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　　第十章 文化

　　平日里，你可能会看到24岁的卡洛斯·冈萨雷斯（Carlos Gonzalez）戴着巨大的白框太阳镜、格子围巾和唇环，留着莫豪客的发型。外表对他来说非常重要，但这对卡洛斯每天在电话上交谈的美国移动电话公司的客户来说却无关紧要。作为公司客户关系部门的员工，卡洛斯的工作就是努力去留住那些想要取消手机服务的客户。

　　“故事的开始非常平常。”卡洛斯给我们讲了一个发生在2011年10月的故事。那一天，他接到了佛罗伦萨（Florence）的电话，佛罗伦萨是一位大约40岁的女人。她打电话来取消自己的移动服务，这就像卡洛斯在过去4年里接触到的上千个客户一样。但是这通电话却有点不同寻常。交谈了几分钟之后，佛罗伦萨解释说她正在接受化疗，她的医疗费用越来越高。她已经无法支付手机的费用了。

　　“她哭了起来，她告诉我，她平生没有抽过一根烟，可是病魔就突然降临了，”卡洛斯回忆道，“她非常勇敢地告诉我，化疗已经让她掉光了头发。”卡洛斯是一个烟民，几年前他的祖父也因癌症去世了，所以佛罗伦萨的故事从多个层面上触痛了他，“这让我的心狠狠地抽搐了起来。”

　　卡洛斯告诉佛罗伦萨他可以帮助她申请美国移动电话公司的救助计划，这个计划可以允许用户在半年内支付30%的电话费。“她不能没有电话，她需要给医生打电话预约治疗。”卡洛斯说。佛罗伦萨对这次令人难以置信的帮助感激万分，当她意识到自己可以继续使用手机时，她开始大哭起来。卡洛斯也开始泪眼涟涟。

　　然后卡洛斯做了一件事情，我敢打赌，在运营商历史上，没有任何一个客服代表做过这样的事情。卡洛斯也剃光了自己的头发。“我不想让她觉得孤独，”他解释说，“我告诉她我一定会做到，也承诺发给她我剃头发之前和之后的对比照片。她说她很感激我，因为这对她而言意义重大。”

　　对卡洛斯而言，原本挂了电话之后，违背自己的诺言是一件再简单不过的事情了，毕竟他只跟佛罗伦萨交谈了15分钟而已。但是他在第二天上午，就剃光了自己的头发。“我拍了张照片发给了佛洛伦萨。这种感觉真好。我觉得仿佛这就是我需要为她做的。”

　　卡洛斯的故事听起来让人难以置信。在短短的15分钟里，他怎么会跟一位客户建立起联系？一个完全陌生的人，到底是什么力量会如此强大——让他为了一个陌生人剃光自己的头发？当然，你可以认为这是卡洛斯的性格和仁爱。但是他迅速将聚焦点转移到了美国移动电话公司上来：“这里的文化完全以客户为中心。我在这里一直受到鼓励，去学着为客户着想。”

　　“美国移动电话公司不同于我以前接触的任何客户，”杰夫·莱万多夫斯基（Jeff Lewandowski）说，他是美国移动电话公司的合作伙伴安德鲁·雷斯（Andrew Reise，一家用户体验转型公司）的员工，同移动运营商从2004年开始就建立了合作关系。“我去过很多公司，在那里，员工们都表现出对客户的关心。但是这些迹象也仅仅是口头上说说，他们并没有在公司的经营中体现出来。而卡洛斯的故事正表明了美国移动电话公司的员工们，每天都以关怀客户为信念，每时每刻都在呼吸这样的空气。”

　　你需要建立客户中心的企业文化

　　其实，我们并不建议这种剃光头的行为在你的公司里成为常态。我们在这里所说的是文化，而不是邪教组织。“卡洛斯的剃头日”显然是一个非常极端的客户移情例子。但是这一系列的价值观已经紧密地同美国移动电话公司的标准运营程序结合在了一起。因为这些价值观已经制度化，且不断被强化，卡洛斯的领导认为他可以为客户提供最适宜的服务——显然，他做到了。并不是因为他被要求这样做，而是因为他真的考虑不到除此之外他还能做什么。不幸的是，你无法复制卡洛斯。但是你可以引导你的员工以一种客户为本的方式思考、工作，而这种引导是需要通过积极主动地改变公司文化来实现的。

　　这究竟有多么重要呢？在过去超过14年的用户体验研究中，我们访问了上百位世界顶级公司的高管关于组织界限和如何跨越这些界限的问题。年复一年，他们已然抛弃了组织架构和关系报告可以解决用户体验问题的理念；相反，他们断言，文化对驱动用户体验变革具有最大的潜在动力。

　　“文化是一个模糊不清的主题，人们很难在这样一个商业环境中将目光聚焦在文化上。”弗雷斯特客户中心文化专家保罗·哈根（Paul Hagen）认为。为了使这一原则更加具体，我们已经将其视为建立一个具有共同价值观和行为准则的系统。客户中心价值观是对公司基因重新架构的基石，而行为实践则是你要如何将其他的五大原则——策略、客户认知、设计、测量和管理——转化为公司不可撼动的行为习惯。

　　那么你究竟要如何为员工灌输这种全新的企业价值观和行为变化？首先，你需要全面调整你的用人原则，这样，你才能招到一些可以完全为客户着想的员工（像卡洛斯）。其次，你需要通过案例学习、仪式和培训为员工灌输客户中心的重要性。最后，你需要通过正式和非正式的奖励来强化全新的价值观和行为。以持续稳定的沟通节奏将这三点结合起来，你就会让你的员工时时铭记他们为什么要将客户摆在第一位。

　　选择热衷于服务客户和符合公司文化的员工

　　不知你是否还记得我们在第一章中提到的凯文·彼得斯？作为在欧迪办公用品公司的转型中起到重要作用的领导者，凯文说：“要确保在卖场工作的人员是符合要求的。”很多年前，凯文要求欧迪旗下的22500家连锁店的员工进行了一项基于迈尔斯·布里格斯类型指标测试（Myers-Briggs Type Indicator Test）而设计的性格评估测试，这一举措旨在评估员工的技能、行为和才能，因为这涉及了客户服务问题。让他觉得极度恐慌的是，有一大部分员工的回答是：“如果这份工作需要我同客户互动，那么我宁愿放弃这份工作。”

　　“随着时间的推移，我们开始寻找那些可以轻松站在卖场过道上面对客户的员工，而不再选择那些喜欢背对客户的人。”作为公司的管理人员，基于这样的情况，凯文说，“我们从20世纪80年代的客户中心向工程驱动的组织转型，这一变化发生在20世纪90年代和21世纪初期，我们连锁公司的员工档案开始发生了改变。我们聘用了很多管理型人才，但我发现其实我们选错了人。”

　　“这是出现在公司的第一道裂缝，”凯文说，“尽管我们有大量的培训材料，而对于我们的连锁店来说，这些材料就是废纸一堆。”因此，欧迪办公按照地域的不同，出台了全新的区域策略，这让那些天生不适合这份工作的员工离开了欧迪。“我们发现此后运营成本比从前高了很多，”凯文称，“这是有点失望也让人觉得有点沮丧的事情，但是我们必须克服这些困难。”

　　凯文同样要求他的人力资源部门建立新的工作性质描述，并训练连锁店经理如何进行基于行为的面试。“在过去，我们在面试时提出的问题大部分都是封闭性的，没有探索性的问题，也没有开放性的问题，因此就很难确切了解应聘者的背景信息。你可以问，‘你能否轻松地为需要购买一台激光打印机的客户提供服务？’答案只能有两种——是或者不是。但是，关于这个问题，其实有一种更好的表述方式，‘请描述一次你的工作经历，例如一位客户需要购买高科技产品，那你为他提供了什么服务？你如何评价这次经历？你成功地完成这次交易了吗？’”

　　随着企业对用户体验的重视，很多公司开始效仿欧迪办公用品公司了，他们要么对那些无法对客户提供应有帮助的一线员工进行重新部署，要么将这部分人优化掉。然而，很多公司仍然尚未做好充足准备来采取这种行动。无论你使用什么样的方式，以客户为中心的价值观作为招聘和选拔过程的一部分来筛选应聘者，是改变公司工作情况的最有效途径。原因很简单，因为寻找那些符合你的目标文化的人，要比改变你现有员工的根本信念简单多了。

　　除了强调以客户为中心的文化，你在筛选应聘者的时候，还需要考虑他们在公司的用户体验策略下，需要具备的具体技能。例如，在百思买商店面试时，他们会给应聘者一个《纽约时报》的纵横字谜，为他们提供网络环境和1个小时的时间来看他们的完成情况。这项测试的目的在于测试应聘者的好奇心和利用可用设备的学习能力，这些都是在帮助客户解决那些千变万化的问题时所需要具备的关键能力。而全球时尚连锁酒店W则鼓励人力资源部门从当地的酒吧和餐厅来挖掘适合自己的员工，寻找那些天生善于沟通的人员以满足酒店可以随时随地提供服务的需要，因为W酒店承诺为客人提供“满足你任何需求的即时服务”。

　　提供优质体验所需要的主要行为

　　在招聘过程中要着重寻找那些有着合适的性格特征和价值观的人员，而社会化则可以建立新的行为习惯。凯文·彼得斯说：“你不可能挥动一下魔杖来改变员工的行为。”但随着时间的推移，你却可以通过案例故事、仪式和培训将这些对员工行为要求的新准则转化为员工的行为习惯。

　　案例故事

　　大量科学研究表明，人类的大脑跟讲故事有着千丝万缕的联系。故事是几千年来传递文化和社会价值观最主要的工具，这同样在重塑企业文化中是一个关键的构成元素。

　　案例故事强调了以客户为中心的真实行为案例，以员工的视角提供从客户观点进行思考的例子。Zappos是一家美国网上零售商城，因其客户中心的文化和服务而闻名，这家公司拥有一个值得称道的客户来电通话记录库，被称为“哇库”（Wow Library）。Zappos的电话服务代表随时都在寻找灵感，用以展开一段更轻松舒服的对话，或为客户解释公司的一项政策。而Sage则是一家为中小型企业提供会计和人力资源软件的供应商，他们邀请客户来公司参观，并请客户分享与Sage合作的经历。

　　因为案例故事可以给那些表现突出的员工带来广泛的赞誉，也可以鼓励那些表现优秀的员工继续保持下去。正如卡洛斯告诉我们关于他剃光头的故事，而我们很清楚，他其实并没有想过自己的这种行为会为他带来什么表彰。事实上，当卡洛斯的同事发现他那一头珍爱的头发不见了就开始询问他发生了什么事情后，他的故事在美国移动电话公司就迅速传开了。他的上司将这个故事分享给了电话客服中心的总监，总监就把这个故事挂在了公司内部的网站上。“起初，我对这个情况完全不知。之后有人告诉我，‘嘿，你上了咱们公司的网站啦！’他们给我看了我的照片，这真是让我兴奋不已，感觉棒极了。”

　　仪式

　　仪式是一种可以列入员工常规表彰的活动，以此来强化对优质体验的要求。例如，丽思卡尔顿酒店集团每天都有一场为时15分钟的集会，这种形式被推广到了全球的所有连锁店。这个仪式包括了一个案例故事环节，员工在这个环节中要以“女士们，先生们”为开场白正式地向其他同事分享前一天他们做的突出事例。而迪士尼则鼓励员工每天拿出5分钟来为客户做一些职责之外的特殊服务。例如，当一名员工听说某位客人觉得不舒服时，她就把鸡汤送到了客人的房间。

　　仪式并不是专为一线员工准备的，也不必每天都要举行。线上折扣时装零售商城吉尔特集团（Gilt Groupe）将这种仪式延伸到负责吉尔特集团的网站及移动终端应用的幕后团队上。吉尔特集团的创始人兼首席技术官迈克尔·布里泽克（Michael Bryzek）解释说：“我们庆祝那些可以提升用户体验的技术，终结那些没有用的技术。”而当他提到“终结”这个词的时候，他并没有夸张，因为这家公司为那些被“枪毙”的程序举行葬礼。

　　吉尔特集团原始的内容管理系统（CMS）是一个复杂的程序，可以帮助公司应付每天从12点到下午1点（美国东部时间）的流量冲击，这是这个程序的最初形态和目的。而后来，编程小组写了一个新的CMS，这个系统从代码基站中删除了旧的代码，让客户的浏览速度更快，程序员们为此庆祝了一番。吉尔特集团的员工还写了诗歌和哀悼词，竖立起墓碑，并举行了一次节日派对来表示对第一代CMS系统消亡的敬意。

　　当问及这种葬礼在帮助建立一个客户中心的企业文化上起到了什么作用时，迈克尔回答：“当这些东西对客户有用时，我们会对其进行投资；而当它们没用时，我们就会终结它们。”这句话其实对吉尔特集团的员工发出了一个强烈的信号，他们的责任是开发出可以提供优质体验的项目和技术。“这其实也是对自我的挑战，”他说，“仅仅因为你开发出了一项伟大的程序，并不代表着你可以创造下一个奇迹。我们希望每一个员工可以表达自己的创意，并鼓励他们创造出为客户带来便捷的东西。”

　　培训

　　培训计划是一种传递用户体验策略和共享客户洞察的有效方式。培训同样有助于员工发展那些必要的具体技能，在参与客户中心的设计项目时、在努力符合用户体验指标时，或仅在日常工作中，以一种更为客户中心化的方式来进行。很多公司认为，培训是针对新员工的一项活动——当然，入职培训是向员工灌输你的客户中心原则的重要时机。然而，对现任员工培训这些原则永远不会太迟。

　　培训课程往往开始于基层。然而，为了使你的企业文化产生广泛的影响，你最终要设计正式的培训计划。十几年来，美国运通公司举行了正式的客户服务培训课程，主要侧重于行业和公司在技术方面的能力和政策培训。但在几年前，全球服务执行副总裁吉姆·布什（Jim Bush）为他们带来了一次战略的转移，他将美国运通的培训技术改头换面了。吉姆解释了他的动机：“我们开始问自己，我们要发展成为一家以交易为基础的公司吗？每天客户打电话进来，我们用设计的脚本进行回复，并祝福他们？或者，他们希望成为一家以客户关系为基础的公司，来推动客户的参与？”美国运通的领导人选择了后者，并由此开发了培训课程帮助他们的“客户服务专业人士”（美国运通对电话客服中心的工作人员的称呼）开拓更深的情感联系——不只是与客户之间，更是与公司之间。

　　在培训课程的第一阶段里，公司的高级领导人为员工介绍了公司的历史、里程碑、转机、市场机遇以及社会评价。全球电话客服副总裁里克·伯特纳（Rick Bottner）解释说：“我们为自己的员工建立了最初的感觉：这是一家高品质的公司。我们探讨了我们的价值观：我们如何工作，我们如何与彼此相处，以及我们在这个社区中如何生活。我们建立起的联系不仅仅是‘你来这里工作’。这是定义你在生活中所扮演的角色，而这家公司将会让你的生活更加多姿多彩。”

　　培训的第二阶段则侧重于客户关系，以多年来美国运通的电话客服人员在帮助会员过程中的那些辛酸故事开头。然后这些客服人员可以学习一些技能，例如积极聆听来电者的声音，并评估来电者的情绪，而不仅仅是依靠来电客户的信息资料来做简单判断。正如我们在第二章中提到的，他们同样还学习了通过解释相关的会员卡优惠政策来帮助客户了解他们同美国运通之间的关系价值观。自从将实施这一全新的培训计划作为服务改造的一部分以来，美国运通的平均信用卡消费和推荐指数都得到了显著增加。

　　想要了解如何让公司基层员工与正式培训方式相结合产生影响，我们一起来看看约翰·迪尔金融公司（John Deere Financial）的王牌计划。

　　案例分析：约翰·迪尔金融培训计划打造王牌用户体验

　　“同许多公司一样，我们有几十年的重点产品和流程。”约翰·迪尔金融的用户体验经理埃林·华莱士（Erin Wallace）说。作为美国最大的农业和建筑业金融服务供应商，约翰·迪尔金融公司的发展非常迅速。“在2006年，我们的高层领导呼吁采取行动，让我们的服务更加侧重于关注客户本身。作为这个项目的一部分，我们对客户提出了一项新的承诺——但是我们却发现，我们没有合适的文化来兑现这项承诺。”

　　约翰·迪尔金融的高级副总裁临危受命，成立了王牌计划，其课程旨在让员工了解客户洞察和实际操作技巧，并把这些技能带回所在部门。“王牌计划驱动了更为深入的客户认知，并使渠道的需求渗透进企业文化的基因之中。”埃林说，“这个项目开始于对基层灌输约翰·迪尔金融对客户的基本承诺，并将之化为每天的行为准则。”

　　虽然王牌计划包含了强大的基层哲学，但这项为期2年的计划旨在面向公司层面。在计划实施的第一年，志愿者均可参与其中，他们可以是公司的任何职员，无论职位或等级，需要每月参加会议，会议内容包括深度剖析特定客户群和主题培训，如故事板（用漫画的风格勾勒出与客户之间的互动）等。很多员工还可以选择通过基本的六西格玛（Six Sigma）六层改善培训，使他们可以在推动改革中做好充分准备。这一点很重要，因为到了第二年，王牌计划开始了基层的培训部分：他们要在自己的团队中建立并管理用户体验项目。

　　最近的一个王牌计划建立了自己的客户深入项目，这个项目要求团队中的员工在约翰·迪尔门店里待一整天。这项计划的参与者需要完成约翰·迪尔金融公司经销店员工的日常工作，例如完成信贷申请、引导完成融资方案、解决发行问题或者与客户服务互动等。这项深入项目有助于员工了解第一手经销商与公司互动所面临的挑战信息。

　　另一项王牌计划是问题收集部门开发的故事板项目，这是一项面向全部门的培训，旨在帮助员工了解客户的业务挑战，例如农业生产周期和资金流。有了这些新的知识，早期的问题收集团队如今可以提出更好的问题，并获得更多相关信息，这让他们在管理账户时可以更加灵活。“毕竟，我们的目标是留住客户，这样他们才能继续购买设备。”埃林说。最终，这一计划提升了问题收集团队在前期、后期、恢复期和诉讼期之间的沟通。这同时也将一个典型的重要活动转化为积极的用户体验过程。埃林表示，约翰·迪尔金融在接触点的体验得分拿到了公司的最高值。

　　“王牌计划在我们公司产生了巨大的影响，”埃林说道，“这为我们的客户中心文化带来了更多的力证，同时，也让我们在执行过程中感到更加有信心。”

　　通过奖励员工来加强客户中心行为

　　不幸的是，许多公司把大量的投资放在了雇用和培训员工专注于错误的事情上。结果如何呢？他们为前线员工建立了营业目标，却没有建立基于所提供的服务质量的激励机制。而他们对于幕后员工的奖励也是基于内部的任务和项目清单，并没有对这些项目能否提升用户体验进行评估。

　　为了让员工专注于重要的事情，你需要通过正确的奖励制度来配合雇用原则和社会化实践。这些措施包括了承认个人成就的非正式奖励和以客户中心指标为基础的正式奖励。

　　非正式奖励

　　非正式奖励计划，例如证书、奖品和福利，表彰以客户为中心的行为，通常不会花费太多时间和金钱来进行策划和执行。例如，星巴克绿围裙（Starbucks Green Apron）奖励计划，旨在“通过激励员工成为热情、真诚、知识渊博、体贴并主动的人，以此创建一个积极的环境”。这些奖励无须提名过程——员工们只需要在正式或非正式的工厂、部门、门店、街区和区域会议上对你的成果进行展示。

　　Circles是一家为企业员工提供礼宾服务的公司，Circles设置了一些项目来加强对客户优质服务的重视。例如，“Top Dog Award”奖旨在表彰那些帮忙解决极端需求的员工。最近的获奖者包括一名代理商，他为一名来电客户送了一副夜视镜以帮助她寻找走失的猫咪；而另外一位获奖者则帮助一个经历自然灾害被毁掉住所的家庭寻找新住处。除了奖励之外，Circles的员工还可以根据客户满意度调查累计得分、换领奖品，奖品还包括额外的休假时间。

　　非正式奖励还可以以最简单的形式来呈现：给员工加头衔来彰显他们在公司的重要性。除了丽思卡尔顿的“女士们，先生们”和美国运通的“客户服务专业人士”，还包括使用如下方式的公司，比如，称呼自己的雇员为合作伙伴的星巴克，将自己的员工看作剧组成员的迪士尼，美国运通公司同样为每一家代理机构提供了个性化的称谓。这些事情为什么如此重要？他们非常重视员工对他们的重要作用——创建完美的用户体验，并在每天的提升中为公司增值。

　　正式奖励

　　正式奖励计划的架构中，包括围绕客户中心衡量指标的奖励、奖金以及晋升。因为他们将货真价实的现金放在了员工的口袋里，这会让他们的职业生涯得到显著提升，但这些举措的实施却更为严格。

　　在著名租车公司Rent-A-Car，只要你的服务质量指数低于平均值，那么你是无法晋升为高级管理人员的。另外，Zappos意识到很多一线电话客服中心的代表是最幸福的，因为他们可以直接接触到客户。为了确保这些代理机构的工作人员同样可以获得持续的职业发展机会，Zappos在部分领域，例如在线服务、邮件和推特设置3~6个月的轮岗制度，让那些表现优秀的员工可以学到新的技能，并获得大幅加薪的机会。

　　很多公司，在财务方面从飞利浦电子公司到全球最大的集装箱航运公司之一的马士基航运（Maersk Line），都将员工的奖金同净推荐值相挂钩。而好事达保险公司（Allstate）则将其401（k）奖励制度同公司80%的员工与客户忠实度指数相结合，这部分员工包括了所有面向客户服务的人员。

　　虽然正式的奖励带来的效果无比强大，但你需要对这种奖励进行细致的部署。流程、政策和技术都可能有助于员工为客户带来优质体验，而这些都需要你在将奖励同客户中心指标相关联前被安排在合适的位置上。不公正的奖金和晋升都可能会导致员工的不满。

　　正式的奖励制度旨在强化客户中心的行为，而这并不是最终的目的。公司对员工在用户体验方面的嘉奖，很有可能会让员工把工作中心错误地放在刻意打造客户中心行为上，而忽略了赢利本身。美国运通公司的里克·伯特纳认为：“奖励机制应该是提供优质服务上的樱桃。”

　　美国最大的汽车玻璃维修公司安全灯（Safelite）就成功地运用了正式和非正式奖励制度。其文化转型就是一个很好的例证，从中你就可以看到这些杠杆的作用是多么强大。

　　案例分析：安全灯公司的奖励机制

　　安全灯公司的总裁兼CEO汤姆·菲尼（Tom Feeney）表示，他们公司在预算上确实比较抠门。“我们把这个情况比作踩到了口香糖，”他说，“把你的车修好是件很恼人的事情。”多年以来，这家公司的营销材料中一直在宣传公司的客户满意度。“但这只是口头实惠。从本质上来说，我们是一家成本导向的公司。”

　　2008年，这一切都得到了改变。当时汤姆接手了公司并立刻发起了快速增长战略。“2009年之前，人们并没有意识到我们业务的存在。”他说。那时起，该公司开始利用电台和电视台投放广告，向客户展示安全灯的技术。在接下来的数年间，该公司的广告开始不再把焦点放在服务的类别上，而是将宣传的侧重点放在客户同安全灯进行交易的容易性上，点明了为什么客户会选择安全灯而不是其他竞争对手。

　　这便是汤姆最大的动机。“直到那时我们才发现，我们的净推荐值分数低于我们的竞争对手。如果公司还停留在过去的方式上，那么我们所有的广告开销就全部付诸东流了。我们需要一个客户中心的企业文化，以兑现品牌承诺。”

　　安全灯公司的1万多名技术人员服务于美国95%的居民——而80%的工作都要在客户的家中或者办公室中进行。许多高管或许已经看到了内在的挑战，将这样一个地理上大范围分散的员工以一个共同的文化集合起来，这绝对不是一件简单的事情。但是汤姆却不这么认为。他通过引入竞争机制将安全灯的分散式结构资本化。

　　汤姆通过竞争机制来抵御市场竞争以提升自己的净推荐分数。在每个季度，公司都会奖励表现最佳的市场，召开庆祝晚宴，并跟那些可能会在客户满意度方面施展拳脚的高管进行近距离接触。“戴夫（Dave）是爱达荷州博伊西（Boise，Idaho）的总经理，现在他的净推荐分数高达94%。”汤姆说，“他的工作非常出色，如果发现工作中出现了问题，他一定会亲自处理。”

　　而对于其他市场来说，戴夫的存在可真是个令人头疼的强劲对手，但是不管怎样，戴夫一直不断地在全国的比赛中获胜。甚至不处在竞争的环境中，汤姆依然在寻找那些优秀的人员，用他的话说：“我们充分地让他们发挥了作用！”而当一个在佛罗里达州奥兰多市（Orlando，Florida）的团队开始启动图表分数制度之后，几位高管亲自前往这些地方做指导，并带回了一段记录了他们所见场景的录像。不管你信不信，直到这本书写到这里时，你在YouTube上搜索关键词“客户满意”时，它仍然是点击率最高的视频。总经理乔恩·拉斯基（Jon Laski）自豪地宣布：“我们在佛罗里达已经连续3个月独占鳌头了。”他同样对办公室的名人堂自豪不已——在他办公室的一面墙上挂满了奖励员工工作的牌匾和证书。

　　除了市场竞争，安全灯还采取了财务激励措施，旨在让每一位员工朝着更高的分数努力。客户服务代表和技术人员受益于他们的市场分数，获得了不少额外的红利，而公司工作人员则有一部分年终奖与在全公司的分数排名相关。“我们在这里的原因是为客户提供服务，或者帮助那些直接对接客户的员工。如果有人需要付款，那么我们希望他们可以按时向玻璃供应商付款，这样我们才有车窗玻璃提供给客户。公司的激励制度让员工会处在公司整体的管理之下考量自己的工作任务，并帮助他们打破自己的角色局限。”

　　在安全灯公司开展这项计划的五年间，其净推荐分数从良好的73%上升到优秀的85%。在这段时间里，该公司的销量还翻了一番。“我们的增长是相当惊人的，尤其是当今有那么多人喜欢开着带挡风玻璃的车四处游玩。”汤姆说，“我们相信，我们的终身目标就是建立客户中心的企业文化，来促进公司的发展。”

　　通过客户中心文化来巩固用户体验

　　无论你的策略有多么坚不可摧，或者你的用户体验设计得多么细致，你都不可能把每一次客户互动的每一个接触点都设计好。在某些时候，你需要把你的信任交给公司最宝贵的资源，这就是你的员工，让他们来为客户服务。同样，如果你的员工——从公司最高层到入门级员工，还没有做好准备来接受新的工作方式，那么共享客户洞察、衡量工作成果，并引入管理方案只会让你自己走得更远，但对你的员工还是毫无意义。

　　这也就是为什么建立以客户为中心的企业文化会是你成功的关键。

　　至此，你已经全部了解了用户体验的六大原则和40个人的实践，这有助于你设想并实践伟大的用户体验。然而，这些内容在你公司内部的实践情况怎么样呢？这个问题的答案将有助于你了解公司用户体验的成熟度，在接下来的章节中，我们也会谈到这个问题。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）