第四章 实践演练场
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第四章 实践演练场
本章汇集了各种组织工作的案例，都各有侧重。全面质量管理、公司环保主义、管理团队和员工队伍培训、家族企业、媒体、卫生保健、教育、政府工作、政策制定和地方社区成为有代表性的“演练场”案例，在这里，学习修炼的实践产生了实际效果。在每个案例中，我们要求当事人详述实际经历，并进一步总结经验或教训，帮助读者区分哪些战略或策略卓有成效，哪些却徒劳无功。
（本书英文版成书后十几年间的新实践案例和反思总结，请参见《第五项修炼》新世纪最新扩充修订版第四部分“实践中的反思”，《必要的革命》和《第五项修炼·心灵篇》。）
1.我们的质量计划失灵了
夏洛特·罗伯茨，苏珊娜·托马斯
托马斯在普洛维登斯（Providence）和罗得岛一带一直是创新伙伴公司质量管理领导力导师，并与罗伯茨共同主持质量咨询业务。
你能不用学习型组织建设方法而创建出一个高质量的组织吗？当然，你无须进行任何学习修炼也可以改善组织流程。但是，当组织从局部的流程改善转向更本质的质量提高时，学习就显得非常有必要了。整个组织的思考和互动方式都会发生改变，他们开始意识到学习修炼是缺失的一环。这一环他们本来就需要，也许只是没有意识到。比如，他们已经逐渐明白，在愿景和价值观方面的工作可能会为改善质量的努力提供更有意义的背景。
通常，缺失的症状总是首先通过一种抱怨表现出来。比如，抱怨“我们的质量计划失灵了”就表现出大家的意图：“虽然起初非常成功，但最终结果却远不是我们所希望的。”很难给这种失灵找到令人信服的替罪羊。这部分是因为质量运动本身的中心信念，即95%的问题都是系统本身的错误。但是如果告诉高管一百次——错误的根源在于系统本身，你也只能得到消极而又沮丧的回应：“你说是我们错了？但我们自上而下都全力投入这个计划，我们努力了；究竟哪里出错了？我们应该采取什么措施才不至于使投入的经费付诸东流。”
过去几年里，十几个客户想请我们帮助他们，看看能否让停滞不前的质量运动起死回生。在这些失败的质量运动中，我们总结出7点共性。初看起来这7个原因似乎没什么大不了的，但实际却有惊人的影响力，而且它们的作用是相互加强的。
原因1：组织对质量问题缺乏清晰认同的心智模式
组织中至少有5种主要的质量理念，每一种在管理层都有自己的市场。
维持现状：“我们的组织没有质量问题。我们雇用最优秀的员工，我们产品有竞争力，并且一直符合标准。”
质量控制：“质量是一个不断检查的过程，要在产品送达顾客，给顾客带来不便之前，及时发现问题。我们的员工都必须对自己的行动负责。现代质量控制技术使我们很容易跟踪和发现他们的错误。”
客户服务：“质量就是以客户为导向，耐心倾听客户意见，不收取额外费用迅速解决客户的问题。失误和漏洞是无法完全避免的，所以我们的顾客可以拨打免费电话。我们还有24小时的免费电话，有现场服务队伍全天提供上门服务。我们全力以赴让客户满意。”
改进流程：“质量就是运用统计方法的流程控制、流程再造和其他质量控制工具，来发现和排除在生产流程、产品和服务中的不可接受的偏差。我们坚信员工，特别是团队中的员工，是我们学会发现低效率问题并推进改革的资源，我们不断努力改善我们的运作方式。”
全面质量管理：“质量意味着转化我们思考和合作的方式、评价和激励机制以及测量成功的方法。全体员工合作设计和运行一套完美无缺的增值系统，包括质量控制、客户服务、流程改善、与供应商的关系以及与社区的关系，所有这些因素为一个共同的目标形成最优组合。”
每个心智模式都引导经理人和高管们按照特定的方式工作。比如以质量控制为理念的经理们，更愿意在背后监视员工，测量和评估他们的工作，并包办所有决策事宜。以流程改善心智模式为主的经理们可能会让员工们负责流程的重新设计。同样为了提高组织质量，但由于有不同的质量管理理念，经理们会推行不同的工作方式，教授不同的技巧，甚至用不同标准衡量工作业绩。如果他们各自的影响范围恰好重叠，就会对员工形成混淆的信息，导致员工的混乱和失望，并进一步在员工中产生抵制和抱怨：“这两人言行不一，他们根本不知道要干什么。”如果这种混淆的信息来自高层管理部门，那么跨部门的努力就会抵消，最终使所有的努力归于失败。
要防患于未然，在开始质量运动的早期进行深入的讨论是很有必要的。讨论可从这些问题开始：“质量对我们组织意味着什么？对我们有什么意义？”当然，这样的会议也许会有困难，因为有些团队成员从来也没有明确表达过自己对质量问题的心智模式。团队成员开始勾画质量理念并解释这些理念与公司运营的关系时，可以尝试询问：“依你的质量理念，如果发货延误了，应当怎样处理销售部门和生产部门的冲突？”
参见第177页“技巧型商讨”以及从第389页开始的“兼顾探询与宣扬”部分。
请记住，在任何一个组织里，上述5种质量理念都可能存在。而他们对于建设学习型组织，即对帮助组织培养创造未来的能力越关心，就可能对“全面质量”这一端的理念越认同。从某种程度上说，其他几种质量理念的心智模式比较程序化，认为贯彻一些已经发现或建立的程序，就能推动必要的变革。而“全面质量管理”的理念则意味着组织的全面转化，认为质量管理是不断进行的一系列修炼的过程，从而逐渐影响人们思考和互动的方式，使组织从原有状态中生发出根本性的变革。
原因2：对组织的价值观和愿景缺乏共识
共同的价值观和愿景，特别是如果被组织广泛接受，就成为质量管理的条件背景。如果对公司与顾客、员工、供应商以及社区的关系可能变成什么样有共同的愿景，那质量管理就自然会有活力，就会被未来引领，不断向前发展。这样的愿景回答了这些问题：“为什么谈这么多质量问题？这是本月的计划吗？”
而如果没有愿景，员工就必须为新的质量关注寻找其他的理由，最后找到一些短期的解释，以及劳民伤财、徒劳无功的努力。例如：
■“外界环境需要我们推进质量计划”。例如，竞争对手已经开始了质量计划，或客户要求签订一份质量导向的合同。如果这就是你的动机，那么你提高质量的努力将只持续到满足外部要求的限度。这将是被动的，结果会是局部的和碎片化的。此外，这需要巨大的精力去管理和维持，如同去攀登你本不愿意攀登的高山那样辛苦。一旦竞争对手或顾客不断提高标准，你和其他员工就会很反感，并产生抵触心理。
■“我们的产品和服务问题已经失控了！”这位经理想回到很少有投诉和退货的过去，认为提高质量是回到过去好时光的途径。由这种理由而推动的努力，只会去追逐一个又一个的问题。实际上是以危机而不是愿景来决定处理问题的优先顺序。
■“每个人都要谈质量理论。”质量被授权给培训部门负责，只要员工们按时上课登记，提高组织质量管理的工作就算完成了。由于缺乏共同愿景，质量管理所需要的基础设施创新，如建立不同部门员工的沟通机制和经理角色的重新定位，则无从谈起。
原因3：驱动力是被动顺从而不是主动投入
顺从就是被动参与提高质量，仅仅听命行事。如果以此为基础，管理层就要不断鼓动和指挥员工参加到提高质量的运动中。与被动的努力相反，员工决定参与提升质量是因为他们相信这对于组织和自己都是好事。在决定之前，他们会充分考虑，广泛比较。他们坚信提高质量的努力与自己息息相关，坚信付出会有回报，而且对初始步骤如何进行已经有主意了。
如果组织成员齐心协力主动投入，那建立关联、测量、学习、重新设计和标准化等工作的领导力就会来自每个成员。大家会持续学习并提高自己和他人的绩效。经理们的任务就是把握理念，协调资源，并创造一个有质量的工作环境，而不是忙于鼓动员工。
你会发现这种主动承诺会出现在一些看似不可能的地方。有一次，一个大型制药公司的司机到机场来接我的同事罗伯茨。这位司机和蔼友善，对乘客照顾细致入微。他告诉你车程有多远，并指给你沿途的路标。他确实是机智、自信而优雅地投入自己的工作。显然，他热爱这份工作。当问及他对公司引以为荣的质量运动的看法时，他有些失望地回答说：“他们不知道我一直在忙什么。”公司要求他接受的培训比他为自己设定的标准还低。这位司机认为他们甚至不知道质量究竟是什么。其实，早在很久以前，他就认识到质量的重要性，并且开始了提高质量的努力。
如果公司高层缺乏这种奉献精神，质量运动注定会失败。高级主管们应该坦诚相告，他们本身也在不断学习，并且承诺：他们将从技术和非技术层面拓宽学习视野，精通质量管理领导艺术。要亲自主持一些重要的改革计划，聆听、指导并支持一些经过深思熟虑的实验；最重要的是，领导人必须设计组织机制，以使每个员工都能作出有价值的贡献。
原因4：受阻于组织中的各种“壁垒”
高质量型组织的目标之一，就是成为一个完美的系统，所有人的努力都汇集成一个有效而令人满意的整体。流程中各部分的员工都了解从客户需求到最后发货的整个运作过程；销售、工程、财务、产品、售后服务以及各分销部门通力合作。在卫生医疗机构，挂号、护理、诊断、结算、病人运送、医疗记录等各部门有共同的目标和流程。
当然，这里的前提就是消除在组织中滋生的各部门间的“铜墙铁壁”。否则，许多提升组织质量的努力都会徒劳无功。有个典型的例子：某部门在自己控制范围的改革已经达到了极限，需要进一步推动实施跨部门的改革。如果其他部门不愿意合作，改革就会受阻。第一个部门被指责有野心或误导，第二个部门则被批评为僵化、缺乏协作精神。
但是，真要拆除部门间的壁垒并非易事。通常情况下，组织都是采取临时应急措施：增派紧急稽查员、联络员和客户代讼人，并希望这些人为没有协调连贯性的系统提供链接“环节”。这样其实只是大事化小，把一些问题暂时掩盖起来。
而我们倡导的是根本性的重新设计。要充分调研，还要取缔对各自为政行为的奖励。要设计与顾客互动的系统，以充分利用员工的专业知识。要建立新系统和激励机制，鼓励跨部门的员工组成团队，一起研讨流程的重新设计。领导层必须提供战略指导，推动和整合组织提升质量的努力。而且，应该通过领导层内部亲密无间的合作，以身作则，来示范带动组织。
原因5：缺乏系统观念的盲动
在流程改造的起步阶段，个别部门会有明显进展。生产部门提高了生产过程的可靠性并缩短了生产周期，销售部门处理订单的流程更加顺畅，工程部门压缩了开发周期。这种采摘低垂果子的方法是最自然的学习方法，团队成员回避了长期困扰的难题，投入质量运动。
但是，一年多以后，“采摘低垂果子”的后遗症暴露出来了，提升质量的工作出现了一些意想不到的新问题，组织某方面的改善为其他方面带来了麻烦。上游部门由于质量导向的内部顾客提出了新要求，因而陷入困境。这样，意料之外的财务开支和社会成本出现了，部门之间开始指责对方拆台。
这时候，领导层可发挥协调作用。由于有更广阔的视野，领导们会运用系统思考的工具使提升质量的工作持续发展。找到一些关键的目标（目的、目标、结果）后，在开始一年半的时间里专攻这些目标，这样就会得到广泛、持久的正面效应。
进行系统思考和行动的团队不应只有管理指导委员会。实际上，每个工作团队在启动自己的流程改造项目时，都应当问自己：这个项目将影响哪些人？怎样使他们参与进来？假设我们成功了，会有哪些意想不到的反应？在行动之前就周密计划如何全面整合整个企业的质量工作，将更有可能使质量融入到企业文化中。
原因6：高层缺乏转型领导力技能
在我们接手的案例中，这是一个普遍问题。多数高层领导了解的变革管理和领导技能只与定向的、清晰界定的变革有关，而不能适用于质量运动所要求的大规模组织转型的变革。因此，作为一个追求组织质量的企业高层领导，应该在以下方面作好准备：
■ 改变个人风格：持续的质量运动将彻底改变员工，尤其是领导们对工作和生活的思考方法。你慢慢会注意到，你是如何浪费自己和他人的时间，以及组织的资源的。往常你可对某些愚蠢的政策和程序熟视无睹，但现在，你觉得必须纠正它们。作为质量运动的领导，你同员工、客户、供应商以及其他与组织成败休戚相关的人的关系也会发生改变。你可通过反馈，了解他们对你提供服务的评价。你会关注他们如何议论，因为你知道这将影响整个企业的绩效。你会成为顾问和导师，你的动机来自对工作的热爱，对同事的尊重，和对企业长盛不衰的热切期望。
其他人同样因为感受到自身变化而向你寻求指导。经理和员工可能在职业生涯中第一次参与影响自己工作的决策过程，事先往往没有准备这对情感和自尊方面会有什么影响。他们会对可测量的结果承担明确的责任。他们会设计自己的工作流程，以提高工作的效率和效益。他们把你看做合作伙伴，也希望你以同等的伙伴情谊对待他们。
■ 重新设定培训和团队训练的方向：有的管理者认为，通过员工培训和团队训练就可以进入质量文化：“送他们到外面参加几次半天的研讨会，他们就自己知道该怎么开始了。”但员工培训和团队训练只有伴随着持续、系统的工作方式的变革，才能真正发挥作用。如果质量工作是作为日常工作的一部分给员工的，他们可能会更容易接受。华而不实的计划和精心炮制的演讲并不一定有用。身为领导人，你最好从小处着手，听听员工们对工作流程的意见。开始时可以让公司每个人都从自己的视角，观察质量低劣会带来多少成本，以及公司如何管理资源。抽出时间听听哪些可行，哪些不可行，并反思这些意味着什么，可能有什么系统根源。要依据这样的洞察和理解来选择如何培训员工。
■ 保证经常亲自参与：一些高管认为在参与制订了初步计划之后，就可以撤出了。其他的事可以授权给下一级技术主管或具体部门，如人力资源部。但是，如果没有有效的领导力，任何变革都注定会失败。一般来说，员工总是把最大的精力投入到领导关心的工作上。你退出之后，用不了多久其他人也就会跟着这样做。“你看，现在领导对流程改造感兴趣，我们还是干那个吧。”
■ 要有耐心，出成果往往有时间延迟。你也许要等三年、五年或更长的时间，才能向董事会或老板报告说：“我们提高质量的努力已经取得了积极的系统性成果。我们的员工都全力以赴参加了这项工作，效果也正在显现出来。”要学会两手抓，日常的应急措施和长远的系统变革并举。不能停下正常的工作去专抓质量学习，也不能等到工作滞后时才想起质量变革。可以从召开跨部门、跨层级的深度汇谈会议入手，汇谈要聚焦在以下问题上：起步阶段会有哪些富有挑战性又有实效的措施？用什么样的步骤实施？如何对工作的效果进行评估？这个基础性（也是反复要做）的工作是值得投入大量时间和精力的。
原因7：无法集体学习
没有集体学习是无法持续提高的，调查一下在公司里妨碍学习实践的组织障碍，请思考下列问题：
■ 认知问题：为什么我们会忽略或时常拒绝与我们的模式或期望不一致的数据资料？什么时候我们开始对顾客的真正需求以及业界动态漠不关心？
■ 理解意义：如何培养组织对得到的数据资料的理解力？如何使组织从意外收集的数据中获取知识？如何拓展我们的思考能力？
■ 转化成有效行动：组织如何形成真实的战略策略？如何建立最佳实践的理论和判断正确做法的知识？
如果大家能分享对组织模式的认识，即企业如何把资源和能量转变为产品和服务，产品又如何满足顾客的需求，那么这种共识就会加强集体的学习实践。
质量运动的经验教训
即使在今天，质量运动对于挖掘组织潜力的作用仍然是无可替代的。它自然引导人们关注整个系统，包括软件和硬件，也关注集体学习和行动，以及大家对改善系统的愿望。失败的原因是组织对质量运动的期望太高，而付出太少。高质量的组织离不开集体学习。学习型组织也面临同样的压力。如果有志要建设学习型组织，就一定要汲取质量管理工作失败的经验教训，以免重蹈覆辙。
2.跳出迷信测量的陷阱——福特公司提高质量的案例
爱德华·贝克
1987～1992年，贝克在福特汽车公司负责质量管理战略和运营支持工作。他参加了麻省理工学院的学习计划，并且长期担任爱德华·戴明博士举办的管理研讨班的助手和讲师。
在20世纪80年代，提高质量的努力在福特公司取得了成功。成功的证据包括客户对产品的抱怨（“这车出毛病了”）明显下降，而满意度（“车跑得不错”）大大提高。员工的参与更加积极；质量文化已经由从事后调查缺陷，转变为通过流程改善来防止缺陷发生。公司高层对此非常满意，同时也坚定了对于提高质量的信心。但是，这个项目同时也在公司发展中埋下隐患，破坏了我们所付出的努力。
问题出在对于数据的过分依赖。因为测量和统计分析使福特公司在产品和流程各方面都有了明显改善，所以决策层理所当然地认为应该加强量化管理。他们认为，量化管理是全面质量管理的精髓。按照福特公司这种传统的管理理念，管理层很自然地要求看到生产线上的质量成果报告。“我们的质量运动进展如何？”这是一个合乎情理的问题。但是要回答这个问题，就要把基层的统计数据层层上传，最后形成一个综合的数字。而这种做法却是弊大于利。它扭曲了管理层对实际工作进展情况的认识，也人为地增加了成本。
要了解其中的原因，首先必须明白：根据最佳的质量管理策略，测量结果应该由收集数据的人来运用。而汽车生产厂包含机械维护、金属冲压、塑料成型、生产工艺、玻璃成型等如此众多的生产流程，这使我们无法从总公司或分公司办公室统一制定各种规定。即使一个传动系统可能也有多达8000个性能指标需要测定，这些数据写在纸上摊开来可以铺满300万英尺的厂房地面。一个生产小组一般只进行一些实用数据的跟踪测量，这些数据以能帮助他们掌握基本情况为限，不能太多。我们不能指定应该跟踪哪些数据。我们只传授一般性技巧，而由具体工作人员通过思考，结合专业知识和一般原理，得出哪些数据适合他们的生产流程。
陷阱之一：统计的误导作用
当分公司的管理层向下属工厂要求更多的数据时，一些灾难性的事情随之发生了。首先，工厂员工现在必须向经理报告额外要求的数据，这些数据主要是一些具体质量性能指标的变化，因为这样才能和工程师当初具体设定的指标进行比较。因此，管理层看到指标上升了就非常满意。但很不幸的是，这些数字对于减少偏差、排除瑕疵却没有任何意义。
数10亿比特的数据输进了公司的计算机，但都是无意义的开支和精力的耗费，刚好与质量管理的努力相悖。分公司质量工作办公室的分析师将各流程分别报上来的这些数据进行综合，最后获得各工厂的平均值，然后再汇总成分公司的报告。这样，分公司的经理们就如同对待财务数据一样，运用这些质量数据来比较质量工作绩效（自己的厂或供应商的厂）。如果本季度某厂的“分数”太低，工厂的经理必须解释原因。实际上这就从实际的质量改善，转变为如何使本厂的数据比其他厂更好看一些的游戏。而且，因为这些数据被用来衡量各厂的水平，员工们就担心数据会成为惩罚他们的依据（不管这种认识合理与否，许多人相信事实就是如此）。放松质量规格要求和减少偏差缺陷一样也可以改善数据，实际上这就鼓励员工们投机取巧。放松规格要求等于把次品纳入正常产品范围。
据我所知，这种情况在福特之外也很普遍。我在一次产业会议上提及这个话题，许多人都有同感，他们说：“太对了，你是第一个谈到这个复杂情况的专家。追求质量的新方法应当使过程更简单，而不是增加一堆繁重的杂务。”我坚信，如果不改进传统的信息传递和控制流程，公司领导想通过强调质量来降低成本，或扩大市场来提高利润，他们都会一无所获。
出路：上层的测量
当质量工作进入第8年时，这个难题在福特公司有了解决方案。关键是找到在高层进行系统改善工作的测量指标，包括销售量、库存变化、设备安装成本、产品保修成本、员工缺席率和意外事故等。可能需要多年的持续经营，包括举办各种系统思考和变革理论的研讨班，变革才能有成效。但高层管理人员首先能认识到自己系统中的动力模式和时间关联之后，就能对一般系统有更好的理解，这样就会对一线员工的工作产生较好的影响。
我们的切入点是那些已经了解一线的质量问题，但还未把质量原理用于自身工作的高管。我认识一些分公司的主管，当他们深入到工厂时，他们能立即辨认出谁正在犯戴明博士所说的“不当干扰”（tampering）错误，即把一些生产统计中随机的波动错误地归结为某个具体原因，在不恰当的时候调整了设备，从而使事态恶化。因为这些经理人了解统计偏差，所以不会让工厂提供不切实际的数字。但是，当他们回到总部办公室，一切都忘得干干净净。他们会异想天开，要知道为什么上个月销售量下滑或库存成本上升，以及这都是谁的责任。当压力落到他们头上的时候，他们往往就不再审时度势，全盘考虑，反而会头痛医头，脚痛医脚，紧盯眼前需要立即解决的问题。有时还会牺牲一些替罪羊。
但在过去几年中，管理层一直在努力求变。比如，在前一段时间公司CEO或其他高层决策者，会研究每季度保修成本的数据，即公司支付给经销商用于修理顾客汽车的费用。当把这些数据按时间变化生成一个曲线时，决策层能看清楚随着时间推移的变化趋势，同时能把公司内部和外部的其他因素联系起来。这不仅有助于他们运用测量指标来管理整个系统，而且能让他们看清可测量的因素与不可衡量但却必须管理的因素之间的关系。
陷阱之二：不可测量的东西
第二个统计的陷阱是：注意力聚焦在测量上。但最重要的管理问题（据估计约97%的重要决策）根本不会在统计中显示出来。管理层没有这样的数据。以下就是一些例子：
■ 公众对于某个设计的认可度（早期市场调查预言：消费者不喜欢福特公司1983年推出的气体动力学“软糖豆”（jelly-bean）型轿车，但它实际上却十分畅销）。
■ 内在动机、合作意识以及其他影响结果的人为因素。
■ 公司发明和创新关键新产品的能力。
■ 市场拓展的潜力。
■ 教育和培训的益处。
换句话说，组织最重要的开创未来的基本能力，无法在统计数据中体现。如果我们告诉员工，量化统计就是提升质量的全部内容，那么所谓的全面质量管理（TQM）就只会延误更根本的转型工作，即对组织系统的思考方法、结构设计和运营方式的根本改造。除非从这个层面着手，否则我们的努力不过是在老的量化管理方法上贴了全面质量管理的新标签。
3.企业的环保主义——从环保中寻求增长点的悖论？
格雷迪·麦戈那吉，阿特·克雷纳
格雷迪·麦戈那吉（Grady McGonagill）是波士顿的组织顾问，师从克利斯·阿吉利斯。他把“行为科学”的理念融入到11年的咨询实践中。他经常同那些关心环保的经理人以及试图彼此理解的环保主义者和工商人士共事。
1992年，一家素以关心环保著称，并名列“财富五百强”的企业的计划委员会，在他们对企业愿景描述的草稿中删除了“可持续发展”一词。他们认为，这个词太“激进”了。但在一年之内，他们又加上了这个词，而且这个词开始在企业中流行，甚至高层主管考虑要把它纳入公司的官方用语。这个10年前还被指责的概念，开始逐渐融入企业文化。在这个转变过程中，企业很好地吻合了时代潮流。他们也看到了长期环保实践反馈给他们的好处：鼓励创新，减少浪费，振作士气。另一方面，计划委员会曾经的犹疑和防卫心态在许多公司中都存在，这威胁到他们对环保的承诺投入。他们声称的理论支持环保，但潜意识的心态和信仰却在抵制环保。
比如我们曾看到这样一个案例，一群经理人邀请了一位外界环保顾问来帮助他们设计企业改造方案。这些经理人也知道这将会带来企业文化的改变。但当这位环保顾问建议召开深度汇谈会议，讨论环保的期望时，却遭到经理们的拒绝：“我们的员工还没有作好准备。”“为什么？”“你不必知道。”谈话就这样结束了。显然，是因为对环保存在某种成见才导致他们自我防卫和全力抗拒。以至于经理们不能看到，更无法开发环保带来的巨大潜在利益。
虽然那些拒绝采取环保策略的公司反应最强烈，但是，在社会上将“绿色环保”作为公开需求的公司却越来越多了。一般来说，在高层经理发布了他们将追求“环保愿景”之后，公司的环保行动就展开了。但实践证明，把愿景变为现实绝非易事。因为相互矛盾的动机，经理人往往会陷入两难境地。一方面，上面有了新的“绿色环保”的要求，而且自己也真诚希望维护生态环境。另一方面，既定的价值标准却反对快速变革，激励系统仍然以季度利润为导向，会计系统也不考虑环境效应以及其他外部因素，而只以如何实现公司赢利为目标。经理们被告之必须变革，必须减少污染，但对于具体如何实施，却不得而知。有人提醒他们，3M公司如何通过实施污染防治项目节省了数百万美元，但却并没有人提供具体的方法和信息来帮助他们推动类似的改革。
经理们自我防卫的心态也是环保主义者与企业界30年斗争的后遗症。尤其是技术背景出身的经理，他们倾向于把环保主义者视为缺乏训练而又自以为是的门外汉。正是这些人唐突地侵犯了企业界自由施展的领地。而且企业和大多数环保主义者取得了一点共识，即：环保规定和立法倾向于保持粗鲁的工具，而通常执法的重点在于法律条文而不是法律精神。由于20世纪80年代后期环保法规更加严厉，企业经理人也往往因为企业触犯环保法令而承担个人责任。
进退两难：保护信息的压力
企业对环保主义的防卫心态源于这样的认识，即：环保会给企业带来巨大风险。在许多企业里，这样的认识是有事实依据的，比如确实存在着企业要承担的诉讼、额外花费和经理人个人要承担的法律责任等风险。但是，这种臆想的风险远高于实际发生的情况，因为企业并没有环保的实践经历。
这种心态可以从买旧房子的人身上来了解。每栋房子都有各自的秘密。比如说，由于某种原因，你掀开厨房地板时可能发现有一大片木材腐蚀掉了，需要花数万美元才能修好。你的律师会建议你不要掀开那块地板，因为一旦你发现这个问题，在你考虑出售这栋房子的时候，法律规定你必须要修好它或者坦白地告诉买主这个问题。
假定你接受了这个建议，7年之后你真的要卖掉房子，但你仍然不能确认地板下的木材是否真的腐烂了。在每一个前来看房的可能买主走进厨房的时候，你就会精神紧张。即使是不经意间提出的关于地板的小问题，你也会迅速作出反应，力图掩盖事实。（“我在买这栋房子的时候已经彻底检查过了。”）
许多企业也有它们不愿意掀开的“地板”。主管经理一般都不愿意为导致问题的原因承担责任。比如收购了一个拥有有毒废弃物排放点的公司，就如同那个不明智地买下有腐木房子的买主不愿承认错误一样，他们认为那不是他们的过错。然而，由于那个有毒废弃物排放点事实上归他们所有，他们必须正视产生无法控制的成本甚至承担个人法律责任的窘境。同时，由于他们固执地认为内部的想法与外部无关，他们也不愿意接受外部的意见。公司里就可能相应滋生出堵塞言路的风气，阻碍了为公司全面检查环保隐患的努力。相反，他们只是去谴责以前的经营者如何不老实和不称职。
但是，如果这些经理人一味推卸问题的责任，他们就永远也无法对环保问题高枕无忧。因为总是在忙于掩盖可能暴露的问题。他们抓不住环保的机遇，或者建立回应环保要求的策略。相反，他们采取短期风险回避的策略，试图掩盖问题，在外界营造他们热衷环保的假象。同时在内部尽可能减少承担法律责任和促进变革的机会。立竿见影的公关策略包括刊登环保广告和一些零星的的减少废物的尝试。但他们更要做的是隐瞒或低调处理相关信息：“我们不想让外界知道，同时我们自己也不愿意知道我们究竟有什么污染问题。”实际上，他们是把困扰自己的烫手的芋头抛给了“第二个买房人”，也就是他们的继任者。
这种“掩盖”策略只能在短期内解决问题的表面症状，但却拖延了真正解决问题的策略。经理们越掩盖环保问题，他们对环保要求的承诺与实际的差距就越大，他们必须承担的法律责任和付出的代价也就越大。因为基本的环保问题仍未经认真检查。
建立探询策略
另一个策略是，首先承认自己对环境影响和所要承担的责任不知情，就像那位房主不知道地板之下究竟隐藏了什么一样。这就是探询的策略，要实施一次系统的环境审计：详细登记废弃物储放地点，排放及流程，收集有关如何改善的资料。这种审计耗费时间，同时也使你无法再假装环保状况良好。但从长远来看，这却是找到创造性解决方案的唯一途径。
采纳这种策略的经理人很惊讶地发现，从长远看，这比用掩盖的方案节省了成本，同时也降低了风险。这的确增加了短期成本，但是如果拖延下去，成本负担会大大增加。当然，审计可能会有让人不舒服的发现，但这同时有助于寻找创造性的解决方案，结果会使整个企业运营状况更好。收集数据资料并不意味着简单地把资料归纳成报告，而是用公司员工的反应和其他知识来测试它的意义。
美国有毒物质排放登记法案（TRIA）的案例显示，环保工作可以带来积极的效果。这个法案也称为1986年美国特别基金修正法（SARAⅢ），它要求公司报告300种排放到空气和水中的化学物质的具体数据。公司领导曾担心会引起公众反感，而一些公司也确实产生了负面效应。但更普遍的情况是，信息汇集促进了企业间的相互技术援助，即在各单位间传授有效措施，同时也增加了公司同客户和供应商之间的沟通。
另参见奥特食品的故事，第311页。
就像麦当劳公司1991年的经历一样，许多公司已经发现了与环保组织合作的价值。当时，美国环保协会（Environmental Defense Fund）成员花了几个月时间为麦当劳公司进行非正式的环保审计，在这个快餐公司的不同岗位安排工作实习。最后他们提出了可持续发展的创新方案，改进了麦当劳的工作程序。太平洋天然气和电力公司与通用汽车公司也和环保机构保持着类似的良好关系。
最好的效果是双管齐下：对现状进行全面审计，同时开发公司的环保愿景。要问：公司究竟希望通过环保工作得到什么？除非能阐明什么对你至关重要，否则你就会陷入被动反应的泥潭，只能无精打采地应付“该死的环保压力”。如果内心深处不下决心解决问题，仅仅暴露问题也是徒劳无益的。
悖论产生的长期影响
在掩盖策略和探询策略之间作出抉择，往往会陷入“转移负担”模式的泥潭，误把一些治标的做法当做济世良药。越是沉迷于“规避风险”的策略（见下页图上环中的“治标方案”），以后就越难转到“探询”的策略（下环中的“治本方案”）。这不仅是心理上的原因，也是实际中的必然。如果管理层企图阻拦或拒绝公司里的相关信息，最简单的办法就是对这些信息不作记录。10年之后，有人想从根本上解决问题时，将发现收集相关的信息会更加困难。因为记录是不完整的，衡量指标也从来没有测试过，公司里没有培养出探询的风气，员工无法从坏消息中学习。为了应急，只能继续采取拆东墙补西墙的短期策略，从而使更多的秘密隐藏起来。这种沉溺其中的状况会不断强化（如“沉溺环路”所示），越来越难以改变。
更多的“转移负担”情况见第486页。
框图中的另一个环路显示了另外一个机遇。一个采取探询策略的组织逐渐学会如何影响周围其他的组织。假以时日，这个组织有足够的能力、信誉和意愿影响“环保要求”，即帮助其他公司甚至政府来确定环保工作方向。对环保采取高道德标准的公司，比那些采取消极态度的公司更有能力影响政府的政策。比如杜邦公司在20世纪80年代就引领全球化学产业放弃生产碳氟化合物，因为这种化合物对臭氧层有害。
企业环保主义者的最终目标，是更有战略性地塑造整个世界。通过提供产品和服务，企业已经介入影响周边环境的过程。也许有一天，环保将被视为企业参与社会服务的前沿。参与设计企业周边的环境，可以满足企业内部员工的需求，同时也能满足长期生态平衡的需求。
4.作为学习实践的培训工作——文化变革的一个关键要素
比尔·布兰特
20年来，比尔·布兰特领导美国伍德马克公司完成了三次组织结构的调整（他和三位同事1980年入主美国造纸公司Boise Cascade的这家分公司，1986年使其成功上市）并经历了重大业务发展周期，销售额从1500万美元猛增到1.7亿美元。目前他担任公司董事长兼总裁。在这篇文章里，他描述了如何通过重建培训系统来重新激发员工对学习实践的投入热情。
1989年，美国伍德马克公司仅靠销售有限的几种厨房和浴室橱柜就取得了空前辉煌的业绩。他们能在一周之内将订货送达美国大陆的任何地方。从20世纪80年代后期，公司在独立分销商、大建筑商和家居用品连锁市场上不断壮大销售渠道，从而成为家居连锁市场产业的主导。虽然公司各项财务指标都是令人满意的，但是，如果再坚持现存的发展策略，很明显将不能保持公司的良好发展势头。危机就在眼前，顾客要求增加产品花样，但公司生产能力无法满足，而一些竞争对手却正在提供新的产品。服务质量一直是伍德马克公司的优势，但竞争对手通过不懈的努力，已经缩小了这方面的差距。
我们很清楚，公司的未来将取决于能否创造一个学习型组织的文化。我们的员工需要对市场的变化作出快速反应，更自主地应对市场局面。组织各个层次都需要创新、市场策划、提高工作效率和改造工作流程，还需要提高决策速度。最根本的就是从上而下每个员工，包括一线工人和总裁，都需要采用新的行为方式。
据此，我们制定了公司的“1995愿景规划”，内容包括创建新的企业文化，通过6年努力达到针对不同客户群开发不同产品，增加产品种类，加大创新力度，逐步形成以销定产的有利态势。虽然我们估计到价值观、行为方式和工作思路的改变需要足够的承诺和资源的投入，但我们仍然没有预料到现存文化中隐藏的巨大障碍。我想，当时的阻力之所以很大，是因为我们改革的时机在许多人看来正值公司上升时期。因此，我们落实“1995愿景规划”的初始步骤，在许多人看来，就仿佛是拆散他们多年精心打造的、目前依然运转良好的机器。
现在，我们已经完成了这项6年愿景工作的2/3，走完了4年的旅程。我们按照规划中的战略，有条不紊地开展工作，甚至比原计划略有提前。但是作为我们规划中的第一项、也是最重要的方面，即企业文化变革，虽然花费了这么多时间，新文化在企业却只是初见端倪。而在这个过程中我们学会运用的一个出奇制胜的法宝，就是正规培训。我们的培训计划包括三个分立的阶段，从一组独立的计划方案，到融入每个经理人和普通员工日常工作和行为方式。
虽然其他方面的战略调整（尤其在质量管理和产品开发方面）对企业文化会有立竿见影的影响，但是，建立正规的培训在两个方面效果显著。首先，我们通过培训来沟通公司为什么和怎样进行变革，它为许多非正式的行为赋予具体的意义。其次，许多人仍然认为企业文化的变革是外部强加给他们的。通过培训能使人们学会从自身出发，考虑到自己的工作范围和公司的大局，积极主动地学习自我调整和变革。
第一阶段：先导小组培训
在美国伍德马克公司并没有一个统一的管理文化。不同的部门以各自独特的方式诠释着公司奉行的价值观和信条。我们在第一阶段设计了实验课程，训练员工的新技能，比如简化工作流程，缩短生产周期，降低库存，以及其他预计能产生成果的技能。公司聘请了外面的顾问来帮助设计这些先导实验并指导部分试验的实施过程。我则紧密配合这些顾问，并关注所有进展。我期待这些试点训练会产生示范性的效果，让其余的员工学习并自然效仿。
但是这些培训却在很大程度上失败了：既没有产生预期的热烈反应，也没有产生可以测量的成果。这些培训被大家视为我的“异想天开”，成为打击和羞辱的对象。现在回想起来，我觉得是由于外面顾问的参与，加上公司开始亏损的传闻，人们对项目本身，以及它是否应成为公司的当务之急，产生了忧虑和怀疑。先导小组开始时感到如履薄冰。某工厂的一个小组被授权与公司上游工厂的另一小组对话，要求对方对一个零件进行重新设计。而上游工厂的小组可能并没有进行实验课程培训，他们会说：“我们无法满足你们的要求。”的确，也没有任何支持、培训或工作机制来帮助他们响应第一个小组的要求。
由于一般情况下，先导小组并没有得到组织高层的理解和支持，所以他们也没有有效的方法来化解冲突。其实，有一些冲突恰恰可以帮助他们实现目标。但非常不幸，冲突只被看做实验失败的征兆。先导小组本来就担心实验可能不会长久，也许只是“本月的计划”。这种恐惧感在出现冲突后得到加强，培训很快就流产了。
第二阶段：广泛的培训
1991～1992年，我们启动了第二阶段的培训计划，首先花了一定时间在高层管理团队中形成共识。我们为公司制订了“持续改进流程”的愿景规划，并号召全体员工，学会以公司最大利益为准则来作所有决策。通过半年一度的员工大会和一些训练课程，我们与半数员工就这个规划进行了沟通。同时，我们还成立了30多个新的跨部门的小组，每个小组各有一个高层主管直接领导。有50多个原来的工作小组自然形成“日常改进过程”小组。他们有权提出建设性意见，并在职责范围内实施。最后，我们还成立了培训部，并安排好几位专职辅导员支持培训和团队发展工作。这次，外请的顾问主要进行理念更新和对内部辅导员的培训，而没有参与到实施过程中来。
通过这些努力，公司各方面工作有了显著提高，但是第二阶段的培训仍然有不少问题。许多跨部门小组提出的方案，与公司总体发展优先顺序不合拍。而日常流程改进小组在取得了“低垂果实”的初步成效之后就泄了气，另一些员工因为没有参与而觉得很沮丧。
1992年年中，公司培训进行了暂停和现状评估。反思之后我们发现，在中层管理人员参与之前就组建许多日常流程改善小组，使中层管理人员陷入了尴尬境地：外请辅导员介入，产生威胁，而自己对下属员工所学内容又不理解。此外，由于把公司愿景公之于众，在许多还没有加入小组的员工中产生了巨大的兴奋和期望。他们怀着急切的心情要求参与到整个计划中来。由于忙于为这些员工组队，先导小组在遭遇困境和需要支持时，我们却缺乏相应的资源储备。其他员工也感到焦虑和忧心。最后的结果是，大部分人仍然认为，改革所产生的新流程并非是完成日常工作之法，而是为日常工作套上了官僚主义的枷锁。
第三阶段：逐级培训
我们从1992年秋天开始进行的企业文化改造，有以下几个要点：
■ 每个员工和经理都要学习相同的管理哲学和技巧。共有四门核心课程，每门课程包括一次两小时的研讨会，在经过实践之后还有一次专题研讨课。课程一涵盖了团队管理实务和基本工作流程。课程二概述领导与员工之间相互的期望，以及基本的听和说的技巧。课程三通过范例公司模拟显示团队工作和持续改进流程的原理。课程四训练员工和团队发展客户与供应商的关系。
■ 根据需要提供与核心课程相辅相成的特殊训练。
■ 管理流程不只是在理论上的学习，而是应该运用于实践之中。比如经理们在要求下属之前，必须以身作则地证明自己也恪守团队工作原理，运用探询的技巧，推动持续的流程改善。
我亲自编写了每门核心课程的第一个版本，并依此向我的属下授课，进而征求他们的意见。同时也外请了顾问并与他们商讨。在此基础上，我修改了教材，并与我的团队一起讨论，在取得一致意见之后，每个高级主管再给他（她）的下属（二级管理层）授课，并且由二级主管们对课程提意见。然后组织高管和二级主管共同讨论所有的评语，再一次修改教材。通过这个过程，每个人对于最后的定稿都觉得已参与其中。
■ 我们所有的核心培训都是依此层层展开的。每个主管都培训自己的团队成员，这些成员再去培训他们自己领导的团队成员。
■ 每个团队由公司指派一名外部顾问，和团队一起确保核心培训的原理能运用于实践。顾问尽可能来自其他功能部门。比如，某地区的销售经理可能会成为某生产工厂管理团队的顾问。这些顾问作为局外人观察和学习，可能也对自己所属团队的工作大有裨益。
■ 我们每季度召开一天的总结会，两级高层主管齐聚一堂，反思该阶段文化改造过程的进展，提高个人、团队及公司整体的水平。
现在，第三阶段的工作已经启动一年了。我们在部分高层和中层主管的身上看到了更多的责任感。我们也看到，在某些团队中自发进行的一些小改进，已经引发了在质量、交货、安全、成本和其他绩效目标上的重大改进。新的流程在不断涌现，虽然与长期形成的现存做法以及我们倡导的新方法并不完全一致，但当这些新事物出现后，我们就及时讨论，从而使公司上上下下更加努力工作，并且目标更加一致。
反思
我确信，在企业文化改造启动之初，我们无法分清是否选择了正确途径。尽管开始时选对方向非常重要，但根据需要在前进过程中不断主动修正方向，也同样重要。组织成员也许会把一些大的挫折视为新探索的失败。重要的是领导人不能产生这样的情绪，而应该把挫折看做机会，为保持正确的前进方向作出必要的修正，就好像帆板运动员根据风向和海浪调整帆和航向一样。
最后，我的经验是，进行企业文化改造需要耐心和毅力。没有捷径可循，而且越是重大的变革，遇到的阻力也就越大。在这一点上，我坚信我们培训的第三次努力会取得圆满成功。假如事与愿违，我们还会开始第四次努力。不达目的决不罢休。即使到1995年无法实现目标，以后也一定会实现。
5.设计适合学习型组织的工作环境
贾尼斯·达顿
贾尼斯·达顿（Janis Dutton）是本书的主编。她有在许多建筑类刊物工作的经验。有一天她问：“为什么学习型组织不多关心其建筑物和工作环境的设计？”以下的文章回答了这个问题。我们不妨听听那些试图创造一个适合学习空间的建筑师和他们的客户的意见。
我们通过建筑结构来学习。我们对组织机构的认识，大多数来源于这些机构的建筑物的类型和风格。这就是为什么说一个机构的建筑物的设计，对于它的价值和人际关系有重要作用。
物质环境对学习实践的影响方面已有许多论述。人们经常能亲身体验到这种影响。例如我上一次参观我儿子的学校时，就体验到了这种影响。教室专门为学习而布置。孩子们围坐在圆桌旁，这有助于互动和合作。角落里放着沙发和软垫，布置成一个舒适的阅读空间。另一个教室没有窗户，天花板很低，米色的墙壁，桌子整齐地排列着，清楚地表明谁是这里最有权威的人。虽然我是来参观的家长，但教室的气氛也使我害怕自己行动不当。我不想待在那里，孩子也不想。组织中有多少为学习准备的房间会引起人们同样的感受？
建筑师和雇用他们的人都应该理解：建筑实践本身是创造建筑物的整个过程，它同时也是美学。理解了这一点，就揭示了许多可能发生的有趣事物。当一个组织创建一栋新建筑或翻新旧建筑时，无论是在建造建筑物的过程中，还是建筑物本身的形式，都有很多的机会表示支持组织的目标和学习实践。
加拿大安大略省的《卡尔加里先驱报》（Calgary Herald）把为员工子女办的托儿中心安排在大楼五层的中心位置。因为房间的墙壁都是透明玻璃，父母可以看到他们的孩子在玩耍。这个设计是先驱报愿景的一部分，即：认真严肃地对待员工作为家庭成员的需求，并把它融入到日常工作环境中。
参见第272页《卡尔加里先驱报》的故事。
印第安纳州的希尔氏宠物营养公司也把一些学习型组织的原则融入他们的新建筑。走廊非常宽，足以使几个员工聚在一起交谈而不会阻碍交通。在自然采光的主廊墙壁上，挂着员工亲笔签署的个人愿景和他们对组织的愿景，与方形的窗户相互反射。这显示了员工对组织的重要性。
参见第227页希尔氏宠物营养公司的故事。
我以前在市政大楼工作，那里破旧不堪，而且非常拥挤。无论怎样强调管理授权，市政府都很难维持士气和提供高质量的服务。最近，当地一所大学的建筑系学生和市政府的管理人员及工作人员一起，练习设计一座新的市政大楼。他们的讨论涉及以下问题：为了使团队更方便地工作和交流，我们需要什么样的工作空间？哪些市政服务部门需要互相靠近，而哪些可以分开？入口和空气流通设计是否应促进市民与政府职员之间，以及市政府各部门之间，在视觉和行动方面有更多的互动？谁占据靠窗的角落？由于经费的原因，这个练习只是一个假设，但也提供给我们一种手段，由此我们可以找出市政府的心智模式和共同愿景是如何得到实践的。
《为人设计的建筑》
（Architecture for People）
（拜伦·米克利德编辑，New York：Holt，Rinehart and Winston，1980）
《重新定义设计》
（Redefining Designing）
（C·托马斯·米切尔著，New York：Van Nostrand Reinhold，1993）
关于学习型组织建筑结构的著作会在将来问世。与此同时，我为打算设计或更新学习型组织建筑的人推荐两本书，作为参考。你可以从浏览这两本书中得到一些启发，即不仅要考虑建筑物的外观，而且还要考虑有关它的各种决策过程：创建和维护这栋建筑以及如何在其中生活。
《为人设计的建筑》一书收录了各领域中世界知名的权威人士所写的文章，这些文章表达了一个共同的信息：我们能使建筑物、居民住宅和城市更好地符合居住在其中的人们的需求和渴望。
《重新定义设计》一书用管理人员和非建筑师都能理解的语言来评估工业化以来建筑设计哲学和关键实践。本书作者令人信服地证明，建筑物通常不能达到它原本的设计目的，其原因不在于美学，而在于设计流程本身。米切尔描述了国际上用户需求构建的建筑物的例子，并总结和评论了这些建筑物经过一定时间的成功和失败经历。这本书既提出了建筑的新方法，也回顾了作为社会文化演变过程的建筑史。
6.家族企业学习动力的复杂性
乔治·雷蒙
20世纪50年代，乔治·雷蒙（George G. Raymond, Jr.）从父亲手中继承了乔治·雷蒙公司，成为该公司总裁。这个公司生产电动升降机。由于乔治·雷蒙在公司推行鼓励员工贡献的公司文化，乔治·雷蒙公司早在《第五项修炼》出版几年前就开始了建造学习型组织的旅程。退休以后，乔治·雷蒙和夫人曾一起来到瑞士的洛桑，在管理发展学院（Institute for Management Development）任教一年，和学生分享他们关于家族企业经营的经验。我们也请他为我们做一件事：讲讲家族企业中的主管和其他家族成员都应该了解的有关学习型组织的问题。
乔治·雷蒙公司是生产电梯、传送带和其他工业机器的领先企业之一，也是目前已经经营了三代的家族企业。回顾历史，我把我们现在的成功，归功于把企业建成家族式学习型组织的努力。那些努力始于1949年12月，当时我父亲因病不得不退出家族企业。迫于现实需要，我接管了公司，开始试验新的管理思想，并和麻省理工学院的组织变革先锋贝克哈德（Dick Beckhard）密切合作。
但几年过去了，我越来越认识到一个重要问题。我们家族企业的“家庭”成分为我们带来了一些附加的优势，但也产生了经营方面的复杂情况。由于美国企业的95%甚至更多，都是家族拥有或家族控制的（根据麻省理工学院贝克哈德的研究），家庭企业的复杂情况与许多人都有关系（“家族控制的企业”是指那些家族能控制总裁继任人选的企业）。
经验告诉我，在健全的家族企业中，家庭成员之间的动力关系是经过精心培养和维护的。除非家族成员间的关系得到改善，否则企业无法进步。如果企业忽视了这种关系，家族企业很可能会走下坡路。最著名的案例，如圣路易斯的宾厄姆公司（Binghams）或坎贝尔浓汤公司（Campbell's Soup）采用家庭管理模式。家族成员为了争权夺利，忽视了企业的需求，因此企业开始分崩离析。
是什么引起了这种家族内部争斗呢？我发现，通常是那些不能直接参与家族企业经营的家庭成员（例如配偶），开始向他们最亲近的家人抱怨他们被欺骗了，最好找律师来保护自己的权益。或者是当家庭成员发生了争执，家族领导者选择的“解决方法”是找律师或会计师来澄清争论的焦点，并作出公正的安排。家族企业中的“族长”请律师和会计师来协助安排继承权，这是很寻常的事。由于这些律师和会计师知道怎样做，所以他们也许能解决所有的问题。
但是，在把这些负担转移给专家时，也会忽视家庭成员之间的棘手的动力关系这个根本问题。律师和会计师不可能了解这些家庭成员之间的关系的历史，然而，如果家族成员之间无法和睦相处，家族企业就很难生意兴隆。换句话说，在你试图把遗嘱和其他事务安排妥当之前，必须谨慎考虑这些家族成员的关系。这些关系是组织结构的整体部分。向律师寻求帮助，还不如找一位可以与你合作的顾问（就像我们和贝克哈德），他可以帮你同时理解家族成员的心理动力机制状态和家族企业的动力机制活动。
例如，有时企业的创办者决定让他的子女继承他的地位。这个决定与子女的意愿和是否能胜任这个职位无关。“我可以想办法培养他们。”有时，企业的创办者不信任家人，即使他的子女是最适合的人选，也没有机会接管企业。为了避免这两种极端的情况，企业的创办者在退休前10年甚至更早些时候，就应该在各领域进行全面的培训。这种培训或许应该包括系统思考图解。我越来越发现这对于理解企业和家族的动态关系都是非常有用的。一定要保证家族中的年轻一代都有参与的机会。经过多年之后，家族中的年轻一代坚持下来，并且展示出了他们的才能，他们就已经准备好接管企业了。
《文化改造与家族企业》
（Cultural Change and Family Firms）
（W·吉伯·戴尔著，San Francisco：Jossey-Bass，1986）
《保持家族企业的健康发展》
（Keeping the Family business Healthy）
（约翰·L·沃德著，San Francisco：Jossey-Bass，1987）
这是两本关于家族企业的好书。《文化改造与家族企业》的作者戴尔提出了许多非常有用的原则和技巧：怎样建立促进家族企业改造的领导权，怎样处理冲突和权利争夺，以及怎样控制由公有权向私有权的过渡等。它注重企业管理者之间与家族成员间的联系，是一本好书。
在《保持家族企业的健康发展》一书中，作者沃德从战略规划、市场发展和财政问题视角来看待问题。例如，他描述了怎样规划长期的资金需求，以及怎样在计划继任策略时考虑家族中年轻一代人的个人观点。
7.创建学习型报纸
特里·吉尔伯特
特里·吉尔伯特（Terry Gilbert）是《卡尔加里先驱报》的记者。参加过一次《卡尔加里先驱报》愿景早期的培训方案后，她主动要求成为《卡尔加里先驱报》的“愿景领导力和规划”项目的辅导员。她能把所学的工具运用到《卡尔加里先驱报》的不同环境中，处理过两部门合并以及因裁员和重建对人事的冲击问题，因此赢得了善于解决各种棘手问题的声誉。1993年，她在加拿大顶尖的记者中脱颖而出，获尼曼奖学金赴哈佛大学学习一年。
当《卡尔加里先驱报》开始要转变成学习型组织时，大部分员工都持怀疑态度。许多人对此不屑一顾，报社大楼的每个角落里都充满了冷嘲热讽。发行人凯文·彼得森（Kevin Peterson）是不是出了问题？我们为什么要无端地让那些顾问们赚一笔钱？这是不是一种暗中破坏工会的阴谋？而人们最关心的是：真的必须见面拥抱吗？
报社发行人的动机完全是为了应对其他媒体：广播、电视、廉价出版物和电子媒体的冲击。他认为：“我们近期和中期的前景取决于学习和变革。”
尤其吸引凯文·彼得森的是建立共同愿景的原则。他认为，报社不仅仅是一个企业，它是社区生活中不可或缺的部分。它先天就有一种使命：“我们给人们提供信息，帮助他们创造更好的世界，作出更好的选择，或者过更好的生活。”
起初，许多人是因为凯文·彼得森的建议才学习系统思考和学习型组织的理论。当然，也是因为“愿景领导力和规划”课程的入门教育，是在风景秀丽的落基山脉举行。而那些没有参加的人则认为自己立场坚定，扬扬自得，自以为聪明地躲过了狂热分子的危险的诱惑。
要了解阻力的来源以及学习的需要，就要了解在报社内部存在的天然矛盾。我们有两类不同的客户——读者和广告商，他们的利益相互冲突。凯文·彼得森认为：“如果‘一流家园建设公司’正在建筑廉价劣质的住宅，我们有责任告诉读者：那不是一个明智的选择。但是，如果‘一流家园’在我们报纸上投放了大额广告，那么当我们曝光他们的商业秘密时，他们就会很不高兴。”
要保持对读者的可信度，就意味着我们要恪守诚实，即使这样做会违背广告商的意愿，并蒙受巨大的经济损失。（发行收入占报社总收入1/6，而广告收入占5/6。）反映在报社内部，传统上维护正直的方法是将广告部与编辑部分离。而要构建学习型组织就意味着我们必须拆除这种分离。同时，我们还要看到知识工人（如顾客服务、广告、发行、编辑部门工作人员）与生产工人（如排字工人、制版工人、印刷工人、投递工人等）之间的传统矛盾。
高级管理人员在1991年秋天开始接触学习型组织的概念。1992年，6名报社员工接受了“愿景领导力和规划”课程的训练，我就是其中之一。第一次接触合作概念的时候，我实在感到犯愁。我甚至能想象出满屋子同事的反应。这些人是以善于质疑、嘲讽世事和独立思考自居的。
我不能确认这样的概念是否适用于新闻界。因为即使在同一个编辑部，并非所有人完成相同的工作。即使题材相同，财经记者和劳工记者也可能会写出完全不同的报道。
开始授课时，我的担心果然应验了。每期培训有20多名学员，分别来自报社里完全不同的部门。熟悉了学习修炼内容之后，他们作了战略规划实践。许多人明确表示，他们参加培训就是为了得到一个好的评价。他们斜靠在椅子上，抱着双臂，蛮有信心地认为，学习型组织像其他“时尚”一样迟早会淡化到《卡尔加里先驱报》的历史中。当我们要求他们闭上眼睛几分钟，想想重要的事，并和邻座的同事交流时，他们明显地感到浑身不自在。
但在3天的课程当中，屋子里的气氛不断高涨。大家谈到了家庭、生活、梦想等这些个人话题，比多年来在同一部门共事中的交流还要多。话题转到工作时，每个人对职业和《卡尔加里先驱报》的激情深深感染了我，即使那些最玩世不恭的人也对工作非常投入。
课程讨论经常很热烈，也不断被打断，但总是有收获。经理人从秘书、分类广告代理商、报纸分销人员、记者和技师那里了解到工作的现实情况。他们可能是第一次听说设备出现故障的情形，或客户真正想告诉我们的心里话。在一场关于报纸如何为女读者服务的充满激情的辩论之后，一位记者称这场辩论是她到报社5年来最“坦率、诚实、毫无保留”的交流。总的来说，我们发现了连接大家的共同点：热切地希望为读者提供更多的信息，尽管也知道许多信息可能是矛盾的。
有时候，我们一天举行5个不同的小组会议。到1993年中期，几乎有一半的员工（大约350人）参加了课程学习。我们也开始看到效果。例如，竞争对手在争取家庭住宅建筑商广告上向我们发动了猛烈攻击；在这个领域，我们每年要实现700万美元的收入。在以前，我们的反应就是降低广告价位，以及向广告销售部门加压。现在，我们组成了包括高级主管、销售部门和编辑部门的团队，与45家客户分别会谈，了解他们在广告和编辑方面的需要。正是学习修炼成果的运用，使我们改变了应对策略。我们派出了训练有素的销售队伍，刊登了犀利的文章，并且举办竞赛，赠出了一座25万美元的住宅。我们这方面的收入攀升到850万美元。当地最大一家住宅建筑商评价说，所有活跃在地产市场的商人都要读《卡尔加里先驱报》的“家居版”。另外，记者和广告销售人员在丝毫没有影响正直诚信的前提下，也找到了一些共同点。
为了使学习实践跨越部门壁垒，我们经常从其他部门邀请客人参加讨论。编辑部的会议邀请了市场部和财务部嘉宾；而发行部在进行一次重大重组时，邀请了兄弟报社的发行主管参加。在许多时候，听听外边人的观点对于团队的成功非常关键。人力资源部自以为贡献突出，沾沾自喜，却听到一位印刷工人抱怨说，他根本不知道人力资源部存在的价值。这就促使人力资源部重新评估自己的工作方式。
除3天的入门课程之外，我们开始进行了有辅导的深度汇谈会议，并用形成愿景的模式进行了拓宽战略规划的研习。我们还开始细致入微地改变处理日常事务的方法。我们不再直接进入问题解决的反应模式，而是首先自问：成功应该是什么样的？怎样才能成功？明白了我们所做的任何事对大楼里的其他人都有影响之后，我们尽可能在一开始就让其他部门参与进来。
当记者、编务指导和后勤员工讨论合并报纸“城市版”和“生活版”时，市场、财务、广告、发行、组版和印刷等部门，都参与其中了。报社以前的做法是：高级主管全权负责，一人包办，设计新部门。记者和编务指导由于被排斥在外，就会在事后挑毛病。其他部门也会感叹，要是他们早知道的话，可能会帮助做得更好些。
这一次，在3天的会议上，记者、编务指导和编辑们辩论谁是我们的读者，如何更好地为他们服务，并且勾画出新部门的愿景。然后我们与广告销售代理、市场部和流通部沟通，为新版的诞生策划方案。大家投入了无法计算的个人时间，使它发挥作用。对开发青年版面具有强烈兴趣的一位记者和编辑承担了版面运作任务。一位对搞清楚读者想法特别感兴趣的记者，与市场调查人员合作设计了一份大范围的随报调查。当我们把版面原型公布给重点关注的读者群时，公告栏前每天晚上都挤满了人。
在这个过程当中，报社经济状况不好，裁员15%。如果想不因这样一个事件破坏员工对于建设学习型组织的承诺，总裁必须坦诚地公布报社经营状况。其结果是，员工不可能提出所有问题的解决方案，但他们会更加投入工作。当“城市和生活”栏目的工作人员辩论哪些新区域需要指派记者时，他们也非常清楚每新增一条路线，就要削减其他路线。
执行编辑科顿在“城市版”和“生活版”合并之后说，新版面并没达到他预想的效果，但他得到了20多个自己从未想到过的好点子。这个版面也激发了工作人员空前的热情和投入。他们认识到不同意见并不可怕，而是非常必要的。没有直接参与合并工作的编辑，担起了日常工作的重担，作出了巨大贡献。另外，由于在这个过程中我们尊重那些不愿参加的人，并且承认“愿景领导力和规划”的局限性，即它只是一种学习机会而不是魔术，我们就逐渐营造了有利的文化氛围。原来公开敌视学习研讨的怀疑论者，变得迫切要求参与了。
我讲述了一些成功的例子，但我们也有失误。我们曾经号召持各种观点的人一起讨论一直困扰《卡尔加里先驱报》的市场营销问题。但问题是，究竟要讨论市场问题的哪一方面并不清楚，被邀请参会的人莫名其妙，不知所为。极其混乱的两天会议之后，我们不得不承认，整个事情就是一个错误。但是，回过头来检验我们学到了什么，我们发现我们进一步了解了如何学习。因为我们在失败中的学习收获，另一个组后来接手后，便取得了成功。
总之，我们认为并非所有的报社都应该跨入这样的计划。但是，当一个组织领悟到只有变革才能兴旺发达时，它必然会选择学习。我们知道，面对未来我们心中充满信心，毫无畏惧。
8.医疗保健组织变革之路——医院如何开展学习
唐纳德·贝里克
唐纳德·贝里克（Donald M. Berwick）是尝试将质量管理和学习型组织原理运用于医疗机构的先驱，也是最有影响的探索者之一。作为哈佛医学院小儿科副教授和哈佛社区保健计划的小儿科医师，他同时兼任医疗保健改善研究院（Institute for Healthcare Improvement）的董事长和总裁。这个非营利性机构鼓励和支持医疗保健系统的共同进步。他曾与别人合著了《医治医疗保健体系——提高质量的新策略》（Curing Healthcare：New Strategies for Quality Improvement，1990，San Francisco：Jossey-Bass）。本文对试图以政治手段改革医疗保健体系的人提出忠告：除非医疗共同体的领导者成功建立了某种学习型组织，否则所有改革都会一事无成。
毫无疑问，医院也可以成为真正的学习型组织。但是由于专业人员所扮演的特殊角色和医院在社区中的独特地位，医院所遇到的问题也是独特的。此外，如果我们是为了创建一种能适应社会需要而不断进步的医疗组织，那么对于“医院”的界定范围也必须改变。
事实上存在着各种层次的医疗卫生组织，包括个体病患关系、传统的组织（疗养院、医院、保健机构等），还有通过保健活动对地区或社会产生重大影响的组织系统。从短期情况看，地方社区层次的医疗机构最迫切需要学习。在社区保健机构中，一般是社区医院率先迈出构建学习型组织的第一步。
以下是医疗保健系统构建学习型组织的四项准则：
准则1：自上而下进行推动
多年来我个人积累的经验是：无论组织是由个人领导还是由集体领导，领导扮演的角色都至关重要。没有领导的正式支持和推动，系统变革就会寸步难行。
这对我来说是个艰难的学习经验。但在目睹了相同的情形一次又一次在医院、诊所和疗养院重演之后，我现在坚信：除非董事会或总裁痛下决心，全力以赴致力于整个医院文化的改造，包括重建院内各部室之间的关系，否则要想建设学习型组织，会十分艰难。如果你自欺欺人，以为通过两三年的冲刺就能达到目的，那最后只能徒劳无功：耽误了时间，浪费了金钱，荒废了专业。
这似乎有点危言耸听。但我们设想一下，没有高层主管亲自推动整个进程，一般会发生什么情况。开始的时候，大家情绪高涨。总裁发出动员：我们需要变革，我已经责成玛丽负责实施学习型组织的项目。
曾担任计划部副总裁、护理部助理主任或药剂科主任的玛丽，可能高兴得无以复加。她现在负责改革工作，相当于连升三级，可以出席最高层的主管会议了。总裁也非常满意，因为把工作交给了一个可以信赖的人。首先开了一个慷慨激昂的大会，时髦的口号和豪言壮语在演讲中派上用场：“我们要超越自我，建立共同的价值观！我们要打破壁垒！我们要成长！我们将会实现愿景，未来的愿景，美好的愿景！”
医院印发了内部通信，成立了质量管理小组。以前从来没有把医院作为一个系统来思考问题的第一线和第二线的主管们，现在突然必须面对头脑风暴，绘制系统图，重新学习，实在是太不简单了！
但是过不了多久，就有迹象显示第一步的改革流于肤浅和表面化。总裁发表了演讲：“我们确实要投入建设学习型组织，但也不能因此耽误日常工作。”但是在内心里，他怀疑有些人借此放松或推卸责任。董事会开始发难：“你们在这个项目上投入了20万美元，取得了什么效果？带来了哪些变化？”
玛丽和她的下属回答：“有改变。我们把急诊室里等候的时间缩短了10分钟，在药品储存方面节省了3万美元的开支。但是目前还没有更多的具体变化，也许下个季度……”
玛丽越来越灰心丧气，她感到危机四伏，并逐渐受到冷落。大家厌倦了那套华丽的词语。负责公司财务和运营的主管再也不能满足那些空口承诺。不久，整个组织都觉得受到愚弄。用于“学习计划”的费用缩减为公司的培训预算，这不过再度证明了尝试新事物毫无意义。
这并非玛丽之过。医院的最高主管并没有真正全力以赴致力于整个组织的再造。事实上，他也不可能这样做。具有讽刺意味的是，这些领导们之所以能够呼风唤雨，原因恰恰是他们不愿意亲自参与。大多数医疗界人士似乎仍然认为，医院领导人总是知道组织的发展方向，而其他人就没有这种真知灼见。因此，在出现问题时，在未能挖掘潜力、效率低下时，人们往往迷信领导会自上而下地进行卓有成效的改革。而这些改革不需要推动自身学习，而只需要施加控制手段。这种方法永远无法结出学习型组织之果。因为改革的焦点集中在医疗保健系统的规章制度，而不是从改善人际关系和挖掘组织的潜能入手。
举例来说，假如领导希望在员工的工作时间和工资水平保持不变情况下降低成本，使病人就诊更便捷，医护人员工作更勤勉，那根据一般的管理理论，领导人只要改善激励制度，奇迹就自然会发生。但是，如果各层次的员工并没有准备好在新的机制下工作，比如，他们并没有接受培训，得到鼓励并有机会与上层沟通，那组织不过是在浪费时间。
准则2：让所有人都参与改进组织的工作
即使最高领导认识到“教导和控制”管理方法中的弊端，它仍会在不经意间延续，并造成“局部最优化”的效果：鼓励个别部门追求局部完美，牺牲整个系统。比如，手术室制定了内部流程，通过记录和使用信息提高部门工作效率，但却没有办法接触医院整体医疗记录系统、采购部门或外科医师培训计划的信息。
在医疗界似乎人人生来都很傲慢，所有人对于医生和护士缺乏团队精神都非常恼火。大家抱怨说：“他们太傲慢了！”但是，没有人冷静思考过这种傲慢的缘由。现在我已经确认，毛病就是：在非全局优化的组织里掩藏着自我欣赏。这些人都以他们的工作为荣，他们更愿意把整个医院系统看做他们工作中的一部分。但是，当他们被拒绝参与专业领域之外的组织系统改善工作时，他们就会画地为牢，闭关自守。在独立的空间里，他们可能会以一种工匠般的精巧和尊严，把工作做得尽善尽美，但对于其他人，他们说“不要干涉我的事，这是我的工作范围，是我的成果。”
我曾经在一家医院员工中组织过各部门的质量调查。候诊室的环境得到了最差的评价。陈列的杂志很久没有更新了，四周墙壁很脏，病人在这种环境中很不舒服。当我把这份报告拿给该部门医生看时，其中一位接过报告揉成一团扔在我的脸上，然后不屑一顾地说：“候诊室和我们没有任何关系。”她认为自己的工作范围是从她步入门诊室诊断病人开始的，而不是从病人踏进医院开始的。事实上，恰恰是我们将这样的医生排斥在了全面改善系统的工作之外。
医院领导一旦确定了要创建学习型环境，下一步就要敞开大门，让所有人都有机会参与。可以采取的策略包括：创建某种共同的愿景，这可能需要广泛的系统思考和以质量为导向的工作。当然也需要重新明确部门间的关系：真诚地欢迎和邀请每个人来关心和评价医院工作的方方面面。这绝非是个别医生或管理者通过个人努力可以完成的事。
准则3：以自己的好奇心为动力，也鼓励别人这样做
学习往往是从头脑中的问题开始。你想解决某个问题，学习就会自然发生。因此，医疗保健组织的学习也像我的同事巴塔尔登所说的“总裁的好奇心”。这里所谓的“总裁”可以泛指任何高级领导或医院董事会成员。首先感到传统的做法行不通了，有一些事情触动了领导层的思维神经。他们会问：“我们是不是应该从根本上改变有些事情的做法？我们已经感觉到创造性张力，怎样做才能更好地响应这种感觉？”
如果仅仅是因为感到沮丧和外部压力，是无法产生好奇心的。引发质疑的另一个原因才更富有好奇心：我称之为“智力驱动”（intellect as driver）。在医疗界有许多领导人热爱学习,仅仅是因为他们被学习所吸引。这种热爱是发自内心的。当我们把学习型组织作为引领员工的一面旗帜时，就能够开发出蕴藏在对学习的热爱中的巨大能量。
如果最高层领导缺乏探索和追求的愿望，即总裁们对于自己的学习根本没有兴趣，那情况就令人担忧了，因为传统的管理模式就将会延续下去，总裁就仍然要通过教导和控制模式来管理整个组织。
“学习型”与“教导型”医院的差异，参见第59页的练习（设计学习型组织的初始步骤）。
准则4：将医院融入社区
医疗机构的管理者们迟早会认识到，系统作为整体运作而不是各自为政，才能更好地发挥作用。我认为这个理念不仅适用于医院内部，对整个社区层面也是有效的。不幸的是，现在多数医疗界的领导人认为，医疗机构运用合作模式并非美国人的作风。比如，最近我同美国一个城市的大规模医疗保健系统的负责人交谈，他告诉我一个城市其实只需要一套核磁共振影像设备，但实际上却有十几套。如果整个城市只有一台，社区居民付更少的钱就能享受更好的服务，而且医院也可以减少维护负担。
“这是一个好机会！”我说，“你应该和其他医院的主管商量一下，大家共用一台设备，建立一个共享的系统。”
“我很想这样做，”他说，“但他们会觉得我太离谱了。”大家认为拥有一套自己的核磁共振影像设备才符合医院发展的形象。
尽管如此，社区整体进行学习的早期征兆已经出现了，这很令人兴奋。比如在美国明尼苏达州双泉市，一些社区领导人已经完成了本市的一项改革，将医治自行车意外伤害的急诊室减少了40%。令人称道的是，这项工作的完成涉及社区的方方面面，需要学校校长、政界和商界领袖、医疗机构主管以及医疗协会领导的通力合作。我想，如能保持这种合作，他们将会取得同样引人注目的业绩。
有关学习型社区的内容，可参见第300页。
社区不能单靠愿景来管理，必须通过共同努力，把社区视为一个整体。一种方法是把组织结构映射在社区上面，找出整体的财务和人力资源系统、控制机制、培训和教育体系等。这也是学习型组织研究的前沿领域，我相信,医疗机构的学习实践,必将把我们引到这个前沿阵地。
9.教育
埃米莉·R·迈尔斯，弗兰克·德雷珀，詹姆斯·埃弗斯
埃米莉·R·迈尔斯（Emily R.Myers）是已经将学习修炼付诸教育实践的代表。她带领着一个由分别来自于公立和私立学校的24名家长、学生、教师和管理人员组成的团队，根据本文描述的“梅比尔斯项目”（Mobius Project）的经验，共同建立了一个“学习园地”。本文源于他们为“美国2000项目”提出的建议。
在学习型学校设计学习实验室
教育工作者和关心学校的人也许是最热衷于学习型组织的人群。但是，在教育系统实现学习修炼的前景，看起来还有点飘忽不定。
5年前，当我接受在宾州的查德福特小学推行计算机教学任务时，我对未来充满希望。我甚至能想象出小学生们用计算机辅助设计桥梁、创作自己的互动视频，或使用教育创新家佩珀特（Seymour Papert）推荐的“微世界”来模拟现实世界，并构建他们自己的学习环境。
我觉得尤其应该发挥LOGO语言的作用，这是由佩珀特发明的以学习为目的的编程语言，以龟标几何（turtle geometry）闻名。它能使儿童在应用语言过程中发现解决问题的技巧,并探究数学与逻辑之间的互动关系。孩子们能借助计算机充分展示自我，总结经验，再也不必通过死记硬背来学习。正如佩珀特所预料的那样，孩子们迷上了LOGO语言。事实上，由于效果显著，第二年当地政府聘请我来培训师资，以便让普通课程的教师也能在课堂上应用LOGO语言，并由此改变他们的教学方法。
这门训练课程不久就发展成一种新的学习实验室的范例。在为期一周时间里，大家每天早上在一起聚会。一共有25名学员，其中家长、老师和学生的人数大致相同，大家并肩在计算机上工作，在自我学习的同时也互相学习。是孩子们推着我们向前，为了学习他们午饭都不吃。只要我允许，他们整个下午都也会坐在计算机前。目睹了孩子们在学习中表现出来的兴奋和进步，老师们也更相信互动学习的重要性了。而作为家长，能对孩子的学校作出贡献，被大家珍惜，我更是备感欣慰。
当地政府因为我的杰出服务而为我颁发了荣誉奖章。虽然如此，利用计算机互动学习的理念却并没有在这个学校系统的其余部分产生影响。作为一个系统，各个学校也都有学习障碍，而在教师培训中引入技术的探索过程就会暴露出这些障碍。由于LOGO语言与教材和课程没有直接的关系，即使在培训中接受能力好的老师，也发现在课堂中很难应用LOGO语言。教师有才华，而且工作勤勉，教学设备即使不是最先进的，也已经相当好了。但是，由于缺乏对课堂中使用计算机的思考，还由于管理体系中教师与管理人员的对立，所以教师才能的发挥实际上被限制了。这些都成为深入学习的障碍。最后我辞职了。
梅比斯项目：学习的环境、现状和未来
两年前，我开始在宾州美迪教会主办的私立美迪友谊学校重操旧业，设计一个学习实验室。非常幸运，学校筹集了4万美元来建设计算机实验室。我从头开始设计。现在我们开出了为期一周的“计算机生存探险”课，面向从13岁的学生到成年人的群体。因为宾州同意该课程作为继续教育的学分，所以许多老师也报名参加了。
不错，我们现在是有了最好的设备，但更重要的是，我们有一个开放的学习环境。传统的高度集中的校区，为各种规章制度及庞大的规模所累，无法支持这种能激发学习中的多侧面、深层次的人际关系。
梅比斯项目设计，也就是我们目前的作为学习型组织雏形的学习园地，目的是引导持续的、合作式的终身学习。这种学习就像数学中的“梅氏环”一样没有终结。在我们的研讨会里，祖父和只有小学年龄的孙子成对学习，建立了学习和交流的共同纽带。
第一个作业是让学生设计作业本的封面。没有任何背景材料和指导帮助。他们要完成这项任务，就必须在不断尝试和错误中总结学习；遇到困难时，他们与邻桌研究，翻阅参考书或向指导教师请教。课堂规模小，学员在不到一小时的时间里就有了实实在在的收获，同时也是人生第一次认识到自己有丰富的潜能。
然后，每组的学生在计算机里建构城市各部分的图像：公路、房屋、办公室等。每组再把各部分连在一起，组成社区。在另一种练习里，整个班成为一个大组，解决一个生存游戏难题，每个学员必须通过计算机网络沟通关键信息才能成功。
我们开发这些课程最重要的目的是增加学员的自信心：每个人都有自己独特的天赋。在教会学校里，指导原则是以宗教信条为基础，这个信条就是每个人身上都蕴涵着上帝的光芒。在教学中，它又非常微妙地引发了另一种结果，为教师和学生都能蓬勃发展提出了一个有益的心智模式。当然，这也为目前多数学校采用的惩罚团队精神和合作学习的旧竞争机制（比如考试，“作弊者”要受到惩罚）提供了替代选择。
未来学校的愿景
设想一下，学校成为人们聚集在一起学习的场所，不论年龄、职业或住在哪里。人们的交往得到加强，因为这有助于促进学习。共同的目标和明确的价值观塑造了学习环境。每个学龄儿童都有单独的学习指导计划，至少有一名导师来细化和实现这个计划。每年每个学生学习天数的长短由他们个人的成绩，以及学生家庭和社区的需要来决定。授课时间因课程而不同。每次训练和演练活动的时间短一些，效果更好。探索性的和一些创造性的活动需要较长的时间，而类似于使用微世界等计算机或非计算机的演练课程，可能采取断断续续的方式，也许会延续几个星期。
这种学习环境与社区生活相互渗透融合。“课堂”的范围超越了学校建筑，扩展到博物馆、科技中心、学院和大学、医疗保健和社会服务组织、公司以及家庭。教师在暑期或休假时间深入到当地企业或其他组织，更多地体验他们正在引导学生认识的大千世界。其他社会成员也可定期回到学校，花一段时间继续更新学习，同时也教导别人。日积月累，社区就发展出比所有个人智慧的总和更强的、个性化的集体智慧。
我逐渐认识到，继续学习也是学校本身建立共同愿景的自然切入点（学校也是所在社区的有机组成部分）。显而易见，你自己和其他人作为学习者聚在一起，就很自然地产生一个问题：“我们在一起能创造些什么？”当学校和社区按照梅比斯计划中的案例和流程融入一体时，我们怎样评判它的质量？怎样判定我们的努力是否在正确的轨道上？不同的社区在各自学习的基础上可能有不同的答案。而目前，我们检验成功与否的标准，就是看聚在房间里的人的面部表情，以及他们是否更多地再自发回到学校。
教室里的系统思考
弗兰克·德雷珀
当系统动力学的创始人杰伊·福里斯特（Jay Forrester）得知我们正在编写这本书时，提醒我们说：“你们有没有收入桔林中学的经验？”这所位于亚林可桑那州吐桑市的中学,在麻省理工学院退休教师戈登·布朗（Gordon Brown）的帮助下进行了一系列实验。他们的经验表明：系统思考，即以探询代替乏味的课堂提问，能使课堂生动活泼。
很多实验是在我的生物课上进行的。我从1979年开始在中学讲授科学课，1990年开始担任所在学区系统思考的导师。家长们对本文最感兴趣的，可能是如何解决枯燥乏味和纪律问题。当系统思考的学习中止后，这些问题又如何再次出现了。消除课堂中的枯燥乏味，会激发学生对自己的教育的责任感。
1989年，我决定和八年级的科学教师马克一起改革课程，以便更系统地讲授生命科学。我希望学生能学到生物和生态系统的不同部分，如何在结构和动态上彼此联系。并且我们还希望，学生在学习过程中能灵活应用这些原理，不死记硬背对付考试，而是学会思考和决定如何维护生态系统。在教室里，我们应用我和马克设计的模拟程序，以一种尽量逼真的模拟形式模仿现实世界。
关于模拟程序更多的内容，参见第595页。
例如，在物种分布单元，学生比较世界不同地区动物数量的增长趋势，对计算机模拟的鹿群进行管理，并设计出由两种草食动物和一种肉食动物组成的食物链。他们选择不同的组合的依据，是头盖骨、腿和行为等方面的特性，比如父母的保护和群体性是否很强。
在让这些动物活动之前，学生必须绘出他们设计的3种动物在30年之后的数量变化曲线图。计算机会显示出真实情况与他们的预计的差别。然后，他们再重新设计他们的动物，重新运作系统，直到符合他们的目标为止。
我作为教师的作用，就是帮助他们学习理解捕猎动物与被捕动物数量之间的反馈控制关系。
到11月，我和马克对一年来学生的进步惊喜不已。这些八年级的学生不守课堂纪律的行为几乎销声匿迹。我们一致为能够教这些学习主动、行为有序而且反应热烈的学生感到幸运。但是到了2月，课程进入讲授细胞单元。因为没有时间把这部分内容转变成系统式的教学，所以只能按照传统方式：笔记、实验、作业、小结和考试。
在我开始讲课的10分钟里，我注意到10年教学中再熟悉不过的13岁学生的各种课堂小动作，孩子们在座位上扭动、窃窃私语、和我顶嘴、注视窗外或是互相递纸条。我几乎就要像10年来那样冲他们大吼，以维持课堂秩序。这时，我忽然意识到，这种情形其实恰恰是由我造成的。14周以来，我的学生已经学会主动学习，获取信息，自己作出决定，现在我却要让他们回到填鸭式教学的老模式上去。
我停止了讲课，在黑板上画了几个新的因果环，向大家解释我认为存在的问题。有一个“转移负担”的模式环路起了作用。我们重新审视传统的教学方法，而我过去从未认识到这种方法是一个症状缓解方案。我们在课堂上讨论了这个问题。学生同意作出妥协，我同意尽可能在讲解中融入系统的观点，并承诺在本学年以后的教学中回到系统方式授课。
参见“转移负担”，第486页。
从1989年开始，我们的课堂发生了令人惊奇的变化。老师的工作从传播信息，转变为创造有利于学生更多更好地学习的环境。学生提前进入课堂（甚至提前到校），下课铃响之后仍不愿离开，午饭时还在学习，回家后也主动学习。当我们研究系统，甚至学生按照系统学习的要求自学课本时，再也没有不感兴趣或违反课堂纪律的情形。我们不仅学到了比课程要求更多的内容，进度也更快了（一般我们在年底前提前5～6周结课），而且学生明显比以前学到更多有用的知识。由于彼此间有了互动的关系，他们也明白了学习的真正意义。
现在，课堂上再出现纪律问题时，我发现症结往往出现在学生并没有像我想象的那样研究教学内容。比如，他们只是急于完成作业，上交作业，而不是为了学到知识。这就意味着我的工作没有做好，我需要重新设计这个单元，让学生更有收获，帮助他们明白这部分内容也是系统的一部分，不只是与课程中的其他部分有关，而且对于他们认识世界的终身学习也有益。
学校的变革：起始步骤
詹姆斯·埃弗斯
公立学校如何向学习型组织的方向转变？詹姆斯·埃弗斯提出一些起始步骤来回答这个问题。詹姆斯·埃弗斯是一位得过奖的公立学校教师，也是位于纽约市郊一所成功的私立实验学校的创始人之一。他为几家大企业担任学习和写作顾问，自己也出版了广受欢迎的经理人写作指南《成功写作手册》（The Effective Writer's Kit）。
在我涉足教育领域的30年里，我看到过各种各样的新计划，每个计划都试图为学校提供解决方案。但直到现在，学校的效果仍不佳。其中部分原因与美国开放的、多元的文化有关。各种宗教、政治、文化流派都影响学校,甚至许多团体还对学校施加压力。比如，要求学校在不改变教育理念的情况下延长学时和学年。这些团体的本意是好的，但他们的要求缺乏对现实世界系统分析的支持。
在1970年，我参加了一所替代模式的私立学校的工作。这所学校的理念是通过以学习为中心的教学、对个性差异的尊重和课程的整合来培养全面发展的学生。家长、学生和教师形成共同的愿景。自我超越、团队学习和健康的心智模式也是计划中的一部分，虽然当时我们并不了解这些术语。学校实行无等级的管理，每个教师也是管理者。父母、学生和教师都是校董事会成员。学生在学校有很大的发言权，参与学校解决问题的过程，从中学习独立思考的价值。
这所学校在20年里成绩卓著，集体决策的方法使我们获得了成功。从那时起直到现在，我仍然觉得这种方法应该应用于所有公立学校。现在即使让许多学生上了大学并事业有成的那些“好”学校，也远远落后于不断变化的现实世界的要求。我们称之为“老师”的权威，站在所谓的课堂班级的学生前，无视学生学习风格的差异，用单一的授课模式讲课。然后，由外界人士组织标准化的考试，对这些多样化的学生和学校进行评价。
有关多样化学习风格，参见第218页。
这种工业化生产的培养方式还在持续。但由于计算机、电视、百科全书和网络进入许多家庭，已经减弱了课堂提供信息的作用。
在不久的将来，学生几乎不需要到学校去获取信息。他们到学校是为了获取基本技能，包括合作学习和过程评判的技能，包括学会如何整合、反思和应用知识。今天的新员工还不具备这些重要的技能，因为他们在学校并没有经过有效的训练。如果学校要提供这些技能的培养，教师必须走下讲台，去指导和示范，去帮助学生找到并管理他们所需要的信息。尽管如此，公立学校仍然大有可为。通过五项修炼的实践，学校就能产生变革和发展。
■ 以系统思考为逐步改革的起点。你可能迫不及待地想从共同愿景开始，但是各种压力小组的泛滥会使任何关于共同愿景的讨论举步维艰。比如，设想社区企图修改社会研究学习课程时所面临的复杂局面。每个压力小组都想让课程反映自己对历史的看法，并抛弃其他流派的观点。
我觉得应当以系统思考的修炼为起点，这并非只是因为它不带任何政治色彩，而是因为它是让学生投入启发式学习的有效途径。在一些教师和管理者的热情推动下，草根活动在许多学校开始流行。比如在新泽西州瑞吉伍德，信息管理系统主任兰罕（Richard Langheim）和小学校长卢卡斯（Tim Lucas）已经开始把系统动力学模型融入课堂教学，甚至在幼儿园的教学中也得到应用。教师选择一个儿童故事，并引导学生画出故事主角所采取的策略的系统图。然后讨论如果主人公采取其他的策略，故事情节会如何发展。“因为我们发现，请求原谅比请求批准更容易，”卢卡斯说，“所以我们先做起来，从小处着手，逐步深入。”
正是从很小的草根活动中，学生和老师们开始增强了能力，自己掌握了从内到外改革学校工作所需要的杠杆作用点。
■ 弱化碎片化的课程设计和科目内容的束缚。课程整合的呼吁并非始于现在，但所有努力似乎都不成功。在许多学校，某门课程的负责人就像独立王国的统治者，不愿意放弃权威的地位，来推动整合的、系统化的课程设计。而创新教育的实践者们，则往往以某方面的“突破”而牺牲了另一方面，不是使各方面在实施中共同推进，彼此强化。比如，“把写作视为过程”的老师教育学生通过系列步骤完成写作任务，而不只是写出最后的文章。同时，“整体化语言”运动课程却要求将文章作为一个整体教给学生，而不是用碎片化的声音教学方法。两种立场的极端者陷入哲学理念的论战，却忽视了有些学生只适用其中一种方法，而对多数学生来说，两种方法结合效果最佳。
■ 促进家长、管理人员、教师、学生和政府领导的交流，同样从小处着手，逐步深入。缺乏对外交流的学校发现自己越来越屈服于各种压力集团的胁迫。互相信任和彼此以伙伴相待，并非易事。而学校教育的改革要深入下去，就必须确认改革的压力是来自于整个社区，而不是某些压力集团。
有人认为公立学校由政府垄断，缺乏竞争机制，因此压力集团是必要的。但学校并非是一种垄断资源。如果学校状况继续不见好转，大众就会转向不受压力影响的渠道学习，也许会选择我们今天成为“MTV”或“任天堂游戏”等方式。
10.大型政府组织也能学习吗？——澳大利亚税务局战略变革的挑战
比尔·戈弗雷
里克·罗斯与比尔·戈弗雷刚碰面的时候，比尔担任澳大利亚税务局副局长。这是和美国国内资源署相似的结构。澳大利亚税务局共有1.8万名员工，官僚主义由来已久。当时的局长鲍区（Trevor Boucher,现任澳大利亚驻世界经合组织领事）希望革除官僚体制，将澳大利亚税务局带入21世纪。因为实践学习型组织的需要，比尔·戈弗雷召集了关于“学习型组织领导力”的研讨会，70多名税务局主管和50多名来自其他组织的主管，参加了第一年的研讨会。因为有这段历史及后来的经历，比尔·戈弗雷最有资格判断政府机关构建学习型组织的效果。比尔·戈弗雷目前仍然是在政府机关和私人企业中推广学习型组织概念的领军人物。
从1984年起，我们就致力于提高澳大利亚税务局的学习能力。当时局里有1.8万名员工，负责征收所得税和营业税，执行税法，保障澳大利亚儿童抚养法的实施。就我们的经验而言，我相信即使是大的政府机关，也能实现从集权的官僚机构,向反应迅捷而且灵活的服务机构转变。说它已经完全成功，可能还言之过早。如果以完全实现目标作为标准，我们也许永远无法达到。但是迹象表明，我们的方向是正确的。
大型政府组织也许比其他组织更需要适应时代的变化。但学习型组织要在政府机关的土壤里成长发芽，绝非易事。除非以下条件成熟了，否则成功的希望将会非常渺茫。
■ 第一，在组织最高层必须有一位坚定推动学习型组织的领导，而且最好能经常露面，积极主动，并坚持到底。在多数国家，这个“最高公务员”往往是该机构的永久领导人（英国电视剧《是的，部长》中艾柏利白爵士就处于这样的位置，只不过他并不主管学习型组织工作）。美国政治体系中，政府每一次换届带来政府首脑的更换，对学习形成制度方面的障碍。
■ 领导人必须愿意公开支持有利于学习的方向和价值观。（这里我没有使用“愿景”，因为在起步阶段还没有提出清晰的“愿景”）
■ 必须得到机构政治领导人的支持，如部长或秘书长的支持。（电视剧《是的，部长》中海克的角色）
■ 一般要有某种危机：如某种事件促使组织考虑更长远的规划。
■ 必须要有足够长的时间，允许变革逐步发挥作用。
■ 最后，我想是要有一种自发性意愿，即政府官员和工作人员有情愿把自己看作为特定“客户”提供“服务”的心态（即使这种服务是从辛辛苦苦的收入中抽税）。由于各种原因，这种以客户为中心的服务态度在政府中非常少见。政府的业务涉及十分广泛的领域，很难精确描述一个州或商业部的客户是谁。
即使上述条件都具备了，仍然还要克服官僚主义。当然，各地的官僚主义总要激烈抵制灵活性。但是首先我们要分析，在国家政府中有多少阻碍作用特别助长了官僚主义作风。以澳大利亚为例：
■ 目前的工资结构极大阻碍了人们从事公共服务事业。要想担任公职，只能从底层做起。这样，经验丰富的企业经理能进入公务员系列担任重要职务的可能性很小。
■ 要想奖优罚劣非常困难，部分原因是升迁的机会少，工资调整的幅度又有严格限制。
■ 政府机关一成不变的结构，使公务员狭隘地效忠某个部门，而不是整个机构，更谈不上整个政府和国家。澳大利亚的公共服务法案甚至把公务员定义为“持有职务者”。
■ 从事多年企业管理之后进入政府时，我惊讶地发现：公务员和政治家们很少赞扬某项工作。对于那些看得见的明显的成绩都很少表彰，更不用说那些效果不明显的实验了。但是，在激励措施非常有限的情况下，赞扬和鼓励是非常重要的奖赏。
■ 政府官员在严密监督的氛围中工作。监督来自审计稽查人员、国会议员、游说者、政党、政府中的不同派别以及新闻媒体。所有这些关口都要求把日常管理工作中最微小的细节公之于众，抓住一点错误的证据，就作为党派斗争的砝码。这使得公务员滋长了事事提防的心态，尽量避免引起争议，不顾成效地确保程序正当运行。他们支持中央集权式的“命令与控制”，以防止属下出错。实际上，无论这些官员们个人如何痛恨集权式的控制，我们大家越认为中央集权不可避免，中央集权就越得到强化。
■ 问题的核心是人们如何看待公务员。在西文文化中有两种主要的哲学观点。以英国人“公共服务”传统为基础的“盎格鲁-撒克逊”派认为，公共管理的目的是创造高质量成果，也就是提供服务。而在源于拿破仑法典（Napoleonic Code）的欧洲流派看来，公务员的主要目的是确保过程的质量。组织要严格遵守规章制度和上级要求执行的政策。政府体制的设计者和批评者都希望两者兼顾。他们要求提供优质服务，同时又恪守规章。但是在这个快速变化的世界里，这是一种不现实的想法。只有授权给一线的工作人员，让他们以提供客户服务为导向，他们才会根据常识自然而然地对规章作出取舍。
因此，一场非常重要的辩论在许多政府机构展开了。庞大的政府机构是否要重新制定责权系统和控制机制，以利于提高工作成效？构建学习型组织的机制，如确定共同愿景和澄清心智模式，是否有用？围绕着错误责任纠缠不休的政治风气是否会彻底破坏这种努力？因为国家和社区自下而上依赖政府的学习能力，所以这种辩论显得尤其迫切。如果我们不学习，人们就会寻求绕开政治的途径。也许，把我们在澳大利亚税务局改革中学到的，和我们仍然在努力实现的工作记述下来，会为这场辩论提供有益的启示。
建立信任纳税人的体制
开始时我们并没有想成为“学习型组织”。事实上，我们也不清楚在美国和其他地方正在经历着类似的变革。我们的目标是为了改善税务行政状况。改革真正始于1984年新局长上任之时。我们力图实现的愿景，也经过了多年的演变。
除了有新任局长坚定有力的领导之外，我们的改革也得到了一位大胆革新的部长的支持和鼓励。当时恰逢1983年国家公共服务改革，新法律放松了中央权力的控制，并且鼓励更多运用私人企业的管理模式，包括权力分散和权力下放。
此外，我们也遭遇了紧迫的危机。原来用于检查退税额度的澳大利亚评估系统已经无法适应要求，我们不得不改为由纳税人自己计算应缴税额的“自我评估”制度。这意味着我们不得不破天荒地采用“主动遵守”的理念，就是假定在给予指导和信息的情况下，纳税人会如实纳税。
纳税人也是各种各样的，包括那些不值得信任的人。但我们不能过于乐观地面对现实，只看玻璃杯中装着的一半啤酒，而不看空着的另一半。而且，我们不能在不信任的气氛下工作，我们要找到建立相互信任的途径和人们愿意与我们合作的理由。
1988年，我们首先引入了市场分割的概念。当时，在公共服务系统中很少有人尝试分析我们的客户是谁，他们对我们有什么需要。例如，直到现在我们才明白，除了收税之外，降低人们在纳税过程所付出的时间和劳动成本，也应当是我们工作的一部分。许多纳税者需要有效的帮助和服务。同时，监察过程除了履行传统的任务之外，完全可以对纳税人提供教育和支持。最后，我们将几个部门整合成跨部门的团队，为企业客户提供“一站式”的纳税咨询服务。
这些观念大约经过两年时间，才逐步取代原来税务工作人员固有的“我们是正确的，他们是错误的”心态。即使这样，进展并不均衡。这时我们才真正认识到，我们要成功实现目标，还必须依赖与客户建立合作伙伴关系的技巧。这反过来也给了我们宝贵的启示：应该建立自主管理的团队。这方面的努力我们也处于刚刚起步的阶段。
培训团队的合作
像多数官僚机构一样，澳大利亚税务局沿袭着等级分明、部门分立的管理风格。工作小组一般由负责同一程序的同事组成，小组之间相互竞争，工作缺乏主动，参与程度差。管理层和工会的关系也非常不和谐。
第一个激发变革的因素是一个大规模的新计算机项目，和整个公共服务系统内简化工资体系和分级结构的改革。计算机项目技术相当复杂，但对于工作人员的工作方式却影响巨大。政府需要确保这项计划中投入的10亿美元有所回报。工会也坚持所有员工应当参与任何有关变革的决策过程。在复杂的谈判过程中，工资体系的讨论为尝试新的工作方法和建立新型人际关系提供了机会。不久，8000多个职位都进行了重新设计。过去处理退税涉及13个不同部门，但现在改由多面手团队负责。对许多员工来说，这是有生以来第一次有人征询意见，同时以一种团队和项目小组的方式工作。
我们继续改革新员工晋升的流程，鼓励员工进行灵活的职业发展设计。在经济条件限制下，这是一个缓慢的过程。但是，在原来人们不屑一顾的内在奖励范畴里，我们发现了更多的激励措施。为了运用这个杠杆，我们的最高领导人必须显示自己在全力以赴推行改革。比如，局长花费大量的时间和精力在公共集会上解释，我们想要干什么，为什么要这样干，以及在哪些方面取得了成功。这部分是为了赢得公众支持，同时也表示他对员工的支持。
当我们开始改革基础设施时，我们很快发现了传统培训方法的缺陷。员工培训只是一套最低层次的长期延续下来的做法，即边干边学。而在高层的培训中，我们则过分倚重大学、专业机构和专家，很少有为正在实施的工作服务的培训。培训时间也没有和工作压力的涨落周期有机结合。结果是，管理人员和普通员工对培训和发展都提不起精神，而视之为“休息”或“讨厌的工作中断”。
我们认识到应该重新设计员工培训和发展，使之成为整个政策体系的有机部分（工作设计、报酬和晋升、人力规划、职业发展规划），这样才能帮助我们改变态度和行为方式。我们发现最有效的途径是从整个团队开始。在一项训练中，我们让所有高层管理者一起学习技术性、人际互动和自我意识的技巧，尤其是总结反思和探寻心智模式的技巧。组织中的其他人对于这项培训疑惑不解，因为参加训练的人也无法解释他们究竟在做些什么。但是这项培训却传递了一个清晰的信息：学习型组织的技巧对于每个人都是有意义的。在后来的培训中，我们每次都要从其他公共或私人机构中邀请人参加，这有助于我们更加了解别人的做法和心智模式。
即使在8年后的今天，我们仍然在不断修正愿景。一些新的做法很好地固定下来了，而另一些，如系统思考等，还只是刚刚开始，当然还未能扎根。但组织已经跨过了可能产生反复的分界点。很多人改变了对澳大利亚税务局的看法，也重新认识了自己在组织中的角色。这么多人精诚团结，创造共同愿景，也算不负当初局长对大家的信任。
改造政治文化的挑战？
在私人企业界流行这样一句话：“我们需要转型变革，政府做不到。因此，企业责无旁贷。”但对整个社会而言这在逻辑上是一个危险的错误信号。企业要发挥先锋作用，这是一个必要条件，但并不是成功转型的充分条件。如果只是企业行为，而政府未能相应转型，显然会对企业学习实践作用的发挥形成障碍。但是，政府的转型却不只是机构体系的转变，而应当包括整个政治文化的变革。
所有致力于改造政府机构的努力都会痛苦地显示，现存的政治辩论形式和公共责任体系，与学习型组织是多么格格不入。有人问大笨熊：“牛奶和蜂蜜要哪一个？”它回答说：“都要。”政治家们也有类似的想法。但优质服务和对制度的盲从是无法共存的。然而多数政府体系的设计者和批评者们却不愿放弃其中任何一点。最后的结果总是劣质服务，没有学习收获。
11.致有抱负的政策制定者的一封信
唐纳德·N·迈克尔
这篇文章是写给那些把政策制定作为人生目标的人的。他们为崇高的信念驱使，立志于建立适合人类的生态环境，促进第三世界的发展，建设更多人性化的城市，健全医疗保健体系，使教育不是为了寻求职业，而是为了人的发展，使经济更加繁荣等等。简言之，就是制定成功的发展战略。但是，公共或私人政策制定机构能够成为学习型组织吗？20多年前，唐纳德·N·迈克尔（Donald Michael）出版了《学习计划和计划学习》（On Learning to Plan-and Planning to Learn）一书，阐述了当时很激进的观点：政策制定者应该放弃他们对自己所做的事都很了解的假设。由于唐纳德·N·迈克尔不断发表演讲和撰写有关学习对治理实践的影响的文章，他的观点影响了整个一代计划制订者，也包括在20世纪80年代将学习型组织理论再次引入企业界的主流人物。
在这个日益错综复杂而且纷繁变化的世界里，要成为一个负责的政策制定者意味着什么？没有人知道，为了制定能体现你意愿的政策，要有什么必要条件？这是因为人们都不可避免地在以下3个方面十分无知：
1.我们不了解周围复杂的环境，也没有一种可行的理论来解释在这种巨变环境下的社会变革。（我们甚至无法正确预测人口出生率的波动，以及半年后的经济形势；而大规模非线性的人类自身的系统的复杂程度，更让我们困惑不解。）
2.即使我们获得了所有数据资料，我们仍然无法认定它们的含义。关于人类的环境的形成原因有多种说法，但没有一种说法得到证实。
3.在处理日常事务时，我们选择警惕什么、追求什么或回避什么，主要取决于我们潜意识的需求和动机：其中有些是与生俱来的，有些是受文化影响的，但我们都浑然不觉。即使我们能对自己的抉择作出合理解释，仍然不能改变上述事实。
那么，这封信就要表现绝望吗？不！有一条路能满足我们的渴望和道德责任，那就是通过学习实践走向未来。许多人，尤其是那些在机关和组织中将要制定政策的人，还不了解他们并不知道这一答案的事实。但是你应该了解，通过系统的学习，你就会在品尝知识之树后，对无知有深入的了解，跳出无知之伊甸园。
把计划工作作为学习实践
为了符合你的伦理道德责任，你必须把所有活动视做学习活动，即探讨、发现和实验的活动。学习绝对取决于我们能认识到不确定性，也就是我们永远也不知道答案的尚未解决的问题。想一想，在医疗保健、核废料处理、经济策略、幼儿教育和青少年社会化等方面，有各种各样不确定的问题。政策制定者们本应该承认这一点，但通常他们都拒绝承认。
承认存在具体的不确定性，是建立能够预防错误的学习型组织的基础。称职的决策者们知道，在政策实施中必将出现错误。在了解了具体的不确定性之后，他们就能事先设计出组织机能，在可能有错误出现时，迅速采取对策，并且通过对结果的分析不断调整政策。
承认不确定性并且正视错误，对决策者本身而言，就证明了他们的诚实和正直。而这正是学会调整和变化的先决条件。但是，诚实和正直反过来也要依靠下列几种方式和技巧：
■ 跨越界限：要明白在势力范围控制、时间框架、各人观点和人际关系方面不可避免存在差异，并且要善用这种差异。（比如，可以制定政策让受政策影响的一方来监督结果，并以此作为发现错误过程中的一部分。）
■ 包容角色不明的状况：应当明白，在学习状态里，你的角色并不很明确，你要保护自己，不要因此情绪低落。
■ 学会人际沟通的技巧：比如，仔细聆听，而不要打断别人；要听懂别人的意思，而不要急于下结论。
参见“兼顾探询与宣扬”，第389页。
教育问题的迫切性
没有人能单独制定政策。你不但需要在政治观点上制胜，而且要有一群坚定的支持者，才能有情绪上的稳定和活力。因此，要壮大你的同盟阵营，就必须成为一个教育家，教导其他人认识到把政策制定视做学习过程的重要性。
例如，设想你能够训练社区成员，参与影响他们自己的教育培训政策的实施，他们就会监督政策实施的效果，并且参与到修改政策的过程中来。
不确定性和错误会导致情感脆弱，所以你必须正视处于无知状态的严峻挑战。但这是一种培养创造性人才的环境，欢迎你成为学习型的政策制定者。
12.建设当地的学习型社区
夏洛特·罗伯茨
有效的学习型组织的范围能延伸到多远？同一建筑设施内的100人？同一部门或城区的1000人？我们中的许多人逐步认识到学习型组织的有效影响面，远远大于组织本身的范围。它的影响会扩展到组织所在的整个社区。
社区的领导人日益深刻地认识到，他们的社区需要建立共同愿景，并为整个社区设计未来。居民们也知道，如果他们不参与社区未来的规划，自己的社区将在整个社会中沦为底层。通常，建立社区愿景的过程总是由政界、企业或公共教育领袖们发起，当来自各个组织的关键多数都开始提出问题时，大家参与的热情会逐渐高涨。（社区采取什么措施才能在未来兴旺发达？我们怎样才能不断发展，而不只是为了生存？我们怎样才能唤起每个员工的激情，并为集体的未来而学习？）
南卡罗莱那州的格林伍德有一个社区，它的经验使我认识到学习型社区的巨大潜力。格林伍德位于南卡罗莱那州西部，距史帕腾堡州大约有一小时的车程。是一群社区的领袖引导了社区的变革，其中包括商会副会长杰克逊·邦迪、纺织厂总经理马特·谢尔夫、督学吉姆·迈克比等许多人。变革是从当地企业家们共同学习和实践爱德华·戴明博士传授的质量管理开始的。这些人很快认识到社区的其他人对于提高质量扮演的关键角色。要形成一股能实施质量原则的力量，学校、医院、宗教团队、地方政府和其他人都必须介入进来。
格林伍德像整个美国一样，也被深层次的、生活质量的痼疾所困扰，例如未成年人怀孕、健康状况恶劣、青少年犯罪、贫穷与饥饿、文盲众多、失业等。许多充满爱心的个人和组织分别解决过这些问题，但是最后都只是取得局部成功，因为没有一个组织能找到解决某个问题所有方面的灵丹妙药。
建立学习型社区
建立学习型社区的选择需要社区领导持续的努力，而且充满了荆棘和羁绊。首先，社区必须产生一个全心全意的领导。谁能真正热爱社区的愿景，甚至在面对各种怀疑和责难的时候也能挺身而出，公开支持愿景？最初会出现一小群坚定的信仰者，这些人彼此相互促进。他们的领导地位能稳固下来，不是因为他们的人格魅力和影响，而是因为他们的理念。他们经过精雕细琢推出了学习型社区的目标。这样，他们的愿景就超越了“做好事”的境界。他们齐心协力，运用充满技巧的演讲和开放的、充满探询的研讨会等方法，迅速传播思想，使更多的人认识到学习型社区的价值。
但是，其他人的参与也带来新问题。在一些社区里，不同组织、不同的信条无法融合。如果企业界提出一个宏伟的愿景，教育家和低收入阶层可能会产生怀疑。如果由教会提出，企业界和政府可能会打退堂鼓。如果原先的领导人来自政府或某个党派，又有人怀疑是为了竞选连任的花招。而且，不管是在主要城市还是在更小的社区，民族和种族的鸿沟尤其难以跨越。
当其他人加入之后，最初的领导团队一般都要经历多元化带来的危机。他们要么允许不同领导风格的人各自发挥其影响，要么眼看着以前的努力付诸东流。这时候，团队学习和深度汇谈的技巧就非常关键，这样人们才能包容不同的观点，学会共同学习和共同领导。
在探讨共同问题时，格林伍德的这些小组在心智模式的修炼中找到了高效杠杆作用点。迈克比督学说：“其实就是要说真话，并且鼓励别人也说真话。”
学习型社区的努力不可避免地要扩展到社区更多地方。格林伍德的领导人甚至说动了州教育部来建立一个更大的支持网络。学习开始影响个人生活的更多方面，包括自尊、志向、对权力的看法和人际关系。格林伍德人处处在学习，甚至在医院的产房中也推出“出生必读”的课程，说明同孩子一起阅读和交谈是多么重要。而这个过程也显示了父母是有能力和称职的。要取得这样的成就，需要强调一个基本的设想，那就是，每个人都能为社区作贡献，都是财富，应当有表现的机会。
我们相信建立学习型社区是可能的，所以必须作出努力。我们会看到更多的人努力实施社区愿景：每个人都独立完整，并能作出独特的贡献。等我们的好消息吧。
《找到共同的基础》
（Discovering Common Ground）
（马文·维斯伯德等著，San Francisco：Berrett-Koehler,1992）
“展望未来”会议可适用许多不同的情景，尤其适用于讨论社区的问题。这种时候人们往往相互指责，结果一无所获。应该尽可能让不同背景的人参与进来，为他们确定一个共同的话题。整个社区都在一个房间里迅速共同解决问题，而不是由专家提供解决方案。这样自然会由混乱状况转入秩序井然。马文·维斯伯德编写的这本书汇集了各种展望未来会议应用的案例，包括该方法的创始人埃默里（Merrelyn Emery）和崔斯特（Eric Trist）所召集的几次会议。书中包含了许多信函和现场笔记。阅读本书就如同翻阅会议编写的文件夹。本书对于专业人士的吸引力可能大于经理人，但如果你对这种会议感兴趣，那么本书就非常重要，因为它详细介绍了实践方法和可能出现的陷阱。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）