第十二章 真信者和不信者
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第十二章 真信者和不信者
一、挑战
几年前，一家美国炼油厂的一个生产团队以不断学习的方式重新开展他们的经营活动。取得的成果包括一系列自发的改进和革新，还建立起了一个全新的设备维修系统，每年可以节省150万美元，而且员工的干劲和投入也有了崭新的面貌。团队的领导者并未就此打住，他们把创新的项目写进一份内容深刻的报告里，这份报告又在炼油厂里激发出更大的绩效改善和学习努力。这项活动的主要领导者和发起者约翰于是开始四处演讲。他在公司内外发表演说，迫切希望帮助总公司其他部门能从他们团队的经验中学到一些东西。他三十来岁，是个可爱诚恳的工程师，他确信他们所取得的成绩肯定能给别人提供令人信服的榜样。
然而事实并非如此。许多炼油厂之外、公司之内的人，包括高层和一线领导者，对约翰所讲的他们团队的故事不以为然。起初，他试图以极大的热情说明他们的经验是有用的。后来开始责备和痛恨企业文化，说它误入歧途，对他们的工厂在政治上抱有成见。同一时间，此书的作者之一采访了公司的一位经理，不经意地问起了约翰。经理说：“我们觉得他作出了一些不错的技术上的革新，但让我听完那些布道，我可没那份耐心。”
几个月后，约翰不经意间听说了这个评价。刚开始他有点惊愕。他把自己看做是个探险者，试图朝新的领域探索。然而他们显然认为他“太过分了”。同时，他也开始认真学习起一些反思和探询的技巧，仔细考虑两方面的人相互之间所抱有的看法。于是他的方式和风格发生了变化。他变得低调起来，开始把时间花在询问其他炼油厂的需求上面。他不再大肆鼓吹自己是正确的，而有意成了一个姿态宽容的内部顾问。如今，他只有在公司的人邀请他时他才出马，而且由于请他的人越来越多，周游世界便成了他的全职工作。
哲学家埃里克·霍弗（Eric Hoffer）在他的经典著作《狂热分子》中对狂热者的思维进行了分析。他告诉我们每一个变革运动把人们从稳定的状态朝前拉进一步进入狂热的状态是多么的轻而易举。他写道：“狂妄之徒沾沾自喜的根源在于这样一种信念：生活和宇宙都遵循着一个简单的法则——他的法则。”一旦人们认定他们自己绝对的正确，便不会再听得进去不同意见的声音。
许多对变革最投入的领导者都从狂热的边缘绕过去，这样的人越来越多。一个先导小组彼此泡在一起的时间越多，自己独特经营的方式开发得越多，他们与整个组织的距离就拉开得越远，也就越离群索居。中间鸿沟的两边又能强化这种隔离，把隔阂拉得更大。两边都感到有种抗拒不住的压力要保护自己：自己是对的，他们是错的。假如先导小组失利，就会被看做是他们误入了管理热的时髦潮流。假如他们不断地保持着势头，他们的成功也会被看成是对传统工作方法的不声张的批评。无论怎样，他们都能变成“一片陌生土地上的陌生人”，他们发现整个组织都是他们的对手。
从先导小组的角度看，他们觉得好像遭到了整个组织的拒绝，就像是一个移植的器官，被植根于组织文化中的“免疫体系”所排斥。他们常感到得不到欣赏，并遭到误解。他们很容易就能滋生“围城心态”，与一群敌人形成对垒，其中一些甚至还是他们从前的同事。老派的组织中的许多革新团队都易陷入这一模式，这已没什么稀奇之处，如通用汽车的土星公司和纽梅公司（通用-丰田合资）、IBM里的IBM电脑小组、洛克希德公司最初的“科研小组”以及通用食品公司的托皮卡狗食厂。不仅先导小组，而且一般组织都在面对隐藏在这一挑战背后的核心挑战：他们怎么才能在不牺牲他们核心价值的情况下，仍能坚持边缘的、反直觉的观点和看法？
从许多方面讲，狂热和孤立是深层变革中隐患最大、而并非出于本意的后果。一个先导小组所取得的变革越是深入和有效，就越容易与组织发生冲突。人们越是进行变革，他们的思维和行动方式与主流文化就越是不同。他们越是在实际效果中取得重大的成果，就越能对其他人构成潜在的威胁，因为后者都在跟它们竞争，希望得到公司领导者的重视和奖励。
具有讽刺意味的是，先导小组成员取得的个人和企业成果越大，就越变得傲慢和不能容忍他人。正如先导小组的一名成员所说：“我们花费了很大的努力才达到了这一步，能公开有效地讨论别的团队都私下才讨论的问题。我看到别的团队工作时，它们都把自己封闭起来，搞什么阴谋似的。不错，他们的做法的确让我觉得有点孤立——好像走到了敌人阵地背后似的那种感觉。”
阿特·克莱纳在《异端时代》中指出，这种动态一直贯穿于工业化企业的发展史中——或许还贯穿于组织的发展史。企业革新者不断地被解雇、被忽视或者受挫（哪怕只是因为他们看到其他人窃取了他们的想法）。奇怪的是，尽管这一情况大量存在，革新的一线领导者似乎总是依然相信这些事情不会发生在他们身上。我们不能完全明白为什么革新者如此频繁地看轻这些危险。或许“高效捕鼠器”理论已经在他们的头脑中根深蒂固，使他们不相信他们的工作不会受到欣赏。或许他们只是关注他们自己的热情梦想，而注意不到他们自身之外，看不到他们可能会对其他人产生怎样的影响。或许他们像我们所有人一样，低估了他们作出防御反应的潜能，尤其在不被赏识的情况下。无论如何，根据作者的判断，对真信者和不信者的问题视而不见，常常是组织中革新者的致命弱点，否则他们会是非常杰出的。
这幅图是本书中最复杂的，标出了4种互补的平衡过程和一项起作用的强化过程。平衡过程B1、B2、B3描述了新的行为、做法和改进了的结果对局外人构成的潜在威胁，它们都发起了对先导小组更尖锐的批评。这些增大了投入的危险（B1），同时也增大了先导小组成功所需要的局外人的理解和参与（B2），并且由于小组越来越有防范意识，也降低了他们让别人参与的能力（B3）。与此同时（B4），先导小组的自信和傲慢也有所增强，进一步降低了他们让别人参与的能力。B2、B3和B4都在一个“恶性循环”中互动，使先导小组的褊狭性愈发严重（R4）。
更多关于组织中的“异端”的描述，见第592页。
“真信者和不信者”背后的动力机制
在这种挑战中，几种不同的平衡过程会发生互动的作用。正如评估和测量的挑战一样，这些过程在先导小组和整个组织发生关系时便出现了。这里涉及的是先导小组和组织之间产生的越来越大的分歧，每一方的观点和对方都不一样。然而，当问题出现时，还会出现一个恶性循环，加剧问题的严重性。
对所有起作用的各种力量加以了解是非常重要的，这些都应该在制定高效率的战略时加以考虑，这些战略也是为了应对“真信者和不信者”的挑战。
■先导小组之外的人觉察出的威胁（上一页环路图B1）：先导小组的努力从3个方面可以给人们带来威胁：新的行为、新的业务方式以及改进了的业务效果。在许多情况下，其中的任何一条都有潜在的威胁性。而三者加起来威胁性就更大。
与其他变革相比，深刻的变革活动更能培植新的思维方式和明显的与以往不同的行为方式。从先导小组的角度来看，这些新的行为是新的学习能力的有价值的表达方式。但是从具有传统组织文化的观点的人们来看，这种行为却具有威胁性。
先导小组的成员谈话时更加坦诚。他们对“老板”不那么惧怕。他们能提出“真正的问题”，即不是含蓄模糊的问题，而是能暴露他们的无知的问题。他们的谈话方式可能与别人不同，使用奇怪的术语，如“推断之梯”和“问题的系统结构原因”。他们似乎并不关注组织对成功进行衡量和成功象征的传统的做法。通过许多不同的方式（也许他们并非出于有意），有时他们成为“自己心中的传奇人物”，并给别人这样的印象。他们认为自己的做法比组织中的传统方式更加优越。
当这些行为对先导小组之外的人们构成威胁时，人们通常先以这样的评语来表述他们感受到的威胁：“我简直不知道这些人在干什么。”或者“他们好像把时间都花在了这种所谓的学习的玩意上了，根本就不干活。”组织的其他部门可能会产生这样一种印象，先导小组的成员在走极端，或者纯粹是失去了他们的目标。还有一些人可能会对先导小组成员的热情产生嫉妒或感到不安：“他们都是些怪人，工作哪有那么好玩的。”一位资深的搞生产的员工说。
先导小组采用新的业务做法时，比如让客户参加“学习实验室”，潜在的威胁便增强了。倘若实验组取得了重大的业务成果，潜在的威胁就很可能会进一步增加。尤其是，假如先导小组成员吹嘘他们的新做法特别优越，可以产生相当不错的业务成果，别人就会把他们的做法看做一种不言自明的对其他竞争部门的挑战。在一个案例中，某种流程标准取得了极大的改进，但却遭到人们的指责，说是先导小组成员在他们的成果上做了手脚。“我们听说了他们计算时间的成果，但我们当中没有一个人把这当回事。”另一个团队的主管这样评论说。改进的程度越大，别人感受到的潜在威胁也就越大。
对这种与日俱增的觉察到的威胁如果置之不理，整个组织就会围绕着先导小组所作的努力产生出批评和不赞成的态度。这可以打击人们投入和参加改革的热情。它还可分散已经参加改革的人的精力，从而让他们减少对改革投入的时间和力量，同时也无法鼓励其他人加入到改革的行列中来。
■参与的差距，或者“他们的做法像是一帮狂热崇拜者”（环路图B2）：对先导小组越来越多的批评也可以理解为是希望进一步理解的愿望。通常人们不会使用希望理解的字眼，而且有一些持批评态度的人对深度的理解也不感兴趣。但是许多在先导小组之外的人却非常开通，真心地却又非常好奇地想了解新型的方式，因为他们觉得这可能会有利于他们自己的经营。不管怎么说，假如先导小组之外的人们希望了解更多情况的需求没有得到满足，就会产生参与差距，这种差距会使改革活动的可信度造成进一步的破坏。正如一个经理所说：“我们许多人都知道那个先导小组的新的做法，而且也真心地感兴趣，但是当我们当想了解更多情况的时候，听到的全是些套话和理论，听得我们稀里糊涂，根本就不明白。”无法把自己的想法有效地表达出来的先导小组常常最后被别人看成思想狭隘。这也降低了他们的可信度，而且构成另一个限制因素，对参加改革的热情产生制约。
当需要了解和参与的要求上升时，关键的问题是：先导小组解释他们的努力的能力也相应提高了吗？参与的差距是由希望参与的要求造成的，它取决于先导小组能否让别人参与进来的能力。在这一制约因素中，让别人参与的能力是最基本的限制因素。通常情况下，先导小组的成员完全集中于他们自己的变革，很少把时间放在学习如何帮助先导小组之外的人去了解他们正在进行的工作上面。
■“他们不理解我们”（环路图B3）：培养让别人参与的能力是非常重要的：许多人没有把时间放在了解先导小组正在从事的改革上，因此如何有效地与这些人进行交流是非常艰难的。人们倾向于用他们已经形成的心智模式来解释他们所接收到的信息。倘若一个小组开始与完全不同于他人心智模式的方式进行操作，他们的努力就会让其他人感到非常陌生和迷惑。正如一位被困扰的一线领导者所说：“我记得参加过一次会议，一位副总裁听我们陈述我们成功的原因。我们的成功包括团队领导以及这样一个事实：人人都有同样的目标，而且知道他们相互之间的依赖性。这位领导者说：‘这听起来相当不错，但你们都做什么呢？’他最后说我们的成功肯定是侥幸，仅此而已。”
不幸的是，当别人参与的需求出现时，先导小组的成员往往变得越来越封闭，这是由于外部的批评造成的。换句话说，当需要培养让别人参与的能力的时候，先导小组内部却产生出了降低这种能力的因素。恰像前面的引言所显示的，当小组成员反复与抱有完全不同的心智模式的人们接触后，他们非常容易地就会感到被人误解，并且有一种挫折感——毕竟，他们首先是进行革新的，原因就是想在新的假设基础之上显示出新的可能性。
但是，增强防范心理并把自己封闭起来，与先导小组为他们的努力进一步保持势头的目标是背道而驰的。当他们退缩时，参与的差距更加大了，先导小组的成员也会被别人看成思想狭隘。从某种意义上说，这种看法是能够成立的，因为先导小组成员从情感上和实际上都把他们自己孤立出来。
■“我们的方法是正确的”（环路图B4）：作为成功的副作用，封闭和孤立起来的压力也会在先导小组中形成。这来自于日益增长的信心，这种信心是建立在他们的学习能力以及他们所认为的改进了的实际经营成果的证据上的。信心对保持持续变革是非常重要的，但它也有负面效应，能滋生傲慢和“我们的方法是唯一正确的方法”的情绪。人们在滋生这种情绪时，是很难意识到的。一个成功的善于革新的小组的成员很轻易地就会认为（因为拥有大量的实证），他们的方法无疑要比传统的做法优越。倘若发生这种情况，他们让局外人参与的能力便会急剧下降，别人对他们的褊狭的看法也会加强，这样便进一步降低了他们的信誉。
■“围城心态”陷阱（环路图R4）：随着参与差距的加大，以及别人认为先导小组心胸狭窄，先导小组成员甚至会更加封闭起来。他们感到没有受到别人的欣赏，并遭到误解。当产生这种态度时，革新者会在心理上与组织隔离开来。他们会产生一种围城心态，先导小组成员感到组织的其他部门都把他们当成了攻击的目标。这种情况发生时，一线领导者便把自己作为缓冲者，保护着先导小组，使他们免遭不愉快的蔑视。先导小组成员会认为那些局外人“永远也不会明白我们在做的事情。否则，我们就不会有这些问题了”。由于他们预感到将越来越孤立，于是就越来越不愿意（也不能够）对局外人解释他们的革新活动。这种日益增长的围城心态进一步降低了他们让别人参与的能力，从而造成参与差距的更加拉大。先导小组越来越关注自己以及他们自己的流程，而对组织毫不关心，这一特点是由他们自己造成的。
这种恶性循环的存在，一个方面说明了真信者和不信者的挑战是非常危险的。微弱的不平衡一旦发展起来，便会愈演愈烈，造成更大的不平衡。这种有害的围城心态的恶性循环一旦产生，便会不断地使先导小组和组织之间的分歧变得越来越大。这是一个陷阱，一旦陷入其中便难以脱身。
一个受到攻击的先导小组里的两名高级经理的两段评论说明了围城心态的心理。第一位是先导小组经理的老板，他把自己看做是一个支持者。他说：“我觉得我们之所以没有花太多的时间让管理层给予我们支持，原因之一是……人家可能会觉得它（我们的流程）太‘愚蠢’。”先导小组经理说：“我一直在为小组起缓冲的作用。我说，‘等到结果出来后再说’。等他们看到结果后就会开始问：‘他们是怎么做的？’到那时他们就会听我们讲了。”
这些负反馈平衡过程背后有两个主要的限制因素：组织内的文化灵活性和先导小组内的反思性开放程度。在一些组织中，人们对那些以不同方式操作的团队，容易有一种受到威胁的感觉。普遍的态度是：“做事情就应该按照我们一直使用的方法去做。”这对先导小组内外的人都会有影响，前者正在努力私下证实还有另一种方法，后者则自然而然地以批评的眼光评判别人。
这一文化灵活性的概念与作家、荷兰皇家壳牌公司前高级经理德赫斯所说的“宽容”有紧密的关系。荷兰皇家壳牌公司所作的研究表明，凡是存在了一百年或更长时间的公司，宽容都是它们一贯的特性。宽容的公司认识到组织其实就是一个松散的联邦。虽说存在着“主流”生意目标和风格，但它们承认组织的不同部门可以追求不同的市场机会并以稍微不同的方式进行运作。德赫斯说，这种宽容是使这些公司具有更大的适应性的关键特点。当它们的环境改变时，它们有着多样的能够作出多种反应的“内部生态”。一直处于边缘的业务和亚文化在几年之内就能占据主流，如果它们能在更大的世界中与新的要求更加保持协调的话。其实，宽容的公司在持续目前的业务中收获成果的同时，总是不断地对下一年可能适用的“种子”进行着试验。
然而，培养文化灵活性是一个长期的任务。与一个组织文化的其他深层特性一样，宽容的程度是从多年时间里演变而来的，任何一个人，包括企业的上层，都无法迅速对其加以改变。
先导小组内的反思性开放程度是第二个限制因素，它代表着人们不断地对自己的假设提出质疑的能力。这是在任何社会团体中防止确信和傲慢的最有效的防线。一个团体的成员，无论他们多么成功，在多大程度上能继续对自己的思维提出挑战？在多大程度上他们能将局外人的评论作为他们自身学习的可能来源？在多大程度上他们能对任何想法都能本能的持怀疑的态度，特别是对他们自己的想法，把它们作为对事情现状的解释而提出质疑？
实际上，谁也没有把握说，一个团队的成功到底应归功于何种因素。我们都在构建假设的解释，寻找着与我们的经验最适合的解读。变革越复杂，这一点就越显而易见。凡是能培养起不断地检验自己思维方式能力的革新团队，与那些没有这种能力的团队相比，将确定性与自信混淆起来的可能性就小得多。培养公开反思对一些领导者来说也是一项重要的战略，这些领导者希望在热情拥护新的革新与尊重主流文化和做事的方式之间寻找一种平衡。
应对“真信者和不信者”挑战的策略
这一挑战激发起诸多复杂的因素，从中找出有效的应对策略并非易事。这需要对起作用的不同的限制因素有所了解，还要知道这些因素发展的不同时间，以及可以缓和各个平衡过程的方法。比如增强文化灵活性可能是唯一的最好的办法，因为它决定着任何革新实践在多大程度上可以变成潜在的威胁。然而认识到这一点对试图帮助冒着危险操作的先导小组的一线领导者和在企业内部起协调作用的人来说，没有多少好处，因为帮着一个组织培养宽松的文化灵活性，需要几代管理层的努力才能完成。从另一方面讲，对那些认为自己从长远考虑建设组织的经理们来说，理解宽容的重要性却是至关重要的。最后，对于任何一个关注基本变革的人来说，明白这样一些动态是非常关键的：先导小组在这些动态下变得孤立和傲慢，他们无意之中制造出威胁，而其他人对这些威胁的反应或是积极的，或是消极的。
下面的战略有的针对于限制因素（反思性开放、让别人参与的能力和文化灵活性），有的针对于缓和平衡过程中的具体的反应，这些反应是在遇到限制因素时出现的。
■成为“双向文化人” 效率最高的基层一线领导者似乎是那些学着在“两种世界中生活”的人——他们革新型的亚文化的世界和大组织的主流文化世界。他们意识到革新实践需要“孵卵器”的培育，而且在一定程度上，新的做法必须得到保护。但是他们也很重视在主流文化的经验中获得的知识。他们试图对两者都加以培育，并通过培养在两种环境中都十分适应的能力来达到此目的。
他们多少成了“双向文化人”，就像一个生活在两种不同文化的国家的人一样。在穿越两种世界之间无数微妙的文化差异时，他们变的驾轻就熟。当他们与老板打交道时，就顺着老板的意思。然而同时，在他们自己的小组中时，他们却又在培养着应变、对假设挑战和相互信任的能力——这都是一个侧重学习的文化提出的要求。也许更重要的是，他们在不断地培养着对这两种不同世界边界的自觉认识，明白自己处在哪一个疆界，应该如何做。其实所有进行组织革新的基层领导都处于两种文化之间——但真正认识到这一点，并对此加以赏识和驾轻就熟的人却寥寥无几。
比如，一个很有效率的从事制造的经理制定出一个叫做“秘密的转化”的策略。他的目的是在他的领地里搞改革，避开“公司雷达扫描”。当他向上司汇报时，尽量使用大家都使用的相同标准，对相同的设施进行评估。他和他的小组所集中的目标与企业的重点目标保持一致。对于他们正在进行的革新流程，他并不刻意地保密。他说：“除非有人问我，否则我不主动说。”
培养这种双向文化特性颇具挑战性。改革活动中成功的一线领导者自然与他们帮着培育的新的亚文化持深刻认同的态度。这无疑代表着许多他们自己的核心价值观，是他们的“孩子”，所以他们不仅有保护它的倾向，还要为其辩护（或相互辩护）。这就是拥有好的指导者为何特别重要的原因之一。
■师徒式指导 许多本来很有才华的基层一线领导者对组织的免疫系统的问题视而不见，或认为这一系统不会影响到他们。高层经理和内部能起协调作用的人可以作为指导者帮助基层一线领导者，帮着他们理解和对付由于他们的努力而引发的无意的错误看法。因难懂的术语陷入困境，或基层领导者防范心理变得严重时，指导者便可以加以引导。当局外人提出合法的问题，而不是仅仅对他们进行攻击时，指导人员可以帮助基层领导者认清这一情况。
高层领导者和能起协调作用的领导者还可作为解释人员或者“外交人士”，消除基层先导小组、他们的老板以及其他一线领导者之间的误解。面对这些挑战的基层领导者有时需要有人帮助以便解释他们的重新措施，并不致对局外人构成威胁。这一点非常重要，因为最终基层领导者需要让他们新的业务实践具有可信度。对他们正在做的事情及其原因，只有基层领导者才能作出解释。高层领导者如果采取训斥的办法，而不去鼓励同行们进行相互学习，就不会达到较好的效果。一位高层领导者说：“通常，当人们开始对我们组织学习的实验进行抱怨时，我只是简单地说：‘我自己也有问题，但是我们必须进行试验。假如我们不进行一些基本的改革，在未来的几年里，我们就无法达到我们企业总体的目标。’”
有关师徒式指导的更多的内容，参见第147页。
■培养先导小组的能力，从一开始就寻求更大组织的参与 麻省理工学院的黛博拉·安科纳（Deborah Ancona）指出，最有效的产品开发团队应有意识的培养出他们“外交侦察”的能力，他们要使他们自己以及他们的团队同组织的其他部门融洽的共同生存，而且从一开始就要建立这方面的强有力的关系。“这与大多数文献正好相反，大多数文献都把重点放在团队的建设上，但这些研究表明，成功的革新小组最关键的特点是来自于他们的外向定位，而不是仅仅关注于他们内部的发展。”
这不一定意味着每一个人都必须成为非常有能力的“大使”，但至少得有几名团队的成员积极地承担起这一角色。假如只有团队的领导者承担这一角色，他就会发现自己变成了这个小组的“保护人”。这是一个非常艰苦的工作，我们看到许多很有才华的革新者累得筋疲力尽，就是因为要不断地保护他手下的人，而且在这一过程中，他的防范意识也变得越来越强。
比如，一项有效的战略是定期邀请主要的供应商、客户和同行来参与先导小组正在做的事情，让他们发表评论和建议。先导小组的成员可以问：“我们新的流程怎样才能帮助解决你们的需求？”这种定期的接触在培养先导小组成员的能力方面可以起到很大的作用，即不断地对他们的思维方式进行质疑和解释能力的提高，它还可以帮助他们集中他们的目标，为支持他们的关键的外界人物提供服务。
参见“打碎学习活动评估的‘黑箱’”，第542页。
■培养反思性开放 先导小组中的自信是否能变成傲慢自大，取决于微妙的区分，而这种区分常常被改革者所忽视。许多将主要精力投身于新流程的先导小组成员从一开始就有成为真正信奉改革的人的倾向。但是也有一些人不是这样。区别在哪里？它似乎存在于先导小组是否能培养对他们自己的思维方式进行不断地提出质疑的能力，以及他们是否能够同时变得自信和谦虚。
有意思的是，通过把注意力集中在先导小组如何解决内部产生出来的冲突便可奠定一个基础。在许多方面，先导小组就是一个大组织中的小世界，尽管其成员可能不这样看。关键的并不是让所有的试验小组成员对世界都认同一种看法，而是学着怎样有效地在小组中接受不同的观点。先导小组成员能不能学会把不同的观点看做是一种机会，来扩展他们自己的思维，而不把他们看做是为自己思维方式进行辩护的机遇？假如他们能做到这一点，他们就有可能面对局外人们的不安，抱着一种好奇而不是敌对的态度。
■对于个人改变的顾虑，应该予以尊重 通常，当先导小组的成员开始说起他们所经历的个人变化所产生的巨大影响时，便会在无意之间（或隐含地）传达出这样的信息：“你也应该改变。”这种信息在任何一种工作环境下都是一颗定时炸弹，可以让先导小组成员在不经意之间对小组之外的人增加他们的潜在威胁。人们对于突如其来的针对他们个人态度和信仰的压力，自然会有一种反感。他们拿不准自己是不是在公司别的人的眼里做错了什么事情，而且他们如果拒绝屈从压力进行改变的话，会不会还有安全。
倘若相当多的人都有这种感觉，先导小组就可能会产生出巨大的反弹，无论其成员的意图是否出于好意。“我们（在一个湖区疗养院）和40位领导者开了一个相当不错的会议。”一位高级经理回忆说，“3个月后，我们又开了一次会，参加的人有180个。会上，我们又不断地提起在湖区疗养院开的那次会，结果让人们产生了反感：‘当时我们又不在那里。别老给我们讲你们那次神秘的经历了，我们听不懂。’最后，有个人举起手说：‘我们这会儿在这儿，不是在湖区疗养院。’听到这话，整个屋子里的人都爆发出了热烈的掌声。”
具有讽刺意味的是，热衷于学习的领导者非常看重选择的自由，所以他们以这样的方式提起他们的功劳并非是他们的本意。然而他们忘记了组织从传统上来说是一种强制性的体系，定期的要求人们改变自己，以便满足组织的需求。于是，改革型领导者的话语也常常在这种背景下产生——尽管他们想要说的常与他们的想法相反。这帮助我们想起了组织发展开拓人迪克·贝克哈德的格言——“人们并不反对改变，他们反对的是被改变。”所以你也很有可能经常在人们眼中被看做是强迫他们进行改革的人。
■你没必要说服别人 豪伍德·加德纳（Howard Gardner）在他的著作《领导人物》中指出，一个单一的社会和组织当中，存在着几种不同的对现实的解释。其实，能够处理“多重现实”，需要很高技巧的领导艺术。比如，阿尔弗雷德·斯龙来到通用电气公司担当重要职位时，当时在汽车工业和整个社会当中，人们认为组织应该由一位最高领导者来管理（比如亨利·福特），或权力应下放到组织的不同部门之中（正如通用汽车公司的创始人比利·杜兰德认为的那样）。斯龙对这两种观点都没有进行直接的反驳，而是讲了一个关于一个组织的故事，这个组织可以发展成为空前庞大的规模，办法就是在有着很高技术的专家的帮助下，把中央集权和下放的权力协调起来。加德纳说，斯龙之所以在通用汽车公司取得了成功，就是基于他的让人们去思考这个不寻常故事的能力。
当和别人谈论起新的想法和新的业务做法时，没必要非要一意孤行地说服他们。有一点是非常重要的，就是要帮助他们看到你所讲的故事和他们有关，所以值得一听。你不一定和他们的观点完全一致。但必须表明，你对他们的观点非常尊重，而且并没有把他们当成局外人。假如你能讲出你的团队的努力，向人们表明你知道对于你们的努力人们有着许多不同的看法，那么你就在克服真信者和不信者的挑战方面取得了很大的成绩，同时还保持住了你的追求和目标。
参见第444页的“学习史”，作为通过多重角度讲故事的一个技巧；另外把第213页上“历史图表”作为另一项技巧。
■清醒地使用语言 最能把别人排斥在外的策略之一就是使用别人听不懂的语言。人们听到别人采用行话讲话时，甚至在他们尚没有听清话题之前就会走开。一位经理说：“行话有一种小帮派的味道。你听到的都是这样的术语：‘分享你的左手栏’、‘推断之梯’和‘摘掉面具’。”
一个人很难意识到自己讲的行话，因为只有别人才能分辨得很清楚。一旦新的术语和表达方法在一个小组中经常使用，小组成员就会认为它们是习以为常的事。之后，当他们当着别人的面使用这些词汇时，从局外人的角度看，他们就是不知道自己在说“外国话”。这就是为什么提高对自己语言的认知是培养有效的双向文化能力的一个非常奏效的战略。也是用最简单和最自然的方式解释复杂的思想一直是优秀领导艺术标志的原因所在。
■为超凡价值打下基础 前面已经讨论过，在发展更加宽容和更加灵活的组织文化方面，没有灵丹妙药和短期的解决办法。但却有一些经过了时间考验的措施，我们可以对其加以认真考虑。
德赫斯说，能够长久生存的公司的第二个特点是具有很强的认同感，“除了知道自己在做什么之外，还知道自己是谁。”这种强烈的认同感是建立在价值观基础之上的，它可以使员工不去过分地考虑目前的市场、目前的产品和目前的业务手段。令人不可相信的是，以价值观作为稳固的基础可以使这些公司更加灵活。德赫斯写道：“公司员工知道‘我们是谁’，而且他们意识到他们有着共同的价值观。从真正的意义上说，他们相互属于彼此……公司是一个清楚明确的团体，有着单一的共同特色；当然在这团体之中的人们和部门里，却有着丰富的多样性。”
革新型领导者也可以利用组织环境中的最新发展，促使他们自己的组织朝更加宽容和更加灵活的方向发展。壳牌公司的菲尔·卡罗尔说：“过去，凡是和我们公司有关系的人就是我们的雇员，这种日子大概已经一去不复返了。朝向一个新型的顾主关系的过渡对一些人来说很难接受，因为新的模式有着更高的不确定性和对我们自己的行为以及个人发展要负有责任。我们不再要求人们表示出忠诚……我们要求人们做的是承诺精神。而我们作为组织领导者，就是要提供这种环境，让人们兑现这种承诺。虽然这种承诺必须在自由的情况下兑现。我们需要的是更深刻的认同感，而不再是传统的“公司的人”的观念。卡罗尔曾把壳牌公司的多重联盟称做“模糊认同的关系网”，壳牌公司朝这方面发展的努力是在深刻的追求目标和价值观念的指导下进行的。
实际上，诸如卡罗尔这样的高级领导者认识到，“网络化企业”引入的勇敢的新世界倘若仅仅建立在生意的关系上，将会创造出一种人们相互不信任、学习环境不佳的环境。假如每个人都把注意力集中在付出什么就得到什么上，那么就不会有相互认同感和去冒险的精神，而这却是深刻的学习所必需的因素。从另一方面讲，如果人们把共同的目标和核心的价值观连接在一起，网络化的世界可能就会鼓励灵活性的发展，而这种灵活性长期以来一直都被传统的等级制组织所忽略。
二、怎样为组织文化的变革作好准备
艾德加·沙因
艾德加·沙因（Edgar Schein）早期曾对朝鲜的“洗脑营”所产生的影响作过研究，在个人良心和集体意识相互作用的领域，特别体现在组织和商业界，艾德加一直是领先的研究人员。他的著述涉及流程咨询、个人事业发展和组织文化，都对世界范围内的“变革推动者服务”实践下了定义（比如帮助干预者避免受到他们自己偏见的诱惑）。艾德加是麻省理工学院的管理学教授，也是“组织学习研究中心”的创建理事之一，同时他还是《第五项修炼》丛书的始终如一的朋友和精神指导。
试图改变组织的人常常碰到似乎无法改变的态度。“我们什么进展也无法取得，”他们这样认为，“除非我们在这里创造一种新的文化。”他们这样想的时候就已经犯下了不可挽回的错误。你无法创造出一种新的文化。你只能使自己沉浸在学习一种（你自己的或其他人的）文化之中，直到你对它完全理解为止。然后你就能够提出新的价值观，引进做事情的新的方法，陈述新的指导原则。一段时间之后，这些行动就能够为新的行为铺设道路。假如采取这些新的行为的人们认为这样做可以帮助他们有所改善，他们就可以再次尝试，在经过许多实验之后，比如5～10年，企助文化可能就代表着一套新的假设，看问题的一种新的不同的方法，都和过去的不一样。即便到那时候，你也没有改变文化，而只是为文化的演变作出了准备而已。
这一过程听起来可能非常缓慢和不确定，让人感到痛苦。然而许多人却很喜欢，而不喜欢另一种替换的方法，那种方法是因全面改革艺术家阿尔·邓拉普（Al Dunlap）而变得出名的。他们在董事会的同意下来到组织中，把上层管理人员一概辞去，然后又制定出一套新的规章制度。这便在危机的气氛中快速地摧毁了一种文化——人们受到压抑的反感和强烈抵制的潜力也在增长。假如这种抵制的代价过大，或者你希望人们变得更有能力，而不仅仅是改变，那么在你面前就摆着一个漫长的、渐进的、非常吸引人的任务。你这样做并没有创造出一种新文化，而是摧毁了一个旧文化。
为了帮助我们把这种文化演变说得更清楚些，我制定出了一系列的步骤。但这些步骤不能以机械的方式实施。同所有的探索过程一样，只有当人们在实践它们的时候拥有了洞察力、思索能力和灵活性的时候，这些步骤和指导原则才具有价值。
1.明确你的志向目标
首先，你为什么需要改变你的文化？我有时听到经理们说，他们希望改革是因为“一个学习型组织应该有一个更加开放的文化”，或者是因为“这是对标评比的要求，每个人都在这样做，所以我们最好也这样做”。这些都不是变革的理由；这是他们关于一个理想化的工作场所的说法，一种抽象的想象。倘若抱着这种目的开始，只能引导你越来越走向抽象的空间。
相反，应尽量陈述出具体的企业问题，是这些问题给你带来了文化上的困境。学习和开放性能给你带来什么？在你的组织中，人们常常觉得没有说出口的游戏规则已经改变了。在一个自我管理的团队环境中，作为一个主管已经不再拥有权威的地位。在一个规模日益变小的公司里，一个经理的生涯已经不再定义为可以保证终生受雇。全球化的公司不再在分公司与总部之间保持着同样的一种关系。可能一个法律或是公共关系方面的危机，或者来自一个新竞争对手的外部的威胁使你清楚地看到你们目前的文化价值观再也行不通了。在鲍帕尔化学工厂灾难之后，联合卡彼得公司的文化经历了剧烈的变化。或许你只想知道为什么市场销售部门总是和开发和研究部门对着干，为什么它们不能联起手来。
在这种模糊的形势下，人们开始意识到他们自己的集体共有的观念似乎不再能够与现实对应起来。于是他们便走向开始改变文化之路。“文化”是大家共有的基本的假设形态。这些假设来自于人们的经验，这些经验是他们在长时间成功开展企业经营活动中积累起来的。
比如我们假设，一家公司一直在生产中等质量和中等价格的产品，做得很成功。倘若市场突然发生了变化，越来越多的人希望购买质量更高的产品，甚至价格高点儿也不在乎，这样，这家公司就陷入了困境。他们的世界观可能还会告诉他们：“我们的客户希望得到好的质量，但是不愿意花更多的钱。”这样他们就给自己设置了障碍，看不清市场的变化，直至他们的销售额大幅度下滑，才使他们变得清醒起来。
文化观念为一个团队的人们的每日行为赋予意义。他们使生活可以有预见性，因此可以降低忧虑。这种文化通过明显和不明显的方式传授给新来的成员，作为他们思索、感知和对生活的方方面面进行感觉的“正确的”方式。因此，改变一个组织的文化就等于是改变最基本的态度，而这些态度是团队成员在他们的生涯中通过多年的实践积累起来的。这就是为何文化抵制改变的原因：抵制是对于向自己的价值观发起的攻击的一种自然的反应。
2.将投身文化的“学生”组织起来
你无法用民意测验、问卷调查和采访等个人化的询问方式探察文化的观念。文化是一种全体现象，不是个人现象，所以你只能通过在群体中对其加以诊断。一个最理想的群体可能可以包括10～50个人，他们从组织的各个部门被挑选出来，与现有的问题都有关联。假如面临的问题是市场营销、采购和生产方面之间的冲突，那么就要确保这3个部门的人都被挑选出来。
但要注意，你的先入为主之见解无论多么可靠，也可能会是错误的。20世纪70年代初，我为数字设备公司进行咨询。那里的经理们总是无休无止地争吵；会议往往从争论演变到争吵，一直发展到大喊大叫。有时，我告诉他们，假如他们能够相互友好一些，便会产生出建设性的结果。他们对我的说法都表示赞同，但就是置之不理。
最后，我只好不再对他们加以改造。后来我发现了问题的根源。他们之所以争吵，并非他们是粗鲁和脾气暴躁的人，他们是为了一些看法而争吵，而这些看法可能会决定公司的命运。我找到了一个有用的办法，把在混战中出现的、被人们忽视的想法记录下来。这后来证明对他们非常有用，而且也让我打入了他们的文化，而没有把我自己的观点强加给他们。一旦深入进去，我就能够开始施加影响了。
为了使你自己的探索相对来说没有偏见，其中一个办法就是通过表面现象深入本质：首先察看表面的现象，然后再分析公司所主张的价值观，最后察看形成你们团队文化的潜在的观念。
3.营造物：把目之所见记录下来
每当我走进位于波士顿郊区的数字设备公司，我都清楚地记得包围在我身边的一片混乱的景致。穿着随意的人们在拥挤的空间里穿梭，每一层楼里都是拥挤的小隔间，人们不断地相互干扰对方，所有的办公室都没有门。
在同一年，我也为汽巴-嘉基公司做顾问，那是一家欧洲化学公司，两者的对比是多么的鲜明！保安把我引进正门后，我沿着一条安静的、富丽堂皇的走廊走入一间正规的接待室。一名秘书领着我步入一个电梯，出来后，我们来到3层的另一个长长的走廊里。在每一扇关闭的门上，都有一个镶金的姓名牌子，代表着在里面办公的人的名字，但名字却是遮蔽着的。每扇门的上方，都有一盏小灯，要么是红色的，要么是绿色的。有一次，我打破了安静的氛围，问秘书这些灯起什么作用。她说：“假如灯是关着的，说明里面没有人；假如灯是绿色的，你就可以敲门；如果是红色的，说明主人在房间里，但是不希望别人打搅他。”
所有这些迹象都是营造物现象：是这个组织生活方式的可以观察到的方面。每一个人都同意这种营造物的存在，尽管你的团队可能不同意它们有何意义。在这家欧洲公司，我以为姓名被遮住意味着这些经理们是非常不善交际的人。后来才明白有一些经理遭到了恐怖分子的袭击，这些姓名牌子是一种安全措施。既然你对一些营造物的意思不清楚，就应该在遇到它们时把它们写在一张活动挂图上。再把图挂在房间里。你可以问你自己这样一些问题作为列出一个清单的起点：
■当你第一次加入这个组织时，什么样的细节给你留下了最深刻的印象？
■工作场所哪些方面——哪些规章、哪些程序、哪些习惯能向你说明“我们在这里做事的方式”？
4.声称的价值观：组织的理念
进一步说，作为一个集体，应努力找出各种做法背后的理念，是什么驱使这个组织的人们以这种方式行事的呢？
例如，在数字设备公司，我问为什么那些办公室都没有安上门，人们说：“这是我们的工作方式，我们喜欢相互多接触。”我还了解到，为了促进公开谈话，首任首席执行官个人坚持把门卸掉。
在汽巴-嘉基公司，我问为什么每个人工作时都把门关起来，秘书就像看到一个傻瓜一样地看着我说：“这是我们的工作方式，一个人工作时不这样，还能怎么样呢？”
这两家公司都各有自己一套明确公开的原则及价值观，表明应如何工作，人们互相之间应保持怎样的关系。在其他公司，我听见人们说，“我们更看重问题的解决，而不是看重权威”，“我们认为多交流是好事”，或者“我们认为老板不应该比下属享有更多的权利”。
在另一套活动挂图上写上自己的组织所信奉的价值观，对于每一个新的用语进行研究，看其他的团队成员是否都同意，这实际表现了所信奉的一种核心的价值观。
5.文化假设：意义与矛盾的根源
在一套活动挂图上列举出各种做法，在另一套上列举出声称的价值观，这样你就可以钻研探究文化中根深蒂固的深层假设了，开始可以先指出二者的不一致性。
某计算机公司强烈声称的一种价值观：“我们作决定时要通过团队，要经过大家一致同意。”而且的确，大多数决定都是经过集体认真深思后的产物，然而同时，涉及工资、评估及职业发展等的系统都只表示个人的成就，没有人能弄清楚为什么这里的文化理念如此强烈地排斥团队业绩。但当我建议制定团队奖励制度及责任制度，并以此作为他们实现理想的手段的时候，他们脸色变得非常严肃，并且说：“你可不能玩真的。”
通过对这一矛盾进行探讨，我们清楚了在长时间的工作中，尽管没人明说过，但是人们形成了一种各司其职的工作方式。一个参加讨论的人说：“你知道，这种一致决定只是一个起点，没有人确知是否一个决定应当坚持，所以如果你想坚持它，你就必须联合所有的人，确保你已得到了每一个能够扼杀这一决定的人的赞同。如果你能做到这一点，别人就会认为你对决定负责任，而且你将成为一个英雄。”
每一个组织本身都有类似这样的隐蔽的动态过程，在这一练习过程中，对你的挑战是揭示引起你产生“你可不能玩真的”这一条件反射背后隐藏着的态度。在你认真研究这些矛盾的过程中，下面这些问题可以帮你保持对事物有一个清楚的看法：
■你们的组织文化是怎样定义“真理”的？用何种正确方法对现实进行理解，达成共识，每一个组织都有自己的假设。例如在数字设备公司，“真理”是通过争论决定的。如果你提出某一想法而老板不同意，按照公司的文化理念，人们可以接受这样的做法，即不管怎样，可以先冒险试一下。如果你错了，那你就要被推到“受罚席”上去，但你不会被解雇或被逐出集体；如果你是对的，你便成了一个英雄。相反，在汽巴-嘉基公司，真理就是科学上的认可。如果你有博士学位，有多项专利及很多论文，那么你的话就被自然认为是对的了。
■你们的组织文化在人的能力方面的信念是怎样的？有些组织富有反抗精神：人的意志力如果能够充分调动起来，将总能够战胜任何阻碍（包括自然界在内）。另一种在亚洲的组织中更常见的信念是，对人的意志力不给以很大的信心，人们的处世方式是应该与周围的力量达成和谐，使自己适应大的环境，“随波逐流”。
■你们的组织文化在人性方面的信念是怎样的？道格拉斯·麦格雷格在1960年明确提出了两种理论，直到今天还很普遍。
第一种理论他称为X理论，断言人本质上具有懒惰性，不愿尽义务，如果给他们责任，他们会把一切搞糟。管理者必须负责制定规章、奖惩制度来约束人们的恶劣本性，免得其搞垮公司。这种人性论事实上常常是本身自会成为现实的预言。雇员们会想：“老板不信任我，他们让我上下班时打卡，并监视我的一举一动，进行一些不同的尝试还有什么意义呢？”
麦格雷格提出的另一种理论是Y理论，认为人是非常复杂的。如果某人把工作搞糟了，罪责（至少从部分上）在于其周围的结构。这种怀疑对他们是有利的，这样你就可以激发他们内在的创造力和责任感了。麦格雷格发现他所认识的大多数高效管理者都持Y理论信念。
在主张开展组织学习活动的人群中，很多人持第三种观点，这一观点认为人在本质上是善良而又可信赖的，如果出现了问题，那么罪责在于体制，而不在于某个人。
■你们的组织文化在组织的社会性方面的信念是怎样的？很多人还坚持传统的观点，认为人们只能通过严格的等级制度来进行管理，权利和责任之间是界限分明的。另一种观点以前曾很有影响力，是共产主义思想的一个组成部分，认为个人应为整个集体的利益而牺牲自己。还有一种观点在美国很盛行，认为个人的表达与机会的价值高于任何集体或等级制度的约束，社会就像某种交易场，人们应进行自我管理，表现出自己的与众不同之处。你们的组织文化会对很多其他问题持有自己的假设，例如时空的本质、权力、开放性、两性差别等。找出所有似乎是对你想要解决的问题很重要的方面，并对其进行探究。
6.对文化作出更准确的诊断
既然你已写出了一些有关你们组织文化的矛盾，应努力获得一个尽量清楚的集体认识。你可能想暂告一段落，进行一些个人调查，再回来一起考虑自己的发现。那么，下面的技巧会很有帮助：
■自己把组织的文化向新来的人解释一下，告诉他们“在这个组织处事必须学会什么”。
■找出一些人进行调查，他们思想周密，对组织内你不太清楚的亚文化比较了解。可以对他们说：“我不理解为什么会发生某某事情，请给我解释一下。”这一解释过程会揭示更多的理解、思想及感觉，比你仅仅对公司进行直接观察的认识会更多。
■探究你的组织与其他组织的异同，寻找那些“思维相近”的组，及那些人们的做事方式你觉得绝对像疯了一样的组织。然后调查一下：“这种做法是如何起源的？而且是什么动因使他们持续下来的？”
■假设冲突出现，假设你的老板开会时站起来说：“我们想要把组织中的每一个人送去参加培训班。”或者，“我们想要改变我们的核心业务。”如果这样的话，会发生什么事情呢？组织文化会作出怎样的反应呢？通过对可能发生的近乎真实的场面进行探讨，你就会更清楚地理解当你们的组织文化受到实际挑战时会发生什么样的事情了。
■避免单方面的解释，你的行动迟早是要体现出你的观点的，那时如果你仅仅代表了你的组织文化中一两个人的观点的话，那你就会遇到麻烦。人们会看清你的偏见，看出你的错误并会对你不予理睬了。一个准确的认识有赖于你的“文化研究”团队中所有成员观点的相互影响，尤其重要的是，如果你有一个外界的帮助者或顾问的话，不要让他把自己的观点强加给集体。
7.正式介入：启动文化变革
现在团队可以对下面这些根本问题进行认真考虑了。
■你们想要创造什么样的结果及新的工作方式？
■组织文化中的哪些特征（特别是文化假设方面的）最有可能阻碍变革？
■哪些特征最有可能对变革有所帮助？
■最后，为了实现你想得到的结果，必须改变哪些态度？这需要一般雇员的观点有多大的改变？一般管理者的有多大改变？他们的自我形象会有怎样的改变？他们对于自己在组织中位置的概念会有怎样的改变？
在很多组织中，那些“变革的领导者”从不向自己提出这样的问题，结果，在他们的思想中，他们往往把所需要的调整看得极轻，他们对其不予重视，并猜想调整将没有困难。接下来，当他们发现人们的调整并不那么容易时，就会非常生气。
应注重积极的方面，对于那些似乎非常接近你想提倡的品质予以特别强调，这样再对人们进行改变就容易得多了。
起步
假如漏掉了某些步骤，一定要首先将其补上。人们需要一些角色榜样及新的英雄，以仿效他们的行为，成功的变革中总是会创造出一些新神话的，这些神话是建立在采用全新方式来完成任务的英雄传奇经历的基础上的。
最后要注意：如果没有外界的帮助，要完成所有这一切是非常困难的，局内人很难看到自己本身文化的长处和局限。最佳的文化变革活动总是从一开始就有一个由内部及外部人员共同组成的团队在推动着。每一方面的人员对活动都有各自的关键影响，但也不必从外面去聘请人类学家或高价的顾问，组织中某些个优秀的组织发展专业人员常常可以为组织中其他成员充当这种“外部人员”的角色。
如果你觉得所有这一切似乎都非常复杂、非常费时，那你就领悟对了。但是没有其他的方法可以省去这一麻烦，文化非常复杂，深刻、影响力强大而又根深蒂固，但如果你对它进行清楚的思索，理解其动态过程，也是可以将其改变的。
案例：在哈雷-戴维森公司启动文化探索活动
马蒂·卡斯伯格
你们的组织文化中的信条是什么？在过去的4年中，我在哈雷-戴维森公司做顾问、反思分析家及学习史研究者。我发现自己总是在问这一问题。我的工作包括倾听人们讲述自己的经历，留意人们自然使用的一些比喻用法，再用一种更为正式的方式把它们讲出来（有时写成备忘录或“反思笔记”的形式，然后拿到团队中去讨论）。通过这一方法，我们提出了一些问题，这些问题用其他方法可能是绝对不会发现的，对它们还没有合适的语言去进行分析。
例如，我曾遇到过这样一个集体，这是一些产品检测员，一些“老工会”的成员。他们工作在一个设施简陋的地下室里，四周没有窗户，而在街对面就是装修一新的公司总部。他们处在工作流程的最末端，从未参与过方案制定工作，有几个人在开会时总是无休止地抱怨，而其他人则只是安静而闷闷不乐地坐着。不断重复着的牢骚与怨恨，肮脏的墙壁，甚至咖啡壶烧焦时的气味，全都产生出一种令人不安的感觉，这种感觉（在他们看来）似乎与公司中大多数其他人对他们的感觉形成共鸣。
这时一个雇员的话引起了我的注意：“在这里，我们吃的是后面的乳头。”我是在农场里长大的，马上就明白他的意思了。失去妈妈的小牛没有母牛来呵护它们，便必须为生存而竞争，设法得到母乳，它们常常在牛群中游荡，努力寻找它们可以吃奶的乳头。它们学会了一种方法，看到某头母牛正在给另一头小牛喂奶时，便悄悄溜到后边去吮吸后面未被吮吸的乳头。这还真能奏效，但当母牛发觉此事时，就会愤怒地将这只“吮后面乳头”的小牛踢到另一片草场上去。
我把这一形象的比喻重新讲给大家，于是一些动态问题开始显现出来了。他们说他们感到自己好像常常被迫为了资源而去向人祈求，制定他们的工作方案时很少将他们考虑在内，或者很少与他们进行有效的交流。而当一个项目失败时，他们经常感到自己被当成了替罪羊。
当然，这种谈话有一定作用，但这种比喻使得他们在这一时刻能够用不同的方式来谈论现实了。我并不想说这一短暂交谈能成为变革中决定性的因素，但集体的形象开始改变了，无论是在他们之间还是在公司其他人看来都改变了，在我写作此文时，他们已转到了一个设施完备的新环境去工作了。他们还实施了新的工作流程，这种进程需要更多的先期合作，而且正与发展项目的负责人共同制订计划，要对他们领域内的工作流程进行更为有效的管理。
哈雷公司的另一个重要比喻与公司的历史有很大的关系，哈雷公司作为“叛逆型艺术家”的设计师秘诀可以追溯到它起源的时候，追溯到威廉·哈雷和戴维森兄弟创立公司的时候。哈雷是一位天才的画家，曾因其野外生物绘画而获奖。在产品开发方面，这里设计师的能力相当出名，随便拿一些材料，看上去很不像是能用的零件，但他们就可以用来精心制作出一辆摩托车来。（这里流传着这样一个故事，不管是传说还是真的，说他们用西红柿罐头盒制出了第一个化油器。）
这一传统在20世纪80年代中期结出了果实，当时公司必须迎接来自4个方面的挑战：市场萎缩、来自亚洲的竞争、现金短缺以及突然外界认为公司产品质量下降而造成的影响。哈雷公司迎接所有这些挑战的方法是，坚持全面质量管理方法，游说里根政府增加关税，同时使用创造性的销售方法。他们还对与产品开发有关的部门进行了裁员，面对这种严峻的形势，剩下的产品开发人员团结起来，尽自己所能，以便不致失业。这时有很多故事都是关于公司的这些“叛逆型艺术家”如何对有限的资源和人手进行充分利用的。你需要开发一种新的减阻装置吗？把汽油桶截去一半，再在剩下的一半中装满霸道漆（bondo），制作这样的一个模型怎么样？正如一个工程师所说：“那个年代我们学到了许多窍门。”
但是随着公司形势的好转，顾客对公司期望值的提高，公司运作风格的弊端就更明显了。例如，一个新来的工程师按照正式的程序，会耐心地等待几个星期以前就要求的零部件；而与此同时，一个曾经历过哈雷公司危机的老工程师几小时后就能得到一个同样的零部件。后者会被称赞为一个英雄，前者会被认为效率低。然而这种“非正式的、英雄型的”模式意味着公司的体制一直处于混乱状态，总能出现例外，于是公司开发新产品能力的可靠性受到了威胁，因为耽误的时间只能靠在订购供应环节上加塞来弥补的。
人们谈起这些问题的时候，一直把自己的传统称为“叛逆的艺术家”传统。谈起这些能引起许许多多可以超越个性的交谈，不只是在讲“老手与新手”，这里的比喻能帮人看到他们是在谈论两种运作方式。
三、可传染的承诺奉献精神
安德烈娅·夏皮罗
如何才能把深层变革的热情扩展到整个组织呢？安德烈娅·夏皮罗（Andrea Shapiro）用认知心理学家及系统思考者的眼光谈了对这一问题的看法。她在电信系统龙头企业北电网络做内部顾问，设计了“应用组织变革临界点”的方法。这是一种计算机模拟方法，用这种工具，可以在面临这一困境的团队成员中进行调查。
如果思想及行为模式像传染病一样在人的群体之间传播，那将如何呢？认为支配流感病毒蔓延的机制也同样支配着思想的传播很能引起人们的兴趣，可能事实的确如此，而且这方面的证据也正在增加。
例如，社会学家乔纳森·克莱恩（Jonathan Crane）曾研究过居住区中正面角色模式，例如专业人员、经理、教师等，对附近青少年生活的影响。当这些“高层次”的工作者的数量下降到5%以下时，青少年的怀孕率及辍学率就会增加一倍。在5%这一“临界点”上，居住区的社会生活模式由功能相对健全的状态几乎一下子堕入功能完全紊乱的状态中了。这里没有逐渐下降的过程：一点儿变化就产生了巨大的影响。
在北电网络公司，我想知道是否组织可以用同样的方式“捕获”员工的敬业精神，便围绕一种流行病学原理，设立了我们的计算机临界点模型，输入的介质是变革思想。这种流行病学原理是这样的：当得病的人数多于被治愈的人数时，疾病就成为流行病了，流行病蔓延的速度有赖于正在感染的人数与正被治愈人数之间的一个非常重要的比率。如果染病人数稍多于被治愈人数，且如果无其他变化，疾病就会慢慢变成传染病；相反，如果染病人数比被治愈人数多得多，则疾病就会像野火一样蔓延。在这一模拟过程中，“疾病”就是对于一种特殊变革活动可以使得组织变好的一种强烈的信念，传染的手段就是接触那些坚定的变革拥护者。
这一模拟方法开始是进入一个有两万人的组织中，这里绝大多数人对变革不感兴趣，有500人拥护变革。还有500人正在“考虑”，他们也接触了新的思想，正在用自己工作中的经验对其进行检验。模拟方法的目标是用最短的时间、以最低的成本让这两万人全部成为拥护者。
在这一游戏中，参加者操纵计算机屏幕上显示的杠杆来模拟高层管理者及一线管理者可以做的工作：他们可以聘用拥护变革的新员工，通过把人们送到适于任何人参加的培训班中去接受培训或开展招贴及墙报运动等形式，让全体雇员接触变革思想，增加用于提倡与他人进行接触与交谈的时间，提供财力资助以刺激变革行为，改善基础机构以支持变革，或者在榜样及“言行一致”作风的带动下，改变他们的自身行为。就像在真实生活中一样，每一个杠杆都有成本，并且组织感到变革的结果可能会有时间上的延迟。
所有这些因素都会在短期内增加拥护者的数量，但是有些具有副作用，最终会在长期时间内减少拥护者的数量。例如，大量的培训投资，如果增加太快，就会使人们产生抵触情绪，将整个活动破坏。我通过与我们组织中的变革拥护者不断进行交谈，权衡模式中的这些因素，同时我们不断修改模式，以体现“应用组织变革临界点”模型使用者的经验及反应。
正像所有的管理模拟方法一样，这一模式的价值不在于它的预测能力，而在于它对反思性交谈的催化作用。不过也出现了一些令人吃惊的事情，传统的思维方式告诉我们，重大的变革会有巨大的冲击力，但像主动变革这样的非线性体系的运作方式就并不如此。一项重大变革，例如聘用大批新的拥护者，可能冲击力会很小，非常使人沮丧；而小规模的变革，例如领导者多花一些时间来树立一个良好的榜样（言行一致作风），推动新拥护者的流动，使其越过临界点，并对组织员工造成永久性的影响，通过这一方式，会产生令人瞩目的巨大冲击力。
这一模拟器方法对团队使用效果极佳，团队成员一起谈论自己对组织变革的假设，并提出策略。然后我们通过模拟对每个团队的策略进行试验，判断哪个团队可以在最短的时间内、花费最少的钱，就能实现变革。使用这一模式可以帮助人们对他们自己的形势进行重新评定，有一个领导者团队正在计划一项制作“标记”运动，他们就曾共同在模拟器前研究了一个半小时后又重新去思考他们的做法。
这种模拟及其背后的临界点思想，为你明确表达自己关于深刻组织变革的思维模式提供了一个机会。你相信哪些因素可以有效促进新思想的传播呢？这些因素是怎样相互影响的？你为什么会选择其中的某些因素，而不选择其他那些？有些特殊的因素似乎可以“打破”原有的平衡状态，使人们由漠不关心的状态转为很感兴趣的状态，那么，可以采取什么措施来增大这些因素的力量呢？
四、异端策略
比尔·戈弗雷，比尔·哈里斯，W·M·戴伊曼，克利夫·哈文纳，戴维·巴芬巴格，伊凡·威尔森；由阿特·克莱纳编辑
持异端者所坚持的立场是，对传统的智慧进行挑战，但他们内心又对其挑战的组织保持忠诚。（他们可能不忠于管理者，但却能认识到组织的价值。）组织会回避这些持异端者，但若没有他们，就更难以适应变革中的世界了。我在1997年与一些组织的“持异端者”通过电子邮件探讨了下面这个问题：希望从内部开展变革行为的人应采取什么更为有效的策略？正像下面这些文章所讲到的，强烈的反对是不会达到预期目标的，而同情、参与、充分利用想象力及温和的坚持却能产生意想不到的巨大效果。
——阿特·克莱纳
比尔·戈弗雷（Bill Godfrey，顾问，澳大利亚税务署前任执行官）：一个持异端者的目的不应该是把一个相反的事实强加给人们，而是促使人们乐于去考虑多种新的可能，忘记了这一点，而又重演自己反对派失败悲剧的持异端者大有人在。在进行一场意义重大的信息技术变革中，我采用了一种异端观点，认为网络及各终端应是系统的核心，而不是那些主机。我从未祈求过在这一讨论中“获胜”，也不具备应付这一技术论争的知识，我的目的是确保作决定时，必须考虑对各局域网及当地用户的冲击。假如我开始是为了获胜而去参与讨论，我可能就已经失败了。为“质疑”而参与讨论，并尽可能多地使用幽默的方式，我相信我们还是会有所获得的，会得到整体系统的反应的。
比尔·哈里斯（Bill Harris，惠普公司前任高级流程顾问）：行之有效意味着不使用把自己和公司主流思想隔绝开来的行为（或语言）。我觉得自己在表达观点时必须采取负责的态度，不仅仅是提出它们，还要能使正统观念有所改进。
例如，我曾送书或文章给各级管理者，力图介绍新的想法，但这种方法极少成功。当一个同事告诉我其他人把我对信任根源的观点（我认为自己的观点是诚实而谦卑的）看成是知识分子吓唬人的做派时，我感到非常惊讶。他们感到无法阅读这么多东西，我使他们感到自己不称职。这个同事鼓励我鼓起勇气用自己的语言简单如实地陈述观点，如果有人询问，我可以向其讲述更多的背景内容。
W·M·戴伊曼（W.M.Deijmann，荷兰戴尔鲁戈咨询公司合伙人）：持异端者所具备的一个强有力的工具就是“不可逆转的行为”。我邀请人们讲述目前存在的一个问题的情况，并提出可以采取一种“不可逆转的行为”，这一行为可以对个人、负责人及整个组织都有利。它一旦实施，就不能再被撤回。
一家旅游代办处的经理不能把账单很快寄给客户（其中还包括当地的军事基地），因为公司规定必须由总部派一个财务控制员到他们的代办处对所有账单核实后才可以寄出。这有时要花两个月的时间，所以有客户进行了投诉。于是这个经理给所有的客户寄了一封信，说今后他们可以在一周内收到所有账单。就在当天，他把这封信的复印件传给了总部的财务管理部，同时附上了一封信，对情况进行了说明，并解释了他这样做的原因。3天内，总部的一个财务控制员来到了代办处，经过协商，达成了一个所有的人都能满意的协议。
克利夫·哈文纳（Cliff Havener，顾问，通用食品公司前市场营销部执行官）：如果你对“持异端者”这个词语感到不舒服的话，称做“偏常者”怎么样？埃弗里特·罗杰斯（Everett Rogers）博士的“规范”理论认为，创新思想往往是从占统计数量中很小比例的一个集体中起源的（这是少数的“创新者”，只占总人数的2.5%），它进而传到“早期采纳者”那里（他们可能占13.5%）。一旦这些人给它加盖了赞同的印章，则“大多数人”就会采纳它了（钟形曲线中间68%的部分），最后，“迟缓者”（剩余的15%）也采纳了它。如果有人提出了关于“现实”的一个与传统有重大不同的观点，那么按照我们的定义，他们就属于最初的那2.5%的集体中的成员了，这使他们成了位于最高一层的“偏常者”。
很多老式公司文化中都主要包含“大多数”及“迟缓者”这两种人。罗杰斯博士得出的结论是，“创新者”影响新思想采纳的唯一方式就是去联系“早期采纳者”，他认为这些人的特点是，他们认识到出现了什么差错，但却不知对此应采取什么措施，并在主动寻找一种“好的方式”。“大多数”与“迟缓者”不会直接从“创新者”那里接受新思想，必须先经过“早期采纳者”的“认可”过程。
毫不奇怪，在过去23年中我最大的客户一直是3M公司，这并不是因为它的主流文化，而是因为它有一个大的“次文化”群体。这一群体中的人总是幻想着设计新的产品，希望将新产品推广到生产部门，并使自己得到提升，这种文化激励了“创新者”及“早期采纳者”。
戴维·巴芬巴格（Dave Buffenbarger，最近从道氏化工公司退休）：我有两个朋友可被称为持异端者，他们在同一个组织工作，都喜欢使用机智与笑声，喜欢使用装傻及疯狂的方式，获得人们的支持。其中一个人比较成功，而另一个却不行，区别在哪里呢？成功者“将异端标在衣袖明处”，不断公开把它讲出来，但又不让人感到厌烦；另一个人是关起门来的持异端者，只在没有管理者在场的时间才把自己的信念说出来。
伊凡·威尔森（Iva Wilson，美国菲力普展览部件公司前总裁）：我在前南斯拉夫出生并长大，于1968年越南战争期间来到了美国。到美国后我立刻看到了一个重大的差别，在南斯拉夫你说老板什么都可以，但对铁托总统有任何否定性言论就会有生命危险；而在美国，你可以自由发泄对总统的不满，但公开谈论你的老板就会对你的生计有严重的负面影响。这一认识使我终生难忘。正因为如此，我才这样大胆地努力在美国的公司中推动变革，这一行为的反作用不像在南斯拉夫一样，会威胁到生命。
《异端时代》
（The Age of Heretics）
（阿特·克莱纳著，NewYork：Doubleday，1996）
我第一次听到《异端时代》这个书名时，便想象这本书是关于那些为了信仰及选择而被放逐、折磨甚至处死的人的故事。但这本书里的持异端者却是那些从产业革命以前至1982年公司变革活动的英雄、叛逆者及先驱。对他们的惩罚还是存在的，但其形式只是被出卖、害怕公司政治、终生从事某项工作等。别失望！书中关于生命及机遇的故事要比关于死亡和损失的多得多。书中表现的人物（科特·莱文、道格拉斯·麦格雷格、罗伯特·布雷克、埃里克·特里斯、埃德加·杜沃兹、伊迪·西肖尔、杰·弗莱斯特、克里斯·阿吉里斯、沃伦·贝尼斯、皮埃尔·威克、艾默里·洛文斯及其他很多人）都作出了热情的选择。大的组织可能永远没有变革的准备，我们在发展自己在这样的组织中培养变革能力的过程中，这本书中的故事带来了我们可以看得到的可能，并为读者提供了力量。
——B·C·休斯尔顿
五、共同理想的危害
威廉·艾萨克斯
威廉·艾萨克斯（William Isaacs）是位于马萨诸塞州康桥市的DIA·logos咨询公司的所有权拥有者，还是麻省理工学院斯隆管理学院的讲师及麻省理工学院深度汇谈项目的主任。在此文中，他深入探究了真信者与不信者关系的底层蕴涵及驱动二者的思维习惯。
组织变革的深处存在着一个令人非常失望而又自相矛盾的问题。如果我们没有一个自己期待与渴望的形象，就不能鼓励变革。例如在如今的公司中，人们渴望得到一种归属感、一个创造有意义的成果的机会，这似乎是现代生活中非常缺乏的理想。不幸的是，理想是危险的，在我们沉溺于自己渴望的抽象形象的过程中，我们的危险是会失去得到我们想要的东西的真正机会。如果我们把注意力集中在某一理想上，即使这是一个例如“幻象”、“公开”、“学习”或“自然进程”这样的崇高理想，我们也只能提供一个落入俗套的形象，一种把想法强加给世界的方式。最终，这种强加式做法会产生出我们未曾打算或不想得到的结果，理想本身成了一个陷阱，成了外在的标准，用来惩罚那些不顺从的人，而不是用来鼓舞新的行为。理想主义者猜想人们需要“一种新的思维方式”，仿佛他们以前没有自己的思维方式一样。公司愿景宣言禁锢了人们的态度，使公司失去了活力，不能适应市场中不断变化的现实；强烈理想主导的系统似乎极有可能毁于自己的理想之中，就像是被它想要寻找的形象挡住了眼睛一样。
一个曾勇敢地应对这些问题的组织就是赫曼米勒公司，它是由一些深受荷兰改良教会平等主义思想影响的人创建的，制造办公用家具，并以参与式管理及雇员股票股份制这些创新做法而闻名。1987年，其首席执行官兼董事长麦克斯·德·波利（Max de Pree）有一本深受欢迎的管理方面的书出版，书名叫《领导是一门艺术》（Leadership Is an Art）。该书表达的思想是：一个公司领导者不应该只是一个首领或一台“数字处理机”，而应是一个富于创造性的鼓舞者及管家。赫曼米勒公司生产的家具被拿到现代艺术博物馆去展出，他们发明的“行动办公室”引起了工作场所布局中的一场革命。（这还包括现在名声不太好的小隔间的发明，富有嘲讽意味的是，这一发明原本是想给人一种更灵活、更具弹性的理想工作场所。）赫曼米勒公司的人过去（及现在）一直是属于企业界中最聪明、最富有创造力的。然而在20世纪90年代初，由于受它自己所珍视的“参与式”理想的影响，整个公司经历了一个艰难挣扎的时期，并失去了很多具有战略意义的契机。
问题的最初迹象是20世纪80年代中期显现的，以前公司的竞争对手总是“偷窃”公司的设计，再拿到廉价市场上去重新出售，但现在他们开始渐渐抢走公司的主要客户。公司的市场份额及利润渐渐被侵蚀，而且竞争对手的规模也日益扩大。在公司内部，正像其理想的那样，所有的雇员都渴望发挥自身作用，帮助扭转局势。但他们发现自己处于分歧之中，工匠及设计师认为公司应回到原本的设计领先者的地位上来；另外一些呼声坚持认为未来的关键在于改善业务及市场运作方式。在随后的几年中，随着公司朝着这两个方向的发展，紧张程度更加剧了，人们无休止地进行有关公司管理哲学的抽象谈话，但关于当前应该优先考虑的问题几乎没有达成一致意见。
也没有任何人谈论自己的派别，他们不能谈论它，因为“参与”的理想使他们几乎不可能看到自己是有派别的。毕竟“人人都有发言权”，但公司缺乏把这种发言转变为行动的方法。参与使行动变得瘫痪了，如果不进行广泛的磋商，就不能作出任何决定。关键的决定要拖上数月，似乎如果不违背原来的理想，公司就不能调整一下“参与”的含义，使其含有“适当”参与的意义。
最后，一场文化变革开始把很多这样的弱点暴露出来了（正因为如此，我才能在此讲起它们）。但这付出了沉重的代价：市场份额遭到侵蚀，高层领导者大量更换的同时还引起了不必要的士气低沉。
从更广阔的层面上看，赫曼米勒公司的经历是一种尝试，它试图将孤立的、充满竞争及不安全的自由市场与提高工作业绩所需要的以集体为基础的敬业精神进行调和，这是企业界中一个最令人烦恼、最令人紧张的问题之一。对于这样一个令人感到不舒服、令人紧张的问题，管理者通常的处理方法是：努力“创造一个愿景”，即找出一个具有凝聚力的意义，把每一个人都团结在一个对集体和个人都有利的共同目标之下。
不管这种努力暂时能够激起多少能量，但还是存在着一个阴影，它会使人们在崇尚与采纳一些行为的同时排除某些行为。然而，仅仅通过制定一些规则，是不能把人们自身的某些部分排除掉的。他们越是尽力去掩盖自己的官僚独裁作风或对客户不友好的一面，就越会加强这些不适宜的行为的力量，直至它们在不恰当的场合泄露出来。在赫曼米勒公司的经营状况处于最低谷的时候，我们知道有的人明知有的事情完成不了，也先作出承诺，然后又表明出现的问题似乎是他们无法控制的。
愚昧的各种面目
有一个词语可以描述这一情况：“愚昧”。愚昧是一种常见的现象，不只是在公司，而且在政府机关及个人行为中也很常见。它作为一种人类交往中的力量，既普遍又重要，所以一些思想家及历史学家已试图对其进行分类研究了。问题不在于理想本身，而在于我们看待它的方式。我们思想的生态，即我们在人世间思考、讲话及行为方法的与生俱来的网络系统，促进我们崇拜自己的思想观念。如果我们不设法共同思考和咨询这些思维习惯，那么我们极力想去改变的情况会笑话般的重现。例如赫曼米勒公司的管理者们要想摆脱自己所处的困境，他们就必须学会研究自己最为珍视的价值观，并看到它给自己带来的破坏作用，只有这样，他们才能正视自己理想的不足之处，重建自己的市场地位。
在基于克里斯·阿吉里斯的“双环学习”理论的“心智模式”修炼中，人们运用反思与探询技巧，把这种隐蔽的态度及意图提出来。但仅仅是我们个人进行重新训练，并无助于改变集体保持愚行的共同理想。一群追寻共同愿景的人将必然一起成为真信者：他们会在不知不觉中加强了彼此的观点及低效率的模式。
有些人的行为及行动模式是可预测的，这种模式是他们思想的局部生态的反映。想一下卡通人物皮格本所带的云彩，他走到哪里，云彩就跟到哪里，他具有自己的生态。大多数人也是同样，我回想起有这样一个高层管理者，他周围的人似乎都对他持怀疑态度，据说他即将获得一份很好的工作，后来却没有得到。人们有意补充说：“你知道，现在他不再那么能干了。”这个故事有一个很引人注意的特点，即使在我见到他以前，它就使我的思路很清楚了。当我见到他时，我发现他也认可这一点，他所处的生态环境，包括他对自己本人的看法，都反映了这一模式。与他有关的周围环境似乎总有些消沉，毫无生气。
集体也携带着自己的文化生态，一个计划开展变革活动的先导小组要在组织内树立自身的存在。这种存在由他们自己的思维方式及周围其他人的思维方式组成。如果这个先导小组与组织之间似乎相互排斥，以一种不利于达到目标及不可阻止的方式相互排斥，那么可能就是系统中思维的生态环境出了问题。如果你是先导小组的一个成员，你无法直接改变另一方的思维模式，你只能从你自己单方面开始，“尝试”一些可能有助于你发展新能力的新的思维方式，并运用这些新的能力来解决共同理想的危险。下面列举了4套这样的思维方式。
抽象、碎片化……以及参与
如果我们理智地进行思考的话，我们知道人体中手指与手之间、手与手腕之间是没有分界的。但对大多数人来说，如果有人问：“我伸出了几个手指呀？”我们的第一反应就是认为“手指”是分开的东西。“手指”的想法是我们对于物体的一种抽象。同样，我们观察自己的公司时，我们可以看到不同的团队、分支机构以及职能部门。我们从理智上认识到它们仍是连接在一起的，是一个大的整体中的部分；但在我们的思维层面上，我们认为似乎这些区分是真实的，于是就把它们变成真的了。国界也是从思想上划分出来的同样的界线，并将其变为真实的，以至于在实际中你不可能忘记它们的存在了。当最初的宇航员进入太空并回望地球时，他们对自己发现的事实感到非常震惊，地球不像他们头脑中想象的那样，上面的国家之间没有界线。
一种常见的抽象形式是“碎片化”（fragmentation），它的词根的意思是“打碎”（to smash）。在分离过程中，我们划出了许多部分，然后就把事置之脑后。分离对集中在小范围目标上是很有用的，但它会使我们忘记部分与整体之间的联系。（当戴维·波姆写到“思想创造了这个世界，然后又说‘我没这么做’”时，就包含了这个意思。）当先导小组成员认为“我们不和组织中的其他人一样”时，他们就为自己创造了一个抽象的形象，这一形象将导致进一步的提取与碎片化。
要解决在思维层次抽象与分离的问题，我们应注意自己经历中的细节：尽可能直接密切地观察自己所处的环境。事实上，团队与组织中的其他部分之间既有相像之处，又有不同之处，这种异同是不容易看清楚的。在你的头脑中对任何事物都有一个名称，只有学会了在观察事物时不再去自动参考这些名称了，你才能彻底了解上述异同。
你可去观察一棵树，头脑中不要有“树”这个名称，你会发现自己产生了下列联想：到户外去的愿望、树木的种类及有关树的健康状况的想法。当你产生这些联想时，有意注意它们一下，然后再让它们消失。反过来再用你的眼睛，用你的身体去对树进行观察，看是否感觉到树变得更不熟悉、更陌生、更像一个不可命名的生物了呢？不要给它取名，也不要去描述它：只是观察它。
对世界进行直接体验是医治抽象问题的一个妙方，这也是禅宗佛教徒所称的“禅者的初心”：一种具有多项可能的新理解，而在专家的头脑中却只有极少的可能。
记忆、偶像崇拜……以及思考
设想一下，你正走在一条黑暗的街道上，突然看到一个黑影，你会把它想象成一个歹徒。你的心跳开始加快，你会寻找最近的逃路。接下来你才意识到这只是一个影子，可能是你自己的影子，这样便放松下来了。这个影子引起的思想与感觉并不是新产生的，这种危险意识来自于你的记忆。（也可能会真的有歹徒，但你过于警觉，因而很难作出辨识。）
偶像崇拜把记忆理解为思想，就像磁带录音机上的声音一样，记忆中的思想和感觉能随时覆盖住我们可能产生的任何以前从来没有过的新思想。我们会认为偶像是古代人们崇拜的虚幻的神，但在我们现在的年代中也充满了各种偶像：我们所接受的，约束我们，使我们看不到其他可能的形象。赫曼米勒公司的管理者头脑中崇拜着一个“参与”偶像，其他的公司则把自己的客户崇为“偶像”，这些客户具有嫉妒心强、反复无常的特点，他们并不真正欣赏公司提供的产品。
人们常常认识不到自己在共同创造这种偶像，也不能清醒察觉到他们自己的行为以及他们所处环境中人们的行为，是怎样难以实践自己的理想的。相反，这一体系驱使他们相互指责。如果所崇拜的价值观中包含宽容与开放的话，那么结果就特别具有讽刺意味：“开放”文化遇到任何似乎不够“开放”的人时，就把自己封闭起来；宽容文化遇到不宽容者时，就共同保护自己。
我们只能用明确表达自己观点的原则来医治这些有关记忆、偶像崇拜以及思考方面的问题。这包括一个学会讲出你自己真实感受的渐变过程。这种对话原则基于物理学家戴维·波姆称为“隐性秩序”的一个前提，“隐性秩序”的思想认为有一个不可见的、模式化的现实，它在等待着展现成为实际的可见的形式。波姆说，自然界不断在将自己展开，然后再合拢起来，不仅在动植物方面是这样，在人的思维方面也是如此。
波姆把记忆的习惯性的反应称为“各种想法”，他认为，它们是以前“思考”的结果的遗留物。思考要花更长的时间，会逐渐出现；它有时以一种简明而又温和的想法的形式出现，这种想法在众多一现即逝的原始思想中凸显出来，它含有一个惊喜，包括我们以前从未想到过的东西，有改变我们自身的潜力。
要学会思考，而不追随各种想法，我们应聆听自己的自动反应，并获得对它们的理解。我们可以问：“我为什么只这样做呢？”拉尔夫·威尔多·爱默生曾说过：“相信你自己，每颗心都在按自然法则跳动。”相信自己意味着要进行一番努力，要努力去聆听真理，并把自己所发现的真理讲出来，应不断去聆听，看是否我们还在注意我们的记忆，而不是注意在我们内心展开的各种想法。
确定性、静止……与运动
我最近遇到一位女士，她发现有一件事让人无法容忍，即有些人在新英格兰地区捕杀黑熊，尤其是在本世纪初人类行为几乎使黑熊在那个地区灭绝了。她把不同意自己观点的人看做“原始人”，把其他赞同自己观点的人看做“明智者”。同时她想学会如何去影响那些不同意自己观点的人，并认识到学会去改变他们就意味着先改变自己。得知黑熊受难与死亡是痛苦的，而一种信仰使得她与其他人之间出现了如此明显的两极分化现象，要坚持这一信仰，也是同样痛苦的。
但这时她又意识到了一个更为惊人的事实，她说：“如果我不坚持这一信仰，那还剩什么呢？我可能什么信仰也没有了。”
我们很多人仅对事实有了部分了解之后，就认为已经全部了解了，朱厄妮塔·布朗把这种死板的观点称为“高尚的确信”。我们越是对它们感到确信无疑，它们就越会束缚我们自由思维的能力。这些确定信念可能是我们多年形成的，我们害怕放弃它们，而且在其背后还有我们真正感到害怕的事情，那就是后面再没有任何信念了。
了解了变化的运动规律以后，我们就可以着手解决确定信念这一个问题。这可以通过“积极反思”来实现：即有意训练自己的观察能力，自己对所有事物背后活动流程的观察能力。这体现了我们作出放弃的能力、“中止”我们确定信念的能力及用另一种观点来看待事情的能力。一切都处在运动之中，处在变化过程中，这一观念可以使我们从一种压力下解脱出来，这种压力来自我们认为万物都是固定不变的，一切都是有了确定答案的这一信念，原因在于我们能了解的唯一可靠的事物就是这一情形本身也是会改变的。
判断、暴力……与包容
思想方面的最后一个问题与判断有关。我们认定事物是非此即彼的，我们捍卫自己的解释，寻找证据证明自己是正确的，而忽视或怀疑那些可以证明自己错误的证据，然后就把自己的判断强加给别人。我们看不到他们的观点中有哪些可能的逻辑性与正确性，因此认为，他们要么必须改变观点，要么“显然”就是用心险恶，必须加以制止。
在阿姆科钢铁公司管理者与钢铁工人的对话过程中，这两个集团都为自己而进行辩护，不是反对对方，而是反对其背后长有犬齿的思想。一个工会成员说得好：“我们听到‘工会’这个词语后，你们在心里会鄙视地说‘呸’，而我们在心里会高兴地说‘啊哈’，为什么会这样呢？”仅仅这种代表不同思想的语气就可以引起“或战或逃”的反应了。
坚持这种防御，会直接导致使用暴力，“暴力”（violence）的词根意思是“不适当地使用力量”。试图把自己的逻辑、判断及价值观强加给别人，即使感觉这是在自卫，也是一种思想上的暴力，如果没有这种思想方面的暴力，就不会有暴力行动了，暴力首先是从听到彼此的言论开始的。
然而，对外部世界的判断能有什么样的医治方法呢？这只需要我们认识到，自己与世界其他部分之间并不存在着我们感觉的那道界限。我们大多数人一般体验到自己只是生活在世界“之中”，我们会说：“我在这里，世界就在我们周围。”但是更准确的说法应为世界在我们心中，我们经历的一切事情都发生在我们的意识之中。你在读这些话的时候，它们会成为你意识的一部分，你可能会思考它们、放弃它们或忽视它们，但它们已经成为你的一部分了。
试想一下那些对你来说非常重要的人，并不仅仅因为他们有形的人不在了，他们对你的影响就消失了，他们继续活在你的心中，已成为指引你行为的积极力量了。最初以这种方式进行思考是具有挑战性的，但其中有一些真正的力量和潜能。在对话这样的实践中，人们可以学会寻找我们相互联系在一起的方式以及我们彼此分开的方式。
《深度汇谈与共同思考的艺术》
（Dialogue and the Art of Thinking Together）
（威廉·艾萨克斯著，New York：Doubleday，1999）
威廉·艾萨克斯把深度汇谈实践定义为“围绕一个中心，而不是围绕各侧面的交谈”，它是一种具体的谈话方式，在这种谈话中人们不仅学会讲话，而且学会倾听别人讲话；不仅倾听彼此所讲的内容，而且要留意讲话的各个方面。此书关于对话的论述，不仅可以帮助人们应付真信者的挑战，而且还可以应付书中提到的所有挑战，至少有这样的益处：要“解决”这些挑战，就必须学会以更开放、更优雅、更具才干的方式进行谈话与思考。有时对话就像爵士乐一样，被描述成为一种不可定义的、不可分析的甚至不可知的行为，这就使得深度汇谈成为又一种形式的偶像崇拜了。作为一个学者及实践家，威廉·艾萨克斯为这一不可定义的行为下了定义，他的做法是，透过深度汇谈本身去观察其产生的环境：观察思想及交谈的模式，而这种模式又可以以一种令人难以捉摸的方式导致愚昧行为或建立真正可靠的关系。
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