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　　第10章 高远之志

　　并非所有的愿景都一样。有些愿景永远无法跨越“妈妈和苹果派”（寓意为“十全十美”）的状态，只能停留在“好主意”的阶段，不能产生变革的能量。但另一些愿景却能改变世界。150年前，雨果说过：“一种思想若能恰逢其时，就会产生无与伦比的力量。”然而，雨果所说的力量却总是难以捉摸，它往往被一个悖论严密地防护着：没有比愿景更私密的东西了，但是，那些最终展现出实际转化力的愿景，却与我们个人并无直接关联。

　　这个悖论的解决要从U形过程底部的自我意志的转变开始。这个转变的种子是我们摆脱成见和武断，而对现实所做的更清晰的观察。学会看清我们在自己不喜欢却又总在不断重复的现实的形成过程中所起的作用，我们就会开始和自己的“问题”建立一种不同的关系。我们不再是受害者了。当我们继续从感知阶段下行到呈现当下阶段时，我们会对可能的未来产生开放性，并问：“那我们想要创造什么呢？”但这里的“我们”是更大的“我们”。真正的呈现当下过程所产生的愿景，其实是从“自我觉知的场”中出现的，它是我们发现塑造自己现实的力量时，对正在呈现中的未来的一种责任感的自然流露。从U形底部出来上行时，我们就能接受这种更深广的意向的指引。

　　相反，许多愿景从一开始就注定要失败，因为阐述它们的人，有意无意间抱有一种无能为力的心态。如果我们确信是别人塑造了我们的现实，那相信我们能创造不同未来的现实基础又在哪里呢？从U型理论看，大多数建设愿景的努力的问题，就在于他们处于“U形左侧太高的位置上”。这时，大家的愿景与大家对现实的共识和共同责任感相脱节了。假如大家还在把自己的问题“外部化”，那就会形成某种“外在的愿景”，也就等于是应付问题局面的某种变革策略，而并没有看到自己在形成问题局面中的角色作用。只有当大家从塑造自己现实的影响力的内部观察，并看清自己在这些影响力的演进中的作用，愿景才能有力量。其余的都只不过是某种模糊的希望而已。

　　这也是为什么大多数管理团队做出的愿景都很肤浅的原因。即使这些愿景包含了许多好的思想，也仍然是碎片化意识状态的产物，而且通常是一两个人的想法强加在团队身上。正如约瑟夫所说：“当大家相互之间以及与自己的更大的现实之间有了真正的连通，房间里就会有一种不同的感觉。我的经验是，从这种空间里形成的愿景才是可信的。不是说你把一切都完全看清了，而是你感觉到了这种更深广的意向的呈现，你要做的就是围绕它做工作。从某种意义上说，真正的愿景是被发现的，而不是被制造出来的。”

　　萧伯纳对这种从呈现当下中发生的意志的转变，曾有过生动的描述：“这是生命中真正的喜悦，你在被一个崇高伟大的志向目标所利用，你成为自然之力，而不是狂热的、自私的、疾病和怨恨缠身的渺小的呆子，并总在那里抱怨这个世界没有全心全意让你幸福。”

　　清晰意向的结晶

　　真正的愿景来自更深广的意向的清晰结晶，它能聚集从体悟当下中生发的能量和志向目标。我们用“意向的结晶”这个词，是因为考虑到了晶体对光线的聚集或聚焦作用。意向结晶要求我们对更深广的意图开放自己的心态，并用想象力去把从中产生的直觉变成指导行动的具体图像和愿景。我们在采访过程中探讨了这种能力，发现有创新精神的经理人和有做企业家经历的人的说服力特别强。虽然他们中有许多人对U形过程的下行段有直觉的把握，但他们的注意力却在更大程度上聚焦在上行段，即关注把新的想法变为现实。

　　尼克·汉纳尔（Nick Hanauer）曾经创办了6家非常成功的企业，并多年担任亚马逊网站的董事。约瑟夫和奥托采访他时，他正与一个小组一起“再造”华盛顿州的教育体系。

　　针对意向在企业家创新经历中的作用这个问题，汉纳尔回答说：“毫无疑问，对某种东西的义无反顾的承诺投入有重大价值。我最喜欢的一句话，好像是玛格丽特·米德（Margaret Mead）说的：‘由承诺投入的公民组成的小团体，是能够改变世界的。对此永远不要怀疑，实情从来也只是如此。’我完全相信这句话。只要有5个人就能做几乎任何事。只有一个人很难，但如果再加四五个人，你就有了奋斗的力量。你会发现，突然之间你有了足够的势头来把几乎任何在可能范围内的、内在的愿景变成现实。我认为，这就是企业家创业的本质内涵，即形成那种激励人心的愿景和动力。”

　　斯里库玛·拉奥（Srikumar Rao）在许多各类成功企业里有做经理人和咨询师的丰富经验。他被采访时，正担任纽约长岛大学市场营销系主任，也是哥伦比亚大学商学院市场学兼职教授、《福布斯》杂志撰稿编辑。斯里库玛说，他最喜欢讲的课叫“创造力和自我超越”。在课上，他教学生开发、保持并表达自己的真正意向。“如果你能形成并保持足够强烈的意向，它就会变成真实的东西。”斯里库玛说。

　　但如何开发自己的意向呢？

　　“你要对自己想做的事，形成绝对清晰的概念。你为什么要做你想做的事？它如何反映了你的价值观？如何与你个性化的生活目标和志向相联系？你想在社会上做出什么成就？要对各种内在的自相矛盾的东西做充分思考，并且，如有可能，要调和这些矛盾。这可能要一个星期，也可能要几十年。这是个不断提炼的过程，反复不断地思考你的意向，但从某种意义上说，这也是你表达意向的方法。表达了这种意向以后，你几乎就不必再做别的什么了。意向表达出来以后，其他就是自然发生的了。你的角色就是保持敏锐的意识状态，耐心地期待，并对一切可能性保持开放心态。”

　　对此，美国心脏数理研究所的创始合伙人之一约翰·怀特（John White）评论说：“人们往往需要更清晰的思考，才能果断行动和全身心投入。一旦清晰地看到自己内心的意向，他们就能像激光那样聚焦能量——是相干性很强而且有力量的激光光束能量，而不是像白炽灯那样的散光。内心最真挚的承诺投入形成之后，愿景就会更清晰、更深广，对其他人也更有包容性。自我意志力的强势姿态将被能量场的整合性取代，因为你会意识到‘还有别的东西存在’或者‘我不能不做那个’。”

　　起初，汉纳尔、拉奥和怀特谈论的“义无反顾的承诺投入”“表达你的意向”和“激光束意向”，好像与罗施对我们讲的“融入”有“自己意向的”更大的场，相互矛盾。如何调和“表达意向”与这种“融入”？一个似乎是以自我为中心的过程，而另一个很显然是要超越我们日常的局部自我的观念。

　　我们在开始研究这些采访记录时就感到困惑，他们各自说的究竟是对意向的完全不同的理解，还是同一个基本过程的不同描述。但随后我们注意到，众多采访中有一个共同点，那就是这种意向有一种特别的品质，它好像有一种不同寻常的来源。

　　《快公司》杂志共同创始人艾伦·韦伯说，对大多数人解释这种不同的意向来源，是很难的事。起初，当别人问他“你为什么创办《快公司》杂志？”他会给出理性的回答：“‘嗯，你知道，这个杂志有这个或那个特点，而世界上还没有另一家这样的杂志。’但我很快意识到，那些理由其实并非真正的理由。你做某件事的理由，是你无法不做它。很难解释这一点，这听起来很像疯子说的话。”

　　达茜·温斯洛（Darcy Winslow）现在是耐克女鞋部部长。她对感知和呈现当下在激发深层意向中的作用提出了一种解释。6年前，她是推动耐克公司开发更环保的产品和工艺的小组成员之一，后来他们成立了“可持续商业战略”小组，即促进高级创新单元、设计师、产品主管、工程师和制造业伙伴用不同方法思考问题的特别工作组。很快，他们发现自己在“发掘大家的深层激情”。

　　“让大家谈论这些从来都不费周折，”温斯洛说，“因为耐克的本质就是创新，而可持续发展完全要依赖创新。”当大家聚焦能量、探讨这对耐克产品会意味着什么，就“激发了惊人的思想和能量”。今天，耐克已经成功建立了制造业社区责任和减少废弃物的业内最高标准，设计了有机棉服装产品线，通过改造橡胶化合物而消除了化学毒性物质，开发了不用溶剂的制造工艺，并在所有产品线上系统推进和大范围使用环保材料，如PVC（聚氯乙烯）替代品。“我们在整合各种设计原则，这需要新的业务模式，比如设计出在使用周期结束后能100%拆解部件的产品，以实现各类部件的还原、回收和再利用。”

　　当彼得问温斯洛，她对耐克成为可持续产品和工艺的领导者的想法是如何产生的，她回答说：“那很明显。你只需要看看世界的现状和你自己究竟是谁。各个产业都面临巨大的压力，驱使它们向环境友好型转变，并以环境修复型产业为最终目标。如果我们真正静下心来看仔细，就会发现耐克的全部本质就是服务生命，就是最广义的健身和健康。接下来，这个基本的意向和对我们自己是谁的认识，即有高度创新力和竞争力组织文化的企业，就转变成在各个领域里的业务运行方式。一旦我们激发了这个东西，这就是我们真正想做的，而不是我们‘应该’做的，成就耐克之伟大的一切要素就立刻显现出来了。我们还有很长的路要走，最终必须要有整个产业基础设施的转变，这是最大的挑战之一。但我认为，消费者兴趣转变的‘临界点’正在来临，而我们则可以成为触发它的一股力量。”

　　汉纳尔、韦伯和温斯洛的描述意味着，一些最成功的领导者脱颖而出，也许是出于他们最重要的又最不被人注意的能力，即他们发掘并聚焦更大意向的容纳力。尽管大家有时候不愿意谈论这个，或者根本就不知道该如何谈论这个，但只要他们回想自己的行动历程，就会明确显现出一种不同寻常的动力之源。这种动力之源超越他们预想的计划或狭隘的自我利益，而且往往超越他们过去的经历。

　　阿瑟曾反复强调，一旦你达到真正“觉知”的境界，就会产生结晶意向的力量。“意向并非某一种强大的动力，而是唯一存在的动力。”阿瑟说。

　　当我们从这种更大的意向出发而行动时，通常的理性决策模式就会让位于另一种过程：做且仅做显然需要做的事。如罗施所说，行动作为“整体自发生成的副产品”而出现了。

　　斯坦福大学的迈克·瑞用温德汉姆·希尔音乐公司（Windham Hill Music Company）创始人兼公司总裁威尔·阿克曼（Will Ackerman）的故事解释了这一点。

　　那时，阿克曼还是个学生。他还剩一门课程时，去找他的教授，那恰好也是他父亲。阿克曼说：“我再也念不下去了，我要退学。”

　　“听上去是个好主意，”他父亲说，“我想我也要退了。”

　　阿克曼的父亲在儿子退学后真的辞了职。阿克曼从20个朋友那里每人借了5美元，开始做生意。温德汉姆·希尔音乐公司成功之后，阿克曼又创立了其他企业，然后他在新罕布什尔州为他父亲盖了一栋小别墅。据瑞介绍，有一天晚上父子俩坐在凉台的摇椅上谈论威尔的各个企业，威尔说：“爸爸，我迷茫了。我现在有这个建筑公司，有这个音乐公司。我该怎么办？”

　　他父亲回答道：“你知道，我一生中从未做过什么决策。”

　　开始时阿克曼心想：“唉，真让人失望。”但随后他意识到，如果你知道什么是正确的，你就不必做决策。你知道该做什么，事情就在那里等着你，那你就去做好了。

　　种子很小

　　成为自然之力，并不意味着我们的抱负都必须是“宏大的”。起步时往往要小，有效聚焦能量的初始愿景针对的往往是眼前的问题。重要的是要有一种服务于更大的志向目标的衔接感，而不是阻碍行动的宏大抱负。盲目相信自己只能追求“伟大愿景”，其实是很危险的陷阱。

　　例如，前面提到的德国卫生项目，其最初的行动计划是由受到鼓舞的参与者小组提出的，他们把自己接受的能量转变为有意义的行动。这些局部的试验本身都不足以使整个卫生系统转变到“第三和第四层次”上，但那却是他们的更大的意向。每一个试验都凝聚了这个更大的意向，促生了变革动力和势头，并最终为进一步的行动提供了信心。这个简单的过程澄清了真正愿景的本质：真正重要的并不是愿景的宏伟壮丽，而是它能成就什么。“愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么。”在作曲和创造性过程的研究著述方面都成就斐然的罗伯特·弗里茨（Robert Fritz）曾如是说。换句话说，愿景的唯一有意义的评判标准，就是它所带来的行动和变革。

　　印度管理学院和哈佛大学肯尼迪政府学院广受尊敬的领导力专家戴巴西什·查特吉（Debashish Chatterjee）曾用一个故事生动地表达了真正愿景的特质。查特吉有一次问特蕾莎修女（Mother Teresa）：是什么使她一生中能做那么多伟大的事。“她先是满脸不解地看着我，就好像在试图理解我说的究竟是什么意思。然后她给出了一个很简单的回答：‘人不能做伟大的事，只能做小事，但要用伟大的爱心去做。’”

　　弗里茨说，要建立结晶更大意向的容纳力，就必须有每日的演练，要不断面对他所说的“结构性张力”。与大多数“愿景练习”不同，面对结构性张力包括结晶愿景并看清现实，这在日常危机或紧张压力的时段尤其有用。弗里茨认为，紧张压力或真正的困难局面，是开发愿景并把愿景融入生活的“动力源点”。这看似矛盾，但如果我们能开发一种修炼方法，觉察到自己的真正感受，并坦诚面对“现实”，在客观上、情感上和身体上都这样做，我们就能获得这种动力。开发更多的技能来觉察身体和情感的反应，也是演练悬挂观点的有效方法；我们借此就能降低对自己主观的现实判断和编撰逻辑的执着。我们还必须问自己：“我（们）究竟想要的是什么？”这听上去好像很简单，但止息自己的情感纠缠、担忧和焦虑，维持足够长时间的平静以重新关注对自己重要的事，是需要下很大功夫的。最后，我们必须选择要干什么，并把它往前推进。尽管在你“重新进入”一种境况时可能不会有任何立竿见影的改变，但你会逐渐看到变化。

　　“结晶愿景”的意思不是把愿景变成固定僵化的东西。正相反，愿景只有在我们看到并选择它的那一刻才是活的，愿景的真正意义必须植根于我们当下环境的具体情况。从这个意义上讲，结晶是不断进行的过程，不断在此时此地的当下重新形成鲜活的愿景。

　　近年来，愿景的概念很流行，它的本质内涵却往往被丢掉了。愿景不是高尚的情操或激励人心的话语，而是很实际的工具。用最简单的话说，愿景就是我们想创造的景象。有些愿景很震撼人心，那是由于其来源不同寻常，也由于大家与这个来源的不断的连接能力，而不是由于愿景的情感状态如何。有力量的愿景是深层志向目标感的流露，是其在当下的表达。就像软管喷嘴能使水流形成有力的喷射一样，清晰的愿景能聚焦和引导在体悟当下过程中形成的志向目标和能量。

　　意向的工作

　　一旦我们的工作有了更大的意向的指引，它就蕴含了我们是谁，以及我们生活的目的。韦伯在回想创办《快公司》的经历时说：“办杂志的工作不只是安排采访，不在于获得奖项，而在于遇到做令人惊异的工作的非凡人物，并争取让他们把自己的故事说出来，刊载在杂志上与其他人分享。

　　“当我发现自己为小事而烦恼，或担心自己会成为英雄还是狗熊时，我就知道自己被错误的声音干扰了。真正的声音一定都是来自许多年前开始的那段对话，关于什么是真正重要的问题的对话。真正重要的问题是大写的W：工作或使命（Work），即原本使我们走上这条道路的各种缘由的神奇混合物中所生长出来的工作使命。”

　　当处于领导岗位的人开始为融入更大志向目标的愿景而服务时，他们的工作内容就会自然地从“自己做出成绩”，转向“鼓励大家成长，并让大家做出成绩”。英特尔的高管戴维·马辛（David Marsing）曾经历几乎致命的心脏病发作。他认为自己领导能力的来源，就是那次心脏病发作而引起的、对志向目标的接触和澄清：

　　“在急诊室里，他们宣布我临床死亡。幸运的是，后来我被救了回来。躺在急诊室的轮床上，我知道了这一切为什么会发生：心脏病发作的原因就是我以前那种生活方式。我一直知道在英特尔工作压力很大，但我以为我会以某种方式超越它。我是一个运动员，在公司工作很多年了，我很强壮。但我也是个‘盲人’，看不见我参与造成的工作环境对大家和对我自己的影响。我躺在轮床上，看清了这一切。我还意识到，在英特尔谋求晋升，对我真不是很重要了。

　　“在住院期间和随后的几个月里，我发现了我真正的志向，那就是帮助大家意识到自己有更大的潜力，它比我们以往任何时候想象到的还要大。我有意地回到了那个压力很大的环境，但这回是带着不同的理解，并更多地关注自己的冥想和精神修炼。我想要为大家创造一种环境，来帮助大家看到自己真正的全部潜力。我还想保护大家免受大公司在市场压力大时都会做出的典型反应方式的伤害。我的亲身经历告诉我，这类反应方式很不健康。”

　　回到工作岗位以后，马辛开始用非常不同的方式行事。其中一件事是在每周轮流的工作会议上引入反思和冥想练习。他说：“开始时，大家不知道我是不是认真的。许多人怀疑这是否能持久。但一段时间以后，大家发现这些练习对放缓节奏很有帮助，对提高环境意识和开放心态也都很有帮助。”

　　这些新演练与马辛的新面貌，催生了英特尔最大的一项成功。马辛是11号芯片厂建设和产能提升时期的总经理。那是英特尔当时最大的半导体芯片厂，也是世界同类设施中最大的。它从开建到满负荷生产的进展速度是创纪录的——25亿美元投资的收回时间从原计划的几年，缩短到仅5个月。

　　觉醒

　　如何找到服务整体的路径，而让行动成为罗施所说的“一种整体自发生成的副产品”？这是个古老的困惑。2 500年以前，老子写道：

　　将欲取天下而为之，吾见其不得已。天下神器，不可为也……为学日益，为道日损。损之又损，以至于无为。无为而无不为。

　　大意是：想要占有天下并有所作为，我看是行不通的。天下是神圣微妙的，不可以勉强作为……做学问的人，每天要增长知识；修道之人，每天要舍弃一些东西；舍之又舍，直到无为的境界；无为才能无所不为。

　　我们如何才能达到这种“无为而无不为”的境界呢？

　　对有的人，他们的“觉醒”需要创伤和灾难的经历，如马辛的致命心脏病发作，奥托的家中失火，或牙买加世行官员弗雷德的绝症诊断，只有这样他们才能觉醒，才能找到对自己真正重要的东西，积累起追求它的勇气。但这种觉醒并不在于事件本身，而在于我们自身。为更大的整体服务，其终极要求是自我意志的转变。所有领悟到这个道理，并选择这样做的人，都能实现这个转变。

　　20多年前，彼得把马丁·布伯的《我和你》（I and Thou）中的一段话送给了约瑟夫。两个人都把这段话放在手边，并为其中传递的意志转变和真正自由的信息而感动。

　　自由的人拥有意志力，但没有武断的自我意志……他相信天命，并深信天命需要自己……但不知道天命在哪里。但他知道自己必须全身心投入。事情不会按照他的决定演进，但却只有在他决定了自己愿意得到的东西之后，才会降临。为了自己的高远之志，他必须牺牲掉自己微不足道的、不自由的意志，被物欲和本能控制的意志。高远之志会常随有天命在身的人，而远离被命运捉弄而认命的人。

　　对布伯而言，获得真正自由的能力来自我们为了“高远之志”而牺牲“不自由的意志”的行为。我们后来意识到，这个能力正是萧伯纳所说的“成为自然之力”。布伯的话生动地揭示了U形运动的整个过程：

　　于是他不再干预，但同时也不会让事情放任自流。他倾听自己身心内呈现的东西，还倾听世界演变的进程，不是为了取得它的支持，而是为了根据它的意愿而促成其实现。5 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）