第二章 自我超越
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第二章 自我超越
1.自我超越修炼的策略
很多企业界人士告诉我们，在各项学习修炼中他们最看重自我超越，他们不但希望提高自己的能力，而且希望提高周围人的能力。这种慷慨大方令人鼓舞，他们认识到组织是和组织的成员一同发展的。他们中的一些人已经意识到这项修炼的核心信念：没有人能提高别人的自我超越能力。我们只能创造适当的条件来鼓励和支持人们提高他们自我超越的能力。
我们为什么要给予这种鼓励与支持呢？因为很明显，如果没有强烈的兴趣与好奇心，不管用何种方式，人们的学习是不可能持久的。如果没有发自内心的火花，人们将只是被动接受培训，比如统计流程控制、管理能力开发以及流程改造规划。这种培训方式的效果只能维持一时，由于缺乏真正的承诺，受训者会停止应用新的技能。他们会逐渐故意地忘掉这些技能，而且忘得最快的就是那些原本看起来很有价值的训练原则和理论。
另一方面，如果学习实践同个人的愿景有关，那么学习者会尽其所能去努力。但是，许多组织不但不鼓励员工发挥戴明博士所说的“内在动机”（intrinsic motivation）的力量，反而有意去阻挠这种学习。例如，每次当某个员工想要受训的时候，总会碰到各种规章制度的重重关卡，或者存在着一些政策障碍和态度意见，阻止大家公开道出现状，或倾诉崇高的个人愿景。
事实上，人们对自我超越的热情的膨胀速度，超过了研究如何在组织中发挥个人愿景的速度。我们预期今后几年，当个人超越成为学习型组织研究中越来越重要的主题时，上述状况会有所改观。
在学习型组织的研究中，部分将会探讨自我超越修炼中隐含的指导思想。工作史学家菲利普·米尔维斯（Philip Mirvis）认为，对这个领域作详细的调查需要涵盖心理学家库尔特·卢因、卡尔·罗杰斯（Carl Rogers）、让·皮亚杰（Jean Piaget）、亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）和米尔顿·埃里克森（Milton Erikson），管理学家弗兰克·巴伦（Frank Barron）、杰伊·奥格尔维（Jay Ogilvy）、罗伯特·奎恩（Robert Quinn）、蒂姆·高尔维（Tim Gallwey）、简·洛文杰（Jane Loevinger）和威廉·托伯特（William Torbert）的研究成果，以及东西方在心灵修炼上的种种概念，但最有价值的关键概念是由音乐家兼教师的罗伯特·弗里茨（Robert Fritz）发展出来的。弗里茨为人生的“创造性”导向设计了三部曲过程：构思个人愿景、看清楚现状和作出选择（为创造你想要得到的结果作出承诺）。
见第96页罗伯特·弗里茨的作品评论。
精通
英语“mastery”（精通）源自梵文字根“mah”，意思是“更伟大”（印度大君“maharajah”这个词也来源于此）。经过数世纪，在拉丁和古英语中，“mastery”的意思都是“主宰”。但在中世纪的法文里，出现了另一个含义：“matre”——技艺精湛的人”。
我们今天用到的“mastery”指的是“技艺精湛。它的意思不仅仅指产生结果的能力，而且包含“精通”产生结果的基本原则的能力。如果某人只能通过不停的挣扎和努力才能创造出一件伟大的作品，我们就不能称他技艺精湛。在“mastery”（精通）中，隐含着毫不费力和快乐这层意思。它源自于你了解和运用周围各种作用和影响力的能力和意愿。
与心灵对话
自我超越修炼的关键在于学会如何把个人愿景和清晰的现状图景这两者，都经常摆在自己面前。在这个过程中，我们内心会产生一种“创造性张力”。就其本质而言，“张力”就是寻求释放的解决方法。释放这种张力的最理想的办法，是让现实更接近我们的愿望，这就好像用一根橡皮筋绑住了愿景和现状的两端一样。
当人们非常看重愿景或结果时，他们会很清楚地看到，自己的生活必须改变才能产生自己想要的结果。这时会有一股力量驱使他们一心一意地致力于实现愿景。他们不知不觉地将愿景内化。他们的行为在这个过程中也随之改变。他们对自己和周围世界表现出从容不迫的耐性，并且对自己周围发生的事情更为关注。这一切将在他们身上激发出经久不衰的能量和热情，而这（一段时间后）就会产生实际的成果；而成果又会进一步增加他们的能量和热情。
我们可能没有办法迫使自己立刻跳入这种心态中。但是自我超越修炼是能让我们每个人都培养出引导自己达到这种境界的思考方式。我们运用这种思考方式越多，就越有信心和胜任感，也越能意识到，如果自己静下心培育和感受创造性张力，它就会推动我们不断前进。
有些人认为：“由于自己有独特的成长方式，我将永远达不到自己的愿景；我知道我无法拥有自己想要的东西。”或者他们感到：“只有事情变得糟糕透了，我才能逼迫自己去实现愿景。”或者“只有靠自己顽强的意志力才能战胜面前的困难，不断前进。”正如弗里茨所指出的，这些恐惧正是“情感张力”的表现，它基本上确信我们不配或无能力去实现自己最深切的抱负。我们如何应对情感张力呢？不能否认它的存在，而应尽力去更清楚地了解它，直到我们看明白，情感张力也是我们自己现实的一部分。
自我超越修炼告诉我们，即使愿景似乎不切实际，我们也不能降低自己的愿景。有点儿自相矛盾的是，自我超越告诉我们，愿景的内容本身并不重要。“愿景是什么并不重要，”弗里茨说，“重要的是愿景做什么。”有许多故事描述拥有非凡愿景的人所取得的非凡成果，但这些成果都与他们当初的意想不同。
自我超越还告诉我们，即使现实令我们不安，我们也不能逃避现实。仔细清楚地看清现状是这项修炼中最艰巨的任务。它要求你无论在顺境还是逆境中，都能自问：“现在怎么了？为什么我会面对如此艰难的现状？”
可以参见第116页“觉悟时刻”的例子。
最后，自我超越修炼教导我们怎样作出选择。选择是一项需要勇气的行动：对行动和结果的选择将决定你的命运。
自我超越修炼很像自我谈心，我们的第一个声音流露出我们对未来的渴望，另一个声音则冷冷地（经常充满恶意地）扫视着自己周围的世界。第三个声音却经常隐藏在背后说：“我已经选择了我所要的，我将一手把它创造出来。”在这项修炼中，我们要尝试听清楚所有不同层面的声音，并且明白，推动我们迈向愿景的力量正来自于不同声音之间的相互关系。
作为教练的领导
公开地培养创造性张力（一方面通过建立共同愿景，另一方面通过帮助大家看清楚目前的系统和心智模式）能推动整个组织进步，这是因为组织同个人一样，能被创造性张力推动。学习创造更大规模的张力的第一步，是学习在你自己身上生成和管理创造性张力。
当然，对一些领导者而言，要在工作单位里鼓励自我超越，一眼看上去就困难重重。许多人潜意识里觉得个人愿景往往和组织目标相冲突。雇员在上班时间里，被认为应该全身心地投入公司事务中去，在他们踏进企业的大门后，个人的目标和需要都应该抛到脑后。
令许多人高兴的是，这种大家长作风被证明既无说服力又无效。那么，一个高级经理能做些什么来促进下级的自我超越呢？我们建议你充当教练的角色。如果运动员并无内心动机去取得什么成果，那么任何一个教练都不会起作用。但如果运动员具备这种内心渴求，教练就能激发个人努力，启发运动员的理解力，这是靠运动员一己之力很难做到的。
教练的首要任务就是用自己的行为表现提高自己的能力，实现创造性张力。在形成共同愿景的过程中，一定会有人问上级领导：“你觉得我们应该往哪儿走？”作为一个领导，如果你对自己的愿景模糊不清，你很难激发其他人去创造他们自己的愿景或严肃对待你的愿景。同样，如果你不能清楚地描述现状，你也很难让他们和你一起去看清现状。
“领导有责任去追求个人自我超越，”我们的同事阿兰·戈瑟尔（Alain Gauthier）说，“这不只是为了他们自己，而是为了组织内的每个人。除非领导对自己有所了解，否则他可能会利用组织来表达自己的病态心理，这对他人会产生巨大的冲击。”
典型的自我超越教练工作包含帮助别人看清自己真正的愿景。“这真是你要的吗？假如你真的实现了这个愿望，你会接受它吗？”或者包含帮助人们更好地看清楚现实中发生的情况，“现在正在发生什么？”当人们学会如何更有效地辅导别人时，这种技巧会很快在组织中扩散开来，这是因为像自我超越中的大部分方法一样，教练工作也是通过榜样的示范才最为有效。
想要进一步学习教练的技巧，请参见本书第78页的“寻找伙伴”和第99页的“描绘个人愿景”以及第68页的“领导力场”。
《阻力最小之路》
（The Path of Least Resistance）
（罗伯特·弗里茨著，New York：Fawcett-Columbine,1989）
《创造》
（Creating）
（罗伯特·弗里茨著，New York：Fawcett-Columbine,1991）
弗里茨最初是一名音乐家和作曲家，后来对创造过程发生了浓厚的兴趣。是什么态度使创造变得容易或困难？20年来，他通过自己设计的研讨会来检验自己的结论。这两本书，都是针对个人的，提供了发展自我超越及创造性张力的练习和理念。
《第五项修炼》和本书从《阻力最小之路》中汲取了大量的营养。这本书包含了产生创造性张力（弗里茨称之为“结构性张力”）、借势发力和避免可能使你偏离愿景目标的情绪起伏。
《创造》描述了如何树立有效的心态来创造新作品。作为从事过很多创造性工程工作的“老兵”，我可以证明他的建议很有价值，即：先形成一个简单的行动计划，然后进行试验。每个阶段的工作都必须以上一个阶段为基础。无论你在创造工作中因为为什么而灰心丧气，只要从这里开始，你就可以扭转局势。
弗里茨的著作言简意赅，但这些书并不容易读懂。每章都会对一些旧的思维方式提出挑战；至少对我是这样的，对你或许也一样。
2.自我超越修炼中你可以预期……
夏洛特·罗伯茨
你和你的组织准备好了吗？
设想有这样一个组织：它充满了热情的员工，每个人都知道自己能充分成长发展，并且愿意实现组织的愿景与目标。他们完成工作时轻松自在、优雅从容，而且毫不费力。工作流程在团队之间和部门之间都顺畅通达。员工对公司的各个方面感到愉快和骄傲。
比如，他们为公司中公开探讨问题的气氛感到自豪，也为能够考虑彼此的意见并对自己周围系统的运作结构能有实实在在的影响力，而感到骄傲。公司每天都充满活力，完成的工作量不断增长，大家都兴致勃勃。
这种景象令你振奋，还是让你恐惧？如果你不希望员工把这样的热情、关怀和专注带到工作中去，那么你最好不要进入这项高强度练习，因为这项修炼会给每个人——尤其是高级经理带来前所未有的要求和压力。有些学习型组织以自我超越起步，而且发展良好；有些组织则应该从其他方面入手，以渐进的方式，逐步让人们发现应该如何实践这项修炼。
尊重自己的情绪
自我超越的修炼意味着带你进入心灵的领域。发展个人愿景，意味着你将挖掘内心深处的希望和期待，包括为超越自我的目标服务的期望，以及享受快乐人生的追求。
作出抉择和看清现实也会触动藏于心灵深处的情感。一开始，这会令很多人沮丧不已：“我并不想看到我是如此不喜欢现在的生活，我也不想面对改善生活的重压。”但这或许也能令人振奋：“我以前一直认为都是环境注定的，现在我终于明白，我可以做自己的主人。”这些情绪本身并没有什么不对，但是它们一旦出现，你就应该作好应对的准备。
对自我超越修炼进行投资
为了提供条件，让个人发展创造能力去追求自己真正的关怀，组织必须投入远远超过大多数经理认为恰当的时间、精力和金钱。只有不到13%的美国工人曾经接受过改进工作的全面训练（不是例行的“在职培训”），难怪只有极少数人觉得公司主管关心员工的发展。自我超越修炼意味着公司愿意作出必要的投入，去创造适当的环境，以帮助员工，使他们成为高质量的贡献者。
如果你想更多地了解这种投资的机制，参见第120页。
传统激励模式的再思考
经理们往往由于已经厌倦了传统的激励方式，转而求助于自我超越。有些人过去依赖“胡萝卜加大棒”的奖惩措施，另一些经理多年来则以恐吓手段（“危机谈话”）来激励员工。他们经常散布一些坏消息，例如不景气的环境、狼来了等。员工在一小段时间内会对这种激励作出反应，只要他们认为这种困难是真实的，他们甚至会团结一致，真心投入额外的努力去渡过难关。但是他们一旦认识到这些激励是想有意操纵他们，他们就会立即停止一切努力。
不幸的是，管理层在这时候早已陷入“转移负担”的模式中，丧失了以真诚的方式激励员工的基本能力。因此，他们更会依赖“胡萝卜加大棒”和“危机谈话”等手段，久而久之，持续引进新激励方式的努力将在组织内部产生一种无法消除的冷嘲热讽和玩世不恭的态度。
参见本书486页的“转移负担”。
在这个阶段，一些经理决定推行自我超越来感召员工，建立“热望”和“灵感”。他们安慰自己，用蜂蜜能比用醋逮到更多的苍蝇（当我第一次听我祖母说这个谚语时，我问她：要那么多苍蝇干吗）。但游戏规则的改变并不起作用，员工的嘲讽心态会继续深化，他们怀疑追求自我超越仅仅是公司的另一种把戏而已。
为什么不管用呢？因为自我超越的努力有赖大家放弃原本的假设，即认为人主要是为了金钱和被认可，因为恐惧而工作。相反，必须假定由于人们想要学习，想要为自己把事情做好，想要被当做人来看待。因此，他们在适当的工作氛围中，会献身工作和作出有效的承诺投入。这种态度转变是很困难的。一个办法是在自我超越修炼的同时，还要致力于深入建立共同愿景。在这个过程中，你的员工可以告诉你，自我超越的努力究竟对整体进步会有什么贡献。
无论身居何处，都得从这里开始
有些人想要改变组织，但是由于自己职位卑微，难以成就大事。自我超越的修炼为他们提供了一个选择。作为个人，你永远可以不断进步，不断发展你的自我超越。
描绘个人愿景：四步练习
夏洛特·罗伯茨，布莱恩·史密斯，里克·罗斯
准备做练习
这个练习以非正式形式开始。你先坐下来为你的目标“编造”几点想法，把它们写在纸上、笔记本上或输入计算机。你无须让任何人知道这些想法，也没有“合适”的答案，更不会涉及输赢。你最好像做游戏一样发挥想象力，焕发活力，就好像你又回到童年时代，那时你也问过自己类似的问题。
选一个安静、可以放松的地方，最好是有舒适的家具，没有刺眼的灯光或其他会让你分心的干扰。你可以坐着或斜躺着，自由自在地写。放一首你心爱的曲子（如果你更喜欢安静也无妨）。最重要的是，给自己空出一段时间来做这个练习——要在你不忙的日子里，至少空出一个小时。在这段时间里，要谢绝所有的电话和访客。
目标：
这个练习帮助你描绘你的个人愿景：你想把你自己和周围的世界塑造成什么样子。
综述：
由于个人愿景需要承诺投入——毕竟，它会影响你的大部分决定，因此不可等闲视之。练习中的自我检测形式对一些读者来说可能很陌生。但是，只要坚持完成四个步骤，你就会意识到“我真正想要的是什么”这个问题的重要性。
步骤一：设想实现愿望后的情景
一开始，先把自己带入一种思考的状态。作几下深呼吸，呼气时，把所有的紧张情绪都释放出去。这样，你会感到放松、舒适和精力集中。
接着，你可以直接开始做练习了；或者你也可以选择轻松进入主题，先回想某些对你而言意义重大的景象或记忆，它可以是你最喜欢的自然景色（真实的或想象的）、与某位贵客的不期而遇、某种动物的样子，或是一次重要事件的非凡记忆：任何时候发生的、对你来说具有特别意义的事情。然后，睁开眼睛，开始回答下列问题：
想象你获得了一生中最渴望得到的成果。例如，想象你住在你最想住的地方，或者拥有了你最渴望拥有的邻里朋友关系，不要去管这个愿景是“可能”还是“不可能”实现的，想象你自己已经完全接受了生命中出现这样的结果，用笔描绘出（或勾画出）你所想象的体验，语气要好像这件事正在发生一样。
这到底是什么情景？
你的感受如何？
你会用什么样的语言来描绘它？
步骤二：反思愿景中出现的第一要素
现在停下来，想想你对第一个问题的回答。你是不是已经描绘出很接近你真正愿望的愿景？可能有许多原因让你难以做好这个练习：
■“我得不到我想要的东西”。假装你能够拥有任何想要的东西，并不是一件容易的事。很多人发现这违背了从小就养成的习惯：“不要过多地在意你想要的东西，因为你很可能根本得不到它。”为了避免日后失望，你看轻了内心深处的愿望，“反正这个愿望实现不了。”或者，你可能觉得要实现愿望，必须以其他东西为代价：你若要拥有成功的事业，就得放弃美满的家庭，两者不可能兼得。
在这个练习中，你要努力发现的是你的愿景。至于愿景能否实现，还与此不相干（那是现状的一部分）。暂时把你对未来的疑虑、担心、恐惧和局限，都放在一边。假装现实人生真能实现你最深切的愿望，那之后又会发生什么事情？
■“我想要别人想要的东西”。有些人根据心目中（父母、老师、老板或配偶）对他们的期望来选择愿景。但做这个练习时，要集中精力思考你想要的东西。你可能发现你会选择你同你爱人具有良好的关系，你希望有时间和你爱人共处、相互体谅、彼此忠实。但是，只有当你确实如此希望时，你才会选择它，而不仅仅因为你爱人会这样选择。
■“我想要什么并不重要”。一些人认为他们想要什么并不重要。他们胡乱写下最先映入脑海的愿望，这样仅仅写一些“听起来还不错的旧愿景”。后来，他们需要有个清晰连贯的个人愿景作为进一步学习的基础，于是他们的草率就会被证明是起反作用的。不要小看自己，像许多人一样，你可能会怀疑你是否应得到回报。你应当大胆想象，如果你真得到了回报，它会是什么样的。
■“我已经知道我要什么”。在这个练习里，你可能会对自己的愿望有新的感受，尤其是你有一段时间不曾考虑这个问题时。个人愿景不是已经完成的交易，好像只是隐藏在某处，等着你去挖掘和破译；相反，它需要你的创造力，并且需要你在一生中不断再创造。
■“我害怕自己想得到的东西”。有时一些人说：“假如我就是不想再继续做目前的工作了呢？”另一些人担心，如果让自己开始思索，他们会控制不了自己，或者被迫改变自己的生活。
既然这是你的愿景，你就没有办法逃避，你只能越来越清楚地意识到它的存在。然而，我们建议你在做练习的时候，为自己设一个限度。假如某个主题让你吓坏了，你就忽略它。不过，你对某个问题感到很不自在，却可能是潜在的学习机会的信号。或许一两年后，你自己会选择重新思考这个问题。
■“我不知道我想要什么”。在《有授权的经理人》（The Empowered Manager）中，彼得·布洛克（Peter Block）为声称没有愿景的人提供了一个有效的方法。事实上，他的说法是，别听信他们的话：
对这点我的反应是：“假设你有一个宏伟的愿景，那会是什么样子？”愿景存在于我们每个人的内心之中，即使我们还不明确，或者还尚未用语言表达出来。我们不愿说明自己的愿景，这恰恰是我们的绝望程度的表现，是我们不愿为自己的人生、工作单位和组织机构承担责任的表现。愿景声明表达我们的希望，而如果我们没有希望，就很难创造出愿景。
■“我知道我想要什么，但在职场上没有办法实现个人愿景。”一些人担心自己的个人愿景会与组织的态度不相容。甚至考虑或提出这些愿望，都可能危及他们的工作和职位。这种态度阻止了许多人表述自己的愿景，或深入进行这项练习。
这个问题的确涉及现状，应该实际测试一下你这种感觉对不对。在我们认识的人中，有些真的做过这种试验。他们问单位的同事是否觉得这是个“危险”的愿景。回答往往是“没什么大不了的”。当我们直接询问的时候，组织往往比我们想象的更能够接受我们的目标与兴趣。
参见第122页的“检验个人愿景和公司文化的差异”。
尽管如此，你的愿景不能被公司接受的情况也是可能发生的。假如你在这里工作无法实现你的愿望，那你的愿景就可能包含寻找另一个能允许你成长和发展的工作单位。
步骤三：描绘你的个人愿景
现在开始回答这些问题。同样用当前的语气来描述，就好像事情正在发生。假如下面列出的各项不符合你的需要，你可以修改调整，直到把愿景的完整图像全部写下来。
设想在你的生命中你获取了深切渴望的成果。这些是什么样的成果呢？对你来说感觉如何呢？你会用什么语言来描绘它们呢？
自我形象：假如你已成为你梦想里的那种人，你应该具备哪些品格？
有形资产：你希望拥有什么样的物质财富？
家：你理想的生活环境是什么样子？
健康：你对健康、身材、运动以及与身体相关的方面有什么期望？
人际关系：你愿意与朋友、家庭和其他人保持哪种类型的关系？
工作：你理想的职业或工作环境是什么？你希望你的努力会产生什么样的影响？
个人追求：在个人学习、旅行、阅读或其他活动领域中，你想创造什么局面？
社区：你对生活社区或社会有什么样的愿景？
其他：在你生命中的其他方面你还想创造些什么？
人生目标：想象你的人生拥有一个独特的目标，通过你的行动、人际关系和生活方式你实现了这个目标。描绘这个人生目标，把这当做另一个反映你愿望的方式。
步骤四：阐述并澄清你的愿景
假如你和大多数人一样，你的选择会混合无私和以自我为中心的不同成分。人们有时会问：“假如我想要无数的钻石，或者一辆豪华跑车，行不行？”这个练习的部分目的在于暂时搁置你关于什么“值得”向往的判断。而要这样问：“这些愿景的哪个层面同你最热切的愿望最接近？”为了找到答案，你要充分地理清你愿景的每个维度。在这个步骤中，你要回头审查一下你写下的个人愿景的组成要素清单，包括自我形象、有形资产、家、健康、人际关系、工作、个人追求、社区、人生目标和其他的任何方面。
针对每个项目自问以下的问题：
如果我现在就可以实现这个愿望，我会接受它吗？
你愿景的某些部分会通不过这个问题的考验。另一些则有条件地通过：“是的，我想要它，但只有……”还有一些方面能通过考验，而且在此过程中会变得清晰起来。
人们有时候对自己的期望总是含混不清。例如，你记下了你想拥有一座城堡。但如果有人真的给你一座城堡，由于维护和重新装修的困难，你的生活很可能变得更糟。想象一下你要负责看好一座城堡，那你还会愿意接受它吗？或许你会这样修正你的期望：“我想要广大的生活空间，它既神秘又安全，同时还有全部现代生活的便利条件。”
假定我现在就实现了这个愿望，它能为我带来什么？
这个问题让你进入愿景中更丰富的图像，让你更清楚地看到愿景中潜在的内涵。例如，你可能写下你想要一辆跑车。但为什么你想要它呢？它会让你创造什么呢？“我要它，”你可能会说，“是为了自由的感觉。”但为什么你想要自由的感觉呢？
这不是要贬低你的愿望：想要一辆跑车无可厚非，但是你要好好地阐述它。如果自由的感觉对你确实重要，那么还有什么东西能产生这种感觉？
如果自由的感觉很重要是因为隐藏在其中的其他因素，你怎样才能更清楚地理解那种更深层次的动机呢？你可能发现你想拥有其他形式的自由，比如，拥有健康体格所带来的自由。那么，接下来的问题是：为什么想要一副好的体格呢？是可以每天晚上做爱几个小时吗？是为了把网球打得更好吗？或许只不过因为……你就是想要一副好体格？所有理由都是合情合理的，只要能代表你自己。
弄清愿景的所有层面是要花时间的。这有点像剥洋葱，只不过每层都很有价值。你可能永远不会放弃你想拥有一辆跑车的欲望，但你应该一直尝试深入体会你真正看重的是什么。每剥开一层，你都要不断地追问：如果我能够拥有它，我能接受它吗？如果拥有了它，它能为我带来什么呢？
以下对话是展示如何进行这部分练习的案例：
目前，我的目标是增加收入。
增加收入能给你带来什么？
我可以在北卡罗来纳州买一栋房子。
房子能为你带来什么？
至少，我离我的妹妹更近，她就住在那附近。
这又会为你带来什么呢？
一种有家和团聚的感觉。
你有没有在纸上写下：要有更多的家和团聚的感觉？
（笑声）不，没有，我刚刚才明白隐藏在我其他愿望背后的是什么东西。
那么一种有家和团聚的感觉能为你带来什么呢？
一种满足和完美感。
那又能带给你什么呢？
我想，没有其他东西了——我就想有这种感觉。（停顿）我还是很想与我的妹妹保持更紧密的联系。还有房子。为此，我想增加收入。但获得满足和完美感似乎是我不懈努力的原动力。
你可能发现，愿景中许多部分指向同样的三或四个主要目标。每个人都有他自己的主要目标。有时候，这些目标会深深埋藏在内心深处，以至于当自己明确意识到它们时，常常会激动得流出眼泪。“它能带给我什么？”这个问题会温和而坚定地促使你花时间来看清楚，你内心深处最期望的是什么。
如何当好“唤醒个人愿景”的教练
假如你能和一位值得信赖的伙伴一起演练，这个练习会特别有效。你们应该轮流引导对方回答问题，温和地提醒彼此进一步深入：“假如我能够拥有它，我会接受它吗？它能给我带来什么？”
要避免把别人引向你偏爱的愿景。不要这样说：“不，那个愿景对你不适合，挑另外一个。”你的任务是支持别人自己的选择，而不管你是否同意它。另外，也不要分析和剖解别人的愿景，仅仅帮助他们找到愿景就行了。
以简洁和当下的口吻提示对方，用“你的房子是什么样的？”而不用“将是什么样？”或“可能是什么样？”要鼓励对方像描述眼前正在发生的事情那样描述每一个情景。曾经在训练员工自我超越的组织中担任主管的苏珊·弗兰克（Susan Frank）说：“作为教练，你要帮助别人找出他们真正想要的东西，并且帮助他们区分最终结果与只是解决现有问题有什么不同，或什么是他们真正的愿望，而哪些只不过是他们自认为应该追求的东西。”
你会发现，即使你们互不相识，你们的共同话题也不少。能够清楚地看到到这一点就很好了，但不必看得太重。我们已经发现，这个练习会让人们体会到一种相互尊重，甚至如同亲人的感受。也许这是当我们听到别人最深切的期望后不可避免的副产品。
组织的愿景
夏洛特·罗伯茨，布莱恩·史密斯
严肃考虑建立共同愿景工作（见第324页）的人，或在组织再设计中（见第68页）担任领导角色的人，都应该花时间做这个练习。
目标：
这个练习能把个人愿景和组织的潜能联系起来，能协调个人和组织的目的，并为建立共同愿景作准备。
■ 为组织设想的话，你个人希望看到组织成为什么样子？应该有哪一类的顾客？应该采用哪些流程？
组织的声誉如何？
它能作出哪些贡献？
它能生产或提供什么类型的产品或服务？
它代表什么样的价值？
它有什么样的使命？
谁将是它的顾客和客户？
工作条件和环境是什么样子？
员工如何共事？
员工如何面对顺境和逆境？
■ 如果你拥有这种类型的组织，它能给你带来什么？它如何让你的个人愿景蓬勃发展？
《你的降落伞是什么颜色？——求职者和跳槽者的实用行动手册》
（What Color is your Parachute？）
（理查德·鲍利斯著，Berkley,Calif.：Ten Speed Press）
我们这些一醒来就忙着维持生计的人基本上有两个选择。我们可以为自己的事业创建一个愿景，或者我们可以让别人来决定我们该做哪种工作，把我们生命的那部分交给他们，然后让自己在空虚无聊的状态中工作。
如果你选择建立一个愿景，理查德·鲍利斯这本备受推崇的书能给予你真正的帮助。它会引导你走过一个创造性过程。你愿和什么样的人共事？你想帮助创造哪种类型的产品或服务呢？你想在哪里工作？当你在工作时你想做些什么事情？作者证明了即使在经济不景气的时候，仍然可能有个人愿景，而且愿景能让你收获颇丰。（事实上，他是被解雇后才写出了这本书的初版。）然后，他猛然把你带入现实中，让你看清你现在必须做的事情，应该结识什么样的人，以及你需要哪些资源。
个人价值观一览表：三步优选和双人练习
夏洛特·罗伯茨
如果你思考愿景某部分时，你的内心有一个声音说：“这不是真正的我。”那么此时，你一直坚信不疑的个人价值观，可能会猛然受到冲击。
价值观是我们对于自己认为很有价值的事情深信不疑的观点。价值观的来源很多：父母、宗教、学校、同辈、我们崇拜的人和文化等等。许多价值观来自于童年时代，向成年人学习而来。和所有心智模式一样，我们“信仰”的价值观,即我们“声称”相信的价值，与实际“行动中的价值”（实际引导我们行为的价值观）之间还是存在差异的，后者深深植根于我们的脑海中，以致我们很难发现或质疑它。这是它让我们觉得极不协调的原因。
文学和精神导师一再警告我们，个人在逆境中一定要十分注意动摇价值观的诱惑。如果你的组织一向重视诚信，这就意味着组织应该让员工清楚财务报表，即使在公司财务发生困难时也应如此。假如你的组织信奉“员工是我们最重要的资产”，这就表示当公司处于艰难境地时，你的首要策略不是裁员。可能最后你不得不裁减员工，但在这点上你应该慎之又慎，因为在实际行动中，这会与组织的价值观相冲突。
目标：
这个练习是为了帮助你更好地了解你最重要的价值观。
综述：
逐个删除那些你认为不重要的项目。
步骤一：“我最重视的是……”
从下页的价值清单（包括个人和工作）中，选择你心目中10个最重要的行为准则或生活要素。你可以在这个清单上随意增添你重视的价值观。
步骤二：消除法
既然你已经选定了10项，想象你现在只能保留5项，那么你会放弃哪5项？把它们划掉。
现在设想你只允许保留4项。你会放弃哪一项？把它划掉。
现在再划掉1个，把你清单上的项目减少到3个。
再划掉1个，把你清单上的项目减少到两个。
最后，把两个价值中的1个再去掉。清单上你最在乎的那个价值是什么呢？
步骤三：详细说明
看看单子上你最重视的前3项价值。
a.这些价值确切地代表了什么意义？即使在逆境中，你对自己有什么期望？
b.假如这些价值都能付诸实践而且发扬光大，你的生活会有什么转变？
c.鼓励员工实现这些价值的组织将会是什么样子？
d.你描绘的个人愿景（见第103页）反映了这些价值吗？如果没有，是否还要对你的个人愿景进行深入修正？或者你是否要准备重新考虑你的价值？
e.你愿意选择处处以这些价值观为优先的人生和组织吗？
双人练习
以两人一组的形式来做这个练习特别有效。每个人轮流做价值观发言人和当教练。通常我们让发言人从5个最重要的价值选项开始。教练者要求发言人逐个删去相对次要的选项，直至最后只剩1项。
然后教练问：“当我引导你放弃一项核心价值时，你有什么感觉？”再问：“在以前的家庭生活或工作中有过这种感觉吗？”最后问：“假如以后发生这种情况，你将如何处理？”
回顾：现状与建立新的愿景
布莱恩·史密斯
我们建议你每年做一次这种练习，也许是当你过生日或邻近生日的时候。做练习的态度应该是庆祝，并且领会到你已走过了多远的人生路途。不要掩饰问题与失败，但也不要夸大问题的严重性。不要这样说：“看看我今年的失败。”或“看看我有多么成功。”而应该简单地这样说：“让我看看自己现在想要的东西，也就是我的愿景是什么，然后再看看我的现状如何。”
当你每年都重温这个练习时，它将能激发你人生的创造性张力。
目标：
你的第一个愿景通常不是你最终的愿景。当你朝着愿景迈进时，你越来越能领会自己的真正想法。你接触到愿景的某些部分，或达到某个里程碑时，你改变了自己的关切和想法。这是不可避免的。这个练习能帮助你从现状的角度，重新审视你的人生目标。
针对愿景的以下每个层面，回答两个问题：
a.自我形象：我目前的自我形象是什么？如果我想变成另一个样子，我的愿景有什么改变？
b.有形资产：同我的愿景相比，我所拥有的资产的真实状况如何？我对于资产的愿景改变了吗？
c.家：我现在身居何处？我对于居住环境的愿景改变了吗？
d.健康：我的健康、身材以及与身体相关的其他方面的境况如何？我对于健康的愿景改变了吗？
e.人际关系：我的婚姻、浪漫关系和友谊的状况如何？我对于各种关系的愿景有哪些改变？
f.工作：我的职业或工作境况如何？我对于工作和有关职业的愿景改变了吗？
g.爱好追求：我的个人学习、旅游、阅读和其他活动的现状是什么？我的愿景有哪些改变？
h.社区：我居住的地方属于哪种类型的社区？我对社区的愿景有哪些改变？
i.其他：我的目前状况还有其他哪些重要方面？我的愿景有哪些变化？
j.人生目标：就我的人生目标和内心深处的期望而言，我的现状如何？我的这些层面的愿景发生了哪些变化？
3.忠于事实
夏洛特·罗伯茨
在阿巴拉契亚的两座山脉中，有一个玻璃瓶制造小厂。前些年，我参观过这个工厂，并为工厂的高级管理团队提供有效合作方面的服务。在第一次会议上，我们试图定下一些基本规则。质量控制经理建议：“我们要诚实。”
我立刻注意到生产主管在偷笑。他是一个严厉冷酷、爱捉弄人的人。“我只能达到有弹性的诚实。”他说，“例如，如果我能让我的瓶子蒙混过关，逃避质检以换取我的生产奖金，我会这样做。”
这时候，质检经理从椅子上跳起来，像一头被激怒的大灰熊，朝生产经理冲了过去。要不是两位经理中间有四个人将他们分开，一场拳脚相加的打斗是不可避免的。我们花了半个小时才将局面平息下来。然后，我问了几个问题。质检经理说，生产经理可以每天根据生产的瓶子数获得相应的报偿，可以不顾及质量情况。而质检经理却常常因为瓶子质量低劣而受到惩罚。
看到两个人被他人手臂挡着，互相怒吼，我深切体会到当某人在组织里疾呼“讲真话”时会引起什么样的情绪沸腾。
认清事实和讲真话是自我超越和相关的共同愿景修炼的基本要素。（在这里，事实并非指“绝对的真理”，而是你看到的那种事实。）由于创造性张力取决于对现状的清晰理解，当人们自欺欺人或互相欺骗时，它就会消失殆尽。那么，要组织里的员工讲真话为什么这么难呢？为什么当事实能有所帮助，使我们能采取修正行动，或根据自己的真心希望作出选择时，讲真话反而特别困难呢？
答案来自于诚实与忠诚之间的冲突。在我们生活和工作的大多数关系结构里，讲真话的需要往往和在系统中业已建立的忠诚关系相抵触。这些对老板、对报酬和奖励，或对判断轻重标准的长期传统心态的忠诚，都是如此根深蒂固，以致凡事都以这个考虑为优先。如果自我超越要在组织中推行，强调要忠于事实，那么就会出现两种忠诚相互冲突的痛苦阶段。
处在不诚实的夹板中
例如，前面的生产主管被夹在两种相互抵触的选择中间。他可以讲真话，停止生产以确保瓶子质量，坚持对工厂整体业绩的效忠，并放弃自己的奖金（同时也背弃了最高主管真正的奖励动机）。或者他能继续蒙混过关，逃避质检而顺从于组织中的奖励制度，尽其所能制造没有冲突的假象。既然同一结构中的不同员工会产生同样的问题，我们中的大多数人面临这种处境时，可能也会采取同样的解决方案，也就是他所说的“有弹性的诚实”。
相同情况也会经常出现在“枪毙信使（即发布坏消息的人）”的组织里。公布事实，同时又效忠于组织的长期改进目标，几乎不可能。这是因为没有人会支持你。掩盖事实意味着否认自己的看法。最后大多数人不得不采取中间立场，尽力通过避免冲突的方式来平衡各种忠诚需求：把问题和责任的重担一肩扛起，希望自己能偷偷地把问题解决。这是一种十分令人沮丧的妥协，因为忠于事实、忠于岗位和忠于和平三者不可能同时兼顾。
唯一永恒的忠诚是对事实的忠诚，所有鼓励我们逃避现状的忠诚，包括大多数“有弹性的诚实”，迟早都会在组织环境中碰壁。的确，“有弹性的诚实”政策，以及它所造成的质量问题，最终让这家阿帕拉契山中的玻璃瓶厂濒临破产的边缘。
扫除说真话的障碍
那么，你将如何在忠于事实和忠于其他事情之间取得平衡呢？
■寻找阻碍人们坦率直言的系统障碍。检查所有惩罚说真话的正式及非正式制度，如冷嘲热讽的玩笑和诋毁之言。在那家玻璃瓶厂，当财务总管提醒总裁他对“有弹性的忠诚”也抱支持态度时，总裁在接下来的20分钟内，有7次“半开玩笑”地严厉批评了财务总管。
对说真话的惩罚很可能发展为不必要的苦差、降职或开除等处分。在另一个公司的主管会议上，销售经理对提出坏消息的下属大声怒吼：“你小子最好给我小心一点，咱们走着瞧。”此后，这名下属每天早上和下午都必须打电话进来，报告业绩。这是一种极不寻常的带有侮辱性的惩罚措施。最后，在受尽各种折磨后，他还是被解雇了。此后事情的发展证明，他以前在主管会议上所说的话是正确的。
■提供有关事实的背景和训练。组织成员必须能接触到足以了解事实的各种信息。一个小公司总裁对全体员工发表了重要演说，讲述了公司面临的危险财务状况，公司股票行情所受到的影响，以及大大降低成本的必要性。他想唤起解决问题的合作精神。但是由于许多听讲的员工事先毫无心理准备，繁杂的细节搞得他们头昏脑涨，他们只好试图从老板的声调以及他郑重其事地召开这次特别会议上揣测演讲的意义。演讲结束后，员工边走边说：“假如我们不能推出更多的产品，就要人头落地了。”如果在这样的演说后有针对性地安排培训，将能帮助员工更清楚地了解事实。
这里有价值的技巧是深度汇谈，参见本书第151页GS科技公司的故事，也可以参考第590页中我们对《伟大的商业游戏》一书的评论。
■即使无法做到百分之百的诚实，你仍然应该保持诚实的精神。例如，当员工被辞退的时候，管理层通常很难说明真相。在一个管理层会议上，公司总裁向到会员工解释了为什么一个深受欢迎的高级经理没有被提拔到执行董事的职位。“一些人很关心为什么凯瑟琳没有坐上这个位子，”他说，“她和我谈论过这件事了，我们觉得她还没有作好充分的准备。然而，我还是承诺要好好培养她。”他没有解释“没有准备好”是什么意思。尽管如此，员工对他的坦诚和尊重还是给予了积极的评价。同时，凯瑟琳说她感到十分轻松，她感到总裁已经作了公开的承诺要培养她，她背后的闲言碎语也会就此平息。
■制定正式的赦免政策。“当你开始一个品质提升计划时，”著名的品质管理顾问比尔·康威（Bill Conway）说：“最重的是对那些讲真话的人给予赦免政策，否则员工必然虚报他们所收集的信息。员工需要知道如果他们因为讲真话而受到惩罚时，他们可以不受威胁地向上申诉。”在每个学习型组织里，一些正式政策应该表明这种理念：因为系统有关的问题而去责备个人毫无意义。
赦免政策是一条双向渠道。当上层经理并非有意犯了一个错误，并且把这个事实讲述出来的时候，他也需要知道员工、同事和董事都会原谅他。
觉悟时刻
里克·罗斯
目标：
有些读者的习惯大概和我一样，先说话，再问问题。我们的问题之一是：“我刚才为什么会这样说，我为什么不先想想看？”“觉悟时刻”就是实时反思的练习，它让你及时停下来，很快了解现状。如果你经常练习，则在事情发生的时候，你的实时反思就会更有建设性。而且，经过深思熟虑，这要比信口胡言有效多了。你可以随时做这项练习。关键是在你最需要它的时候，比如在痛苦的时刻进行练习。你可以用“记住‘觉悟时刻’”这种习惯提醒自己，然后做下面的练习。
停下来问自己：
1.现在到底在发生什么？
再进一步问自己三个附带问题：
我现在在做什么？
我现在感觉如何？
我现在在想什么？
然后再问第二个主要问题：
2.我现在想要什么？
也就是说，问问你自己想从这段谈话中获得些什么。往往只问这个问题就会带来一些变化，而用不着你作出深思熟虑的决定。
这能引导你进入第三个问题：
3.我现在正在做的事情中有哪些阻碍了我获得我想要的东西？
这时候，你要作个选择，你要做的就是对你说“我选择……”
最后——
4.深吸一口气，完成练习。
现在你已经知道你想要的东西，可以朝这个目标前进了。有时这表示朝你明确的目标直接进发。有时候，正如罗伯特·弗里茨建议的那样，仅仅改变你的注意力就行了。改变话题、换花样、做任何你想做的事情，不要一直卡在困境中出不来。
行动中的觉悟时刻
我在一场激烈的争辩中做了这个练习；虽然那是很难记起“觉悟时刻”的时候。例如，最近在一次研讨会上，总有人站起来要求我总结我两天来所讲的每一件事情。我怒火中烧，难道他不是一直在听吗？我大声地顶回去：“你简直在胡说八道。”然后我记起了“觉悟时刻”的练习并且自问：
发生了什么事？“我和别人发生冲突了。”
你在做什么？“我正在争论，事实上，我狠狠地把这个家伙顶回去了。”
你感觉如何？“我很难过，我很厌烦。”
你在思考什么？“我断定，要么这是一个令人讨厌的家伙，要么就是他在故意刁难我。”
你的呼吸状况如何？“我在大口喘气——怎么样？是不是想从中争个水落石出？”现在，为了自己，我想要什么？
通常，针对最后这个问题我会立刻回答：“我不想要的是……”并由此逐渐感悟到一些东西。
“我不希望这个家伙把我在众人面前弄得像个傻子一样。实际上，当我考虑这件事时，我不想再和他谈下去了。我想要什么？我想要他立刻闭嘴。不，我想要他的理解。我没有必要期望去更理解他，但我非常希望他对我所说的有个更好的体会。要讲清楚这些内容的确不易，我心情难过是因为我不知道怎样回答他的问题，因此怒气骤发。”
当然，现在我逐渐认识到这个家伙已经触动了我从未发现的敏感之处。所以我自问：
我正在做的事情中有哪些阻碍了我想要的结果？
“哦，可能是我拼命争辩，不肯让步吧。如果我能道歉，事情会比较容易解决。”
好吧，深呼吸一次，继续行动！
在我短暂地考虑完这些问题之后，我的态度和行为开始转变。我从未打算让这样的时刻到来（刚好相反），但现在，我却选择这么做。我向我对之怒吼过的人道歉并向大家描述了我的思想过程。有些学员后来告诉我，这是研讨会中最具震撼力的部分，只因为它向他们展示了反思是如何帮助化解这种突如其来的焦虑、怒火和沮丧，这是一个活生生的例子。
“觉悟时刻”是一种非常容易掌握的技巧，但是在我需要的时刻实际运用这个技巧又是另一回事，但我做得越来越好了。“关注”这种技巧的实际应用，对于那些容易陷入焦虑、愤怒、绝望、迷惑或迷恋自我形象的人，有着不可估量的价值。
4.选择的力量
布莱恩·史密斯
在创新顾问公司（Innovation Associates）的“领导与超越”研讨会上，我们安排了名叫“选择的力量”（Power of Choice）这个练习。我们要求学员正式选择他们个人愿景中自己承诺投入的部分。有人认为，只要有了愿景，好像在架子上就有了一些等着他们考虑的选择。现在，他们要真的选择他们希望用自己余生呵护的东西了。
在共同愿景练习的最后，我们以团队的方式做同样的练习。我让大家安静下来，然后说：“如果你能真诚地说出，你会全身心地承诺投入你选择的愿景中，把它变为现实，那么请你站起来；否则坐着别动。”这是一个严肃而并不让人觉得动听的问题。当时，尽管屋子里的多数人站了起来，但还有一些人静静地坐在位置上。然后，这部分人有一次机会对愿景作补充或修改，以便让自己也能站起来。
你可以面对一个群体、一个人甚至一面镜子，作出这种选择。但这种承诺是至关重要的，它意味着投入你的时间和精力以促成你的愿景的实现。这未必一定是个简单的选择，十次中有九次，由于你时间和精力的局限，你必须从一些关于你的人生去向的替代愿景中进行选择。你将如何选择呢？
比起说一句“我想……”，作出一个抉择更有力量，即使愿景本身是以同样的句型或内容出现。经过选择，愿景本身也感觉丰富多了，完成愿景的任务也更富于创造性了。任何改变你一生的选择——例如婚姻、生儿育女、事业的选择——同样也会激起你一种监护人的精神。你成为你选择的愿景的仆人，即促使它成为现实的过程中的伙伴。
我们不在本书中安排“选择”练习。我们相信不管你以何种方式、用什么仪式来进行选择，选择的结果都应该最适合你。选择是很简单的，你只要把书往回翻到你写下你个人愿景要素的页面上，主动选择你认为满意的那些要素。只要正式地对自己说：“我选择……”然后用你最重视的愿景要素来完成这个句子。例如，这样说：“我选择充分的自我表现。”你可能希望和你所信赖的同事或朋友一起坐下来，告诉他们你的选择。或者你可以有意识地决定，这个愿景是真值得投入时间和精力的。作出选择之后，它就将成为你的一部分，无论它把你引向何方。
5.鼓励自我超越的基础设施创新
夏洛特·罗伯茨
不久以前，在创新顾问公司的课程中，一位副总裁在自我介绍时说：“由于参加这门课程的学习，我已经损失了5个优秀人才。我到这里来是为了搞清楚我的公司到底发生了什么事？”在课程（包含大量的自我超越方面的内容）的最后，他说他懂了。他的员工感到在他的公司无法自由实现他们的愿景。他说：“我要重新改造公司结构，因为它使员工感到备受束缚。”
自我超越最有吸引力的方面，就是它在组织设计上引起的转变。当组织拥抱自我超越修炼时，就将不得不重新考虑它们在发展员工潜力上所作的投入。
这不仅仅包括资金的投入。为了鼓励自我超越，组织还必须进行智力、时间和注意力方面的投入，并不辞辛苦地设计新的组织构架。
“转变与发现”事业部
建立愿景和看清现状不能交给专家去做，因此不能让“培训与发展”部门来负责组织的“自我超越”。然而，“培训与发展”部门可以承担一项重要和必需的服务性职能：为追求个人愿景的员工提供终身学习的机会。
例如，我想成为一名更优秀的公共演说者并塑造更有吸引力的舞台形象。我接受表演课程培训不是因为我喜爱戏剧，而是因为我珍惜它能带给我的教育。我看了别人做个人愿景的练习后，想在木工制作、制定预算、运用全面质量工具和文学创作等不同方面接受训练。
“转变与发现”部门能够通过更亲近顾客来鼓励学习，这里的顾客不是经常意义上的那些批准训练计划的高层经理，而是那些能表述他们需要什么知识的个人（或团队）。“转变与发现”部门将依据顾客的特点提供服务，利用许多户外课程和培训人员以及计算机化的学习，并以他们是否确实“转变”了受训者为依据来评价培训的成功与否，这样就能提高受训者的能力。
“发现”并不意味着教别人如何去发现。培训部门将发现自我：不断发现人们不同的需求和兴趣。“明年人们愿意学什么？我们的同行或社会将如何发展？我们现在应该开始准备哪种类型的培训？”
新的绩效评估制度
组织中几乎每个人都声称，绩效评估应该是一种积极的内部交流过程——甚至绩优者会坐下来检查他们的进步和目标，但很少有组织会以这种方式进行绩效评价。个人愿景和现状为绩效评估制度的再设计提供了一个适当的工具。
你的主管或者任何负责评价你工作的人，将会问一些激发你愿望的问题：
■ 你今年想在这里取得什么成就？今后几年你想取得什么成就？（愿景）
■ 你具备什么资源来帮助你实现目标？你会遇到哪些阻碍？
■ 你需要从公司得到哪些帮助？
■ 作为你的主管，我的哪些所作所为阻碍了你的进步？
■ 你失败的规律和特点是什么？我应该怎么事先发现危险信号，以便与你交谈并帮助你？
一位下级经理会说：“既然我对品质技巧很熟悉了，我想学习如何应用这些技巧来领导下属。我想花一些时间来充当其他部门的内部顾问。”他的上司会这样回答：“好，我们需要为你安排一下。你需要学习更多的技能，同时需要培养其他人来接替你现在的工作。”有了这种支持指导教练工作的制度结构，即使是交际技巧粗浅的主管也会发现很容易支持和培养那些为其工作的员工。
对一些主管而言，这种评估方式是他们观念上的突破：他们必须相信，员工的生涯目标也将为组织带来巨大的好处。对个人而言，这种方式隐含了更深层次的责任：员工自己该负起责任，理清自己的期望，看清现状——包括组织需要什么，自己又能作出什么贡献。
预警信息系统
当工厂面临倒闭或裁员时，必须让员工清楚地了解目前的情况，并且有机会发展个人愿景。这意味着必须尽早规划宣布公司缩减的消息，并且为员工提供充分的机会，让他们在一个有支持的、信息灵通的背景中重新思考他们的目标。我们见过许多倒闭的公司激发他们离职员工的创造性张力，而不是像过去那样，教他们如何“写简历”。对于年轻的主管和普通员工而言，这似乎效果更好，因为这种方法针对了他们的根本需求。年老的员工就很艰难了，他们中许多人的个人愿景长期以稳定的生活和社区为目标，并经常以工厂本身为中心。即使如此，把他们的失业与他们的真正需求区分开来，仍然是一个重要的环节。
检验个人愿景和公司文化的差异
去年，大西洋东南航空公司的一位工程师在听过关于个人愿景的报告后，跑来找我。“我是同性恋者，”他说，“我的愿景包括对此事不再遮遮掩掩。我和另一个男子共同生活，我想要他和我一块参加公司的野餐会和聚会。我想在这里继续寻求进步，但我不敢肯定这里的人是否会接受我这个同性恋者。如果他们接受不了，那么我就考虑离开了。我怎么才能知道我是否被接受？”
我问他：“为什么你认为他们知道你的同性恋倾向后，不能理解和尊重你呢？”他提到工作中发生的一些事情：“我看到他们在工程检查会议上狠狠地批评别人，并把这些人搞得很惨。”我问他是否能悄悄地和另一位同事测试自己对现状的这种看法，他说公司中没有一个人值得他信赖。“那些家伙都精明强干，争强好胜，喜欢批评他人。”
我意识到那个公司将会失去他，因为他准备在工作单位公布自己的个人隐私，那是他的愿景。如果他连试验的可能性都没有，他的愿景将激发他去寻找别的雇主。
对于开始思考愿景的人而言，这种困境很常见。这未必一定要涉及性取向这类争议性话题。当员工不愿调职，或是不愿执行他认为不合适的政策时，也可能发生这种情况。当他们因为害怕提出这个问题，而未能测试现存的障碍时，他们会离职而去。如果组织不希望失去这些员工，就需要有一位英明谨慎的巡视官来教员工如何更有效地测试这样的问题：“你怎么知道障碍会像你想象的那般严重？我们如何来检验我们的假设？”
定期召开会议
苏珊·弗兰克
自我超越看上去如此简单，但却需要进行大量的练习。在参与培训课程的所有学员中，只有10%～15%的人回到工作单位后能善始善终地运用他们所学到的知识和技能。他们经常没过多久就放弃了。在紧张的情况下，他们没有足够的精力去理解和运用新技能，因此就又重新回到旧的行为习惯和方式上去了。
组织能通过制度结构安排提供练习的机会。例如，每周举行会议讨论愿景和现状，就为员工提供一个制度结构，来重建和重温创造性张力。员工能把彼此作为资源，并根据自己的价值观，在明确和丰富自己的愿景的工作中互为教练。他们能从最近的经历中学习到关于现状的更多知识，并开展小型试验项目以揭示他们自己在创造技能方面有哪些优点和局限性。
6.贝克曼仪器公司的自我超越实践
威尔逊·布拉德
威尔逊·布拉德是贝克曼公司产品研发小组的领导者，他是能靠自己的毅力和信念，致力于自我超越的少数经理人之一。人们看不到立竿见影的成果时，常常希望停止试验。布拉德则说：“咱们再给它一点时间看看。”他的决定是正确的。贝克曼公司花了6个多月时间，才取得了成果。这看起来像个简单的小故事，但它却是本书中最具震撼力的故事之一，因为它向我们展示了精通这些修炼都需要经过什么样的努力。
去年我读《第五项修炼》时，“自我超越”一章深深地打动了我。作为一家技术公司的科学家，我很幸运能在一个鼓励实验的公司里工作（我们为医疗界开发仪器系统和试剂）。我们的开放性部分来自我们感受到的、在改善新产品开发流程方面的压力。没人拥有现成的方案来改进流程，所以我们很愿意看看有哪些可供选择的机会。贝克曼仪器公司的员工接受过很多团队训练，但我们通常谈及的团队，一般只停留在操作意义层次上，比如这个小组要做些什么，而不是任何有关个人行为意义上的东西。我们很少谈及我们的个人价值观，以及它如何同团队或公司的目标相关联。
从个人角度讲，我一直认为人际关系质量对一个组织的绩效至关重要。当我阅读自我超越修炼时，我想我可能已经找到了一种发掘贝克曼公司人际关系潜力的工具。或许这项修炼能帮助我们实现一些我们知道已经存在的潜力。至少值得一试。
因此，我开始四处寻找一位能与我的部门一同工作的外部顾问。结果，我们聘请了海湾地区的组织学习顾问詹姆斯·米罗科维奇（James Milojkovic）博士来带领我的小组完成为期两天的研习营。我们的目标是学习各项修炼，特别是建立共同愿景和团队学习。
两天的安排非常紧凑。我不能说这些课程非常有趣。研习开始不久，谈话的重心就转移到自我超越上。我们开始高声讨论对我们个人很重要以及对团队运作成功至关重要的行为原则：有些来自各项学习修炼，另外一些则是基于我们自己的优先选项。信任排在第一位，接着是当下意识——甩掉追咬自己的狗群或心猿意马，专注于团队整体目标的能力。诚实和开放性也很重要，要善于考虑不同的意见和观点。
另外，我们还列出暴露心智模式、兼顾鼓励与探寻以及参与合作的能力。我们甚至还创建了能让每个人给自己和他人作评价的矩阵图。对几种行为原则的重要性达成共识后，我们需要一种测试实践情况好坏的方法。
这是大家首次一起以开放的态度系统地讨论自己的行为，它产生的效果意义深远。它在我们中间培养了深层次的信任，尤其是当畏惧情绪出现，又得到化解的时候。作为训练课程的组织者，我从中认识到，这些新行为必须和我们内心深藏的个人价值观结合起来。对其他人来说，这个观念也许不是很新，但对我却很新。我内心升起一种强烈的感受，那就是：除非我自己先投入自我超越修炼，否则我无法向员工讲解自我超越。
圣诞假期的愿景练习
于是，在下个月的圣诞休假期间，我花了一点时间写下我自己的个人愿景和职业愿景。什么对我确实重要？根据我的价值观我怎样看清我的未来？我想成为什么样的人，想要什么，想住在哪里？我把所有的答案写下来，并写上自己的姓名和日期，末尾是一句简单的话：“我的工作和生活将融为一体。”
自此以后，我四处打听，发现很少有人能完成这个练习。我做了练习是因为我感觉那个时刻灵感勃发。我并未期望从中获得什么惊人之见，但能白纸黑字写下我的个人愿景，就是一个意想不到的突破。只有在此之后我才知道如何同他人讨论期望——例如，怎样询问对方心目中的理想组织是个什么样子。
我从自己的下属开始（下属同我一样，从未花时间考虑过他们的期望）。现在，我邀请他们尽力去看清楚自己未来可能发生的状况，谈一下他们在贝克曼公司希望有什么发展，同时随时与自己的价值观联系起来。平常在公司并不这么做，因此需要一些新的思维和行为方式。例如，我努力使自己成为我的下属中的一员，但现实情况他们仍是我的下属，他们要听命于我。我必须把握微妙的平衡，分清楚什么时候他们是为了应付我而做的，什么时候是因为他们觉得有内在价值才做的。
这段自我超越的工作开始于4个月前。但现在我们已经有足够的体验来认识上述转变的动力：它来自个人价值观。如果你能发现什么确实对个人很重要，然后引进其他修炼，并且开始发展强大的共同愿景，那么你就启动了更高阶段的学习实践。我们发现，采取一种实验的方式，请员工依照自己的速度学习，比我命令他们“为共同愿景齐心协力”，能产生更高层次的热情和承诺。我现在坚信这种做法是正确的，假如我们这样做，就会十分成功。
7.内心的超越
夏洛特·罗伯茨
过去几年中，我（和学习修炼的其他实践者）开始怀疑，我们对自我超越的描述里是否缺少一些重要的东西。愿景仅仅局限于我们的个人喜好和抱负吗？或者，修炼能帮我们超越自我，看得更宽更远吗？能帮助我们了解自己的抱负来自哪里吗？我们为什么会有这样的抱负？它是由什么组成的？
传统的自我超越实践是围绕着一个中心，即改变人们对自己与世界的关系的看法。用罗伯特·弗里茨的话来说，就是从被动的“适应”导向（对事件的反应）转变为“创造”导向（创造出你心目中的未来）。我现在相信，当人们实践自我超越时，他们可以进入第三种导向：“相互依赖”，即你和世界的内在关联。导向转变的意义很重要，因为它影响每个人参与学习型组织工作能力的每个层面。它影响个人如何从经验中获取知识，如何理解系统和对其施加的影响，以及它带来的个人愿景的类型。
我们并非一直生活在这样的心态导向中，记住这点很重要。我们可能对公司生活抱一种“相互依赖”的态度，对工作抱一种“创新”态度，而和我们的另一半却维持着被动“反应”关系。更有可能的是，在我们生活中的各个领域，我们的导向经常在改变。因此我们需要内心的超越（intrapersonal mastery）——假如你能很好地理解怎样看待自己，你就可以更熟练地从一种导向转向另一种导向。从长期来看，这对你想取得的成果的类型具有重大影响，而对你获取成果的能力却不重要。
他们想做什么？是谁让我处在这种情形中的？
被动反应导向：“这一切都是外界造成的”
从这种导向的观点来看，这个世界充满了各种在你身边对你施加影响的作用力。你尽量把握你拿到的这副牌，如果你能预先猜出对手会出什么牌，你就自认为很聪明。你的学习充满政治色彩：你很容易归罪于不友善的力量。问题在于经济形势，还是天气、还是内部小集团或者政客？你常常“积极主动地”回应，使用一种政治游戏和你的英雄救火式的行动。在研究系统时，你的目的充满防御色彩：了解系统正在做什么和防范它产生不利的后果。你的个人愿景同样充满负面色彩：“我想从这种情形中挣脱出来”，或“我只想一个人待着”，或“我只不过不想再上当了”。事实上，这是一个英雄受到上天和命运的玩弄，走过神学家约瑟夫·坎贝尔（Joseph Campbell）所说的“试炼之路”时持有的导向模式。
许多组织由于不让员工参与重要的决策规划或学习实践，就无意识地鼓励了这种被动反应心态。由于自己不承担责任，员工学会了自我防卫、逃避责难和抑制主动精神。在他们眼里，他们不是被神和命运玩弄，而是被那些“高高在上的人”玩弄——那些解雇员工、挥霍抚恤金和总是主观臆断的高级经理们。老板则感觉被另一种神和命运困扰——顾客、竞争者和员工的要求。被动导向的态度在组织中能相互强化，产生恐惧、敌意以及公然的怠工和冷漠。我认识一些身陷这种组织中的人，他们从来不相信有其他的工作方式存在。
当然，被动反应态度同样在组织外普遍存在。对许多人而言，这种心态来自于他们的人生经历。疾病、损失和亲友过早死亡等经历，都影响着我们的生活；我们不能简单地说一句“找个愿景吧”，就可以将这些悲剧经历一笔勾销。然而，那些不摆脱这种心态的人，似乎更有应付悲剧的意志力。可能是因为我们诠释这些糟糕事件的方式，影响了我们的自尊心和有效性。持被动反应态度的人们把世界看成是不友好的场所，同他们分立、隔离。
为了我自己和我关心的人，我想创造些什么？我是怎样创造这种情形的？
创造导向：“我可以创造自己的未来”
在创造导向中，你在生活中自问：“我想创造些什么？”你不是随意怪罪世界，而是询问你能怎样促使目前的环境发生变化，你需要做些什么来改变它。你从个人经验里迅速学习，并不断改善自己的能力，采取有效行动并取得成果。你知道如何有效地检查系统，运用多种工具找到杠杆作用点，并提出革新措施。你的愿景同样开阔和有效：你知道你想对世界贡献些什么，以及怎样才能获得成功。你并不觉得被现状束缚。人们把你当做领袖，因为你知道你将去往何方，并能号召人们与你协手并进。如果你成功了，他们会称你为“自我创业”的典范。（也可能称你是“以自我为中心”的样板。）
当创造导向成为组织文化的一部分时，员工将增加工作时数。组织文化期待他们“做任何必要的努力”。报酬系统奖励先进业绩，不过在这种群星云集之地成为众人瞩目的优秀分子，是很具挑战性的事情。当员工不断提高实现自己想要的东西的能力时，他们会更自信，胜任能力更强。
但是，创造导向仍然有不足之处。不要误解我的意思。许多人认为，创造导向是战胜被动反应导向的真正的胜利。但这只是硬币的另一面：像被动反应态度一样，创造导向会让你同外界“隔离”。例如，创造导向的商人可以看清楚他们与客户或供应商有着怎样的战略依存关系，但他们却在自己和这些人中间建立了一道不可逾越的鸿沟。他们仿佛在告诉自己：“我会对他们采取行动。”他们只认识自己，不认同别人。
物理学家戴维·博姆用“碎片化”这个词来形容“我们与世界处于分离状态”的假设。正如博姆所指出的，这是个在根本上不完美的思考方式。这或许解释了创造导向尽管具有许多可贵的品质，但它仍然常常导致组织中的对立冲突和明显的自我中心行为。创造导向似乎孕育了一种快节奏和令人筋疲力尽的生活方式，在这种生活方式中，你被认为必须按自己的意愿来创造和塑造世界。
相互依存导向
相互依存导向的模式是，在不违背你的意志、不抹杀个性的同时，让你亲身体会到自己是整体的一部分。你的内在意识和你的外在现状是有紧密关系的，因为它们都是同一系统的组成部分。尽管你确信你的完整性是作为独立的个人而存在的，但你也时刻感受到你是周边环境的一部分。这种“部分感”是动态的，会不断演化。
这种导向（在人类历史上曾经以不同形式出现）体现了一种对试图“控制世界”的替代模式。约瑟夫·坎贝尔提醒我们：“历史上从来没有记载过，有哪个部落仪式的目的是要阻止冬天来临。”相互依存导向认为个人无法指挥大系统，就像细胞无法指挥整个身体一样。
你甚至不能全部了解使你受绊、影响并（在一定意义上）塑造你人格的巨大相互关系网。但正如麻省理工学院的考夫曼（Kofman）教授所说，你可以学习“触网”。你会发现具有重要意义的那些相互关系。个人愿景不再只是围绕得到你想要的东西。相反，你会像考夫曼讲过的那样自问：“当我说‘我要’的时候，这个‘我’到底是谁？”就像你“要”你的愿景一样，你认识到你同样不过是愿景的工具而已——是更大目标的仆人。这就像整个巨网随其目标动脉起伏，而你正是那个目标的具体表现。你感觉你不能以损人利己为代价来获取——这与你的同情心或利他主义无关，而是因为你确信外部世界将不可避免地反过来影响你自己的命运。这种“公正”的渴望有出人意料的普遍性。那些努力理清他们个人愿景的人们，内心经常反复挣扎，努力平衡他们的自己的诉求和他们对更大系统（组织、国家或地球）的期望。
对这种世界观的最好表述，来自于医生兼作家乔治·希恩（George Sheehan）在1979年的一次全国性大会中所说的话，当时我也在场。“除非你是完全一样的双胞胎之一，”他说，“不然你将是独一无二，永远不能被复制的。你父母可以做爱上百万次，但却无法再繁衍出完全相同的基因模型。在这个星球上，唯有你才能作出你自己的独特贡献。其他人的期望、规则和角色能成为你关注的焦点吗？你仅仅想当一个你想成为的那种人吗？还是你想要真正地存在？”
离开会议室后，我陷入深深的迷惑中。我怎么知道我是不是真正存在呢？起先，这听起来好像激发了我的责任心和内疚感。然而在我反思时，这个问题总是萦绕在我的心头。如他所说，如果我是独一无二的，那么是在什么召唤下我才真正存在呢？如果我自身是世界的表现，那么为什么我还需要进行承诺呢？我又向谁作出这种承诺呢？在过去的经历中，这似乎有蛛丝马迹可寻：例如，我对教学的热爱可以追溯到我早期在学校的经历，那时我经常帮助其他小孩做功课。我生活的大部分时间里，我把这种兴趣仅仅当做“我所做过的”。现在我开始认为这是一种召唤，周围世界对我的召唤。我个人愿景中最关键的要素完全属于我自己，但我却不能肯定那是我自己产生的想法。
内心的超越
在相互依存导向中有效生存，要求我们加强自我超越的修炼。我把这项修炼叫做“内心的超越”。内心的超越包括相互依存导向，但是为了在外面的世界里做到脱凡超群，很有必要在我们内心首先开展深度的自我超越实践。
你还记得小孩子的“触电”游戏吗？小孩子手拉手围成一圈，其中一个小孩站在圆圈中央充当“捉人者”，仔细注意着“电”的流动（每个小孩捏一下旁边小孩的手，电力就依次传递下去）。如果圈里的小孩一时惊愕没有及时抓住旁边小孩的手，那么圈中央的小孩就能让他当“捉人者”。这样，受惊小孩就变成了“捉人者”并走到圈中央去。在这个游戏里，小孩学习要注意“捏”的流向，否则就会被抓到。
内心的超越的实践是相同的。我们随时让自己应付“流经”我们和系统其他部分的谈话、思考、情绪、资源、选择、问题、机遇和考验等。我们变得更能顺应时间的节奏，培养了一种更强的内心体验，这种内心体验使我们知道我们采取行动后多久能见成效。我们学会分辨我们采取行动是否与我们周围的大系统的动向一致。知道如何创造彼此的世界，我们就建立起了一种更强的责任感。
在组织里，内心的超越会引导我们把所有资源当做共享资源：从秘书人力，到合理的水供应，到对子孙后代的社会责任，组织愿景的特质在不断改变。当人民航空（People's Express）创办人顿·布尔（Don Burr）被哈佛商学院的学生问及他为什么要创办人民航空时，布尔的回答是：“M·A·B·W”——他自己对“让世界变得更美好”这句话首字母的大写简称。许多高层主管已经跨越了无形的心理界限，达到内心超越领导力的境界：成为公仆、受托人和老师。在建立发展战略时，他们会问：“我们的行动将会影响到谁？我们怎样把他们也请到决策和规划过程当中？我们依据什么来断定我们的行动是否正确？”在建立相互依存的愿景时，人们开始自问这样的问题：我们怎样才能发展成一个组织，让我们的曾孙辈也会为在那里工作而自豪？
只有通过合作行动才能实现相互依存的愿景，因此，工作关系就变得十分重要。我们需要寻找愿意效劳于大愿景，并且能够为实现愿景而持之以恒地协作的其他人士。组织成为一个活的生命体，集体的每个成员是这个生命体的卫士，致力于促成集体目标的实现。达成对大愿景的共识是一个持续不断的深度对话过程。随着客户和供应商也进入这个过程，他们和员工的界线也会变得模糊。
自我超越的前沿存在于我们内心之中。当你探索个人愿景和现状时，一定要想想你是从哪种导向来观察的。你什么时候以被动反应的方式看世界？什么时候以创造的态度看世界？什么时候又带着相互依存的观点看世界？在你人生的不同侧面，你会选择什么样的不同导向？看清楚这三种导向，能帮你了解自己内心深处的担忧与热望的根源。
8.下一步去哪里？
夏洛特·罗伯茨
■ 迈向心智模式：自我超越的关键能力之一就是反思。你自己关于世界的理论和模式是你现状的组成部分。自我超越修炼会给你一个有说服力的理由，去反思你自己的隐性观念假设，这些假设可能阻止你实现自己的愿景。你可以建立和测试新的心智模式，比如内在动机比起“胡萝卜加大棒”的激励模式就更为有效，这种观点能让你更有效地引导你自己的学习和发展。见本书第376页。
■ 迈向共同愿景：自我超越会自然而然地导致分享共同愿景。为了实现你的愿景，你不可避免地需要别人的帮助，这意味着需要激励他人来协助你创造愿景。
■ 迈向系统思考：一旦你认识到你能创造自己的未来，你就会知道你对形成当前的局面作出了哪些贡献。深化你对现状的了解，需要你认识自己的内心系统的结构（价值观、信仰和态度）以及外部系统的结构（家庭、工作、事业）中的各种相互关联。第442页的内容是一个很好的起点。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）