意见，或者由医生把问题转给最近的值班医生处理，或指派一名医生随救护车出诊。

　　结果是病人在紧急情况下感到更安全了，因为他们马上就能得到称职医生的关照。如果急救电话交由不称职的职员处理，不仅病人得不到高质量的关照，而且派出的救护车也常常是不必要的。更明智地使用设备齐全而又昂贵的急救车，已经降低了运营成本。而且医生也能得到意想不到的好处：在地区新急诊办公室里坐在“当地的脉搏上”，“你开始对地区整体有了感知”。一位医生说。这又自然把地区的需要反馈上来了，并“已经推动医生、急诊室员工、消防队，以及其他从前单打独斗的各类人员完成了重要的学习实践过程”。

　　持续的原型设计工作还带来一种发展势头的感觉和自决意识。“我们访问其他地区的同事时就体会到这种差别了，”施密特说，“访问会议上的谈话方式还是我们从前的那种方式。他们谈论的是‘其他人’，比如，可能是‘保险公司的人却要这么想和那么做’。我们已经不再问这种问题了。我们要么直接面对这些人，当面问他们：‘你们在想什么？在怎么做？想要什么？’要么根本就不考虑他们。我们不担心别人可能会想或不想什么。我们集中时间和精力关注自己如何做出最好的变革和贡献。”

　　“把系统提升到第三和第四层次”，现在大家是这么理解的：帮人们过上更健康的生活，促进专业人员理解系统整体，建立更高的自决意识。其显现的成果既有量化的东西，比如病人的零投诉，也有非常个人的东西。有位医生这样描述他的工作经历：“我们凌晨3点独自在当地的林子里开车，也不再感觉孤单了。”另一位说：“我和病人的关系已经变成了伙伴关系，一起思考问题的关系。我更有能力激发和重塑病人的思考，帮助他们意识到他们真正想要的东西。”还有一位说得很简单：“我重新发现了工作的乐趣。”

　　怎么解释这些变化呢？奥托问过施密特这个问题，他回答说：“塑造某种东西的经历是力量的源泉。当你对系统和整个地区的运行方式有了更好的理解，认识了很多人，你就会有不同的能力来推动事情的运转。比如，在这之前，如果我不愿意去进行某个艰难的对话，就会无限期地拖延。而现在一旦有这种情况，我会马上就做。因为我们更清晰地看到了整体，我们现在处在不同的境况了，个人沟通的整个网络和关系状态都更加流畅了。”

　　随着形成原型的活动场在更大的系统中演进，深层志向目标会融入许多方式方法中，并最终显现出来。“想想看，这个东西始于单纯由医生驱动的行动计划，一开始时，很难预测到变革能发展到现在这个深度和广度，”奥托的同事维尔斯蒂根说，“它已经演化成数十个项目，有该地区内数百个机构和个人参与。开始的原型工作经历了有机的形变，出现了一个不断创新的生态园林——现在我们都把它看成理所当然的了。”

　　保持连通

　　德国卫生部门工作的例子说明，从呈现当下和结晶意向转换到形成原型，可以产生许多并行的原型试点项目。原型试验工作的推广通常是必要的，但它也会使整体碎片化，甚至带来不必要的竞争。避免这种现象发生的关键就是要在不同的原型项目之间保持连通。如果能做到这一点，那么在一段时间以后，多个原型项目就有可能建立更大的社会网络，达到变革的临界量变点。

　　保持这种连通并没有唯一“正确”的方法。例如，许多小组可以组成“快速原型工作团队”，然后让这些团队相互当教练。随着各种原型项目工作的进展，建立跨小组的特别团队来协调各方面的工作，就会很有帮助。这样就可以定期召集不同原型项目小组，让他们一起面对面分享各自的成功经验，尤其要分享他们分别面对的挑战，以便加深连通感，并建立互相帮助的方式方法。

　　把保持连通变成战略优先工作很关键。原型工作产生的能量会吸引许多新的、行动导向的角色进入项目。这些人中的大多数并不了解过去的成功所依赖的学习实践和人际关系建设的历史，也意识不到已经建立的更大社群的环境。如果对各个原型项目组成的社群会成为更大范围变革的真实微系统没有清晰的愿景，那么碎片化的离心力就会积累起来，变得无法抵挡。

　　共时性：自我觉知的场

　　也许，结晶意向和形成原型的最重要的方面反而很少有人谈论。当人们与自己的深层意向来源连通时，经常会经历令人惊异的共时性事件。荣格在其经典著作《共时性：非因果连通原理》（Synchronicity：An Acausal Connecting Principle）中，把共时性定义为“非偶发性概率因素造成的两件或多件事情的有意义的巧合”。荣格的定义把两个看似矛盾的概念，“巧合”和“非偶发性”，巧妙地放在一起了。共时性似乎正是把这类矛盾融合在一起的概念：意向性和偶然性，有所计划的行动和不期而至的幸运，因果关系和“非因果性”都被放到了一起。

　　英特尔的马辛对约瑟夫说：“共时性，是对正欲破土而出的事物保持开放的心态。”拉奥所说的“表达意向”对他而言，由于“许多人都感知到，并被吸引到正在呈现的新的可能性上来”而显而易见。而且，他补充说：“通常，感知到新的可能性的不止一个人，大家都想帮助推一把，很少有我自己单独发现这种情况的时候。你连宣传都不必操心，因为这种情况的某些特征会与大家产生共鸣，大家都有类似的意向、类似的原则和价值观。大家被吸引进来，然后就会发生不可思议的事。”

　　共时性虽然不能控制，但它也不是随机的：整个U形过程的一个主要结果，就是让共时性的力量产生更可靠的作用。这首先在于悬挂假设后所产生的开放性，其次是呈现当下产生的“服从于承诺”的状态。苏格兰人喜马拉雅探险队（Scottish Himalayan Expedition）的威廉·H. 默瑞（W. H. Murray）说：“在你完全承诺投入的那一刻，老天也会感动。”如果说非常成功的创新者都指望奇迹发生，那是不对的，但他们似乎都默默地接受了奇迹，把它作为过程中几乎不可避免的事。从韦伯的说法中可以看到一点：“老天往往是非常友好的。”或者用普斯里的话说，是“老天想帮你”。

　　也许，我们叫作神奇或共时性的东西，从我们个人的角度看，其实不过是处在自我觉知的场中，以及在整体的指引下行动时，必然会感受到的东西。巴赫由于在课堂上越来越多地感受到这种神奇，就不得不试图理解它。与罗施、谢尔德雷克和接受我们采访的其他人一样，巴赫最后也把它描述为更大的场。“当这些共时性共振现象开始在我的课堂上发生时，我还认为它们是在分离的大脑中发生的特异的超常现象……后来，我才产生更优美的理解，把它们当作整合整个课堂的统一学习场的表现。

　　“促使我把这些事件看成场的最重要的现象观察……是其中所包含的力量的巨大强度和密度。那么多人的生活受到那么深远的影响，这使我无法用我个人能量的共振概念来理解所发生的事。

　　“……大约15年前，学生在课后到我这里……（说诸如此类的话）‘你知道，你今天在课堂上举的例子很奇怪，因为那正是这星期在我身上发生的事’……我的学生在我讲课的内容里发现了他们生活中很私密的片段……学生们还开始说，我讲的课经常就像有暗号一样，会回答他们感受到但还没有提出的问题，这很神秘。”他后来还发现，学生相互之间也发生类似的巧合。“有学生说：‘每个季度都好像有新的预料之外的变化和共时性事件发生。我进入了一个深刻影响了我的生活的连通关系和聚会网络。’”

　　当他发现谢尔德雷克的著述时，他逐步认识到自己的经历并非异常或超自然现象，而是动态生命系统的天然特征。从某种意义上说，他和自己的学生开始关注他们中间发生的微妙现象，学习如何进一步培养这种关注能力，即他所说的“神圣的心灵”和“无疆界的意识：所有经历都在其中发生，它是心灵聚会和融合的场所，是活的基体”。

　　令人悲伤的是，巴赫写道：“我们的文化没有教我们去识别这个更大的‘心灵场’的存在，更别提它的运行法则了。”比如，“有关心灵的原子模型让教育家们受害匪浅，因为它让我们麻木不仁，体察不到教学经历中的微妙之处……即使是非凡的互动情况，如老师‘唤醒了学生如饥似渴的学习热情’，也仍然被认为是本质上分离的心灵之间的相互作用”。

　　对神圣的心灵进行许多年的探索和思考以后，巴赫得出了结论。他认为，把这种场当成“非常态意识”的产物，是一种过于狭隘的看法。能“唤醒个人对日常经历的超觉深层体悟”的精神修炼，是经历这种更大的心灵场的方式之一。但还有第二种方式，那就是团队和小组中的真正的融合，就像在巴赫的课堂上那样。此情此景之下，我们会发现神圣的心灵“就‘藏在’普通的场景里……并在我们每日的集体经历中活灵活现”。

　　巴赫说，一旦我们发现它，我们就能看到“行动变成了支持整体的行动，能够涵盖一切，成就一切需要成就的东西”。但这种行动当然不仅是“我们的行动”，它还是我们更有意识地与正在呈现中的宇宙进行深度对话的副产品。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）