第三章 团队学习
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第三章 团队学习
1.团队学习的策略
波士顿凯尔特人队队员比尔·拉塞尔（Bill Russell）在他的回忆录《第二阵风》（Second Wind）中描述了他的教练雷德·奥尔巴克（Red Auerbach）和他的第一次谈话。“他说他寄希望于我抢到篮板球，并且迅速把球传给其他队员。除了防守之外，这就是我在队伍中的主要角色。只要我把这两件工作做好，他就不会给我压力，让我多得分。”拉塞尔接下来说：“那次谈话抵得上整个赛季的战术指导。”这就意味着拉塞尔不用为了提高个人的得分而去牺牲球队的利益。奥尔巴克同时还许诺，在讨论拉塞尔的薪水时，他不会将个人赛场统计作为筹码。
凯尔特人队每天的训练都融入了团队学习方法。他们发掘了许多种方法来把整个团队的注意力集中到发挥集体的潜力上面。退役的球员会把新手拉到场边，告诉他们在联赛中对手们会耍什么样的花样。在13年里，凯尔特人队只有一次球员转会；每一个球员都明白，只要他为本队的胜利作出了贡献，他就可以留在凯尔特人队。奥尔巴克告诉替补队员（就是那些坐冷板凳的球员）他们是多么重要，因为只有在球队需要他们的时候他们才上场。正如拉塞尔所说，在球场上“评判一场球赛中我打得好坏，最重要的标准就是我怎样让队员们打得更出色。”
这些加在一起一定造就了某种特殊的东西，因为这支队伍不仅仅是打冠军杯赛或是赢得一个赛季的冠军。1957～1969年他们创造了一个冠军时代：在这13年当中，他们拿到了11次NBA总冠军。
许多高管团队都渴望能够取得像凯尔特人队那样的胜利。他们告诉我们，如果他们能够把交货时间减少20%，他们就会感到非常兴奋。我们知道一些团队，他们努力争取的，实际上只是一个理想赛季的一连串的胜利。但是这种团队学习修炼的真正潜力在于帮助团队的队员重新创造自我，以保证他们能力的提高绝不仅仅限于一个赛季，而是要一直持续并不断自我强化。
由于许多组织在“团队动力学”（group dynamics）和“团队训练”（team building）方面都有着相当多的经验，因此许多团队就认为他们已经有了许多年类似的修炼经验了。然而和团队训练不同的是，团队学习不是提高团队成员技巧的训练，甚至不是提高交流能力的训练。许多年来，我们一直使用“协调”而不是用“一致”的概念来表达团队学习的真谛。协调就意味着“发挥整体的功能”。追求协调（你永远都不可能完全达到）就是团队成员通过彼此建立身心共鸣和完全的协调与整体性的感觉，来提高团队用新的协同方法去思考和行动的能力。随着协调的进展，队员们就不需要忽视或是隐藏他们之间的分歧，实际上他们已经掌握了通过分歧来丰富集体理解力的能力。
交谈的艺术与实践
认真进行团队学习的人都应该熟悉心智模式修炼中的主要技能，即反思与探询：平衡主张与探询，暴露左手栏的隐蔽假设，然后注意到把“我们见到的实情”和“我们所下的结论”联系在一起的假设和信念。团队学习能够把这些技巧转化为能力；这些能力又会变成建立共同理解力的动力。团队学习同时要用到建立共同愿景的技能，尤其是建立共同志向的技能，还会用到系统思考的工具，以揭示人们是如何看待这个世界的。
反思和探询技巧，第376页；共同愿景材料，第324页；用系统思考的方式“探索你自己的故事”，第453页。
提高谈话交流技巧是高管团队建立所有这些能力的主要方法。具体地说，我们所知道的团队学习最有效的方式是通过两种交谈形式：深度汇谈和技巧型商讨。深度汇谈一词通常泛指“能学到任何东西的对话”。人们经常告诉我：“我们就某个话题进行了深度对话。”但是如果我们仔细检查一下他们深度对话的内容就会发现，那很少会是真正的深度汇谈，有时甚至连技巧型商讨都称不上。我们宁愿保留“深度汇谈”这个词，用它专门形容在本书中所描述的特定的活动。我们专门邀请了麻省理工学院深度汇谈项目的创始人及主管人威廉·艾萨克斯（William Isaacs）来为我们介绍这两种方法。
深度汇谈与技巧型商讨
威廉·艾萨克斯
英语“dialogue”（深度汇谈）这个词来源于两个希腊词根，“dia”（意为“通过”或“相互之间”）和“logos”（意为“文字”）。因此这个词就有“意思渗透进来”的含义。
我们可以先把深度汇谈定义为“对日常经验和我们认为理所当然的东西的一种持续的集体性探询”。深度汇谈的目的就是通过建立一个探寻的“容器”（container）或“场”（field）来开创新天地。这是一个环境场景，人们更能在其中意识到他们的经验的背景条件，更能意识到产生这些经验的思想与情感过程。
在我们演练深度汇谈的过程中，我们不仅要注意我们所说的话，还要关注我们话语之间的空隙；不仅要注意行动的结果，还要注意行动的时机；不仅要注意说话的内容，还要注意说话的语音语调。我们不仅仅要注意深度汇谈的各个分立的组成部分，而且要专心聆听探询容器和场中所蕴涵的整体意义。简而言之，深度汇谈为我们体验整体优先（第25页）的重要性创造了条件。
英语“dialogue”是一个旧词。有证据表明早在几千年前，人类就聚成小组来讨论问题。尽管有别于今天“文明的”交谈方式，但这种讨论方式一旦被人们发现和使用，就显得非常自然。这也许可以解释为什么尽管有着一系列的组织障碍，深度汇谈仍然可以在现代的环境中迅速发展。英语“discussion”（商讨）这个词来源于拉丁语单词“discutere”（意为“打成碎片”），它是促进碎片化的一种会话形式。然而，技巧型商讨有别于那种无效的讨论，因为在技巧型商讨中，参与者并不是加入到一场证明自己技高一筹的“辩护性论战”中来。他们使用各种技巧（包括合作性的反思与探询），来检验自己的各类现状要素如何能联系起来，并且在团队成员之间建立对各种影响力的更透彻的理解。
在技巧型商讨中，你是去作出选择；而在深度汇谈中，你是去发现选择的本质。深度汇谈像是爵士乐，而技巧型商讨则像是室内乐。
关于技巧型商讨的技能和实践，见第177页；有关深度汇谈，见第144页。
团队的内部和四周
历史的车轮已经把我们带入了一个新时代，在这个时代里，团队被认为是每个企业至关重要的组成部分——决策制定和完成任务的主要单元。然而，今天许多企业的基础设施的大部分——如测评、报酬与奖励体系——还没有“把握”团队的重要性。许多人声称团队很重要，但在迫在眉睫的时候，他们仍然相信个人才是最有效的单元。这种状况迟早要改变。
现在流行的“团队”定义也将要改变。
团队
英语“team”（团队）这个词可以追溯到印欧语系中的一个词：“deuk”（拉或牵引的意思）；它一直包含着“一起拉”这样一层意思。（现代意义上的团队，即一起行动的一组人，出现于16世纪。）
我们对“团队”的定义是：相互需要达到某一结果的人所组成的群体。这个定义源于荷兰皇家壳牌集团规划部主任徳赫斯所说的话：“公司里唯一有重大作用的学习就是有权采取行动的那些人所进行的学习。”
基于这个定义，我们应当把许多传统上被排除在重要团队学习过程之外的许多人（如内部与外部供应商、客户和合作同伴）都包括进来。即使这些人不能定期参加，也一定要找到机会让他们参与到团队学习单元中来。
像AT&T公司以及IBM公司这样的技术导向的大型组织，早已经学会了根据团队的这些更广义的定义来设计它们的基础设施。一个“团队”可能是由专家组成的全球化的网络，他们通过电子邮件或电话联系，只是偶尔有面对面的交流。团队学习的重要性对于这种类型的团队来说，一点不亚于每周二上午11点碰头的那些团队。因此，团队学习的一个关键要素，就是如何建立联合设计更广泛的基础设施，以明确地识别并支持团队的工作。这是团队学习的前沿探索议题。
希尔氏宠物营养公司所采用的机制，见第227页；道格拉斯·麦钱特（Douglas Merchant）对AT&T公司的基础设施的描述，见第568页。
2.从团队学习中你可以期望……
——团队学习不是“团队训练”，不应草率对待，但可直接关注你的组织的核心问题
夏洛特·罗伯茨
在开始工作前，你先要认真全面地考虑团队学习的内涵及其影响，并确定你真要进行这项修炼。这项修炼远远超出一般意义上的团队训练，它所要求的技能绝不仅仅是养成讲礼貌的行为规范、提高交流技巧和让大更好地一起完成日常工作，它甚至不止于建立更密切的人际关系。这项修炼会激发更多根本性的变革，并且将在整个组织中得到长期应用。
同时，团队学习在智力、情感、社会以及精神方面也是最具挑战性的一项修炼。我们对学习如何进行集体学习还不熟悉。团队学习不同于那种仅仅通过背诵书本内容来应付考试的“学校学习”。团队学习是从自我超越和自我认知开始，但是却包括向团队其他成员学习，了解他们并与他们团结协作。我们大部分人都没有经过这种训练，而这项修炼就会使你达到这个目标。你要问自己，你对自己和他人有没有足够的耐心？
团队成员应该明白，在他们掌握集体技能的时候，他们会受到挫折或感到窘迫。在理想的情况下，团队成员有机会选择团队学习的方式，即使他们拒绝也不会受到任何惩罚（尽管在团队其他人都同意的时候这根本就是不现实的）。
学习型团队的特点
对进行这项修炼的团队来说，最好能有个探讨或学习的理由，即一种逼迫你思考的情境，一种解决问题的需要，一种创造新事物的集体欲望，或者一种与组织的其他部门建立新联系的动力。首先要考虑到的问题就是建立团队发展的初级“演练场”。团队成员慢慢获得信心及能力以后，就可以进一步考虑其他事情。
团队辅导员
如果能有一个受过反思与探询以及深度汇谈技能训练的人来辅导团队学习，那么团队就能更快地掌握各种技能。团队成员经常无意中串联起来，错误地描述事实，并且还隐瞒他们这种行为。只有局外人才能看清楚这些学习过程中的缺陷，并带领整个团队来处理这些行为和问题。这就是为什么无论某个团队成员有多么出色，都不可能成为该团队最好的辅导员。但是，如果团队的资金有限，或者说团队计划进行长期的学习，那么由团队内部人员，尤其是受过经验丰富的局外人培训的团队成员担任辅导员，也是可以的。这名内部人员应当尽可能地远离该团队及其政治关系网络。当团队学习在组织中得到推广的时候，组织就需要一个辅导员骨干队伍，由它来激励、组织并辅导其他的团队。因此，在一开始就要计划好如何提高组织的辅导能力。
团队学习的基本规则
团队需要建立自身的基本交谈规则。这些规则可以包括讲实话、把重要信息迅速传达给团队或者限制每个人的讲话时间。团队可以阐明如何作决策和由谁参加决策过程，并且找到队员之间可以安全地相互检查与挑战的方式。规则一旦经大家同意，团队就需要讨论如何惩罚违反规则的行为。这些规则用来帮助团队形成固定的交谈方式，而规则的制定本身并不是目的；同时，这些规则也不能喧宾夺主，以至于影响整个团队的目标和学习实践。
如果学习的结果出乎意料，你和其他队员应当掌握宽容的艺术。责备当事人其实就意味着放弃整个团队的学习。宽容意味着和领导眼下试验的人站在一起，并且帮助团队找出导致意外结果的原因。宽容还意味着不把现在的错误当做以后政治形势允许时再使用的一张王牌。
3.深度汇谈
比尔·艾萨克斯
比尔·艾萨克斯（Bill Isaacs）是麻省理工学院斯隆管理学院的高级讲师，他同时还是组织学习研究中心深度汇谈项目的主管。还在牛津大学读博士的时候，比尔就已经对物理学家博姆关于深度汇谈和思维本质的研究非常熟悉，并且于20世纪80年代初期参加了博姆最初开设的一些深度汇谈课程。麻省理工学院的深度汇谈项目和深度汇谈研究所现在都在探索研究对话和集体思考在应对当前重要和紧迫问题中的作用，成为这方面的专门机构。比尔的研究特别关注建立深度汇谈及其与集体注意力和聆听之间关系的行动理论。
在一个舞台上，一组人坐成一个圈，热烈地讨论着。在这种亲密的舞台互动形式中，他们担任着表演者与观众的双重身份。因为他们观点不一致，所以在相互争论，但是他们的争论有一种特殊的品质。他们用心聆听每个人语言、节奏以及语调。他们谈话间的沉默和他们的话语一样给人留下深刻的印象。每个人说话时，汇谈的结构就会发生微妙的变化，某些新东西会显露出来：圈里的每个人都知道其他人也都看到了这一切，并且知道它绝不仅仅代表某一个人的实情真相。随着他们谈话的进行，大家共享的意义越来越多，也越来越清晰。他们开始看到自己从来没洞察到的观点。没有人可以单独达到这种思考模式。即使是在一个小组当中，也需要有意愿来建设协同思考的环境。这需要通过进行类似深度汇谈的实践才能达到。
深度汇谈不仅是一组改进组织、增进沟通、达成共识或解决问题的技巧，它建立在理念与实践紧密相连的原则之上，并以共享的意义为核心。在深度汇谈过程中，人们学习如何进行集体思考——其意义不仅是剖析大家共同的问题或分析新共识。从某种意义上说，它是指建立一种集体的敏感度，从中产生的思想、情感和行动都不单单属于某个人，而是属于团队所有成员。
正如理论家博姆所说，当我们关注思想的根源时，思想本身似乎会变得更好。大家开始有了和谐相处与协调行动的模式，而不需要经过武断人为、冗长乏味的决策过程，开始以协调的方式采取行动。他们不需要制订具体的行动计划，规定每个人必须做些什么。正如一群按照自然的顺序从树上起飞的鸟，根本就不需要具体的策划。团队的每一名成员只知道他“应该”做些什么（或者说怎么做最好），因为他们都是一个更大整体中的一分子。
在麻省理工学院深度汇谈项目活动中，我们已经学会了如何在多样性的环境中培养这个过程。参加这个项目的包括美国中西部一家内部充满竞争对抗的卫生医疗机构、一个由南非专家和领导组成的小组、一家劳资关系非常紧张的钢厂（GS技术公司）以及由美国一座大城市的领导组成的小组。我们已经努力把100多年的深度汇谈理论转化为实践，并且第一次对这个理论作了拓展，以使得我们可以在这个理论的基础上采取可靠的行动，其结果是产生了非常广泛的实际应用。正如玛格丽特·米德（Margaret Mead）所说：“一些有思想的、关心社会的人聚在一起就可以改变这个世界。事实上，历史上只有这种情况才真正改变过这个世界。”
深度汇谈的理论
反映反思性学习过程的深度汇谈是20世纪三位主要的思想家研究的结果：
■ 哲学家马丁·布伯（Martin Buber）在1914年用“深度汇谈”这个词来描述一种人类的交流模式。在深度汇谈的过程中，人们不是被看做社会功能作用的对象，而是作为真正的人存在，大家相互交心和依赖。
■ 心理学家帕特里克·德·梅拉（Patrick De Maré）在20世纪80年代指出，大型群体“社会疗法”（socio-therapy）会议能够使人们专心投入，去理解并且改变目前社会内部的文化含义——例如，去消除大范围的冲突、暴力以及种族顽固势力的根源。
■ 物理学家博姆认为，这种新的交谈方式应当注重揭示并且改变思想的“隐性基础设施”（tacit infrastructure）。博姆认为，深度汇谈可以在人们中间产生一种新的关注方式，以在交谈中发现被当做理所当然的假设、观点两极分化、可接受与不可接受的交谈规则，以及处理不同意见的方法。因为这些因素都是集体因素，个人单独的反思还不足以揭示这些问题，因此需要整个团队在行动过程中共同学习观察和经历自己的隐性过程。根据我们现在的理解，深度汇谈的目的就是创造一种能够保持有意识的集体关注力（collective mindfulness）的环境。
深度汇谈理论表明，团队和组织效力的衰弱反映了人类感知世界的本质方法的更大范围的危机。作为形成各种意义的一种自然机制，我们在思维中将世界进行分类，然后沉迷于这些分类，浑然不知这些分类是我们自己创造的。我们眼前的现实是“经济在分崩离析”，或者“人类正在变得腐化堕落”，即一些似乎对我们产生孤立影响的分立的现实。
最重要的是，我们集体创造并陷入了这些“催眠状态”。例如，在医生中有一种流行的催眠状态，就是认为难产是一个需要“解决”的“问题”。当产前保养计划降低了难产婴儿的发生率之后，医生们仍然坚持说“实际上什么都没有发生”。听了此话之后，一位高级实习护士表达了不同的观点：“你们没有看到任何事情发生，但是我们却看到了。”这位护士认为没有麻烦的顺产是一大进步，但却表达了对同一现象的完全不同的诠释。从本质上讲，医生已经对自己的观点进行了分割，从而看不出在“问题”和“特性”之间的区别。
博姆认为，思想的割裂和碎片化就像病毒，感染了人类活动的每一个领域。大多数领域的专家不能同其他领域的专家进行交流。市场营销人员把产品生产看成是一个问题，经理人要做的工作是“思考”，而工人要做的工作是“行动”。人们不是一起进行思考与推理，却反而在对自己的“那部分”进行防卫，并企图打败其他人。如果我们这个时代是以碎片化为特征的话，那么深度汇谈就是一种被初步证明有效的策略，能够帮助我们摆脱由碎片化所导致的思维方式。
深度汇谈的层次和阶段：发展冷静探询的技能 注释标题 本小节谈到的深度汇谈的四个层次和阶段，大体对应“对话交流的四种类型”：粉饰（说好话）、直白表达（说冲话）、同理心倾听（探寻）和生成性对话（深度汇谈）。参见《必要的革命》第17章“从他人眼中看世界”的“对话沟通塑造未来”小节，以及《第五项修炼》第11章“团队学习”的“团队学习的修炼”小节。——审校者注
戴维·博姆曾经把深度汇谈比喻成超导性。在温度降到很低的情况下，许多电子在一起的行为更像是一个连贯的整体，而不是相互分离的部分。这些电子在围绕着障碍物流动的时候，相互之间不会发生碰撞，也不会产生阻力，并且产生很大的能量。然而在高温情况下，它们活动起来则像是互不相干的个体，各自产生各自的随机的运动并且失去自身的动量。
尤其在面对棘手问题的时候，人们的行为更像是相互分离的高温电子。他们相互碰撞，各自带有不同的目的。深度汇谈则是通过重新聚焦团队的注意力，来创造一种更“冷静的”环境。群体经历深度汇谈过程的环境，我们称做“容器”或探询场，它会随着汇谈深入而浮现出来。容器可以看做是集体共同的假设、意图和信念的总和。在经历深度汇谈的过程中，参与者会发现屋子里的“气氛”或“空气”正在变化，并且慢慢会感觉到，是他们集体的理解力在改变屋子里的“气氛”。
下面的图表展示了深度汇谈的演进过程：
从一个阶段过渡到另一个阶段似乎需要面对不同的个人危机和集体危机。如果一个人经过了某一阶段，他还可以再回到原来的那个阶段。从某种意义上说，尽管在某一特定时刻总有一个阶段的经历占主导地位，但所有各阶段的特点总是同时存在的。
阶段Ⅰ：容器本身不稳定
当一群人聚到一起的时候，他们的观点有许多隐蔽的、不明显的区别。在这个时候，深度汇谈过程就面临着它的第一个危机：所有成员要把这个群体看成一个整体，他们自身既是观察者，又是被观察的对象，而不仅仅是大家“努力相互了解”或“制定每个人都可以接受的决策”。在这个初始危机中人们面临着一个矛盾：你可以计划进行深度汇谈，但是你不能强迫它进行。
人们慢慢会认识到自己有一个选择：他们可以暂时悬挂自己的观点，不再坚持各种观点的正确性，包括自己的观点。他们可以选择观察自己沿袭已久的观念假设以及由此而产生的行动方式，并质疑和检查在屋子里造成冲突（和其他后果）的思想和情感的整个过程。“我们来看一下，这种分歧、混乱和不稳定的局面到底是怎么产生的。”这样的选择将引导他们去进行深度汇谈。
这个选择也可能让他们集中意见：他们可能会避免直接面对出现的障碍，反而去详细分析或维护自己原来的立场。这种集中过程可以有两种不同的形式。在人们开始进行自我防卫，并回避削弱自己观点的证据时，就会去进行毫无意义的讨论；而如果大家开始揭示引起争议的实际数据，并挑明用来支持自己立场的推理过程时，就会进入技巧型商讨。
阶段Ⅱ：容器内部不稳定
在决定面对混乱局面以后，小组就开始在悬挂和“商讨”观点之间摇摆。在这个阶段，人们或许会感到灰心丧气，主要是因为每个人思维方式背后的那种碎片化与不连贯性开始显现出来。一般情况下它们是不会表现出来的，但现在不论参与深度汇谈的人尽多大努力来保持“冷静”或“团结”，它们还是会显现出来。所有的成员都开始感到，他们似乎是在一个巨大的洗衣机里面，没有任何一种观点能够说明全部事实真相，也不存在任何一个决定性的最后结论。他们感到迷惑，并且可能有被其他人排斥或约束的感觉。
这会引发“悬挂观点的危机”，人们会表达一些极端的观点并为之辩护。这种“头脑发热”和“不稳定”让人感到苦恼，但这正是应当发生的状态。原来隐蔽的碎片化观点现在显现出来了。
在前面提到的医疗保健机构的深度汇谈过程中，大家在这个阶段开始讨论不同群体（比如外科医生和行政人员之间）对于彼此之间的“疑惑”和“怨愤”。尽管“善意”的人不应该揭露这种冲突，但是这个容器的不稳定性使得他们不得不去直接探究这个问题。然而，他们并不是讨论相互之间的人际关系问题，而是讨论相互之间的集体形象问题。（“你认为护士就不如医生聪明，对吗？”）
要想妥善处理在这个阶段出现的集体悬挂观点的危机，每个人都必须意识到正在发生的事情。人们没有必要恐慌退缩，相互争执，说哪种关系“正确”，哪种关系“错误”。他们所要做的就是认真聆听，仔细问询：“这是什么意思？”他们不仅要听别人说话，还要听他们自己说话：“我是在从哪里聆听？我（而非别人）的内心有什么困扰？如果我慢些讲，并且询问我自己内心的想法，我又能学到些什么？”
在这个危机阶段，有经验的局外人的辅导是非常重要的。辅导员的任务不是来“纠正”现状或强加某种秩序，而是通过自己的行为来示范悬挂假设观点的方法。辅导员可以指出团队中存在的意见的两极化，以及从中向别人学习的机会，还可指出正在迅速主导团队思想范畴的局限性。
阶段Ⅲ：容器中的探询
如果有足够多（或关键多数）的团队成员能够坚持到这个阶段，交谈就会以一种新的方式展开。在这个“冷却的”的环境中，大家开始作为整体来进行探询。大家对于影响团队每个成员的交谈方式变得很敏感，新见解常常浮现出来。对南非的一个深度汇谈项目进行辅导的时候，我们发现大家开始以一种新方式来反思种族隔离制度，连他们自己都觉得吃惊。他们可以置身于这个话题的冲突和压力之外，不被它左右。
这个阶段可能很有趣，很深刻，但它却会导致另一个危机。人们开始逐渐感觉到人与人之间的相互分离，这使大家感到痛苦。练习使用新的认知与情感互动方式让大家感到痛苦，尤其是当我们体会到是自己一手造成了这种碎片化与隔离孤立的状态。
这种“集体痛苦的危机”非常深刻而富于挑战性，需要有很大的自律和集体的信任才能应对这种危机。群体一旦注意到自己在什么地方缺乏整体性，其成员就会发生转变，打破僵化状态和习惯的关注点与交流方式。
不能保证大家都能够渡过这个危机。而经历危机也并非是深度汇谈“成功”的必要条件。大家可能需要相当长的时间来提高自身的能力，以成功过渡到最后的阶段。
阶段Ⅳ：容器中的创造
假如能够顺利渡过危机，那么大家对记忆力和思考力之间的区别就很清楚了。思考过程有完全不同的节奏，并且只是言语还不足以表达刚刚开始表现出来的微妙而又精细的理解力。人们可能会开始陷入沉默。但这种沉默并不是虚无空白，而是充满了含义。
13世纪的波斯诗人鲁米（Rumi）写道：“当灵魂静静地躺在那片草原上时，整个世界就充满了无穷的韵味，不可思议，无法表达。”在深度汇谈的第四个阶段，整个世界已经充满了韵味，再也无法用言语来分析。当然，这个阶段还是可能出现语言表达的，但这里的语言是深刻韵味的外衣，而不是指向韵味的标杆。我把这种经历叫做“超级汇谈”或“随之流动的意义”。团队在这种汇谈中并不拥有“韵味”，团队本身就是韵味。这种相互交流能够使大家在智力和创造性方面都实现突破性进展，并且能够领略分享交谈之美。
4.大熔炉——GS科技公司的劳资关系
加里·克拉克，约翰·卡特尔，罗布·库什曼，B·C·胡塞尔顿，菲尔·扬基
20世纪90年代初，GS科技公司的经理人和劳工代表意识到他们必须停止敌对状况了。坐落在在密苏里州堪萨斯城的GS科技公司，当时只是美国一家大型钢厂的一部分，管理层和工会双方都决定通过深度汇谈来探讨在他们之间存在了30～40年的难以调节的分歧，来看一下他们能够创造什么样的相互学习方式，并且尝试是否可以通过学习来促使工厂绩效的提高。
当他们一开始进行深度汇谈的时候，双方都有一些参与者要么大喊大叫，要么愤然离去。然而还不到一年的时间，双方就逐步习惯于在一起交谈，并且定期进行联合研讨演示。这种联合研讨并不是“资方先说，劳方后说”的传统模式，而是劳资双方形成一个共同体，联合进行研讨。值得注意的是，他们各自原来坚持的立场并没有消失。相反，深度汇谈产生了一种东西，可以比做容器（这种容器因为有着钢铁车间的背景，因此被称为“大熔炉”）。这种容器足够大，完全可以容纳管理层和工会双方的立场。我们完全可以写出他们二十几个人的观点；但为了简洁起见，我们只摘取了5个人的观点作为代表：罗布·库什曼（Rob Cushman），分公司总经理（现任GS科技公司CEO）；约翰·卡特尔（John Cottrell），美国钢铁工人联合会第13分会（完全由GS科技公司的工人组成）主席；加里·克拉克（Gary Clark），工会的出纳员；菲尔·扬基（Phil Yantzi），总干事助理（他的“狂怒”时刻成为推动团队进步的催化剂）；以及B·C·胡塞尔顿（Huselton），负责人力资源和业务系统策划副总裁。
1983～1989年：相互猜忌
B·C·胡塞尔顿：在20世纪70年代，随着美国的钢铁行业开始步入了一条自我毁灭的道路，我们的母公司逐渐走出了钢铁生产这条单一化的道路，进军保险业和租赁业。到1983年，很明显这些投资并没有达到预期的效果，到1985年，我已经在和第九个老板共事。每个老板都有着良好的愿望和意图，并且都对整理好公司的业务信誓旦旦，但整个公司里总有一种不安的气氛和衰败的景象。
问题的一部分也出在我的身上。我是在1987年来到这个位于堪萨斯城的工厂的。作为人事关系与劳工管理的负责人，我的工作就是帮助公司裁减掉2000名员工，看看哪些业务应该保留下来，然后我再转移到下一个地点工作。在那些日子里，人们把我称为“刀斧手”。我身心俱疲，在家里经常发脾气。每天我都不想去上班，并且由于我说不出到底是什么在困扰着我，所以我也感到非常沮丧。我只知道必须改变做法了。
我尤其不想和工会打交道。和工会之间的谈判就像是在开玩笑，根本不谈实质性内容。每个人都感到非常气愤。我从1973年就认识了工会主席约翰·卡特尔，我知道他体贴他人、和蔼可亲并且性格开朗，他一定和我一样对这件事非常头疼。
约翰·卡特尔：在过去的24年里，好的和差的管理人员我都见过不少，但我从来没有见过管理层把我们同等看待，并且愿意听我们的意见。过去在谈判桌上我们经常指着坐在对面的管理人员，相互之间低声说道：“那个家伙一句话都不说，在盯着你，正在琢磨如何来反击你。所以不要表现出沮丧的样子。”因此，我们谈判就像是在玩游戏，而工厂管理者也就从来都不知道我们到底为什么而沮丧。
1990～1991年：奠定基础
罗布·库什曼：1990年11月在我出任分公司总经理的时候，我们有许多闲置的、破烂不堪的大楼。我们公司的安全记录相当糟糕，有485起申诉案件。公司里经常有东西损坏，并且我们经常裁减人员，因此公司里所有人的心情都相当坏。而对于我来说，工作情趣是与生产率直接相关的。同时，我感觉在这场长期的劳工斗争中自己就像是公司的人质。我们曾经就缺勤问题进行过一场谈判，在谈判的过程中，工会成员都集中在谈判桌的一边，而我们管理人员都集中在另一边。双方唇枪舌剑，恶言相向。后来我每天都会收到一些恐吓信。
在1991年年初举行的工会选举之后，情况发生了一些变化。那时，包括约翰·卡特尔在内的工会新领导来见我，讨论关于工人的补偿以及公司医生问题。当时，工会副主席说：“罗布，我能够理解你们那一边是如何看待这个问题的。”我走过去坐到他们那边，说：“这里并不存在‘你们那一边’。”
不知道是什么原因，那次谈判使我们明白了一些道理，并且因此我们开始实行新的政策。我们对公司的激励机制作了些变动，并且在工会的共同面试下，我们雇用了一名新医生。我们进行了公司历史上最大规模的拆除行动，拆掉了公司60%的建筑物。
约翰·卡特尔：我们建立了由双方共同设计的员工参与的计划，而原来我们根本就没有这样的机会。过去是由公司来拟订项目计划，然后再邀请我们工会参与。但这样的项目计划根本就行不通，因为所有的规定都有利于公司一方。幸好能有开明的人士让我们参与计划的设计，我们积极投入构思新点子，并且在不到一年的时间里就通过双方的头脑风暴或沟通交流，为公司节省了500万美元。这简直太棒了。但我们也看到，我们做得还远远不够。
1991年：进入深度汇谈
B·C·胡塞尔顿：在传统的大钢铁公司文化中，其他部门的人可能会认为我和罗布的做法非常奇怪。我们并不需要得到所有问题的解决方案，而人们认为我们太过“敏感”。我认为那些品质就是“关心他人”和“鼓舞人心”。我同时也因为和工会一起出色地完成了任务而获得了较好的名声，因此我就“生存”了下来。当罗布给了我们为公司出谋划策的自由和支持以后，我第一次感到深受鼓舞。
这个问题事关重大，尤其由于我们采用了员工参与制度。一些经理人认为，你给工会越多的决策制定权，到后来他们就越容易挟持你。但我个人认为，这样做利大于弊。如果我们找不到一条和工会携手并进的路，我不知道我们如何还能生存。如果我们做不到这一点，那么任何干预措施最终都会失败，而最终的结果就是我们关门大吉。
变革管理专家斯蒂夫·布霍兹（Steve Buchholz）给了我们许多帮助。1990年他推荐我读《第五项修炼》，里面的一些观念恰恰和我正在思考的一些问题相关：“我们为什么会认为工会的人是一群蠢猪？我们为什么躲在走廊里，而不是面对面讨论真正的问题？我们为什么总是疲惫不堪？”当年五月我去参加了一个为期三天的系统思考培训班，当他们演示“推断之梯”时，我想那正是我们想做的事。我们对信息数据不作任何处理就直接跳跃到“假设和结论”。
参见第376页“推断之梯”。
1991年，我和罗布到麻省理工学院的学习研究中心，提出我们的案例。他对彼得·圣吉说：“你们好像邀请了许多知名公司来参与，你们是否对我们这种无名小辈感兴趣呢？如果你们真想研究这种方法，看它是否真行得通，那为什么不看看我们的案例呢？”他们接受了我们，让我们参加各种聚会。后来我就遇到了比尔·艾萨克斯。我问他：“要让大家真正进行交谈，到底需要什么样的条件？”几个星期以后，他来到了堪萨斯城，向这儿的管理团队和工会介绍了“深度汇谈”。
菲尔·扬基：和其他来到我们公司的大专家不同，比尔没有上来就显示自己的学位和资质，而是坐下来和我们讲：“我受过很多的教育，但让我吃惊的是，开始做这个工作时，我要放弃很多学问。”这种承认自己并非无所不知的勇气，给我留下了深刻的印象。
我们把过去可怕的故事告诉了比尔，包括在公司开会时大家是怎么发问的：“咱们得琢磨，怎么才能诱使员工接受全面质量管理呢？”但对会给员工带来利益并且能帮助我们改进工作的方案却置之不理。我们所能做的只是相互攻击，大喊大叫，却不从对方的角度去考虑问题。在承诺投入这种新质量管理体系之前，我们同意接受三次在工作地点之外的脱产培训。
在培训过程中，比尔让我们其中一些人来扮演经理人，而其他人则要和他们针锋相对，正如在过去22年当中我们所做的一样。不论我们现在站在哪一方，我们都需要努力去说服对方我们才是正确的，并且即使我们的观点或者立场可能是错误的，我们也要尽量避免暴露自己的缺陷。
比尔谈到了我们谈话中创造出来的包含着我们共同分享的意义的容器，在我们的训练中我们就开始在心中勾画那个容器。
约翰·卡特尔：你在脑子里可以有一个这样的容器，它可以是任何东西——一个大熔炉、一个瓶子或者一个牛奶箱。它甚至可以不是一个真容器，比如完全可以是由信任感形成的容器。但大家都必须置身其中，来形成容器的强度。大家自己要使它变得安全和坚固。那是要通过深度汇谈来完成的，把所有的问题都拿出来讨论，而不用担心容器会破裂。我脑子里设想了一个大的铝罐，我们所有人都在里面，从外面我可以看到压痕，但没有问题。它就像一个高压锅，但从来不会爆裂。
1991年6月：熔炉开始沸腾
B·C·胡塞尔顿：我们同意让35位工会领导人和公司管理者在一起进行一场为期两天的会议。后来，我就把那次会议称做“手榴弹的引线”，问题就是看谁先把手放开了。
会议的环境很重要。我们选的是一处有溪水的旅游胜地，哈里·杜鲁门总统原来的独家疗养别墅就建在此地，著名酒商阿尔·卡彭（Al Capone）也曾隐居于此处。刚开始大家只是进行一些闲聊，在会议开始前两个小时，气氛开始变得热烈起来。工会的人开始问：“这是否又是个计划？”然后手榴弹立刻被扔了出来，人们开始进行防卫。“我们一不注意，你们就换一个老板，你们想让我们做的无非是放弃我们的薪水，好让你们继续做生意。我们给你们提供了信息，你们却从来不用，然后你们就让我们去做不该做的事情。你们根本就不听我们的劝告。”这就是我们所听到的话，但是我们从来都不想回复，因此我们的回答总是：“你们属于工会，你们知道的一切无非就是说这样的话。”
第一天会议开始的时候，我们都把眼睛蒙了起来。当你分辨不清是谁在讲话的时候，每个人的声音听起来都一样。我们所有人都感到沮丧，没有任何人完全信得过这个行业。我们都感到不安全，每个人都想知道未来到底是什么样子。我们所憎恨的话题开始压倒我们想把生意做大的讨论。在这个时候，比尔还火上浇油，说道：“我喜欢这种争论，来吧，大伙加油。”在休息的时候，我找到比尔说：“比尔，我想我们快要分崩离析了。”而他却说：“可能会吧。”
参见第175页“眼罩练习”。
但是，比尔会不时地叫暂停说：“在我们进行下一步训练之前，让我们先来使用一些工具，帮助我们理解我们研讨会到目前为止所进行的内容。”然后我们就练习使用了因果环路系统图和推断之梯。起初，比尔会停下我们的讨论说：“让我们来找找那个假设所需要的数据信息。”很快，每个人都能找到其他人的一些漏洞，并且会议也变得有意思起来。我们不再指责某个人撒谎，相反我们会说：“我们还是给你一把加长的梯子吧，你站的地方太高了。”在我们中间开始出现一系列的行为准则，这些准则使得我们在说话前都要先考虑一番。原来你可能会突然插进来为某个人的话进行辩护，而现在你会意识到，那句话实际上掩饰了他们没有听到的前一句话。
菲尔·扬基：但是过了一会儿，深度汇谈部分就开始慢慢消失，并且我们不再悬置自己的假设了。双方的会谈转向了公司是否应该把工作承包给大部分都不属于工会的“小型车间”。我们对不属于工会的工厂有比较清楚的了解：这些车间里工人的安全标准和待遇都在普通标准以下。他们选择乡下，因为那里人们都不知道职业安全和健康法案，所以工人因工伤亡或因公致残，也不懂得去投诉。同时，每个人看到公司在赢利，都把公司管理者看成是大英雄，而其实他们都是一些流氓恶棍。
新近上任的生产部门经理杰克·施图茨（Jack Stutz）说：“那一天在工厂里，我站在那儿和一位工人谈了两个小时。这要是在小车间里，没有人会站在那儿和你聊上10分钟。”
我们回答说：“那名工人只是出于礼貌才和你谈那么久的。他后来还得赶紧把工作补上。”
但主管开始谈论减少工作岗位和工时的话题，最后杰克认为我们偷懒。这已经是一天学习的末尾，我们每个人都因为坐了一天而备感疲惫，而这让我回想起那么多年就裁员问题的斗争经历。我怒不可遏，开始大吼起来。我说我本来期望杰克可以带来一些新的观点。“但是这些老一套我都已经听了20多年了。”我告诉他们，是他们的小时工维持着他们的工厂的运作。在经过了20多年的退让之后，公司的管理者挥霍了那么多金钱，但就是不想在工人这方面投资。在气头上，我说了一些骂人的话，我努力想激怒杰克，但是他一直保持克制，没有说一句话。
公司的另一名管理者却被我激怒了，他说：“我觉得菲尔的话有些让人感到愤怒，尤其是有女士在场的情况下他还说出那样的话。”他指的是玛丽·费薇-图琳（Mary Fewel-Tulin）女士，她是我们深度汇谈的辅导员之一，就坐在我和杰克之间。
“我们同玛丽讲过，”我反驳道，“这种事情有可能发生，并且玛丽也说过她有8个弟兄。如果我们现在是在钢厂，你也会骂人。在我生气的时候就是这个样子。是你邀请我来的，如果你不喜欢，我马上拍屁股走人。”
比尔说我们异常热烈的争论场面非常好。接下来我们休息了一会儿。我把比尔拉到一边向他道歉：“我在这儿确实努力想和大家沟通，但是我却大发脾气。其实我本身也不想这样。”
“没关系，”比尔说，“我们会进行更多的讨论，但我希望你现实中是什么样子，在这儿就表现出什么样子。”
“你是想让我们达成妥协呢，还是有其他什么目的？”我问他。
“不，我不想让你们的观点达成妥协，”他说，“但是所有这些东西都得表现出来，我们才能综合地看待它们。”他告诉我，要么我把心里话说给整个小组听，要么我就从这儿走人，并且如果我走了，没有人会知道我的想法到底是什么。然后他建议我整个晚上好好反思一下我的行为，找出我发怒的原因。
罗布·库什曼：天哪！菲尔发怒的时候真是让人不舒服。整个熔炉似乎就要爆炸，所有的熔浆即将喷出。后来我意识到了为什么我们的争论那么令人不舒服，直到那个时候，我还是不相信我们中有人在讲他们的真实感受，因为我们一直只在扮演自己的角色而已。我不了解容器的真正含义，我也没有学会如何去进行深度汇谈。当天晚上睡觉的时候我几乎哭了，我曾经满怀信心地构想建造一家大钢厂，而现在却出现了这么紧张的局势。我都不知道他们其他人还会不会回来。然而在第二天早上，我们每个人都回到了研讨会中，并且异口同声地说：“等一下，我们不想让我们这个团体分裂。我们的言辞的确有些过于偏激，但是我已经全部忘记了。”即使像菲尔这样的人也说：“我还想和大家在一起，我还想继续参加讨论。”从我们激烈争吵的那一刻起，我们相互之间就变得更有信任感了。
菲尔·扬基：第二天早上比尔对杰克说：“你是带来了一个问题，但你早就有了答案。”比尔告诉我们，当我们带着成见来参加讨论时，最后的结果肯定是相互之间的激烈争斗。因为每个人都想把自己的观点强加于别人，因此什么事情都解决不了。
杰克承认了这一点，然后我们就我发怒的原因进行了讨论。杰克说，这是由于我骨子里的那种好斗造成的。我补充了一句：“不要再说我们懒惰了。我们的工作质量已经相当高了，因此你们没有权力说我们懒惰。”然后我们就开始谈论在3000度的高温下用长柄勺向钢炉中添加材料是什么样的感受，而且我们还要穿着长衣，戴着防护罩，以免被溅出的火星灼伤。我想我是在为冒着生命危险工作在钢铁生产线上的每一名工人说话。
接下来我们开始讨论杰克一直在思考的问题：我们的竞争者生产一吨钢所需的工时要比我们少。我们开始细致地讨论这一问题：或许他们在骗我们；或许我们注重生产每吨钢所需的工时，而他们却注重开发使用新的生产线。此外，如果需要减少生产每吨钢所需工时的话，我们完全可以不用裁员，而是通过寻找提高生产率的方法来达到目的。
B·C·胡塞尔顿：讨论中体现出来的重要一点就是：发脾气是可以的。我们讨论了钢厂工人需要坚强一些，因为我们是铁人。但我们也有弱点，只是我们很少谈及。
1991～1992年：出现“联合”
B·C·胡塞尔顿：在以后的一年当中，我们每个月进行两次会议，时间是早上8～11点。
第二次会议，菲尔提出了“正在出现的‘联合’”这一概念。我们都清晰地记得当时我们每个人都戴着眼罩，每个人的声音都是相同的。对我们许多人来说，如果戴着眼罩，说起话来就更容易一些。用菲尔的话说就是：“我们开始看到我们之间的差异消失了。”
其中一位管理者问：“什么差异？”
菲尔回答道：“劳资双方之间的差异。”
从那以后，我们就开始讨论我们的业务——不仅仅讨论业务的情况，而且还讨论为什么会出现这种情况。我们开始更多地关注自我超越的问题：我们为什么在这儿？我们的人生目标是什么？一旦觉得在这里有些值得我们去做的事情，一些事情也就显现出来。
例如，管理者们开始谈论我们想如何减少工厂的工人总数，然后我们说：“我们不知道如何去做。”结果是我们减掉了大约125名工人，其中好多人是在工厂中拿薪水的。我想，我们这种处理事情的方式无论是在容器内部、外部，还是在其他了解我们所进行的工作的所有人当中，都使我们有一定的可信度。约翰·卡特尔：同时我们也找到了处理我们的外包问题的方法。杰克·施图茨让我们的梦想成为现实，而没有让它成为一场噩梦。只要在自己的能力范围内，我们就用自己人来完成工作。我们必须拆除一个上面有数吨重蓝色管子的旧炼钢炉。这要是在过去，通常情况下我们会把它交给承包商来做。但这次，我们把这个机会留给了我们自己的吊运工，我们说：“杰克，我们自己就可以完成那项工作。”让我们自己的人爬到那座建筑物的顶端，用起重机把这些管子吊到半空中，这简直把我吓了个半死。但是他们出色地完成了任务并且为公司省下了3万美元。
一旦我们了解了杰克的想法，我们就明白了杰克的确是我所见过的最出色的钢铁工人。他脚踏实地，实事求是。
1992～1993年：大熔炉的产品
加里·克拉克：在过去，一旦谈到像外包这样的话题，我们就离开会议室。而现在，几乎任何话题都可能会出现。我们意识到他们的心里面并没有什么阴谋，那只是他们的想法而已。我们可以悬挂对他们的想法进行的假设推测，并且更全面地来看待这些想法。
我们发现，管理部门在大多数问题上的立场并不像在这次深度汇谈培训之前我们想象的那样；而且我认为，管理部门也一定认识到了我们的立场也并不像他们认为的那样。他们认可了我们的信念，开始信任我们，而不再认为我们是想在他们身上揩油。他们不再视工会为障碍，而是把工会看成了公司必不可少的推动力量。
所有这一切都是围绕着事实。我们相信他们说的话，我们再也不用花大部分时间来鉴别他们说的话是否真实，以及他们的目的到底是什么。我们不用再受自己所说的话的限制，也不用怕别人从背后捅我们的刀子。现在我们可以悬挂自己的想法，而不用时时刻刻去防卫我们的立场。一年以前，如果我们的工会人员对管理人员说“早上好”或“你周末过得怎么样”，那只是客套话罢了。而如今我敢保证，在这问候里面一定包含着对彼此周末过得好坏的真正关心。
罗布·库什曼：我们现在大部分时间是在相互倾听，相互交流，并且在工厂里面巡视，检查安全问题并及时作出处理。工人们开始观察和思考，并且有了安全感，对他们的工作场所也逐渐感到满意了。对公司工人的赔偿开销从130万美元降到了50万美元。并且，公司的申诉事件从485件下降为零。我相信，深度汇谈是所有这一切发生的主要推动力之一。
在1992年，母公司决定不再将我们工厂列为未来发展的范畴。如果我们不能寻找到愿意出钱买我们公司的投资商的话，工厂肯定会关闭。我们的工厂过去曾经有过环境问题，缺乏资金投入，并且劳资关系十分恶劣。我们的商业网络遍布12个国家和44个地区，并且背负着巨大的历史遗留负担，因为公司每5个员工要养4个退休人员。我们必须走出去和别人说：“您愿意考虑为我们这个厂的未来发展投资吗？”
最终愿意为我们出钱的主要投资方，是因为看到我们和工会之间的和睦关系以及我们所表达出来的巨大干劲才对我们感兴趣的。如果不是我们经过了深度汇谈的培训，今天我们这个新公司就不可能存在。
约翰·卡特尔：深度汇谈在整个工厂里面的传播并不像它在执行董事会和高层管理人员之间传播得那么快。毕竟，因为我们的公司内部还存在着一些不信任，深度汇谈在工人中间的传播总要花一些时间。我觉得我们要学会自己去做辅导员，我们不能再依赖比尔或其他人。我们需要有勇气走到工人中间去进行辅导。通过我们的全面质量管理体制，我们已经做了许多教学工作。在管理层的辅助下，这项工作主要是由工会负责，我们都非常珍惜这项工作。
我们组建了第二个深度汇谈小组，近来我参加了他们的一次汇谈。简直是太不可思议了，他们和我们当时在这个阶段时说着相同的话。因此可以说，我们都有着相同的需求和相同的问题。我笑了，比尔看着我，冲我眨了眨眼。
罗布·库什曼：我们最关心的是把我们的体会传播给中层领导、一线管理人员以及车间的服务员和小时工。没有参加过深度汇谈培训的人往往体会不到我们的感受和精神面貌，这让我们感到非常难过。这可能就是本书要回答的主要问题之一：怎样才能使整个组织中的人都能够领悟到这一点？
应当知道，我们是每星期工作七天，一天三班倒。要想找到人们能够聚在一起的时间和场所对我们来说太难了，但是我们仍然在想办法，争取能够让所有的人都能接受深度汇谈的培训。对于我来说，生成性的深度汇谈是其他一切事情的基础。所有的事情都源自于我们彼此之间进行深度沟通的能力。
5.深度汇谈会议的设计
威廉·艾萨克斯，布赖恩·史密斯
深度汇谈的安排以及辅导本身就是一项修炼，这项修炼需要我们有谦虚和尊敬的态度。要想掌握这些能力可能需要一年或一年以上的时间，这要看你起步时的水平，而要达到精通则需要毕生的努力。
与此同时，包括深度汇谈在内的每一种训练都必须提供直接的、实际的出发点。团队或许会发现这个法则在引导他们与辅导员合作时是很有帮助的；或许他们也可能会发现这些规则在各个方面都是非常有帮助的。当团队的会话技巧得以提高之后，他们会发现他们正在慢慢进入深度汇谈的阶段。
更多信息请参见第144页“深度汇谈”。
深度汇谈设计中的矛盾
威廉·艾萨克斯
深度汇谈训练也体现了好几个悖论。这些似乎是深度汇谈的核心问题，可能需要你去多费一些工夫来理解和把握。
放弃技巧的技巧
在深度汇谈的训练中，不论有多么强的愿望，你都不能迫使深度汇谈发生。你不能“仅凭意愿”来获得更强的团队意识与集体敏感性。你需要所有的深度汇谈技巧来帮助你建立一个容器，即一种促进集体探询的环境，并且学会去观察这个容器里，以及你自己内心，都发生着一些什么变化。
与此同时，技巧本身并不能使你达到目的。从这种意义上说，深度汇谈就像是某种东方形式的冥想静思，老师强调这是一种可以传授的修炼，然而由冥想所产生的能力和老师教给你的练习技巧几乎没有什么联系（一些老师经常劝诫学生要超越技巧）。
“不要只顾忙着做事，站在那儿就可以了”
许多人认为，在我们遇到疑难问题的时候，最重要的事情就是不要去思考行动方案，也不要去谈论，而是要行动。然而，在深度汇谈过程中，我们并不思考我们正在做的事情，而是针对我们的思想去做一些事情。我们以能够催生洞察力和智慧，并揭示思想过程特征的方式，来进行对话。尽管在旁观者看来，我们好像没做什么事情，但这一步比其他任何步骤都更有力量。
有意图，但不作决定
深度汇谈的过程鼓励人们形成探询的共同意图。［“inquiry”（探询）这个词来源于拉丁语“inquaerere”，意为“在内部找寻”］如果深度汇谈被导向制定决策，结果就会适得其反。那将会切断探询的自由流动。［“decision”（决策）这个词来源于拉丁语“decidere”，字面意思是“扼杀其他的方法”］参加深度汇谈的最好的方式就是脑子里没有任何成见，但是要有发展更深层次的探询的意图。
既安全又危险的环境
人们经常渴望能有一个安全的环境来探索较难的议题和人际关系。深度汇谈的安全性直接来源于大家接触危险的意愿。一名教育家前一段时间告诉我说：“教育就是以文明诱导精神和富于启发性的谈话来让人的灵魂面对危险的过程。”这就是深度汇谈的精神。
既是个人，也是集体
对于集体交谈最有帮助的是那些学会聆听的人，他们不是聆听群体内的其他人，而是聆听他们自己的声音。在那种情况下，他们的内心、大脑以及身体都在诉说着一些东西，因为集体的深度汇谈就是在他们的周围发生。是他们自身产生了这种感知，还是整个团队的集体意义在通过他们表达出来？从深度汇谈的角度看，这两者都对。
辅导深度汇谈：汇谈“专家”注意事项
威廉·艾萨克斯
尽管我们不能迫使深度汇谈发生，但是我们可以培养它。你可以创造深度汇谈发生的条件。事实上，我们目前大部分的理论工作都围绕着如何识别鼓励或阻碍深度汇谈的个人与人际环境，这包括辅导员的内心环境和个人观点。
深度汇谈在初始阶段的确需要一名辅导员，他可以帮助营造这种探寻场境，并成为深度汇谈原则和意义的具体化身。但这并不是大家熟悉的“群体”领导力，辅导员不能被视做深度汇谈会议的“主要推动者”、“领导者”或“发动起因”。相反，如果认为深度汇谈并没有单一“起因”或“推动者”，会对我们很有帮助。大家在一起交谈是需要团结协作来完成的，它不只是依赖于某个人的智慧。随着时间的推移，深度汇谈过程应该逐渐由集体共同辅导完成，深度汇谈“专家”也就逐渐失去其作用了。
那么我们为什么需要辅导员呢？这是因为大多数人不熟悉深度汇谈的过程，这个过程可能会给大家带来比较激动的情绪以及误解，同时较熟练的辅导员知道如何去预见并帮助人们渡过“危机”。这项工作需要许多技巧：激发并且提高团队的集体注意力，对复杂的社会性活动进行干预，而且还要主动去探究习惯性防卫。辅导员不仅要了解自己的防卫反应会如何触发，而且还要有足够大的当下意识能力，来包容出现严重意见分歧的各方。
例如，一次在以色列由戴维·博姆辅导的深度汇谈中，一名参与者站起来说：“犹太复国主义是以色列的问题。”另一名参与者感到非常愤怒，站起来表达了相反的观点。辅导员必须能够同时接受这两种观点而不公开赞成任何一方，以使大家共同探寻并超越这个常见的、无法摆脱的意见两极分化。这两种观点之间的共同基础是什么？如果辅导员不能帮助团队建立这样的空间，这个问题就回答不了。
辅导员要回答的问题
对大家在这里表达的观点我聆听得怎样？
在听大家讲话时我是谁？
我在这里面的角色是什么？
我自己在从什么角度聆听？
我是“他们”吗？我代表沉默吗？我是我的观点吗？我的忧虑是我自己造成的吗？
哪些因素会扭曲或破坏容器？
这里谁的感情比较脆弱？
谁想得到大家的掌声？
谁想不断地调整并且改善这个过程？
谁想和辅导员争斗？
谁想对这个过程提出反对意见？
深度汇谈会议的四项基本要素
威廉·艾萨克斯
要素1：邀请
邀请就是开始建设容器的过程，必须给大家提供选择参加的机会。他们必须明白，他们的抵触和担心在这儿都将得到安全妥善的回应。在这里，不会强迫参与者去接受深度汇谈，因为那会勾起他们在过去某个时候（无论是在你的组织里，还是在其他地方）被强迫接受某些事情的回忆。刚开始你得到的反应可能是“对抗”、“逃避”或“冻结”。你进行深度汇谈的目标是激发更高级的反应。只有在团队中除去强制和等级制的传统模式，才能为集体探询注入新的活力。
要素2：建设性聆听
全神贯注的聆听意味着要特别注意别人的言外之意。你不仅要去听别人说话的“悦耳的音调”，还要体会别人说的每一句话的本质含义。你不仅仅要去了解对方知道些什么，而且要了解对方是谁。耳朵是按照声音的速度运作的，这要远远低于眼睛接受光的速度。建设性聆听是一种艺术，它在你内心深处培养更深层的静默，使你大脑的速度慢下来，以适应耳朵的自然速度，并且使你能够听出对方的言外之意。
要素3：观察观察者
当我们观察自己看世界的思维模式时，我们便开始改变自己，这对团体和个人都一样。许多深度汇谈的技能（如静默）都是围绕着建立一种足够安静的环境，以使人们观察到自己以及团队的思维模式。一旦认清了自我，不用我们操纵，情况都会发生变化。
要素4：悬挂假设
深度汇谈鼓励“悬挂”自己的假设，即避免把自己的观点强加于别人，也避免压抑或隐瞒自己的想法。“悬挂”这个词表示“挂在前面”。把你的假设悬挂在你的前面，让你和其他的人来进行反思，这是一门非常微妙而又有效的艺术。这并不意味着把你的假设放到一边不管了（即使是暂时的），然后来看看如果你感受不同了，你的态度会如何。相反，这意味着从全新的角度来审视你的假设：把它提到前面，明确表达出来，给予相当的重视，然后努力去理解它是从何而来的。你要在整个团队面前把它悬置出来，从而使整个团队能够共同来理解它。
我们发现，要想理解“悬挂”的含义，我们必须把它看成几项活动的综合，而不仅仅是一项活动。首先是“浮出假设”：首先要意识到自己所作的假设，然后才能把它挂起来。其他人往往比你自己更能意识到你所作的假设，但你比别人更了解自己的意图。当团队如果探寻到假设和意图的关系了，悬挂过程就开始了。其次是假设的展示：展开你的假设，让你和其他人都能看到你的假设。这种过程本身就是一种悬挂。最后就是探询：悬挂的意图就是让别人看到你所说和所想的是否包含新维度的内涵。
悬挂假设的价值
悬挂假设的目的之一就是为了尊重每位参与者观点中所体现出来的热情，而不是让那种热情变成一种障碍。没有人会被要求放弃自己的观点，你也不会把你的观点强加于他人。如果某个人不同意大家认同的观点，他也没有必要压制自己的反应而强迫自己保持沉默。所有人（包括作出假设的人）都可以探究和质询悬挂在屋子中间的假设。在我们的深度汇谈工作中，我们发现用博姆的一个比喻很有用：假设悬挂在我们面前，就好像挂在我们鼻子前方的一根绳索上，近在咫尺。
悬挂假设的能力不易学会，因为你的假设是和你最深的信念和价值观紧密相连的。如果有人对这些假设提出挑战，那就是对你内心深处的感情提出挑战。通常情况下，你都会对你的假设进行防卫，而不会说：“接着说。你能不能帮我，让我看到我自己还看不到的内心深处的信念。”愿意悬挂假设就表明你有一种自信心，如果你的信念真的有价值，那就应该禁得住别人的问询。如果没那么有价值，你就应该坚强一些，开朗一些，重新考虑一下你的观念假设。
把分歧当做机会
布赖恩·史密斯
深度汇谈团队总要留意几乎无法察觉的分歧出现的时刻。大家往往会想：“别去管它了，那不过是语义上的区别罢了。”但如果分歧很难消除的话，那恐怕也不只是语义上的差异了。辅导员要说类似以下的话：“我们的目的不是‘不去管它’，而是要用这种可能很细微的分歧，来揭示在什么地方可以发掘更深层次的含义。”
出现分歧的时候我们应当庆贺：“这种微小的差异非常发人深思。它真是一个机会，我们可千万别错过。让我们放慢速度，回头考虑一下，在冰山底下到底发生了什么……”事实上，如果整个团队中不存在分歧，那就说明他们前进速度太快了。
持不同意见的人之间经常会建立起一种情感，就好像这种情感本身是由他们之间的意见分歧所导致的。有人会说：“你们有如此不同的观点，真是太奇怪了。你们为什么那样认为呢？你们是怎样得出那个观点的？”
深度汇谈会议的指导原则
威廉·艾萨克斯，布赖恩·史密斯
深度汇谈并没有什么一定之规：相反，我们依据大家经验在这里给出一些可能有用的指导性原则。
每次汇谈至少要持续两个小时以上。
“报到”是开始深度汇谈的最有效方式之一。在每次深度汇谈课程的开始和结束时，给每个参与者一个机会，让他们来简单陈述一下自己的想法、感受以及他们所注意到的东西。要强调从个人的体会发言。每个人都知道自己会有发言的机会，就会放松下来。
不要制定议事日程，也不要作精心的准备，那会阻碍交谈的自由顺利进行。
尽管在就餐时间进行汇谈可以帮助打破僵局，但我们建议不要这样做，因为饭店的服务和就餐本身会影响人们的注意力。
团队整体要同意至少进行三场深度汇谈，然后再决定是否继续。要是少于三次，就不能称做一项公平的实验。要进入深度汇谈式的对话，是要花一些时间的。
讲话要对着围坐的中心，而不要对着别人。尽管执行起来比较困难，但是这些指导原则强调创造意义的“共享池”，而不是人们之间的互动。
企业环境中的深度汇谈
布赖恩·史密斯
不久以前，美国一家化工公司举办了一次全球经销商会议，目的是为了撰写使命宣言。这份宣言的开始部分提到了关于做国际销商的问题。语调柔和、来自德国的高管赫尔玛（Helmar）说：“我想把国际化‘international’这个词改为全球化‘global’。”美国人提出反对，因为他们认为这两个词含义相同。
赫尔玛盯着辅导员看。那位辅导员也是美国人，他说：“很明显这两个词含义相同。赫尔玛，你能不能描述一下，在你的心智模式中它们有何区别？”
赫尔玛试了试，但好像找不到恰当的词来形容。他每喘一口气，那帮美国人就说：“看，它们含义相同，对吧。咱们接着进行吧。”最后，他走上前来，在活动挂图上画了个车轮子，美国是车轮的中心，而其他国家则是这个车轮的辐条。他说：“这就是‘国际化’。你们作决策，你们决定我们能得到多少产品，你们甚至把一些我们不想要的东西强卖给我们，并且告诉我们必须把它们卖掉。”然后他画了一个“全球化”图形：这次还是一个车轮子，只是位于轮子中心的是公司的使命和价值观。美国在车轮里是众多辐条中的一根。他说：“美国只有一票。”
接下来的两个小时，他们一直在谈论这个问题——不是去寻求解决方案，而是要抓住这种差别所代表的内涵。国外生意的成功真的就是靠着从“国际化”到“全球化”这个转变来实现的吗？在聆听过程中，美国人意识到自己系统地破坏了打入其他国家市场的能力，并且他们在秘鲁、新加坡等国也不能吸引优秀的人才，因为非美国人在公司内没有多大发展前途。但如果唯一的解决方案是完全转到“全球化”的话，那母公司的美国高管会不会接受这种变化呢？
“我同意你的观点，”与会的最高领导最后对赫尔玛说，“我想要全球化。我不知道如何去实践这一点，甚至不知如何去思考这一点。但是我们会继续讨论下去，并且逐渐接近这一点，直到他们说我们得停下来。”他开始在全球的分公司内进行新的深度汇谈。在每一种情况下他都表示愿意参加，以表明他理解“全球化”在公司使命宣言中的重要地位。后来这个公司在世界各地为它的管理人员举办类似会议，而那次的深度汇谈已成为其他会议交谈的典范。
深度聆听的练习：四步演练
威廉·艾萨克斯
这里的每一项练习都是为了激发深度汇谈参与者的某种特别的意识状态。这和有些预备伸展活动类似：当你伸展某些肌肉群的时候，你是让它们以某种方式进行运动，而这种方式在其后的全身训练中可能是做不到的。
另外，这些练习的目的还可以把你个人的整体的某些部分剥离出来，并提高你的注意力的质量和色调。
呼吸训练与专注当下思想状态对于培养深度汇谈的容量能力也非常有帮助，参见第116页“觉悟时刻”。
投影仪和屏幕
这项练习可以“窥测”隐匿在表面以下的问题，它需要我们从多方位、多角度来看待问题，因为每一个角度都有它独特的逻辑和含义。同时这项练习需要我们注意到，在一些情况下如果我们只从一个角度出发，我们可能会陷入困境。
目标：
通过训练看到在行动中的集体思维，看清两极化的观点，并学会放弃对通常僵化的立场的认同。
综述：
扮演重大选择或问题的当事人角色，以及对选择或问题的两种观点。
参与者：
人数不限，三人一组。
时限：
20分钟。
第一步：“投影仪”讲话
把参与者分成小组，每组三个人，最好是把相互之间不熟悉的人分在一起。
小组中的一人自愿作为“投影仪”来介绍工作或家庭生活中的两难问题或现实中的艰难选择。“投影仪”对谈论这种问题不能不自在，因为我们需要他详细分析问题的细节。而且这还必须是一个重大的抉择：是现实中迫在眉睫并且悬而未决的事。举两个例子：是不是让某人担任某个重要职务，或是如何在两个紧急方案中作出选择。话题可以是个人问题：有一名扮演“投影仪”的妇女曾提出要不要生孩子的问题。
较为理想的情况是，这个困境应当有两个不同的选择，并且这两个选择应当让“投影仪”感到确实难以决定。“投影仪”应当阐明为什么这是个问题，并且阐明两种不同的观点。
剩下的两个人来做“屏幕”，由“投影仪”来决定谁来代表哪一种观点。这样看起来就好像“投影仪”在“屏幕”上展示必须考虑的想法。
“屏幕”应当仔细聆听，尤其是要仔细体验他们所扮演的角色的感受。他们应当完全融入他们所扮演的角色，并且如果可能的话，要通过自己的姿势、声音以及举止来表现角色。“投影仪”可以建议“屏幕”采取某种特定的姿势，以更好地表现他们心中那方面的想法。
第二步：“屏幕”讲话
当两方“屏幕”准备好以后，“投影仪”应当刻意地退后一步，暂时退出两方“屏幕”所进行的争执。
接下来的几分钟当中，两个“屏幕”就这个难题展开辩论。如果你是一个屏幕，不要说你认为“投影仪”应该怎么做，而是要尽自己最大努力来表达你所“表现的”观点。同时，“投影仪”在这整个过程中应当保持缄默，仔细聆听他们的辩论。
第三步：“投影仪”重新考虑
“投影仪”给“屏幕”反馈，告诉他们听其辩论的感受如何。
团队的三名成员往往都能开始看到对问题的一些假设和想法悬置在他们面前了。在完成这一步以前，“投影仪”应当“去角色化”：大声承认“屏幕”是拥有自主性的人，而不是图像或者投影反射。
第四步：接受更大群体的质询
当小型群体完成了以上步骤以后，重新集合更大的群体，并且让每个小组都公布各自的经历。这项练习可以显示我们如何相互之间分享的思想。我们可能轻易地进入别人的思维模式，还会不知不觉地将自己的思想方式强加给别人。悬置这些过程，并意识到其运行方式，就能打开通往洞察力和深度汇谈的大门。
大家对“投影仪和屏幕”练习的感觉如何
一些“投影仪”的评论也许最能体现这项练习的价值：“这就如同在看‘射击线’一样，不同的仅仅是他们是在处理我的问题。我需要抑制住我自己，避免作结论，比如‘对，她说的对’，或者‘不，他才是正确的’。”
“我听到他们的辩论是那么熟悉，那么惬意，我简直惊呆了。有两种声音在我脑子里面回响，我感到更加舒服。”
“我听得并不舒服，因为我老着急。我想要加入他们中，并作出一些决定，或者鼓励另一个‘屏幕’也加入，并且提出更加强烈的辩论观点。”
“两种声音本身都不很全面。我现在明白了，当你有问题时为什么你根本就不能简单地先作出结论，然后再前进。”
“这不同于拿着录音机，录下你对这个问题两种不同的观点，然后倒带重新播放。这里增加了一些共鸣，因为有那两个其他人参与进来了。”
深度汇谈本身可以成为一种“投影仪和屏幕”的训练，只不过会有30种不同的观点视角，而不仅就两种。人们可以开始从外部听到自己本身以及整个社区内存在的各种声音，并且在这些声音中发现新的关系模式。这项练习能激发人们以这种方式观察事物的容量能力。
眼罩练习
目标：
让人们体会深度聆听的感受。
综述：
深度汇谈小组戴着眼罩进行交谈。
参与者：
进行深度汇谈训练的团队或任何完整的团队。
辅导员：
一个人负责控制时间并观察监护整个房间。
时限：
20分钟到一个小时。
必需品：
我们发现，最有效的眼罩是飞机上的睡眠眼罩或网球头巾，可以轻松套到眼睛上。屋子里每一个人都应该有一件弹性较好的头巾或者睡眠眼罩。这个过程不需要活动挂图。
环境：
一间安静、隐蔽的房子。
这是一项非常精细的练习。它需要有一个精心安排的宽松环境，以便人们能够自由地、安全地进行交谈。对于许多人来说，眼罩会大大增加他们的安全感，而对于其他人来说，眼罩却会引起他们的焦虑感。这项练习对于人们的意义将依赖于这个群体先前的环境背景。
把眼罩分发给大家，然后鼓励大家安静地就座，直到大家真正安静下来以后，再开始深度汇谈过程。时刻提醒大家，他们可以随意谈论他们感兴趣的话题。活动的根本目的是观察到底会有什么结果发生。
在20多分钟的时间内，让屋子里每一名成员在说话的时候都用眼罩把他们的眼睛蒙上。
建议辅导员：在整个训练过程中保持安静，并注意你自己的反应。问问你自己：这传递了哪些关于我自己和整个群体的信息？
在既定的时间结束以后，依然要保持静默。悄声地说你即将结束这项练习，问队员们能不能结束谈话。温和地让大家摘掉眼罩，让他们看看四周，看看各位都在哪儿。让各个成员保持他们原来的位置，并且让他们汇报自己的经验。可以让多个小组在一间大屋子里同时进行这项训练。如果你是如此安排的，让他们在以后还是按照原来的组合召集，然后让每个小组轮流汇报他们的体验。
过程记录：人们在这项练习中相互聆听，把自己的“听力场”延伸到他人的当中。人们经常会发现，他们听到的不是多个谈话，而仅是一个的谈话。大家往往会模糊不同个体之间的界限，并且仅专注于那个连贯一致的单一谈话。
“眼罩”练习的价值
这项练习让人们深切地体会到深度聆听的含义。团队的注意力提高了五个等级。每个人心里的谈话声音都削弱了，也因此降低了“系统的噪声”。人们经常不知道到底是谁在讲话，这使得他们意识到他们往往会情不自禁地依据说话的人来判断一段陈述的可信性。
6.技巧型商讨——谨慎决策的规程
里克·罗斯
从建立团队内部或团队之间共同分享的意义的角度看，传统的讨论方式都倾向于辩护，因而具有危险性。人们的“讨论”是为了获胜。正如比尔·艾萨克斯所说，人们想方设法来攻击对方，然后看看谁的观点最具说服力。这是一种可悲的团队工作的方式，不仅因为这种方式破坏了团队学习，而且因为这些观点和“解决方法”很少得到充分的考虑。人们判断的依据是谁发表了这些观点，或这些观点是否符合主流的观点。大多数团队需要有新工具和技巧，来在适当的时候同时扩大并聚焦交谈的范围与规模，以使之更具有发散性同时又更加集中。
我所知道的最有效的手段我称为“技巧型商讨”。你可以把这种方式看做是处于深度汇谈与粗犷式辩论之间的中间状态。
深度汇谈和技巧型商讨最主要的区别就是两者的目的不同。在技巧型商讨中，整个团队的目的就是要达到某种结果，要么制定决策，要么达成协议，要么确定一些优先选项。在有技巧的交谈的过程中，团队或许会探讨一些新的问题，并且在团队成员之间建立更深层次的共同意义。但其中的目的还是思路的集中收敛。
而深度汇谈的目的是提高探索、发现以及洞察的能力。在深度汇谈过程中，团队可能有思想同步和意见一致的时候，但那并不是他们聚到一起来的主要目的。
毫无疑问，团队会得益于深度汇谈，得益于探索团队分享的共同意义。但团队同样有日常工作要迫切得出结论，作出决定，或制订计划。为了出色地完成这些工作，技巧型商讨把深度汇谈和行动学习的一些技巧及策略综合在了一起，但它的重点还是放在了完成任务上面。会议都有议程，结束时大家都要带走一些优先工作事项和手头的任务。然而，团队同时还要不断学习，使自己的思维过程变得清晰可见，暴露并检验自己的假设，并且更加细致地寻找分歧产生的根源。逐渐地，在团队环境中，大家会慢慢提高集体思考和互动关系的质量。
过去两年来，我一直在培养各种团队去按这种方式运作。大多数团队都发现，这是一条能够帮助他们达到预期目标的非常有效的途径。练习使用这些工具和技巧，能够鼓励人们更加开放，进行团队协作，建立团队内部相互信任，并且让人们看到那些典型的阻碍团队达到预期结果的观念假设。
就我个人而言，我认为每个人在自己的所有会议当中都应当应用这些工具和技巧。同时，我也鼓励大家定期进行深度汇谈，因为这两种谈话方式会起到相互促进的作用。但事实上在各种组织中，尤其是在企业组织中，愿意进行这两种形式的谈话的团队太少了。很多团队可以把大量的时间花在改进账单和物流程序上面，但是却不愿意为提高他们的思维质量提供练习的场所，而正是这种场所可能会大大提高他们做事的质量。
辅导员的重要性对于技巧型商讨来说不如对深度汇谈那么高。如果团队中有一名或多名成员对像推断之梯、左手栏、探询和主张的平衡等心智模式修炼工具（见第376页）比较熟悉，将会大有帮助。最重要的要素是团队成员达成的一致意见：要遵循下面的五项基本规程。这些规程非常清楚，并且易于掌握，但是需要团队成员不断地练习。应用这些方案的团队都会发现，他们的行为和工作效率都会有大幅度的改善。
规则1：注意你的意图
作为团队成员，你应当明白在商讨中你到底希望实现些什么。问问你自己：“我的意图是什么？”“我是不是愿意受到别人的影响？”如果你不愿意受影响，那你参与谈话的目的是什么？一定要弄清楚你自己到底想得到什么，不要让别人误解。
规则2：寻求主张与探询的平衡
在大多数管理团队中，主张的比重远远超过探询。一些团队成员以“相互挑战”为荣，但他们并没有用有意义的方式进行挑战，而仅仅是采取咄咄逼人的姿态，或者在一些小事情上争个你高我低。另一些团队则是以能够如何建设性地处理内部争端而感到自豪。但我的经验是，他们仅仅坐在那儿，听大家轮流发表各自的观点。观念假设甚至都没有暴露出来，更不用说对这些假设进行检验了。他们真实的想法只能在会后，在走廊或洗手间里，才能听到。尽管这种主张的做法本质上没有什么错，但它缺少一种平衡，因而导致误解、误传以及糟糕的决策。
参见第389页“兼顾探询与宣扬”。
规则3：建立分享的意义
所有的文字都是符号，所有的抽象概念也是如此。对于不同的人，它们常会有不同的含义。如果大多数人能够理解这一点，即认为除非询问说话者本人，自己无法理解别人说的某个特定用语的意思，那大家就会更习惯于检查别人说的话的真正意思，从而减少误解。在大多数团队中，讨论的速度是如此之快，大家用词都又比较随意，因此要想建立共同分享的意义就非常困难。谈话结束以后，大家对谁是什么意思，以及谁想做什么事还是模糊不清，甚至完全误解。在这种情况下制定的决策就不会长久持续。
因此，我们在说话用词方面就需要仔细斟酌，并且把词语的意思表达清楚。避免使用你认为大家都明白，而实际上没有人理解的词汇。在最简单的词汇方面，下面这项训练尤为重要：
“你说‘把它做完’，但到底是把什么做完？”
“就是完成营销计划。”
“所以你的意思并不包括发货。”
“我没有考虑过这个问题。是什么让你觉得关于‘完成’的定义应该包括发货呢？”
在谈论一些定义，尤其是谈论类似“推论”、“心智模式”等抽象概念时，在一开始把定义放得宽一些是大有帮助的：这样就可以使每个人都有机会来“摸索”你用词的真正含义。“我只是想暂时作一点夸张，”你或许会说，“所以不要完全相信我说的话。但是我认为，当我们说到‘授权’的时候，我们实际上是说……”围绕着这个话题讨论的时候，你们或许会越来越接近一个大家都同意的准确的定义。如果这个词对你来说非常重要，那就尽可能精确地汇总大家对这个词的理解。
规则4：把自我意识作为资源
在你困惑、生气、沮丧、忧虑或心神不定的时候，问一下你自己：
（1）我在想什么？（暂停）
（2）我的感受是什么？（暂停）
（3）现在我想得到什么？
最后，你经常可以洞察到整个团队的假设以及你自己所关注的问题，然后你可以把它们摆在大家的面前，用不带指责的口气说：“这种行动隐含着我们对客户的一种假设……”，或者“当你说到某某情况的时候，我并不同意你的观点，因为……”，或者简单地说“我感到不是很舒服，但我不知道为什么”。
参见第116页“觉悟时刻”。
规则5：讨论僵局
问问你自己：我们在哪些方面意见一致，又在哪些方面有不同意见？我们能不能找出产生不同意见或僵局的根源？意见分歧的原因，通常可分为四类：
（1）事实——到底发生了什么事情？“原始数据资料”是什么？
（2）方法——我们应该怎样去做该做的事？
（3）目标——我们的目标是什么？（“愿景”练习可以使大家在这方面的分歧显现出来。）
（4）价值——我们为什么认为这件事必须要以某种特定的方式来完成？我们的信念是什么？
仅就分歧的根源达成一致，就可以使人们更好地了解形势，使原来人们意识不到的假设观念浮现出来，使工作继续顺利推进。
以下三个方法会非常有帮助：
假设自己是第一次听取别人的观点，并且努力对新的观点持开放态度。
把每个人的心智模式看做是一个大拼图游戏的一小块。从对方的观点看问题。
问一下你自己（以及其他每个人）：在我们做下一步以前需要做些什么？
技巧型商讨的卡片模板
我发现把这些规则方法写在名片的背面，使团队成员在会议过程中能随时查阅，是非常有帮助的。尽管这有些做作，但却非常有效！
可以在卡片上写下：
1.注意你的意图
这次交谈中我希望得到些什么？我愿意受别人的影响吗？
2.保持主张和探询的平衡
“是什么使你产生了那种观点？”“那种观点意味着什么？”
3.建立共同分享的意义
“用到某个术语的时候，我们指的是什么？”
4.把自我意识当做资源
我在想些什么？我在体验什么？现在我想得到什么？
5.探讨僵局
我们在哪些方面意见一致，又在哪些方面持不同意见？
技巧型商讨的小组准备
1.为所有参与者创造一个安全的环境。
由于会有同一组织中不同部门的人员加入到同一个团队中，会议不应被任何部门操纵。权力、威望以及身份的象征和标志应当尽量淡化。作为另一种平衡权力的方法，技巧型商讨的所有参与者都应当明确表明愿意“把其他人都看做是自己的同事”。相互之间对意见和感受的好奇、尊重以及支持，都是非常重要的。
2.把开放性与信任感作为规则，而不是例外。
人们应当自由发表言论，而不必担心成为大家批评、嘲笑或者惩罚的对象。因此，必须制定一条最基本的原则，那就是：除非发言人同意，否则任何人都不能在会后散播在会上说的话。每个人都有完全豁免权，即不应为自己在会上说的话而担心受到攻击。
同意一系列的基本规则仅仅是开端，只有当所有人以可靠的方式行动的时候，彼此之间的相互信任才开始慢慢建立。
3.鼓励提出新观点，并予以奖励。
对于经常会面的团队，从外部找一些新观点是非常有帮助的。比如可以邀请局外人来参加一次或多次会议。不论是谁参加，商讨过程都可以发现一些在日常工作中被忽视的问题、想法和方法。对与错不是我们最关心的问题，我们重视的是不同观点和想法的相互交流，而不推销某种观点。
4.做好会议的日程、时间和背景准备工作，以便进行深入细致的集中讨论。
最好是安排唯一的讨论聚焦点，以确保每个参与者都谈论相同的主题。会议的日程应当提前制定，并且需要大家的同意。同时，有创造性的商谈需要时间，即使对非常有经验的团队，少于两个小时也是不行的。尽量不要有分散注意力的事，尤其是电话、其他约会和中途干扰。
技巧型商讨过程中该如何聆听
1.停止讲话。停止对别人和对自己说话，学会使自己内心的声音安静下来。如果你在说话，你就不可能听别人讲话。
2.想象对方的观点。想象一下自己处于别人的位置，做他的工作，面对他的困难，使用他的语言，并且拥有和他一样的价值观。如果那个人比你年轻一些，回想一下你在公司早期的情况。
3.注视对方，有反应动作，还要表现出兴趣。在对方讲话的时候不要阅读邮件，乱写乱画，拖着脚走动，或者敲打书本。
4.注意观察像肢体语言等非语言表现，以获取言外之意。
5.不要打断别人的讲话。即使超出了你的容忍范围，也要坐着不动。
6.倾听别人的话语与弦外之音。考虑别人说话的显性与隐性含义，以及修辞比喻。不要把别人说的话当成故事的全部，要寻找其省略之处，即本该说出但却没有说或没有解释的部分，要追问这些内容。
7.聆听的时候要只作正面回答。不要在别人说话时，突然插入评价、批判或贬损的言论。在谈论的话题演进变化到可以评论之前，只作建设性的正面回应，之后才能批评，但不能责备。
8.为了保证正确理解别人的话，在对方谈到主要问题或观点的时候，重述一下对方说的观点。我知道，这是一种老式的“主动聆听”技巧，但的确奏效——你这样做的频率有多高呢？
9.停止讲话。这是第一条也是最后一条准则，因为其他所有的聆听技巧都依赖于这一技巧。应当不时许愿：我要保持静默。
7.技巧型商讨：英特尔公司案例
埃德·卡朋特
埃德·卡朋特（Ed Carpenter）是英特尔公司下属的一个测试和装配工厂的经理，这个工厂里大约有700名员工。他的团队一直是有技巧的商讨和其他团队学习方法的主要实验点之一。尽管有许多人为他们所取得的成就贡献了力量，但有几个人我们需要特别提到：斯库特·贝鲁、汤姆·尤克、戴维·约翰逊、斯蒂夫·梅格利以及约翰·穆哈威。所有这5个人在这个领域都工作了很久，并且都尽心竭力地准备他们的工作会议，使团队学习真正启动起来。
我当初是转弯抹角地被引入技巧型商讨方法的。我所管辖的工厂，也就是英特尔A4/T11厂，在1991年年末开展了建立共同愿景的工作。1992年我们完成了这项工作，之后我们便开始思考：“该如何应用我们所建立的共同愿景？”例如，我们非常重视团队合作，并且想在英特尔建立一个团队导向的组织。我们是以亚利桑那州为基地的半导体装配和测试工厂，主要生产486系列的计算机芯片。我想在里面实现这一愿景，但感觉到我们还没有找到一种连贯的方式，来把我们的理想转化为行动。
英特尔公司是麻省理工学院组织学习研究中心的一员。在这个组织学习中心，彼得·圣吉把我们介绍给了里克·罗斯。在1992年的后期，里克开始和我们密切合作，来设计一种技巧型商讨的定期演练计划。我们几乎没有经过考虑就选择了技巧型商讨。我们中的一些人强烈希望首先学习系统思考的“链节与环路”，但是心智模式的材料似乎更能满足我们的迫切需求，即员工发展。我们的团队工作存在严重问题。
事实上，在1993年3月第一次正式会议上，我就把那些存在的问题提出来，作为会议最重要的话题。我说：“当任何演讲人问：‘你们有多少人曾经参与一个伟大的团队？’每个人都会举起手来。但我在英特尔待了20多年，也只碰到过两个伟大的团队。我真的认为我们中的大部分人根本就没有在伟大的团队中待过。”我开了一个玩笑，说这个问题就像测试男子汉气概一样，当然每个人都要说他们曾经参加过一两个伟大的团队。接下来我说了一句话，引起大家进行开阔眼界的讨论：“比如，我认为我们这个团队就根本称不上是一支好的团队。”
回想起来，也许我接下来应该谈一下大家所缺乏那些品质。例如，高管团队是按自己的部门利益最大化行事的，但却没有考虑到对整个公司组织的利益。他们很少相互交流，并且也极少去努力相互帮助。正如后来我的一名员工所说，他们根本就不关心他人的成功。我感到，只有他们能够做到相互关心，我们的工厂才能取得成功。但在那次会议上我没有再说更多的话，在一段时间的沉默之后，谈话的内容转到了其他方面。
大约一个月以后，在准备另一次会议的过程中，里克和我的一些员工谈了话。结果是我上次说的话仍然在刺激着他们。他们说：“我们到现在还不明白埃德所说的意思。他从来没有告诉过我们出色的团队工作是什么样子，他跟我们说的那些话也使我们感到很不舒服。”当然，里克的工作之一就是把这些感想传达给我，但采用了一种不会让员工感受到威胁的方式告诉我。当他把这一切告诉我的时候，我意识到我当时的评论产生了多大的影响。
在我们5月的第二次会议中，大家进行了热烈的争论。一些员工认为我领导着他们走在一片荒野中，毫无计划，毫无目的。后来里克指出领导经常会陷入这种难题：员工认为我应当明确地指出如何达到我所预期的团队工作要求，而我却希望他们能够和我一起找到达到理想的团队工作状态的方法。当然，这些相互冲突的期望从来没有人讨论过。
因此我们当时就开始讨论了。我说：“我认为我为整个工厂担负的整体责任太重了，我需要更多的帮助。”我说他们个人作为管理者非常有能力，但是我希望他们能够成为领导者：鼓舞大家的士气，帮助大家完成自己的工作。
在接下来的五六个小时里，我们用到了技巧型商讨的工具。在我眼里，那一天我的员工取得的进步，要比他们在过去一年半的进步还要大。在几个小时里，就产生了对团队工作和领导力的信心和感觉，并且后来还有了一些突破性进展。例如，我们开始谈论一个工作流程问题。为了解决这个问题，我们需要对我们的生产班组的工作作一些小调整。不幸的是，这个组（不妨称之为A组）过去被认为是我们厂最难管理的组。过去，A组的顽固倔强一直是不可以讨论的，就连我们不能讨论它这个事实，也不能讨论。现在，我们终于把这件事搬上了台面。
“看，”需要A组发生变化的一位经理说，“我们甚至不敢来见你们，因为我们知道你们不会听取我们的意见。你只会找一些借口，那我们为什么还要问呢？”
“但是我认为，你要我做的所有事情我都做了。”A组的一位领导说，“事实上，你根本就没有告诉我你的感受，你只是更让我觉得我已经在出色地完成工作了。”
具有讽刺意味的是，每个人都想看到的变化其实已经在发生了。A组由于自身原因已经独立地完成了这些转变，但还没有告诉任何人。由于其他的管理者抱定主意，认为A组的人肯定会拒绝作出改变，因此也就没有问及这件事情。他们只是抱怨A组的人是如何难对付。
与这个过程相关的管理者，在吃中午饭的时候进一步讨论了这件事。在他们更好地了解了对方以后，他们制订出一项计划，以取得更加完备的改进。在不到一个星期的时间里，他们便制订出了计划的大部分细节，并且很多变革已经开始实施。
这是我可以分享的许多故事之一。它们在同一时间发生其实并不是巧合。许多因素同时凑到了一起，使大家可以把抱怨搬到桌面上来。我们知道，部分原因是由于A4/T11的另外一个群体也经历了类似的培训过程，但却没这么成功。事实上，他们不知不觉地成了我们试验的“对照群体”，帮助我们看到了起决定作用的因素。依我看来，比较重要的因素包括：
■ 老板或领导者的参与。我亲自参与每一次直接下属和高管的技巧型商讨会议。整个团队都知道我对这件事看得很重。
■ 有大量的全身心投入的人员。从我们的第一次会议开始，除了两三名成员之外，其他15位成员都一直参与我们的活动。这使新参与者赶上大家的速度变得很容易。但如果团队的其他人不稳定的话，这就会变得非常困难。
■ 相互信任的气氛。只有人们能暴露通常隐藏的地方，而又不感到不自在时，这种对话才会行得通。我需要证明，没有人会追究某人在会上说了什么话，我尤其不会这么做。
■ 队员相互之间看做伙伴。我们有一系列独特的表达同事关系的方式。例如，在英特尔公司大多数的会议中，人们用的是方形的会议桌，高级管理者坐在最前面。而在这儿，我们坐成一圈，没有人坐在特殊的位置上。
■ 提一些没有确定答案的问题。我已经养成了一种习惯，每天早上都会说：“我一直在想一个问题……”有一次我问在我们的群体中领导力到底扮演什么样的角色，还有一次我问我们是否从我们的技巧型商讨中真正得到了些有用的东西——如果我们学到了有用的东西，我们如何把它带到整个工厂里。我总是表现出我不知道答案，并且希望从别人的话里学习。这样创造的氛围与我一边走一边说“我们怎样把生产时间减少到10天”，那样所制造的气氛（生产时间指的是产品经过整个装配和检测过程所用的时间）会非常不一样。
有意思的是，我问我们是否从我们的技巧型商讨中真正得到了些有用的东西，那是里克不在场时我们举行的第一次会议。那时候我们已经非常熟悉使用开放式的谈话技巧，但对于以完成任务为导向的话题，我们就没那么自如了。因此我们就决定来讨论一个与我们的日常工作相关联的话题：“明年我们需要减少工厂的员工，我们该怎么做呢？”这个话题非常难。我发现我们又回到了头脑风暴的做法，并且我们失去了尊敬地聆听别人讲话以及把其他人看做同事的能力。我想理由很简单：集中的话题让我们想到更多的是工作，因此旧的谈话习惯就显露出来了。但原则上，大家都认为新的谈话习惯要比旧的好。
尽管很难建立一一对应的关系，但我们在工厂的重要测量指标方面有了重大的突破，这些指标恰巧对应了我们日益增长的技巧型商讨的能力。我们的生产时间减短了40%，同时，由于我们把生产损失减少了一半，因此我们产品的质量指标（最后可装运的芯片数量占入厂时芯片总数的百分比）也有了大幅度的提高。同时还有一些人际关系方面的进步，这些进步虽然不好用数据来测量，但仍然是非常明显的。我们的工厂有两名员工，他们的工作彼此密切相连，但他们之间有一些历史性的过节儿。他们不能在一起工作，我也根本找不出原因。在5月的讨论会中，他们相互之间开始公开和对方谈话了。
一个人说：“几年以前我得出结论，认为你没有能力。因此我认为如果在你的领域我有所求的话，我宁愿自己做。我从来不浪费时间来求你帮助我。”
“我能感觉到你对我的看法，”另一个人说，“但我没有意识到那就是其中的原因。”
我开始担心了：这样下去会有一个好的结果呢，还是会引起更深的怨恨？但随着他们谈话的进行，他们开始相互了解对方。从那以后，他们就开始定期会面来谈论他们需要和期待哪些帮助。在一次技巧型商讨会议上，他们中的一个人转向我说：“我已经把这些东西记在心里了。我会和这个家伙相互协作，共同前进，他的成功也就是我的成功。”
鱼缸：六步练习
夏洛特·罗伯茨
参见第179页技巧型商讨的规程（关于这项训练的例子，参见第213页米歇尔·亨特的“认可员工个人特性的组织”。
在进行这项练习之前，脑子里要有一个讨论的话题。这个话题一定要难。它可以是一个长期重复出现的老问题，一个裁员问题或新产品上市失败的问题，或者一个过去不可以讨论、但现在需要提出来解决的问题。
目标：
在技巧型商讨的环境中，迅速得到关于你的交流风格的反馈。
第一步：建立和睦关系
每个团队成员选择一个合作伙伴，给自己提供反馈。双方相互询问以下问题：
1.关于这个话题，你个人有什么强烈的意见要表达？
2.你可以为团队的技巧型商讨带来什么样的观察数据材料（即事实，而不是你的意见）？
3.你愿意受别人的影响吗？
4.这个问题能让你满意的结果是什么样的？
综述：
团队一半人（内圈）讨论问题，而另一半人（外圈）在看。评论的时候是一对一的方式，而不是在整个团队中进行，这样会使得大家在交流意见时更自由。
参与者：
有着充足的技巧型商讨的经验，能够处理潜在的非常激烈的话题的团队。
时限：
两个小时以上。
必需品：
为每个队员准备笔记本、铅笔或者钢笔。问题和技巧型商讨的规则材料。
环境：
有足够的椅子，并且这些椅子可以围成两个圆圈。
这种问询的目的就是为了确保双方都了解对方的假设、价值观以及对这个话题和对整个团队发展的愿望。
第二步：A组在内圈（20分钟）
把椅子摆成两个同心圆，不要放桌子。两个合作伙伴中的任何一个加入A组，另一个加入B组。A、B两组轮流叙述和旁观。
首先谈话的人（即A组成员）坐到内圈开始叙述。他们按照技巧型商讨的规则，以他们认为最佳的方式来解释并探讨话题。
B组成员坐在外圈，担任旁观与教练的角色。他们坐在伙伴对面，以便轻松地看见并听见他们说话。你作为旁观者和教练，要用下面这些问题作为指导方针，记录任何能够表明你合作伙伴的技巧的具体例子（包括评论）。
在提出主张的时候，你的伙伴做以下事情的频率如何：
1.清晰地阐明自己的观点或想法，使聆听者在脑海里勾勒出这些观点或想法。
2.提供自己观点和想法所依据的假设。
3.提供观察数据材料（事实，而不是观点或传闻）来支持或证明一系列推理。
4.邀请团队中的其他成员来对自己的观点予以补充。
5.在别人提问的时候不采取防卫的姿态。
在探询的时候，你的伙伴做以下事情的频率如何：
6.在不引起别人防卫的前提下，询问别人的假设和数据材料依据。
7.询问一些能够帮助整个团队理解说话人观点的问题。
8.在别人讲话的时候只听而不作评论（认真聆听，不打断别人）。
第三步：第一次评论（5分钟）
大约20分钟以后，停止以上活动，让各对伙伴回到一起。在接下来的5分钟内，旁观者和谈话者一起回顾一下他们的反馈记录。进行相互评论的时候，应用技巧型商讨的规则。例如，你应说“我觉得这种评论是防卫行动”，而不说“刚才你非常具有防卫性”。
关于有效的教练指导的建议，参见第106页。
第四步：改进及再评述（25～30分钟）
A组成员回到内圈，就相同的话题重新进行20～30分钟的技巧型商讨。B组成员再一次坐在合作伙伴的对面，进行旁观并进行记录。
时间一到，合作伙伴们再次回到一起，旁观者/教练也再次和讲话者一起回顾他们的反馈记录，这一次旁观者/教练应当注重发生了哪些变化。反馈的目的是为了提高能力，而不是看某个人做错了什么事情。
第五步：B组在内圈（两轮和两次评论）
现在让B组成员在中间，A组成员作为旁观者/教练，重复以上过程的第二到第四步。保持相同的伙伴组合，并用好已经建立的和睦关系。
第六步：整个小组的自我反思和决议
现在整个团队重新集合起来——最好有一个短暂的休息，以使大家能够反思一下自己对这些讨论活动的反应。然后花几分钟时间谈一下这个团队在更好地了解自己行为方面的能力。他们哪些新行为已经起到了比较好的效果？
接下来你可能希望在大组整体内，就相同的话题继续进行技巧型商讨。一小时以后，重新分成两人一组，相互之间再就这次团队学习中各自的作用角色进行最后一次评论。
大多数团队在演练中一般只进行一次“鱼缸”练习，因为一次之后它就失去了新鲜感。但在这之后，在未来的交谈中再进行技巧型商讨就变得相当容易了。
视频鱼缸练习
夏洛特·罗伯茨，里克·罗斯
目标及综述：
我们有时会更希望用这种容纳了科学技术成分的“鱼缸”练习方式，因为人们在录像带上能够发现更多的细节，并且更能与录像带上的行为产生共鸣。
参与者：
两个完整的团队。
辅导员：
要有人来安装和看管仪器。
时限：
一整天。
必需品：
两套录像机，每一套应该有一台摄像机、三脚架、重放装置、耳罩麦克风以及显示器。
环境：
两个会议室，其中的一个必须能容得下所有的人。
现在不再是把整个群体分在内圈和外圈来进行练习，而是让每个小组（A组和B组）成员单独练习技巧型商讨，并且着重注意对本团队最重要的情况。把所有的谈话都用录像记录下来。一小时以后，两个团队之间相互交换录像带。在看了另一团队的录像带之后，两个团队相互进行汇报：“这是我们看到的，我们在这个地方会有不同的做法，我们对你们团队成员的印象是这个样子。”
进行完以后，每个团队或许会想看看他们自己的录像带，也可能有某些个人会想借录像带来看看其中的某些部分。在听完另一团队对你们的评价以后，再看自己的录像带会更有帮助，因为你已经知道你想看什么。看自己的录像带会给你提供一个机会，让你检验其他人对你的评价是否与实际情况相符。当你在录像带中为你自己激烈辩护的时候，那是你真正的意图吗？如果不是，你为什么那么做呢？
8.会后反思总结
里克·罗斯
这是改善我们在会议中的思考与行为方式的一种简单方法，它仅仅通过问自己一个问题：我们做得怎么样？
在活动挂图上面画一个等级评分表，在上面标明对会议的满意程度坐标，从1到7。每一个人在一张卡片上写下自己对会议的打分，把卡片传到前面来。最后将结果用计数符号标在挂图上统计出来。
如果分数小于4，那就是一则坏消息，因为即使是在匿名的情况下，大部分人心里想的可能要比他们实际说的还要差一些。因此，如果你是会议的仲裁或团队领导者，就要问大家：“打2分或者3分的各位，愿不愿意讲一下为什么这次会议令人失望？”
这项练习我已经做过很多次了，还没有人拒不开口（为了达到这种效果，当然气氛必须有一定的开放度）。大家给会议打2分或者3分的原因往往非常有启发意义，因为这些原因是团队中多数人所忽略的。一次会议之后，一个人说：“里克，我之所以给这次会议打了2分，是因为你曾经说过我们会处理一个人事问题，但是我们把这个问题跳了过去。”
他的话是正确的。因此我们另外拿出5分钟，对这个相对次要一点的问题进行了处理。这个人感到沮丧只是因为这一个原因，但是如果不解决的话，这很可能会破坏他和团队其他成员的关系。
几个月以后，还是这个人告诉我，那次的会后分析在很大程度上影响了他对以后会议的态度。“我会在一次会议里面考虑，‘这简直是糟糕透了’。我在会后分析的时候只给会议打2分。但那样的话，大家会问我为什么只打2分，然后我会说我厌烦这次会议。他们会接着问我为什么感到厌烦，我会说我们没有讨论有意思的事。于是他们又会问我什么事情有意思。深度汇谈在我的内心进行到这一步的时候，我突然发现我举起手来，问能不能在会议的日程上添加一些事项。”
上一次会议的等级评分，以及有关改进方法的评论，会记入下次会议的记录中。这样做可以使下次会议有更好的开端。
9.静默
夏洛特·罗伯茨
设想一个由10位经理人组成的团队，花几个小时讨论一个对他们非常重要的业务问题。尽管他们意识到需要统一行动，却好像根本就无法找到解决方案。他们的情绪开始变坏。尽管每个人都在不断提高嗓门解释自己的观点，但别人都很难听进去。然而，在怨恨情绪的表面之下，他们也似乎感到有某种共同的理解，正等待着大家去发掘。
这是叫大家停下来静默一会儿的好机会。这不是出于挫败感，而是出于期待。集体思考有自身的力量和生命力。团队中每个人都可以进入这种集体思考，就好像这些想法储存在一个水库中，等待大家的发掘。但只有当大家镇定下来，才可以进行发掘。因此，静默一段时间的最大价值，是可以打开“集体的智慧”。
几分钟之后，某个人可以打破沉默，用一个评论来澄清团队的意图，并重新引导团队谈话的整体方向：“我们真正谈论的是……”
静默可以使其他观点进入整个团队的思考范围：“我们没有谈到的是……”或者“当我从顾客的角度考虑这个问题的时候……”
让大家沉静下来 注释标题 有关组织管理学中的静默理论和实践的系统探索，见彼得·圣吉等著《第五项修炼·心灵篇》、《第五项修炼》新世纪最新扩充修订版“附录3：U型过程”；相关的施乐公司“雷克斯”项目案例还请见《必要的革命》第19章“从生命系统获得灵感的创新”中的“废弃物零填埋”小节。——审校者注
当大家的谈话变得分散无序的时候，当没有人听别人讲话的时候，当角落里有人在窃窃私语的时候，或者当团队陷入僵局的时候，辅导员可以指出：团队已经偏离了主题。说一句“让我们停几分钟反思一下”，然后让团队沉静下来。
团队必须真心同意使用这种方法，要不然时间会被白白浪费掉。所有团队成员都要待在屋子里面，即使没有人在说话，还是有一种依赖于大伙在场的“集体的智慧”。这个时间通常要持续3～5分钟，但也可能要长达15分钟，尤其是如果有作记录的需要。辅导员掌握好时间，时间到了以后，慢慢地将团队带回到原来的状态。
有时候，在进行激烈争论或陷入僵局之后，需要有一段长时间的休息，让大家来进行反思：20分钟或者更长。成员们解散，去一个安静的地方进行自由的思考。或者，要是一天即将结束的话，成员们可以选择在第二天之前花一些时间反思一下，以注意到自己的梦想和思绪，并为第二天会议作好准备。千万不要把用来反思的时间用在打电话、读邮件或者做其他事情上面。手头要做的事就是：清理一下你的大脑，以便有新的领悟。
在静默的过程中
许多人反映，在第一次沉默经历中，他们的大脑根本就没有静下来。数不清的思绪滑过他们的脑海，都渴望被表达出来。这时候可能会有一种无法抑制的诱惑，让你趁这个静默间歇的机会，把想法脱口说出，这样就会充分表达你的观点（而不再让自己处于战备状态）。但即使这样，你还是要顶住诱惑，因为那样会打断别人以及你自己要看到集体思考的更深层次内涵的努力。
要想掌握静默的技能，就要练习清除自己思想中的不和谐杂音。不要让这些杂音干扰你。要做到这一点，你可以应用一些相关的技巧。
注意你的呼吸。不要数呼吸的次数，或者“看”呼吸上上下下，或者听呼吸的声音。你要做的只是注意你的呼吸就可以了。
注意房间中的某个物体或某个地方。不要一直盯着它看，仅仅是被动地留意它；在这个过程中，让你的大脑清静一会儿。与此同时，也放松一下你的身体。
注意对某种声音的记忆。有些人说，元音（a、e、i、o、u）对他们有一种镇定、静默的效果。设想一下在你呼气的时候发出这个音：
“Aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaayyyy…”
只要你进入静默，就让你的意识包容整个集体。在脑海里重新进行一遍对话过程。就像放风筝一样，把你和其他人的想法都悬置起来。努力在大家的评论中找到一种新的模式，以揭示深度汇谈自身“想要去哪儿”，而不是此前它在滑向何处。团队讨论所经历的路径往往与团队的目标意图不一致。在反思的时候，你也许能够发现这个目标意图会从你对整个对话过程的记忆中蹦出来。
《阿比林悖论》
（The Abilene Paradox）
（杰里·哈维著，Toronto：Lexington Books, and San Diego：University Association,1998）
作者杰里·哈维（Jerry Harvey）对团队无法达成一致的情况作了最生动的描述。没有人想要到达某个特定的目的地（阿比林），但因为害怕得罪或反对其他人，最后大家都到达了阿比林。其实有许多人不想见到爱柏林灾难的故事，从猪罗湾事件到你上一次的员工会议，都有可能就是一个阿比林的故事。
《阿比林悖论》已出版图书和录像带两种形式。我们认为最有效的方式就是放映录像带，然后让人们来描述他们自己的故事。
你上一次到阿比林是什么时候？谁和你一起去了阿比林？
电子迷宫
这是为团队学习设计的一个模拟游戏。用一块7×10英尺的长方形地毯摆成西洋跳棋棋盘的模式。当你踩到一个正方形图案上，它可能会发出嘟嘟声。团队成员相互合作，努力找出一条从一端通往另一端的“没有响声的”道路，并且游戏期间团队的各个成员是不能相互交谈的。要想成功地完成这个游戏，团队成员间必须建立一种有效的非语言形式的沟通和集体记忆方式。如果某个人踩到一块发声的方形图案上，他们并没有失败。相反，他们增加了该团队的集体知识。学会去重视这个发现阶段并不难，但由于这并不是我们心身贯通掌握的东西，因此通常情况下我们不会这么去做。这个迷宫游戏可以帮助改变我们的敏感度，同时还会显现出团队成员相互关系中所隐藏的某些功能障碍。第一次做这个游戏的时候，通常是各玩各的。每个人都试图记住他们自己脑海中的图案方式。慢慢地，你会发现整个团队关于这个迷宫的知识，要远比个人对这个迷宫的认识更丰富。
要有效利用这一游戏，就需要用一个半小时的时间去做。每次做完游戏，大家都应当进行汇报，得出一些原则性的东西，并且把这项经历和日常的团队经历进行比较。人们突然开始意识到：“我们太过于强调战术，以至于忽略了我们的目的。我们没有很好地处理我们的失误，我们也不愿承认学习的重要性。我们所做的只是在数数。”把需要相互协作，但却因为互相的敌意而很少说话的团队成员放在一起做这个游戏，会收到明显的效果。他们开始意识到，如果连这个电子迷宫都不能通过，他们又怎么能把一件产品推向市场？游戏也可以再做第二次。这一次可以秘密地把迷宫的图案方式调整一下，然后看看你和其他人会如何依赖对旧图案模式的记忆。
目标：
有些话题或所有话题，有时都不能讨论。现在就是要揭开这些禁忌的话题，并且从中学习到有用的东西。
禁忌的话题：三步应对练习
夏洛特·罗伯茨，里克·罗斯
团队学习的一大障碍就是团队成员觉得有一些话题非常重要，需要讨论，原因是这可能会冒犯某些人，并涉及一些禁忌。一旦大家愿意讨论这些话题，它们就成了制订战略计划、解决现有问题、创造团队愿景和发展团队学习能力的重要因素。
例如，在一个家庭医疗护理机构中，护理主任对于直接向她汇报的护士隐瞒了一些日常工作中非常重要的信息。她时不时地威胁说，她随时可以解雇那些和她对抗的人。因此，在员工会议上，没有人敢问这名主任不想说的信息，也没有人会在开放的论坛中谈及这件事情。
有一次，这名护理主任要求每一个家庭护理人员按照联邦政府安全机构所制定的数字标准的三倍来写护理观察报告，这就大大超出了所有人的承受能力。尽管这种压力变得越来越大，但没有人敢让这名护理主任说明这样做的原委。因为这名护理主任的防卫习惯是不可以讨论的，并且就连她的防卫习惯不可讨论这个事实也同样不可以讨论，因此人们就认为问题根本就没有什么理由。这就使他们根本不可能考虑去解决这些问题。如果你正处于类似的情况中，这项练习可以帮助你。
综述：
这是一个卡片游戏，在这里大家可以匿名提出一些从来没有提过的问题。
参与者：
发现产生隔阂或者遭到失败，但没有人谈论其中原因的团队。辅导员会有所帮助。
时限：
至少要两个小时。如果你能发现影响整个团队的深层次问题，谈话可能会持续五到六个小时。
必需品：
3×5英寸的卡片，为每个人准备书写工具，贴满纸的墙、胶带或者胶棒。
环境：
一间舒适的会议室。
在开始之前，大家要同意遵守以下基本规则：
■ 要重视在这项练习中可能出现的恐惧心理。
■ 对宣读到的每一个不可讨论话题，反思并注意你的初始反应。
■ 聆听卡片上说了些什么，还有什么没说。
■ 向观点和假设挑战，而不是向人。
■ 注意未经证实的推断，尤其是关于别人动机的推断。
第一步：收集数据信息
分发给每个人三张3×5英寸的卡片和相同数目的笔，使每个人有相同颜色的铅笔或钢笔。不经过相互讨论，不作相互配合，每个人在一张卡片上写一个“不可讨论的”话题：要详细描述，以使屋里的每一个人都可以理解。如果这个不可讨论的话题涉及某个人的行为，就仅提及该人的工作职务，而不要提到姓名，因为我们的意图是说明存在的问题，而不是对他人进行攻击。
下面举几个别人的不可谈论的话题的讨论范例：
公司所有者/创立者的孩子对商业不感兴趣，并且已经和其他的员工说及此事。我们要制订一个不包括他们在内的继承计划。
公司没有足够的资金维持现有的战略增长计划。如果我们维持现有的计划，公司很可能会倒闭。
公司的老总不想进行深度汇谈。他一向都要作最后的决定，即使是大家开玩笑的时候也是如此。因此没有人和他讨论究竟什么事情比较重要。
我们所有的绩效评估都得晚3～6个月。
我们有疲劳综合症的问题。但当我想为自己多找一些时间，或争取更多资源来做好自己的工作时，就会被认为有问题。
第二步：处理写完的数据卡片
21点法：某个人把卡片收上来，要么对这些卡片进行洗牌处理，要么把它们摞成一摞，让大家抽取。抽取或得到一张卡片之后，每个团队成员把这张卡片面朝上摆在自己前面的桌子上。
宝物搜寻法：大约五分钟以后，每一个人都带着卡片离开会议室。然后每个团队成员单独进入会议室，并且藏好自己的三张卡片，其中有两张卡片必须藏在一起。在所有人的所有卡片都藏好以后，大家再重新进入会场。每个人找到三张不是自己写的卡片，然后坐下来。尽管某些人觉着这很幼稚可笑，但这样有一个好处，那就是避免一些人最后读自己的卡片，并且也用有形的方式提醒我们注意削弱团队力量的隐蔽的结构模式。
第三步：揭示共同的主题
每一名团队成员轮流大声宣读在第二步中得到的三张卡片上的内容，然后把这三张卡片贴在墙上。当所有成员读完自己卡片上的内容之后，就把这些卡片进行分类，来反映相同的主题。团队还需要决定他们在这次会议上要处理多少问题，以及如何处理那些剩余的问题（剩余的那些忌讳问题应当尽快处理，不要等到它们隐藏得更深）。
从一件比较“简单”的不可讨论的问题开始谈起，这有助于提高团队的能力，以应付更加困难的话题。一些卡片可能会引起大家长达几个小时的讨论。因此，每半个小时暂停一下，以决定团队还要在这个话题上花多少时间再进入下一个话题。把握和控制时间能够保证深度汇谈不偏离主题，并且可以帮助整个团队决定进程。
以下这些问题对指导深度汇谈可能有帮助。
1.在不可讨论的话题后面有什么样的威胁？
2.是什么样的心智模式使得这种隐蔽的结构模式得以持续？
3.是什么原因让大家不能严肃地讨论这一问题？
4.禁忌话题在过去、现在和将来会有什么样的后果？
5.这种不可讨论的话题如何加强或阻碍团队发展学习能力？
6.这种不可讨论的话题是否符合我们所声称的愿景和价值观？
7.对于这些禁忌话题，我们想做些什么？
10.重塑团队关系——“结构动力模式”如何帮助团队面对自己的阴暗面
戴维·坎特，南希·希顿·伦斯坦
这里简单介绍了被称做“结构动力学”（structural dynamics,不要和系统动力学相混淆）的理论和方法的丰富内容。戴维·坎特和南希·希顿·伦斯坦是马萨诸塞剑桥的一家咨询公司欧力金（Origins）的两位负责人。戴维同时还在位于剑桥的坎特家庭学院（Kantor Family Institute）做研究并培训医疗专家和顾问。这里的许多观点就是在这所学院长达25年的历程中发展起来的。
要了解更多的对家庭的研究，参见戴维·坎特和威廉·勒尔合著的《家庭内部》（Inside the Family,San Francisco，Jossey-Bass,1975）。
几年以前，我们就开始利用结构动力方法来帮助公司中的团队。这种方法最初由戴维·坎特创立，并专门用于家庭医疗和公司咨询。我们发现，尽管目的和历史大相径庭，但团队和家庭却有着非常相似的行为模式，这些行为模式又导致十分相似的问题。这些问题可能会以“无法解释的”个性冲突、愤怒、嫉妒、敌意等各种形式表现出来。这些感觉通常会被深深隐藏起来，不被人们所承认，直到出现危机：在危机中它们突然爆发，并且带着极大的破坏力。
对于五项修炼的探索，尤其是深入的探索，可能会导致这类的危机。我们就曾经见到过，学习各项修炼非常有经验的老手碰到了麻烦：破坏了友谊，分裂了组织，并且破坏了他们周围人的学习进程。这是因为他们对冒出这些隐蔽的负面情感和行为方式感到很吃惊，认为“我们不应遇到这些事情，因为我们知道我们在做什么！”
结构动力学的观点认为，密切合作的团体寻求外部咨询帮助的两个最常见原因，即团队成员关系的僵局和感到无法控制的问题行为，不是像儿童时期那样仅仅出于个人因素。相反，这些问题恰恰表明存在于人际关系中的一些看不见的结构模式。这不仅包括他们共同的和各自的历史，而且还包括他们相互之间所作的假设，以及他们在应对周围组织对他们的要求时所采取的行为和立场。我们如采用个人治疗方案处理行为与人际关系问题，并不会产生很大的效果。相反，如果把家庭或者团队作为一个系统加以研究，则可以取得很好的效果。
合作关系失败：无声之手
举一个无声之手的例子。这是根据两个实际的类似案例，综合而成的一个故事。
当汤姆森·伍德和汤姆·伍德曼在工程学院首次见面时，他们知道自己的命运会和他们的名字一样相互交织在一起。他们两个都把自己定位为发明家，并且都宣称在进入大学以前就各自有了一项发明专利。汤姆森是个天才，但脾气不太好，其他学生和老师对他更多的是尊敬，而不是喜爱。只有比较有毅力的汤姆，这个懂得鼓励他人的数字奇才和点子专家，才能与他相处。当然汤姆也与其他许多人交往。
大学毕业后他们创建了公司，汤姆把它命名为“无声之手”（Silent Hand），来源是汤姆森发明的一只非常复杂的机器人手臂。汤姆森自己就有一只这样的手臂，他在一次摩托车车祸中失去一只手臂之后，自己发明了这种机器人手臂。这两名管理者合作得非常出色，但是由于他们经常吵得不可开交，因此其他人一直怀疑他们会不会把对方干掉。
“试试这种方法！”
“不，蠢货。那行不通！”
这两个人玩了一个微妙的游戏，把其他的团队领导成员逗乐了。如果汤姆森不同意说话人的观点，他会把胳膊肘放在桌子上，把前额放在假肢上，眼睛盯着桌子。如果他越来越不同意说话人的观点，就会一直保持沉默，但他会把胳膊肘伸直，拳头离开前额，并且向前倾斜45度，表示他不同意。这时，汤姆森仍然一言不发。与此同时，在汤姆会问：“你为什么会有那样的观点？下面还会发生什么？”而那个不幸的倒霉蛋就会一直语无伦次地说下去。
最后，汤姆森会对这个惹他不高兴的人大发雷霆。“难道你不喜欢你的工作？你的脑袋瓜子里到底在想些什么？你是不是想让我们破产？”但无论汤姆森的话有多么粗暴，他的愤怒还是会解放整个管理团队的思维，尤其是汤姆的（尽管汤姆经常是汤姆森发脾气的对象）。那里的每个人都认为要想激发自己的创造性思维，这种“无声之手疗法”是他们必须付出的代价。
10年以来，这个公司迅速发展，销售额猛涨到4000万美元，员工人数达到60，并且有着一支能干的领导队伍。然后公司的销售额稳定了下来。恰巧在这时，公司需要决定是否投资购置一套新的生产设备。在这关键时刻，原来曾经做出过许多精明决策的团队，现在对许多人，尤其是对团队成员自己来说，却像是瘫痪了一般。
汤姆雇用了一名叫温蒂的首席财务官。温蒂毕业于哈佛大学商学院，精明能干，不苟言笑。包括她自己在内的许多人都把她戏称为公司的“钱掌柜”。汤姆对她的判断深信不疑，而汤姆森也不情愿地承认她能自己管好。然而，当公司的财务状况变得糟糕时，汤姆森就开始单把她挑出来，对她表示强烈的不满。他开始在会议上对她提出挑战，在公司的其他地方破坏她的指令，并且一有机会就会质疑她所作出的判断。在温蒂说话的时候，汤姆森的“无声之手”放下得越来越频繁。
汤姆的行为也在不断改变。在每个星期一下午三点举行的“协同会议”中，他就会开始舔嘴唇，并且把嘴唇咂得啧啧作响。他很少再表示对汤姆森的赞赏。有一天，温蒂犯了一个自己看到的错误，在看到汤姆的动作时,她就问自己的后台汤姆身体可好。从那以后，汤姆再也不支持她了，而是在会议上对她大声斥责。
温蒂私下里把她对汤姆的疑虑告诉了其他两位管理团队成员。公司人力资源部副经理兰德尔一年前加入了该公司，他受聘到该公司是为了利用他高超的技能，在公司最困难的时期帮助公司团结调和团队成员。汤姆曾经说过，兰德尔的工作也就是一年或两年。温蒂还没说完，兰德尔就打断她说：“这个投资建厂的决定给汤姆带来了很大的压力，可能哪个地方出了问题。但是我们需要等待，直到对这些亟待解决的问题作出决定。”
普列文是公司创立元老之一，现在担任公司的营销副总裁。由于他比管理团队的其他任何成员都大出20多岁，因此别人仅能微微察觉到的经济迹象，他却能细致入微地解读。然而，近来普列文的雷达好像有些不在状态。当温蒂开始试探他对汤姆的看法时，他竟然抢先一步说话，这令温蒂大吃一惊。“有些话只能在你我之间说。你应该表现得精明一些。”他说道，“我不知道我还能为公司效力多长时间。”他拒绝再多说话，因为那“没有意义”。
最终，关于筹建新厂的决定再也不能拖延了。公司的管理队伍聚在一起，进行针对此问题的最后一轮商谈：
汤姆：我认为我过去已经说清楚了。现在再说一遍，我们应当按原定计划做下去。
汤姆森：（胳膊肘支在桌子上，拳头紧攥，头高高昂起）汤姆……
温蒂：会议日程上有一项相关的成本议题——
汤姆：温蒂，你是在转移话题。我需要的是支持，而不是转移注意力。
温蒂：汤姆，亏损问题不是转移话题。
汤姆森：（把拳头放在额头前，轻轻地但是有预兆地说）汤姆……
汤姆：（听到了汤姆森的话，但是置之不理）但是我们现在不是在谈论成本问题。
兰德尔：我相信你对数字的分析，我支持你。
汤姆森：（温和地说）……你平时总是这样子。（把拳头伸出来，握紧，深思熟虑般地大声说）汤姆……
普列文：我一直在努力搞清楚，这儿到底发生了什么事……可是，可是我还是弄不清楚。（沮丧地叹气）让我来试试……
汤姆：（提高嗓门来盖住普列文）这里除了我就没有别人能想出什么办法来吗？你们真是令我失望。（沉默）
汤姆森：（拳头伸出来，大声说）汤姆！那根本就不是什么主意，那简直是自杀，真是该死！汤姆，你又使我们陷入了僵局。
汤姆：（压过汤姆森的声音）温蒂，读一下这些数字。
普列文：（轻声地说）这真是太痛苦了，连说话都没有人听。
温蒂：我明白了，我明白了。我已经给出了解释。是不是我们应该——我的意思是——普列文应该？
汤姆：普列文是个傻瓜。
汤姆森：普列文是个傻瓜，并且我也是一个笨头笨脑的傻瓜。我想，如果还有人感兴趣，那么——
汤姆：整个公司都没有脑子。
普列文：我同意，我同意。
汤姆：如果没有什么建设性提议，我建议现在就结束会议，接着干活去吧。
团队成员的行为立场：四角钻石 注释标题 坎特的“推动、跟随、反对和旁观”四种团队角色，构成健全文化生态中的团队“四角钻石”模型。它表示这四种角色是自然的团队沟通文化生态，缺一不可。详细内容请见《必要的革命》第18章“工具箱”：团队四角钻石模型。——审校者注
由于这些作用力的影响，没有人会否认该公司有非常严重的“组织心理学”问题。并且，单单责备某个人或某个因素是没有意义的，也没有任何一个人（包括这个过程中的受害者温蒂）可以逃避责任。这也许就是普列文的直观感受吧，觉得继续讨论这个问题已经没有意义了。
但普列文错了。研究心理政治学上的“行为立场”（action stances），即戏剧中每个演员所扮演的角色，还是有很大的发挥余地的。
例如，在大多数工作环境下，某个人会担当“推动者”（mover）的角色，就是发起者，为团队提供一个定位或方向。在无声之手公司中，一直担任这个角色的是汤姆，他是公司的激励核心。是他把全体人员聚拢在一起，并且仍在推动公司的发展。
还有人扮演“反对者”（opposer）的角色，对推动者表示怀疑，并且对他的行为提出挑战。在无声之手公司里面，汤姆森扮演着“反对者”的角色，公司依靠他来产生有创意的解决方案。
其他人可能是“跟随者”（follower），要么同意“推动者”，要么同意“反对者”。兰德尔是一个非常有价值的跟随者，而温蒂（最初她自己曾经是一个推动者）现在却面临着越来越大的压力：要么跟随，要么离开。
最后，还有一批“旁观者”（bystander）带着批判的眼光观看其他人的行为。普列文是一个非常有天赋的旁观者。他能够退后一步站立，并且提供非常有价值的反思。
要观察这些角色，我们应当注重的是这些谈话的模式和重复出现的关系，而不是他们谈话的内容。下面是在心理政治学诊断中最容易观察到的原则：
在健康的结构模式中，所有成员都可以自由地在这四种可相互转换的立场当中作出任意选择。但当有问题出现时，其中有两到三个人发现自己被锁定为某种特定的行为模式，并且一再陷入某种固定的立场当中。
在无声之手公司中大家曾经可以畅所欲言。温蒂过去是一个坚定的推动者，汤姆时常跟随她的观点。普列文有时候自己也担起推动者的角色。
但是现在无声之手公司已经变成了一个问题很大的集权体系。汤姆变得越来越专制。他不想把推动者的角色让给任何人。先前非常有价值的反对者（汤姆森）现在已经失去了他往日的能力（他现在很难适应自己在团队中的无能为力，就如同他过去曾经很难适应失去一只手臂的生活一样）。旁观者（普列文）也变得非常沉默寡言，而他过去曾是一个明智的顾问，这对现在来说却成了一个讽刺。跟随者被要求和领导时刻保持步调一致，任何质询领导的行为都是不允许的。一些团队成员（像温蒂）发现他们被迫去担任某些角色，当他们想挣脱的时候，都会受到威胁恫吓。
这种类型的管理者团队中（就像是在一个功能紊乱的家庭中）会引发不断的破坏性结果，而这又加深了同样的问题行为。每次人们都会对自己说：“又来了。”
人们一直充当着使自己感到沮丧的角色，原因在于结构模式的作用。生活、人际关系或职位的某些因素，使他们刚好适应自己所扮演的角色。所有这一切似乎早已命中注定。然而造成这种结果的那些因素，就其本身而言，可能根本就无关紧要。人们甚至可能被迫担当一些与自己个性相冲突的角色。可怕的是，他们的个性可能会发生改变，以适应自己被给予的角色。
无声之手的心理政治根源
无声之手公司产生这样的结构模式的原因之一，就是汤姆和汤姆森之间有矛盾。在这个公司里，只有汤姆知道使汤姆森失去一只胳膊的那场摩托车事故的全部过程。当时汤姆森只有15岁，他坐在他哥哥的后面，他哥哥喝了酒，驾车出了事故，并且在那场事故中去世了。
与此同时，汤姆的父母都嗜酒。他父亲是一个专制主义者，打孩子，并且在饭桌上只有他一个人有说话的权利。汤姆兄弟比较可爱，并且富有创造性。有一次他大胆地在餐厅里表达他的这种热情，结果被暴打一顿。汤姆希望他的哥哥能帮助他，但他哥哥却在一旁保持沉默。
在大学里，汤姆在汤姆森的身上发现了他原来从来没有感受过的兄弟情谊——一个从来不会保持沉默的智勇双全的斗士。而汤姆森，由于自身的原因，也愿意来保护汤姆。几年以后，汤姆森成了公司中唯一知道汤姆嗜酒如命的人，但是汤姆森却不愿提及此事。
管理团队的人际动态还依赖于温蒂对恰当行为的感觉，依赖于普列文对自己扮演无能的“老政治家”的角色不满，以及兰德尔在“情况一旦好起来”就要离开这个隐蔽的威胁。
有人可能认为所有这些因素都应当提到桌面上来。例如，让每个人都了解汤姆嗜酒，包括在汤姆的角色中嗜酒所起的作用。（有些人可能会认为大家早已经知道了这件事情，至少了解了一些。）但是，对于这样一个仍然面临制定重大决策的压力、成员又有心理政治问题的团队来说，突然挑明这样的深层次个人问题，会非常危险。相反，这个团队需要一些工具来帮助自己重新建立原来的灵活性，以使团队成员可以采取恰当的立场来适应不同的形势和他们各自的风格。
设想一下，你就是无声之手公司（或者任何类似的公司）管理团队中的一员，你也意识到了这些不健康的心理政治动态模式，你会怎么做呢？你最迫切的目标可能是帮助大家扩展自己的行为模式，以此来改变大家目前的僵化行为模式。你可能会鼓励温蒂、兰德尔和普列文成为更主动一些的旁观者，让他们更自由、更有反思地介入谈话。你或许也想给汤姆森展示他自己重复出现的行为模式，让他在看清楚之后，能教会自己去扮演其他角色（像旁观者），而不用感觉自己总要去反对别人。在某些情况下，你可能感觉到你缺少足够的经验或能力。如果汤姆森拒绝承认现行的动态模式，那该怎么办？汤姆的酒瘾又该怎么办？你可能为此引入一名介入辅导员。无论你做什么，一定要牢记这是整个团队的问题，而不是汤姆、汤姆森或者温蒂的问题。除非他们共同面对这个问题，一起揭示这些“不应该存在的”障碍之所以出现的原因，以便开始克服这些障碍。否则他们不可能处理好这个问题。
干预无声之手
戴维·坎特作为受聘顾问，来帮助无声之手这个故事所涉及的那几个公司。第一阶段（即变革阶段）的工作，通常是以描绘系统为开端：通过一系列单独和双人采访，来获取一些关于公司人际关系动态模式的信息，并且通过参加几次管理团队会议来获得第一手动态信息。“诊断”现有问题的结构模式之后，就要在公司以外筹划一次会议。在角色扮演的练习中，介入辅导员可以努力去重新创造习惯上的僵局，即不断重复出现的结构性程序，并且以一种更富有建设性的方式对它进行重新归纳。
坎特首先让团队成员把自己的椅子摆成一个圈，听他们讲话，自己一言不发（扮演一个不活跃的旁观者的角色）。接下来，他让汤姆和汤姆森把椅子放到圆圈的中间，来谈论过去那些美好的日子。他们的谈话开始进行得很慢，有些拘谨和不自然。整个团队有足够的耐心让他们分享共同的美好回忆。由于没有其他任何人讲话，因此汤姆就不能忽视汤姆森，而汤姆森也不能一直保持沉默。他们之间的谈话由共同回忆过去，变成了激烈的争执（他们最初的结构模式）。当汤姆森说，他认为汤姆开始酗酒是他们麻烦的开端，谈话就突然停止了。汤姆森说：“你抛弃了我。”（事实上，就像他哥哥一样慢慢死去。）汤姆回答说：“是你抛弃了我。”（和他哥哥一样，没能援救他。）现在，原来不可以讨论的问题都被提出来了，并且也没有把全部的责任都归咎于汤姆。团队的其他成员在整个过程中像着了魔一般。此后，他们对这个问题进行了反思，并且对他们两人予以支持，还承认了自己促进了矛盾的升级，并且介绍了他们自身的感受。
这个时候，团队成员对自己困境的理解和意识水平都提高了。汤姆和汤姆森重新找回了几年前把他们紧紧团结在一起的那种情谊和认同感。但仍然还有一些深层次的挑战：当他们回到工作岗位以后，要防止重新陷入旧的紊乱状态，并且在团队内建立更好的结构动态模式。这次经验为无声之手公司打开了一扇大门，可以思考如何成为一个真正的学习型团队，成为一个能够在困难的环境中生存并使公司再攀高峰的团队。
结构模式的深层次
经理人经常会问，解决团队问题的关键是在于人还是在于组织。“乔和任何人都相处不来，现在他真是让人受不了。我是不是该解雇他？如果我改变周围的组织结构，他会不会改变一些呢？”
答案是两者都对。或许你不应该解雇乔，但如果你只改变整个系统，而不去考虑他的过去，那么你会遗漏系统中很重要的一环。很多情况下，个人外部的某种因素（可能是团队层面的）会引发个人内部的某种因素，从而使他大发雷霆或陷入瘫痪。尽管我们看不到导致这种大发雷霆或瘫痪状态的结构模式，但我们大多数人还是能够感觉到它的存在，而且也能够用语言来形容：“我们陷入了一个陷阱，萨姆和罗贝塔在这里争执不休，我们其他人似乎也无计可施。”因此，最有效的变革方法往往要在系统和个人层面上同时起作用。
老练的结构动态顾问会依据系统结构模式的四个层面，对系统进行诊断。所有这些层面同时运行，并且都会影响到团队的表现和团队关系的质量。
■ 行动特质：这是最容易发现也最容易理解的结构层面，它包括心理政治关系的立场（推动者、反对者、跟随者和旁观者）和其他藏匿于大家行为中的无法表达的信息。行动特质最明显的表现是在肢体语言、眼睛的运动、面部表情、语音语调、呼吸和手势中，而不是在话语中。2
深度汇谈（见第144页）可以让一个团队更多地意识到它行为的特质。
■ 目标领域：它从根本上驱使着人们的目标和愿望。许多情况变得让人困惑，是因为某个人处于感情状态中,寻求别人的呵护与亲密关系，而另一个人却处于意义的领域中,寻求对事物的确证和一种归属感，或者寻求更多地了解这个世界。还有第三个人正处于权力领域中, 可能没有人注意到，他追求的是功效、能力、自由、约束力以及支配主导作用。
■ 系统范式：在组织对权力和界限的价值观中，隐藏着的人们最主要的观念假设。大家可能期望有一个封闭的体系（强调稳定性、对集体的忠诚、安全性、明晰的界限以及严格的控制），或者开放的体系（强调灵活性、相互合作、共识以及真诚的交流），或者随意的体系（强调多样性、个性、优异成绩、兴奋刺激、不可预测性以及趣味性）。其中每一种都可能是健康的体系，也有可能是不健康的系统。
■ 关键形象认同：我们内心深处都有对自己的认同观念，它们受到多重保护，并决定我们习惯的行为方式。“终身学习者”的一个特点，就是他们能够随着年龄的增长而改变自身的形象认同。在无声之手的故事中，汤姆和汤姆森把他们在有心理障碍的青少年时期的形象认同，带到他们成为合作伙伴的关系当中。
所有这些层次都是相互关联的，人们之间的相互影响和作用反应会回荡于这几个层面之间。老板在权力领域中的行为就像是一个父亲的压迫行为。我们对自身认同形象会影响我们，让我们扮演起“旁观者”的角色，即使我们有一些“反对者”的话要说。
检验团队行为：从各类角色开始
还有很多关于这四个层面的内容需要补充：我们期待着有一天人们能够更好地了解他们自己的团队，更全面地看到自己团队的行为动态。同时我们相信，任何从属于某个团队或群体的人都会发现，关注每个人在团队中所扮演的“角色”是非常有价值的。这样可以让人们通过自己的努力，来获得对困难的团队问题的归纳整理和创新能力。
团队成员角色最有效的检验方式，是通过有效的深度汇谈和商讨。随着大家对相互之间的动力、偏好以及敏感问题有了更多的了解，他们诊断自身问题的能力也就越来越强。
下面这些重新确定的问题能够帮助团队真正开始检验各个成员所扮演的角色，而不会刺到团队的痛处或者涉及太深层次的问题。
1.团队中的角色扮演是否灵活？
2.我们能否拓展我们扮演的角色的范围？例如，我们最出色的“推动者”在必要的时候，能不能成为“跟随者”或者“旁观者”？
3.如果我们团队最主要的反对者放弃了自己的角色，并且如果没有人来填补这个空缺，那会怎么样？
4.如果正式给旁观者机会，让他们提出建议，那会有什么事情发生？
5.我们的职位结构是否从系统上禁止了某些行为立场的存在？例如，独断的领导是不是禁止了所有反对者的行动，或更糟糕一些，连旁观都不允许？
6.我们看到什么无效的程序在不断地发生作用？这些形式可不可以打破？例如，如果一个没有权力的旁观者最终决定打破沉默状态，他会不会因此而丢掉饭碗？
11.认可员工个人特性的组织——赫尔曼·米勒公司案例
米歇尔·亨特
位于美国密歇根州的赫尔曼·米勒公司（Herman Miller）是一家生产优质新式的办公家具的公司。它开发了一系列最持久的、最具思想性的学习型组织建设工作方法，处理了各种各样的问题。米歇尔·亨特（Michele Hunt）在赫尔曼·米勒公司工作了13年。刚开始时负责公司的平等雇佣政策，然后成为质量和员工发展部副经理。在最后的两年半当中，她领导了以客户为本的质量愿景教育工作。这发展成一项值得关注的关于质量、多样性和变革的教育计划。最近，亨特被任命为联邦质量研究院的院长，并且协助时任副总统的戈尔进行全国绩效评估计划，对政府进行改造。
多样性是一种自然现象，它让这个世界更丰富。大自然是多样的，其中有一种重要的平衡作用。它要求我们正确理解大自然中的各个部分应如何组合在一起，以及每个部分对整体的重要性。这种理解在组织中也同等重要。在赫尔曼·米勒公司，我们通过一种对质量的愿景工作，而不是通过社会责任要求或联邦政府命令，来审视公司的多样性。作为一个遍布美国、欧洲、日本和墨西哥的国际化大公司，我们希望公司能够成为客户眼里的卓越公司的代表。我们有传统工作团队的遗产，大家可以向自己的领导或管理人汇报。但是随着我们的工作重心转向质量提高，我们意识到我们需要有一种新的团队工作方式。跨国团队不仅仅要有通晓多国语言的成员，而且还要有来自于有着交战历史的不同国家的人员。
赫尔曼·米勒公司之所以如此重视多样化，是因为我们意识到如果不看重每个员工为组织带来的独特贡献，我们根本就不可能实现员工的高绩效投入。如果我们不努力去了解多样性，不努力去帮助员工更加高效地相互合作，我们不会取得今天的丰硕成果。对于大多数参与者来说，这个过程非常具有启发性，甚至会改变整个人生的经历。我们还发现，合作最好的团队是那些共同奋斗、队员之间相互欣赏的团队。
组织建立一种方法来理解个人
根据所属群体而对人怀有老套偏见，或对人分类定型是不对的。我不想被别人分为哪一类，我可受不了别人这么做。我付出了一生的精力才建立今天的多面人生和复杂性。如果有人把我划归为女权主义者或美国黑人，我会感到非常气愤，因为这无异于在说我走路、说话和思考都像是某个群体的人。今天人们对待多样性的某些方式，就存在着这样的危险。那些讨论会增加分类定型倾向，而不是减少这种危险。
同时，我的独特性——包括我是女人，是非洲裔美国人，以及我所有的特点——是我特别珍视的东西。我需要人允许我表现独特性。这决不仅仅是种族与性别的问题：我也是单亲妈妈，我需要组织能理解那对我来说意味着什么。如果他们能理解我在女儿和工作之间寻找平衡对我来说有多重要，就会让男人们也有机会给予同样的关注。在赫尔曼·米勒公司，你没有必要为工作而牺牲家庭。实际上，如果你为工作牺牲了家庭，你并不能为公司作出最大的贡献。
所有这些问题可能都是私人问题。当我们知道，所有这些问题都需要综合起来处理时，就要求掌握有效的深度汇谈和沟通的技巧。我们从一开始就意识到，这是一个征程，而不是应急补救措施。同时我们也了解，大家不可能独立地学习质量管理、多样性以及变革等概念。
要学习这些技能，就有很多很多的过程。我们选择了和亚斯本研究院（Aspen Institute）共同设计一套程序。在亚斯本研究院，许多不同的高管团队都在这里进行为期三天的有关领导力和价值观的深度汇谈。赫尔曼·米勒公司中有70多名管理者参加了这项研修。他们阅读了一些著作的节选，包括柏拉图的《理想国》、马丁·路德·金的《伯明翰监狱的来信》（Letter from Birmingham Jail）、艾比盖尔·史密斯·亚当斯（Abigail Smith Adams）和约翰·亚当斯的信函、卡罗尔·吉利根（Carol Gilligan）的《在不同的声音里》（In a Different Voice）、弗雷德里克·道格拉斯的《弗雷德里克·道格拉斯的一生与时代》（The Life and Times of Frederick Douglass）、孔子的《论语》以及玛雅·安吉罗（Maya Angelou）的就职演说。
除了上述内容以外，我们还设计了三至四天的专题研修，直接针对我们自行组建的跨职能、跨层级的团队。今年，我们赫尔曼·米勒公司已经有400多人进行了这种专题研习，并且还有400多人在等着明年参加。这些都是有大约24人参加的小型研习营，因此对于公司来说，这是一笔很大的投入。
这些研习营主要围绕着为大家建立共识的程序，并且创造一种共同的语言。通过把讨论深入到个人的层面，而不作概括性的陈述，我们避免了笼统的老套成见或一般化的概括叙述。每个人的思维方式和表达方式都很特别，这来自个人的经历。并且，如果任何人想有效地工作，就必须学会与有不同思维和表达方式的人沟通。我们自己将“鱼缸”练习（第189页）稍稍进行了改动。我们挑出一群男性员工、女性员工或黑人员工，让他们坐成圈，谈论自己的经历，其他人则在周围观察。这对于提高大家的意识水平并暴露内圈人的问题，是非常有用的练习。
性别平衡的问题
多样化的各种问题之间都相互关联。因此，如果仅仅把注意力放在某一特定类别的问题上，那是相当危险的。然而，有时候像性别等一系列问题，需要提出来在更广阔的背景下阐释。
我的经验证明，很多时候我在会议上发言，尽管我的嘴在动，但似乎没有人听到我说的话。五分钟以后，另一个人表达了同样的观点，大家都会说：“这个观点太棒了！”我曾一度变得非常沮丧。曾经有人告诉我，你对别人怎么样，别人就会对你怎么样。所以，我的性格也决定，我不会武断地认为这一切都是由于我的种族或性别造成的。但我的确发现，很多女性都有类似的经历。几乎每一次关于多样性的深度汇谈研讨会中，女性总会提出类似的行为模式的问题。
问题一方面是来自沟通风格的差异。摈弃对别人的成见是非常重要的，因为并不是所有女人说话都一个样子，也并不是所有男人说话都一个样子。然而我们发现，许多女性在作决定以前，喜欢从几个不同的角度来对一个观点进行探索与分析。这让别人觉得我们没有决心，或者摇摆不定。而事实上，我们天生有一个特点，就是在作出决定之前要问很多问题。男人做事喜欢直截了当，并且希望女人做事也能如此。一旦完成对这个差异的探讨，我们的谈话风格并不需要改变，但群体风格却需要改变。现在，当人们在会议上感到沮丧时，就有人会提出这个问题——“我们都戴了滤色镜吗？”
从多样性到共同愿景
在赫尔曼·米勒公司里我们知道，除非把员工看做是个体、家庭成员以及社区的组成部分，否则我们不可能期待他们有自豪感，也不可能期待他们去用心生产和销售产品。最终，每一次多样化的努力都会引起个人愿景的问题，以及如何把个人愿景融合到一起的问题，不管各自有什么样的历史背景。
如果我们重视差异性，就应当倾听和我们自己不同的观点和声音。任何形式的预先判断或压制沟通，都将损害团队进行独特的共同创造的努力。
《你不理解：对话中的男人和女人》
（You Just Don't Understand：Men and Women in Conversation）
（德博拉·坦南著，纽约：柏兰丁图书出版社，1990）
作者德博拉·坦南（Deborah Tannen）非常生动地展示了男人和女人之间如何对双方假想的形象作出反应，而这些形象是依赖他们从小就开始形成的心智模式而想象出来的。例如，在公司组织之中（在其他任何地方情况都一样），男人经常认为对话的目的就是为了决定谁的地位更高一些，而女人则认为对话的目的是为了建立亲密的关系，并且维护公平性。这两种假设，如果不仔细分析，会非常让人迷惑。
我发现坦南的见解在日常生活中非常实用。当一个男人带着工作的问题回到家中，并且想谈论这个问题的时候，女人会下意识地说：“噢，可怜的宝贝，我真为你感到难过。他们都是坏人。”当女人带着工作的问题回家的时候，男人会下意识地说：“第一步你应该……，第二步你应该……，第三步你应该……。”现在，当我们下班回家，我的另一半会和我相互沟通，说我们多么渴望别人倾听我们讲话。有时候我们会说：“给我点建议吧。我应该怎么做？”其他一些时候我们会说：“我和你讲这个的时候，你能不能做一个小孩子？”
12.发现学习风格的工具
里克·罗斯
《学习风格总汇》与学习风格问卷
我们每个人都有自己的学习风格，即自己喜好的学习策略和模式。你的学习风格决定了你如何着手新项目，如何提高自己的能力，如何为自己的团队作出贡献，并且决定了你和某个特定团队合作协调的难易程度。一个团队是否能够融合（或者建立）各种不同的学习风格，对团队长远的成功至关重要。
参见第62页“学习之轮”中关于这些风格的介绍。
有两种诊断工具可以帮助你发掘自己团队的学习风格，并提高团队能力：一是通过引入熟练掌握目前团队最缺乏的风格的新成员，二是通过培训现有团队成员来弥补自身风格的不足。这两种方式在团队的实践中都一直非常成功，都是为培训部门和发展部门设计的。但我看到在学习自我培训与发展的生产一线的管理部门，这两个方法以前从来没有被有效利用过。
这两个方法已经被做成调查问卷，并附有说明手册。回答完这些问题之后，大家开始评价自己的学习风格，并且重视其他人不同的学习风格。
对于这两种工具的选择，可归结为对风格和形式的选择。由麦卡博公司编辑的《学习风格总汇》（Learning Style Inventory，LSI）非常直接明了。里面一共只有12个问题，让你直接描述你的学习习惯。
“学习风格诊断问卷”，由心理学家以及管理顾问彼得·霍尼（Peter Honey）和管理培训家阿兰·芒福德（Alan Mumford）共同设计，可能要比《学习风格总汇》间接一些。这里面有80个让你选择对错的问题，都是关于你的意见看法和行为方式的。例如：“我喜欢做有时间进行充分准备和完整实施的工作。正确，还是错误？”
两个方法都为你提供了一些图表工具，用来描绘你的风格，并由此一眼看出自己的各种相关倾向。
国际人类动力学研究
罗杰·彼得斯，彼得·圣吉
罗杰·彼得斯（Roger Peters）是位于盐湖城的特瑞通公司（Terratron）的首席执行官。特瑞通公司是哈蒂快餐厅（Hardee's）的一个组织。要了解更多的关于特瑞通公司的情况，请参见第566页“自助晚餐”。
罗杰·彼得斯：对我们来说，在整合融汇各类学者的贡献方面，最大的突破来自桑德拉·西格尔（Sandra Seagal）和戴维·霍恩（David Horne）在“人类动力学”（human dynamics）领域的工作。他们把人看成是独特的系统整体，并且识别了三种基本的组织原则，即精神、情感和身体原则。这三种原则整合在人身上，形成最基本的功能模式。由这三个原则组成五个占主导地位的组合，并且在全世界的人身上都可以发现这五种组合，无论他们的文化、年龄和性别差异有多大。这五种组合分别是：以精神为中心，情感与客观（情感与精神），情感与主观（情感与身体），身体与精神，以及身体与情感。
按照每个模式行事的人如何学习、沟通、发展、解决问题、对紧张压力作出反应和以不同方式对团队作出贡献？这些模式如何相互补充？对我们来说，揭示这些问题有相当大的吸引力。我们已为我们公司的全体员工，从高级负责人到刚加入工作的新手，提供了人类动力学的培训。
第一次来参加人类动力学研讨会的时候，我好像感到周围的雾气突然消失了一般。作为一个年轻学生，我想我学不到东西。但是我现在意识到，学校里面为学生学习提供的结构不适合我的模式。我就是西格尔和霍恩所说的那种“以身体为中心的人”。以身体为中心的人学习方式比较具体，比较系统化，因此他们的反应速度就比较慢。但这并不意味着他们就不聪明。桑德拉的经验告诉我们，那些学习较慢或者有问题的孩子，仅仅是因为大人教的学习方式不符合他们本身自然的学习模式。我认为，这就是许多人来到我们公司却受到了很大伤害的原因之一。他们从来不能按照自己的意愿去行使自己的职能。但我们可以把这个过程局面扭转过来。
我们的员工对于这项培训表现出极大的热情，并且这种热情从来没有削减过。他们学会去理解，有不同个性动力的人一起工作时，会发生什么事情：有哪些困难，如何利用这些差异来进行创新合作。我们也发现有许多丈夫和妻子非常渴望进行这方面的培训，因为这项培训可以帮助他们更好地理解家庭内部和社区内部人与人之间的关系。我们已经利用这种培训来理解，如何把群体中的人聚拢在一起，如何让他们在一起工作，尊重他们之间的差异，并且利用每个人的贡献来实现群体的整体利益。
彼得·圣吉：为了建立自己的体系，西格尔、霍恩和他们的同事们采访或观察了4万余人。这4万余人分别代表了至少25种文化。他们同时还制作了大量的录像带、影碟存档。这些录像带记录了各个年龄段的情况，从刚出生的婴儿到老年人，并且记录了他们一起吃饭、工作、娱乐以及交谈的场景。一旦你的注意力被吸引，你就可以看出人类的动力模式是如何呈现在他们的活动、吃饭和说话方式当中，尤其是在他们一起工作或娱乐的方式当中。正如西格尔和霍恩所说：“这些‘特点’表明在人们沟通的过程中，在学习和解决问题的方式中，以及对整个团队的贡献当中所存在的差异。”
人类动力学研讨会计划实在太出色了：人们打开了心扉，因此有机会来讨论在其他情况下根本不可能涉及的关于人际关系的微妙问题。在这些研讨会上，参与者不会受到测试。相反，他们通过自身的发现认清了自己的动力机制。几乎所有其他个性分类的方法，不用过多久就都会让你感觉到其创建者的价值观。但人类动力学似乎超越了价值维度。人们一旦理解它，就会终生不忘。这就好像重新发现了我们曾经知道，但却不曾意识到已经知道的东西一样。
13.集聚多样人群，追求共同目标——南非论坛的学习实践
路易斯·万·德·默维
路易斯·万·德·默维（Louis van der Merwe）是本书的好几位作者的朋友。这种友谊是我们洞察力与灵感的重要来源。路易斯可称得上是一位流浪的革新家，因为他创造了许多可以用于提高团队理解力的工具与技巧，而且他同时还是一位细致入微的评论家。路易斯曾经是南非的主要电力公司艾斯科姆（Eskom）的一名高管。在20世纪80年代，他为这家公司的扭亏为盈以及结构重组作出了杰出的贡献。目前，他就职于南非里弗尼亚（Rivonia）的创新领导中心（Center for Innovative Leadership），在那里主要从事组织协同与社区发展工作，并且在南非举办创新伙伴公司（Innovation Associates）的合作项目。
作为一个国家，南非在从种族隔离制度向民主政治体制转型的过程中，面对各种各样的社会问题、经济问题和政治问题，作了不屈不挠的努力。“种族隔离”的字面意思就是分离，它代表了我们国家、体制、人民以及文化的大规模的分裂，而所有这些不同方面都是相互依存的。大多数的南非人都同意，我们大部分的基本政策与机构都需要进行彻底的改变。尽管我们现在的重心只是放在政治改革方面，但是经济、组织、机构以及社会方面的改革将会接踵而至。但如何进行这些变革，目前尚不明晰。
南非论坛正是基于这种需求而产生的。这些论坛在国家、地区以及地方的各个层面上几乎在一夜之间兴起，并且目的都是为了讨论、设计、实施并最后谈判协商一些改革组织机构的计划和程序。一些论坛连续举行了为期两到三天的会议，并且一直持续几个月。其他论坛一般为期一天。参加各种论坛的人数从十几人到100多人不等。
这些会议不是那种不切实际的会议，也不是“村民大会”。这里有要紧的事情要做，尤其是政治变革把过去的敌对者聚集到一起，现在他们要合作，来共同设计一个新的体系。论坛的主题包括一项国家实现电气化的战略，一项地区发展战略计划，以及一项全国范围内实行科学、技术以及环境教育的政策。最初，许多论坛都由一些商业组织赞助，如南非发展银行和艾斯科姆公司等。但很快，这些论坛就由代表特殊利益相关方的社群接手了。
在我参与的论坛里，我们看到了学习修炼的关键作用。我们尤其依赖创造性张力的原则，即通过自己的愿景的激励和对现实状况的感知，来刻意进取，实现进步。意识到这种张力，尤其是在一个团队中意识到这种张力，似乎可以激发许多人的自我意识。另外，在这些会议的设计中，大家做了大量的工作来体现暴露心智模式。这对于建立团队成员间的相互理解，使大家更好地协作，是非常重要的。
我认为，希望把各种人团结在一起的人，不管在任何环境中，都可以借鉴我们的经验。事实上，有一些日本公司已经开始往南非输送它们的管理者，让他们来切身感受我们的工作环境。他们认为，人种的混杂以及动乱的历史，赋予我们一种独特的能力。毫无疑问，南非是世界上多样化程度最高的地区之一，而且这种多样化不仅仅指的是人种。在全世界生物多样化的排名中，南非排名第三。南非人开始发现，多样化不是问题，它可以成为一种优势。
教育领域研习营
教育领域研习营为我们提供了一种流程模式，在后来的研讨工作中我们用到了。这些研习营由南非广播公司赞助，由国际网络公司以及创新领导中心共同提供流程设计和辅助支持。第一次研习营于1992年2月举办，会议提出倡议，要通过国家电视转播在全社会范围内开展教育活动。
教育领域研习营的赞助者马达拉·法勒利（Madala Mphahlele）是国家广播电视行业的第一位黑人总经理。他曾经协助制作了尼尔森·曼德拉的第一次电视讲话，并且领导建立了一个新的全国频道CCV。
法勒利希望把自己和CCV的一部分时间用于应对全国教育危机。南非大约有60%的人口处于上学年龄，是不到17岁的少年。在这部分人群中，有80%是黑人。数量很大的黑人缺乏学校教育，这表明南非在学习和发展方面投入不足。整个公立学校体系，包括先前少数接纳黑人学生的教育机构在内，都需要改革，以变成不分种族的完整体系。现在所有这一切的发生，正值新的民主制度要求人们普遍具有文化能力，并且相互理解。世界经济也要求人们具有工程、数学、科学以及创新管理等各方面的知识。
主持这种讨论会的人必须有合适的身份。其中一位是艾斯科姆公司的CEO伊恩·麦克瑞（Ian McRae）。他是一位极受大家尊敬的白人。另一位是萨托·莫兰那（Nthato Motlana）医生，他是南非索韦托一家主要医疗健康诊所的创始人，也是总统曼德拉的私人医生；几十年来，他一直积极倡议取消种族隔离制度，被认为是国家的元老政治家，是一位在黑人社区中非常受尊敬的领袖。
要想进行有效的深度汇谈，就必须聆听对这个问题感兴趣的所有群体的意见。因此，在这些研习中，所有南非政治群体的意见在都有代表，从南非的左翼群体到官僚机构的当权派，以及在这两者之间的所有群体。这里有一些代表是来自于有许多南非主要知识分子参加的泛非洲人议会（PAC）的黑人群体；阿扎斯科（Azasco,主要是PAC的学生党派）和阿扎波（Azapo,一个更左翼的组织）都有代表参加；非洲国民大会和许多公司也都有代表参加。还有一些人参加研习的目的是为了确保新的改革不会推翻原有的教育体系结构，这些人代表的是大学校长委员会、技术学校校长委员会（Committee of Technicon Principals）以及政府部门，特别是人力部门。许多参与者来参加研讨会的时候都带有一种固定的心智模式，把其他群体看做对手，或者更糟糕，即认为他们代表特殊利益，或者再糟糕一些，即认为他们腐败不堪。
然而，非常有趣也非常有用的是这些群体的共同之处。他们所有人都非常关心这个体系的未来，不管在过去的年代里这些群体有多么沮丧。如果他们对于这个体系的未来不关心，他们也就不会来了。
发展共同愿景的意识
我认为，我们的第一步非常简单并且非常出色。我们强调不同参与者之间的共同之处，鼓励他们不仅要和反对者进行对话，还要和他们不经常接触的人谈话。然后，我们把所有参与者看做一个整体，问几个问题，以引出他们对整体的个人愿景。
我们花了好几个小时让大家表达自己的观点，每一次都把这些观点记录下来，贴在所有人的前面。我们结束会议的时候，一共得到40条非常简明的陈述，每一条都代表了教育发展愿景的一个方面。人们谈论修改教学大纲，创造一种学习文化，扩大社区的服务范围，把教育论坛作为公共教育和辩论的场所，并且注重就业培训教育。
我们鼓励大家去识别并讨论这些因素之间的相互关系，并且让他们指出哪些要素可以放到一起。在谈话的过程中，我们不时地移动墙上贴着的陈述，来对应大家对陈述的分组。随着愿景陈述分组的浮现，人们开始看到自己关于未来的观点如何与政治对立方的观点融合在一起。慢慢的，他们开始谈论每一组里面所暗含的价值观和假设。例如，他们的观点代表的群体是什么？尽管参与者纷繁复杂，但他们却能很快达到这一步，然后我们开始找出有共同利益，可以自然协调合作的领域。
接下来我们讨论目前的现实。对照想要实现的愿景，我们现在具备了什么条件？要想获得我们想要的东西，我们应当把重点放在哪几个领域？我们在活动挂图上列出了许多项，表明我们现在的现实情况。我们再一次把人们的想法归结为五到六个主要的聚焦点。
这个分类集中过程要强调相互之间的关联，以及对系统的整体观。一名成员说“对老师的支持”，另一名成员说“让年轻人重新适应社会”，还有人说“平整学校运动场”。这些观点都被放到一起，由此可以把它们看做是大家希望看到的一幅未来图像的组成部分。
在这次讨论的结论部分，一名领导者在总结时说：“你们可以看到大部分南非人都有非常强烈的共同信仰，然而我们过去的政治文化却强调我们之间的差异，并将之看做是一种全国消遣。”
创造有建设性的交谈
我们现在设计的所有论坛，都能够快速达到一种高级的共同愿景。我们以一种透明的方式进行深度汇谈，而不是商讨和决策，从而消除了大部分的争夺输赢的立场。通过建立愿景与现实之间的相互联系，我们释放出推动进步所需要的能量和创造力。人们希望通过实际行动来释放愿景与现实之间的张力，并且对自己的行动承担明晰的责任。这种对于行动的共同愿景本身也一直是不同参与者之间相互合作的基础。
辅导员必须找出那些没有说话的人，鼓励他们表达自己的观点；还必须控制谈话的速度，采取一种深度汇谈的模式，让大家悬置自己的假设，并以同事相待。辅导员应当让发言的人解释自己发表观点的缘由是什么，目的是鼓励他们描述自己思维背后隐藏的内容。如果辅导员值得信任，大家是很愿意以这种方式交谈的。
要了解更多的关于辅导员的内容，见第144页。
在论坛的最后，大家想解决问题。我们就让大家制订行动计划，这种计划和阿兰·戈瑟尔的“战略优先选项”（strategic priorities）非常像。与此同时，我们还使用了“责任矩阵”（accountability matrix），即一张图表，它允许整个团队以民主的方式分配任务，设定里程碑。因此，没有人感到自己被别人孤立出来，做一些讨厌的工作。我们现在已经组建了一支多样化的团队，在未来几个月中将共同工作。
更多的关于战略优先选项的内容，见第362页。
我们对整个会议过程进行了记录，每个人在研讨会结束时都可以带走。即使是会议的最后20分钟也被录下。这最后的20分钟我们用来建立基本规则。我把这些规则写下并用投影仪展示。最后，我影印好这些投影展示的规则，并把它一起装进文件袋。这样，我们就把拒绝采取行动的理由给消除了。
人们在这些研习营里面感到被授权，这不仅仅是因为他们进行了选择练习，也因为团队的其他成员聆听了他们的话，看到了他们的表现。人们慢慢开发了领导力的核心内涵，我认为这就是：有能力宣布自己对某个问题的立场，并接受别人的影响。在社区的气氛中，大家开始为自己负责，并且感觉到要为整个团队达到共同目标而负起责任。我感到在这个过程中会发生非常神奇的事：只要有目标上的协同校正，就能产生巨大的热情与能量。
经历过这个团队过程的领导人在好几个月以后反馈说，他们仍然有相当大的激情，并且团队的工作也仍在继续。实际上，一些人把这些论坛本身实际看成一种参与式民主的基础结构模式。不久还会有一次有趣的全国性的深度汇谈，以决定这些论坛是不是要变成永久性的，以及它们在新国家的政治与社会结构中，应当扮演什么样的角色。
14.设计全公司的团队学习策略——来自四个工厂的管理者和员工是如何共同学习的
乔·道格拉斯，沃尔特·乔治，比尔·沃克，马克·施瓦茨，埃德·奥伯龙，杰里·克鲁格
这个故事描写一个高管团队如何决定创建一个生产体系，并让它成为质量管理和学习实践的典范。希尔氏宠物营养公司（做牙膏和肥皂的Colgate-Palmolive公司的一个分公司）的副总裁乔·道格拉斯，是构思并实施这些战略的领导人。
对于乔和他的同事来说，成为学习型组织的过程之一就是把他们的故事讲给整个世界听。他们也确实在尽心竭力地做着这项工作。在这个案例中，我们进行了两次四个小时的会议，才把整个故事讲完。每一次会议至少有四名管理者参与。
沃尔特·乔治是希尔氏宠物营养公司位于堪萨斯州首府托皮卡的工厂的设备主管。希尔氏公司是一家有工会的公司，现在正在进行着结构重组。比尔·沃克是希尔氏公司位于肯塔基州保陵格林的工厂的设备主管，这个工厂还没有成立工会。马克·施瓦茨是希尔氏公司在印第安纳州里士满新近开设的工厂的设备主管。埃德·奥伯龙是希尔氏公司里士满工厂主管“高度投入工作系统”（High-Commitment Work Systems）的经理。杰里·克鲁格是希尔氏公司托皮卡总部主管整个公司“高度投入工作系统”的总监。
希尔氏公司生产营养均衡的猫粮和狗粮，通常通过宠物零售商和兽医，而不是通过超市来销售产品。
建立共同愿景（1988～1990年）
乔·道格拉斯：我们的故事开始于20世纪80年代，当时我们决定在希尔氏公司营造一种不同的公司文化，以取得更好的业绩。我们的努力得到了公司执行副总裁沃伦·施密高尔（Warren Schmidgall）的大力支持，他在整个过程中起到了非常重要的支撑作用。当时希尔氏公司有三个工厂，分别在美国三个不同的地方，并且三个工厂也各不相同。位于托皮卡的工厂是一个非常传统的有工会的工厂，有着非常棘手的劳资关系问题；位于保陵格林的工厂还没有成立工会，但需要进行整体的重新设计；位于洛杉矶的工厂是一个规模较小的工厂，员工来自各个族群（那时候位于里士满的工厂还没有建成）。尽管这些工厂的管理者之间也相互谈论，但并没有一种正规的、持续的沟通结构模式或者流程。我们意识到需要对这些工厂，连同整个公司组织一起进行转变，从而使员工们可以完全参与到公司的业务中来。我们同时也意识到，还需要设计一个流程，让我们能够实现对公司的转变。
杰里·克鲁格：在20世纪80年代早期，希尔氏公司的年增长率大约在15%～20%，主要是由于对优质宠物粮食的日益增长的需求，以及国际市场的不断扩大。在1988年，沃伦察看了一下行情，并得出结论：“随着更多的竞争者来争夺宠物粮食这块蛋糕，我们的增长率会下降。”他还说，我们特别需要学会如何把我们的生产过程变成我们的竞争优势。要做到这一点，就需要重新衡量我们的价值观，以及我们的组织结构。那时是我们公司的分水岭。我们知道这些对我们来说都是全新的领域，将来都会给我们带来巨大的挑战。
马克·施瓦茨：希尔氏公司已经决定在印第安纳州的里士满修建一座新工厂。沃伦建议说，这座新厂可以加速向“以团队为基础的技术人员体系”转变的过程（在希尔氏公司，“技术人员”专门指那些完成操作、维护和运输任务的员工）。大家问他是什么意思，沃伦说：“我不知道它到底是什么样子，但我能告诉你，它给人的感觉是什么样子。我们必须让我们所有的员工都参与。”
比尔·沃克：1987年我们在肯塔基州保陵格林的工厂已经开始动工，它的样子就像我们在堪萨斯州托皮卡的工厂一样。它们之间唯一的重大区别就是托皮卡的工厂中已经成立了工会，而保陵格林的工厂却还没有。我们曾经寄希望于这一改变，希望它能带给我们惊人的变革。可结果是我们在两个工厂里看到了相同的表现：人们只知道做别人让他做的事。这些结果，无论是从产品质量来看，还是从生产效率来看，都远远低于我们的期望值。看到这些后，沃伦、乔还有我们其他一些人都认为：“应该采取一种更好的办法来做生意。我们的任务是发现这种方法，界定这种方法，并且使这种方法切实可行。”
这一表述最终让我们决定对员工的培训和发展进行投资。在过去，我们根本就没有注意过培训。“把产品卖出去”就是管理者的主要工作。现在，我们有意识地让我们的技术人员离开生产线，并且花钱来提高他们的能力，把这作为整个公司的资源。
乔·道格拉斯：我们从一开始就知道，我们处理这些变化的方式非常重要，那就是为什么《第五项修炼》对我们公司有非常重要的意义。我们中有许多人在和夏洛特·罗伯茨一起工作的时候，就已经接触过创新伙伴公司的“领导力与精通超越”项目。夏洛特·罗伯茨帮助我们理解系统思考、发展共同愿景以及心智模式修炼的重要性。
我们决定里士满将成为我们的学习实践中心，它将使我们所有工厂获益。同时，我们决定在对三个工厂进行重新改造时使用相同的生产制造愿景和原则。然后每个工厂都将发展自己的特点，强调自身独特的竞争优势。
截至1989年年末，公司运营高管团队已经建立了愿景、使命和战略。依据我们的质量管理优势、员工体系、技术实力、持续的工作改进、灵活性和可靠性，我们把目标定为世界一流的生产厂家。我们决定把希尔氏公司全部生产负责人聚到一起，形成共识，组成一个团队，而不是分散隔离在各地的工厂。
杰里·克鲁格：我记得有一次坐在乔的办公室里，他突然问我：“如果我把公司所有的管理人员调出工厂，召开两到三天的会议，你认为大家会说什么？”由于不是很有把握，我们就去询问。公司总部的领导说：“好主意。你们想在哪个周末去做这件事？”乔立马反对，他不想剥夺这些管理者回家度周末的权利，而是想在平常时间召开会议。工厂的管理者说他们可以腾出60%的管理团队，并且告诉他们想要在哪一周参加会议。“你根本就不明白，”乔说，“我想让所有的工厂的所有管理者都参加会议。我们所有人都有必要共同来听，并且来理解生产战略。”
“那么由谁来管理工厂呢？”我们问道。
“那些技术人员自己就可以进行管理。”乔回答道。
沃尔特·乔治：我们是在1990年4月召开的全体管理人员大会。在那个星期当中，托皮卡的工厂实际上运营得比原来要好。技术人员们创下了生产纪录。他们没有出现个人问题或旷工现象。他们尝试了一下自我管理的感觉。他们遇到了供应问题，要是在原来，他们会找一个主管来解决问题。但在那个星期没有主管可找，因此他们就自行处理了问题。
开完会回来之后，我们知道我们的工厂再也不会和原来一样了。现在，如果有人以传统的命令与控制的方式来干预，那些技术人员会说：“没有你们这些人的时候，我们同样能管理这个工厂。”我们可能偶然碰到了这种结果，但现在回想起来，那的确是我们托皮卡工厂的重要转折点。
马克·施瓦茨：当我们听说要开会的消息时，我们还在修建里士满的工厂。当我们得知我们需要离开工厂好几天的时候，我们都吓呆了。我们看了看开工时间表，说：“和那个开工星期吻别吧。”
在那个工厂之外的会议中，乔把所有的管理者聚集到一起，让我们讨论并思考我们的生产战略。会议的重点放在愿景上：它将会是什么样子？我们会有什么样的工具？开完这次会议后，我们会有什么样的不同理解？旧的行为需要改变。我个人认为乔已经考虑过这些问题了：他需要教给我们技巧和应用方法，在我们回到各自的工厂时，就可以自己进行练习。我们还需要认识到，如果要成功，我们就必须制订我们自己的改进计划。
我们回去的时候，技术人员已经完成了我们想要完成的所有任务，主要是设备检查和系统的检验，并且已经进入下一环节了。我们举行了一次大的庆祝活动，管理者们都参加了这次庆祝，并且亲自做了牛排和烤马铃薯。这实在是个新纪元的开始。
乔·道格拉斯：在接下来的三个月当中，我们共同分享了在那次会议中和每个工厂所有技术人员共同描绘的愿景、使命和战略策略。每个经理和技术人员都参加分组讨论，不仅讨论公司以后的发展趋向，而且还讨论了他们的角色会发生什么样的变化，以及这些变化对他们来说意味着什么。当你参观这些工厂的时候，你会发现，这些会议的成果依然清晰可见。在托皮卡学习中心里有一张手画的数据图表，上面用图片表明了公司的发展历程：过去公司在哪里，而现在公司又要往哪里去。在里士满的工厂，在通向办公室的长廊里，有每一名员工写出并签名的愿景，装在镜框里，挂在墙上。
学会共同思考和学习（1991年）
比尔·沃克：尽管我们每个工厂都有相同的基本使命，并且希望有统一的行为，但每个工厂都需要发展自身独特的竞争力。例如，基于我们在里士满工厂的管理背景以及全新的设计优势，我们的竞争优势在于开发领导才能和新技术，尤其是在这样一个社会与技术要素相结合的大环境下。保陵格林的工厂的竞争优势在于它的高容量与高产量，以及先进的信息系统。而托皮卡工厂的优势在于其极大的灵活性，并且有着长期的技术经验积累。
沃尔特·乔治：我们独特的竞争优势使我们可以划分创新工作领域。每一个工厂可以着重考虑几个方面，并且努力在这几方面超过其他的工厂。然后我们相互依赖，学习进一步的知识。例如，最后我只需要把托皮卡的技术人员带到里士满去，让他们自己去看一下新体系是如何运作的。我不用去推销，他们自己能看到。
杰里·克鲁格：考虑到我们在里土满的工厂，我聘请了社会技术咨询顾问保罗·古斯塔夫森（Paul Gustavson）来帮助我们进行组织设计，并规划变革流程。保罗的变革模式很快就成为大家集体讨论工厂系统与流程共同机制。现在，托皮卡的沃尔特、保陵格林的比尔、里士满的马克以及洛杉矶工厂的人，都可以用一种共同的语言来谈话。随着我们开始让四个工厂作为一个系统来一起运作，这会变得越来越重要。
乔·道格拉斯：1991年年初，我们开始每个月把所有四个工厂的管理者聚集到一起，来回顾我们的成果并讨论我们需要优先考虑的事情。我们不再是作为四个独立的工厂进行运作，而是作为一个整体共同运作。我们共享资源，共同学习，一起制定决策。我们积极鼓励管理者和技术人员从一个工厂到另一个工厂进行参观。
埃德·奥伯龙：开始建造里士满工厂的时候，我们把它称做“探索项目”。两个月以后，沃伦找到我们，跟我们讲：我们只需要把它称做里士满工厂，就像托皮卡工厂、保陵格林工厂和洛杉矶工厂一样。他不想让任何一家工厂成为“明星”。类似的话不用多说，你就可以明白我们所有工厂是在同一个水平上。
比尔·沃克：在里士满工厂建成的时候，当时的形势异常紧张。我们可能会感觉，“公司在试图把我们给排挤掉”。但我们以一种恰当的方式管理了所有工厂，最终它们都走到了一起。当我们中的某个人发现什么好决策、好方法时，其他人也纷纷采用。例如，里士满有出色的信息系统，马克就把他的两名核心人员派到我们厂工作，以保证系统安装使用的连贯性。我们对他们的系统作了一些改进，现在正把这些改进传回给他们，同时也传送给托皮卡和洛杉矶的工厂。
马克·施瓦茨：在1991年年末，我们在里士满的工厂仍然在拼命，想跟上整个公司的步伐。总公司让我们生产的产品超出了我们能力的40%。尽管我们同意生产那么多产品，但我们每个人的心里都知道，我们不可能按时完成任务。这时候，比尔、沃尔特以及洛杉矶工厂的总裁马克·布鲁兰向我们伸出了援助之手，说：“明年我们会帮助你。我们不想让你们承担那么大的生产量。我们希望你们继续学习，争取能在1993年或1994年完成我们需要交给你们的任务，并且向我们汇报你们在这期间学到了什么。”像这样的信息真是千金难买。
在各个工厂之间展开的相互学习并不是一个试验，也不是一项计划，而是一项长期的承诺，一项非常非常重要的承诺。我们的管理层作出了这项永久的承诺。这使我们有可能在工厂内部改进团队学习，同时也开始了基础设施上的革新，包括新的绩效评估方法，以及为奖励团队工作与合作而设计的奖酬制度。我们一直在为这些目标而奋斗，有时也会犯一些错误，但没有人怀疑我们是为了长远的考虑。在里士满我们有一句格言：如果你决定与熊共舞，你就不能感到疲倦。
乔·道格拉斯：当我们的业务逐渐遍布全球时，我们所面临的竞争也变得越来越激烈。为了在未来能够取得像在20世纪80年代所取得的辉煌成就，我们就不能再用商业运营的传统方式，只由主管人员参与经营企业。我们每个人都需要学会为公司多作贡献，我们需要组织中的每一名员工都献计献策，使我们能够取得世界级的成果。
为了做到这一点，我们需要建立一种新的公司组织结构，消除像管理层特权和业务范围限制等诸如此类的人为障碍。每个人都只有一种限制，那就是他本人学习、成长和发展的能力。当我们为自己设定的限制是唯一的限制时，我们就会造就世界级的成果。
15.高管团队领导力——组织高管的团队学习
查理·基弗
查理·基弗（Charlie Kiefer）是位于马萨诸塞州弗拉明翰的创新伙伴公司（见第617页）的创始人兼董事长。在公司担任核心角色的最后20年间，查理为许多项目计划和动议的构思、设计与发展作出了巨大的贡献。然而，最让他充满激情的工作是和客户组织的高管团队深入合作。查理对杰出团队的动力机制、功能状态、期望及其所面临的主要挑战，有着深刻的认识，这使他在职业和商业圈子里声名大噪。
在过去的15年里，由于各个组织都越来越致力于鼓励高质量的团队工作，因此有许多组织对他们的最高管理层进行了许多重大调整。尽管各种媒体以及华尔街十分崇尚传奇英雄般的CEO人物形象，这些组织还是慢慢抛弃了那种“伟大人物”的领导模式，进而转向由管理团队来领导。这种新型的领导力有时候被正规形式化以后，成为像“总裁办公室”或“CEO办公室”等这样的结构。实际上“办公室”就是一个由四到九人组成的决策制定小组。通用电气公司的核心是杰克·韦尔奇的“CEO办公室”，它由韦尔奇和三位高级副总裁组成。采取类似的结构的公司还有电子数据系统公司（Electronic Data Systems）、代顿-哈德森公司（Dayton-Hudson）和宝利来公司，在此仅举几例。
即使是高管团队没这么正式，坐在金字塔顶端的人也很少是唯一的领导者。相反，我们看到的是一群有共同责任和明确义务的人一同制定策略，通过协商来制定决策，协调进行并完成先前由一个主要负责人完成的职能。通过这种高管团队领导力，这些组织正在寻找方法来发挥大多数高级人才的全部才华与智慧。
至少有两条原因促成了高管团队领导力模式的增长。首先，今天各种组织所面临的问题非常复杂，并且在组织内部还存在着不同的政治分支。一支高管团队所面临的最困难的问题，经常是跨学科、跨职能部门的，这就需要对特定领域有资深经验，并辅之以对不同功能部门之间相互关系的洞察力。很少有人有足够的智慧和知识面，单凭个人就能处理如此复杂的情况。但这些问题又必须解决，因此就需要在团队智慧与组织智慧方面有所突破。
其次，在过去的10年当中，在组织治理方面发生了剧烈的变化。领导者和管理者把自己的工作重新定位为提出广泛的愿景与战略，并给下属更大的计划与实施权力。在靠影响力领导的组织中，当人们看到高层领导真正能够与员工共享愿景与发展策略，并能够身体力行时，他们肯定会大受鼓舞，并且能够对高层领导产生信任。如果看不到那种承诺投入与和谐一致，他们就不会那么有信心，工作也就不会那么投入。
创建有竞争力的、以学习为导向的高管团队，是管理学中的全新领域，也是一个要求非常高的领域，我们完全可以把它作为一门学科。集体领导不同于个人领导，就好像集体学习不同于个体学习一样。掌握高管团队领导力的艺术就意味着掌握和实施比其他任何团队更大、更复杂的学习实践日程，往往还要在更困难的环境中进行。
领导团队的学习日程
在过去几年和高管团队合作的过程中我们发现，高管团队开发领导力的环境通常要比其他任何团队都困难得多。他们的议事日程更复杂并且影响更深远，因为高管层要承担更大的责任，他们要处理的问题也更复杂。
例如，你的高管团队必须能够熟练掌握其他团队必须掌握的核心问题，像达成共同愿景、不带任何偏见地讨论现实问题、明晰个人的角色与作用，以及掌握获取和评价集体知识的方法。公开、真诚地进行深度汇谈，能够让高管团队有非常光明的前途。不幸的是，不同的观点会经常出现，增加团队成员间的紧张气氛与矛盾冲突。结果是要么团队能够学会处理这些紧张与冲突的方法，要么团队永远都无法发挥自己的潜能。
高管团队的学习日程还包括其他一些项目：学习过去一直没有用而今天才需要的技能。这些日程对于团队的许多管理者来说还不熟悉，因为他们过去所在的团队很少会需要这些技能。因此，大部分管理者过去几乎没有机会来发展这些技能。然而，这里的每一项都非常重要，每一项都需要你用心去学，不论是在你的高管团队中间，还是和最终将接替你的后来人一起合作的时候。
共同愿景：任何团队都必须在自己内部建立共同的意向，但你还必须掌握在整个组织中以适当的方式建立集体共同创造的过程。
组织评估：对于一个高管团队来说，可能最困难的任务之一就是明确了解组织内发生的一切。信息收集机制发展的结果，通常会导致整个组织系统的最上层只理解一种有限的、不完整的甚至有偏见的现实情况。你必须找到方法来暴露并且改正这些机制，从而使坏消息和好消息一样能够引起你的注意。在公司中必须建立良好的、面对面的、双向的沟通机制，并且还要建立一系列的行为规范，让员工尽可能完全地汇报现实情况。
作为学习活动的策略制定：“作为团队学习活动的策略制定”和“由专家制定策略”构成了鲜明的对比。最好的策略形成方式会让人重新考虑公司及其环境，并且让它们和建立新的心智模式与组织智慧相符。这样的努力会使公司有一个更加明确、更加有生命力的明天，但这需要团队中的每一个人（以及许多其他比较重要的人物）都以不同的方式来看待人生。这种战略制定的一个突出例子，就是宝洁公司所创造的品牌管理方式。它完全改变了非耐用消费品生产商的生意模式。学习不仅仅发生在策略形成的过程中，另外很大一部分学习过程发生在策略的验证阶段：检验其内部的矛盾，进行市场试验，以及用计算机模拟各种策略要素。
组织战略：高管团队应当定期设定一些时间来询问和讨论下面这个问题：“为了实现企业组织战略，我们应当对组织的哪些特性实施变革？”奖励与信息系统、招聘系统、业绩标准以及评估体系，可能都得发生很大的改变。
组织变革：作为一支高管团队，你们必须掌握对组织变革的管理：设计、结构调整以及实施程序。完成这一切的过程，必须采用适当的方法，让整个组织都参与进来，投入进来，既为了共同愿景，也为了认真地追求事实真相。如果你想创立一个带有全新的业务观念的全新组织，那么整个过程就必须培养员工全身心投入的热情。任何强制性的过程，无论目的有多好，最终的结果都不会让员工全身心地投入。
高管团队的特殊学习问题
你的高管团队同样也会有他们独特的学习困难。首先，对于高管团队的成员来说，人生比以往更是一种“零和游戏”。高管在他事业的早期，作为团队的低层人物，可以向上攀升，“获胜”同时未必要以另一名成员的“失败”为代价。高管团队的情况往往并不是这样。一个人胜出，必然意味着另一个人失败，对于继承问题来说这尤为明显。尽管大家都口口声声说要通力合作，但这对于许多高管团队来说，是一种非常现实的动力关系模式情况。
其次，在高管团队中根本就不存在上诉法庭：既没有评分决胜法，也没有最后可以求助的上一级法庭。在组织中的其他大部分团队中，如果某个人和他的上司有争执，或者某个团队陷入了冲突，那么团队领导的上司可以作为旁观者或第三方来进行协调处理。然而，几乎没有任何董事会会为他们的总裁做这件事。因此，最后只能由总裁或高管团队的领导来作决定，而他们本身可能并不是很公正。
再次，高管团队的组成是一个巨大的挑战。通常情况下，高管团队的成员都是那些习惯了想得到什么就能得到什么、想做什么就能做什么、有进攻性的“推动者”。但滑稽的是，他们的“团队维护”（Group Maintenance）技能还不如组织内其他团队。在高管团队中，往往并不那么提倡和鼓励这类技能。
最后，如果你们属于一个典型的高管团队，那么你们运作的环境通常是非常无情的。组织现在仍然十分崇尚“英雄式”的领导。当高管犯了错误，或者未能竭尽全力来成为团队工作的楷模，人们就会觉得无法忍受，不论他的努力是多么诚心诚意，并且经过了深思熟虑。尽管这些习惯是早期文化的不良遗迹，但它在员工的心目中仍然根深蒂固。当高管层犯错误的时候，下属会非常迅速并且非常无情地进行人们都习惯的抨击和责怪。
综上所述，这些情况给高管团队提出了其他许多团队根本不会碰到的巨大挑战。遗憾的是，最终的缺点常常在于团队的人际动力模式。这种人际动力关系经常会产生非常坏的结果，并且也经常与功能紊乱的家庭案例类似。如果不能超越这些困难，团队就会受阻，并且不能完全发挥潜力。对企业来说，如果该团队放弃成为“学习型团队”，还按原来那种僵化的、等级制的和不合作的风格继续操作下去，结果还要远优于上述的学习实践受阻的情况。
你的日程
第一步就是要设计你自己的团队学习日程。在此我们就如何推进提出几点建议。
■ 在团队内部进行心对心的沟通，讨论你们到底想要得到些什么。既是关于你们想要获得的业务成果，还是关于你们想如何在一起工作。不要满足于从每个人那儿得到老一套的答案，要谈论对你们来说确实重要的东西。
■ 接下来，对照你们的期望，针对目前你们所面临的现实情况进行一次开放、真诚的讨论。不要仅仅谈论你们的问题，一定要包括好的方面，同时仔细注意你们可以和不可以讨论的那些话题。有没有“忌讳的问题”？你们能不能做到完全真诚？如果不能，那是否会承认你们不能？然后考虑一个方案，使你们能够从现在的状态达到你们想要达到的状态。
■ 找出团队知识严重不足的领域，并且设计出在那些领域进行学习的方法。看一下你们的计划，你们不知道如何完成的任何事情，都应当列入计划。
■ 看看团队是不是喜欢并投入学习。如果是，就寻找一些方法，把现在正在做的事情，重新组织成为学习实践活动。努力把各种问题、失误以及欠缺看做团队学习的机会。然后大家共同建立一些行为许诺，来保证大家不至于有出轨的行为。
要想养成新习惯是非常困难的，尤其是在高管这一层面。布赖辛-怀特公司董事长托德·怀特（Tod White）曾经告诉我,高管的发展和改变很难：“手里拿着四张A的人很少会要求重新发牌。”你至少应当选派一名团队成员来指导整个团队进行定期“检查”，以使大家能诚实面对自己的进展。最好能聘请一位熟练的局外人来担任这个角色，尤其是如果你的团队动力关系有一定的问题。考虑到如果高管团队能开发全部潜力，将会大大提高整个组织的业绩表现，这就是一笔合理的投资。
然而，和组织生活中许多重要事情一样，别人给高管团队学习开的处方，往往起不到多大作用。一起进行学习实践，并真正学习领导艺术的高管团队，是不能靠效仿别人成功的，也不能从咨询顾问的教科书中学到，而只能由团队自己来创造。
16.下一步去哪里？
夏洛特·罗伯茨
■ 通向心智模式：你的团队开始浮现并测试你们面对当下的复杂情境的心智模式，那你们已经开始了这项修炼。
■ 通向系统思考：随着团队开始研究各种影响力，并且开始考虑系统的各种相互关系，团队就将需要系统思考的技巧。设计试验来测试团队的假设观念就需要采取系统的行动。团队一开始先使用“五个为什么”（第459页）或者“探索你自己的故事”（第453页）。“阿游拉的水”（第512页）是一种非常有效而又独立完整的团队系统思考练习。
■ 通向共同愿景：团队要想再往前走很远，就需要考虑它对组织的愿景。共同愿景为团队工作提供了必要的环境背景。可以从“倒车深入愿景”（第357页）、“我们想创造什么？”（第354页）或者“命运因素”（第358页）开始。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）