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　　结束语

　　一、生命世界的领导力

　　彼得·圣吉

　　该说的都说了，该做的也都做了。在本书提出的所有不同挑战的具体的细节和策略中都强调这样一个关键的信息：迎接重大变革的挑战并不是一个个单独的任务或一组问题清单，需要有抱负的领导者们去解决。相反，这些都是启动变革、维持变革势头、重新设计和重新思考的挑战，并会带来艰难的障碍，因为我们努力推进重大变革的世界，是一个有生命的世界。

　　但我们往往不这样看问题。我们自己从上学开始和组织机构打交道，这决定了大多数人只能看到一个机械的世界，即一个充满测量数据、措施计划和工作项目的世界，一个由人“控制”、由领导者“推动”变革的世界，这就使我们看不到生命世界中的一些关键特征，而它们却决定着我们能否成功地持续进行变革。

　　挑战的性质

　　深层变革的十大挑战是动态的、非线性的和相互依存的。它们之所以是动态的，是因为它们产生于自然维持平衡系统在抵消变革时所作的努力。说它们是“非线性的”，是因为你不能有把握地从一种经历推断出另一种经历。在不同背景下，只要有一些细微的差别就会使一个既定挑战出现迥异的结果。最后，它们还是相互依存的，解决一个挑战会使另一个挑战解决起来更困难或更容易。

　　重视负反馈平衡过程和反馈补偿

　　自称“变革推动者”的人经常抱怨“人们抵制变革”。那些被认定惯于抵制变革的人却很少认为自己是这样的；相反，他们通常认为自己十分开放。从系统的角度看，不是那些人在“抵制变化”，而是那个与所有拥有生命的系统一样、具有保持内部平衡的系统在起作用。正如自然界的一切生长都是通过正反馈的增长方式取得的，而“内稳态”这种维持生存必需的平衡，则是通过负反馈的平衡系统完成的。

　　生物学家马图拉纳说：“历史是通过保留旧有事物进行转变的过程。”我们在努力进行变革时经常忘记正在受到保留的东西的重要性。负反馈平衡机制并不是变革之敌。它们并非生来就是好的或坏的。我们判定某个负反馈系统是否有价值，要看它保留的东西有多大价值。保持财务现金平衡、保存足够的生产能力、保有技术上的能力和更新力、保留忠诚的顾客，这些负反馈平衡机制都不会造成问题。其实许多对于建立学习型组织十分关键的改革策略，都有赖于保持个人目标明确、诚实可信、热爱探索以及人际关系的良好状态。而那些保存死板的文化、过时的集权式管理风格、扼杀革新的防御性习惯行为、误导人的衡量测评、阻挠知识传播的组织“流言蜚语”、极大的压力以及无条理的思维方式等负反馈平衡系统，则会造成问题。

　　大多数领导策略的缺陷源于盲目反对负反馈平衡系统，而不是努力去理解正在保存的是什么。如果盲目反对负反馈平衡机制，各类领导者便成了“反馈补偿”的牺牲品。

　　当试图革新者忽视了保持现状的负反馈平衡系统时，就会出现反馈补偿的问题。他们遇到困难，便“自然地”更加努力去克服。不过“他们的推动力越大，系统的反作用力也越大”。

　　一个人走进一个房间，而他不知道该房间装有可调节温度的供热系统，这时就会出现反馈补偿的情况。假设温度调节设定为华氏90度，你打开窗户使屋子凉下来，没过一会儿，暖气供上来了，屋子里便又热起来。你再打开一个窗户，结果还是一样。过了一会儿你打开了这间屋子所有的窗户，却搞不明白为什么温度就是降不下来。在这种情况下打开窗户起不到调节作用。要想产生持续的变化需要了解正在工作的温度调节平衡系统，你需要改变平衡系统（例如关掉暖气炉）或重新设定温度。

　　作为重大变革挑战基础的每一个限制系统都会出现上述情况。比如，一个一线领导者不能理解为什么人们似乎对革新并不十分投入。他恳求人们去完成任务，告诉他们这项任务如何重要。但是他越是努力去说服他们，他们似乎越不信服。事实上他越是努力“推动”人们投入，人们似乎越不投入。他并没有察觉自己的可信度是真正的问题症结所在——人们不相信他是乐于改革的。他越是敦促他们，他们会越频繁地听到“你必须改革”这样的话。到他着手解决起作用的限制系统和“他的价值和目标的可信度”这些问题（第六章）时，平衡系统将不断对他的努力作出补偿。

　　如果领导者不理解每个挑战背后的平衡系统和限制，他们就不会明白系统要努力去保留什么。每一个平衡系统都在努力保存现状中的某些内容。例如，变革启动时的4种挑战背后的限制过程成功率较低，一是这些创新不太有效（因为先导小组既没有他们需要的时间也得不到他们需要的帮助），二是对创新的投入较少（因为这些创新被认为没有意义或因为它们的倡导者不被信任）。每一个持续方面的挑战都很可能使本来可能成功的创新行为夭折。例如，“真信者和不信者”的限制过程通过强化改革者与主流人物彼此的刻板印象保存了他们之间不可调和的分歧。每一个重新思考和重新设计挑战都存在同样情况，甚至更严重。这些限制过程使开创和持续方面的成功率都不高。例如，管理挑战的基础是保留集权化决策的平衡系统，这种集权化决策的存在是因为对基层控制缺乏容忍，并且不允许各基层人士作出太多决策。

　　领导者一旦开始认识到这些限制过程及其他们需要维护的东西，就可以找到更有效的战略。这每次都是始于发现正在起作用的平衡系统及其试图保存的事物。前面章节中提出的所有对付挑战的战略或强调削弱那些平衡系统或强调改变根本的限制因素，实际上原因就在于此。如果不这样做，我们只能不断“打开窗户”，而不能持续进行重大变革。

　　非线性

　　理解限制过程及补偿反馈这样的原则与列出一张如何去做的清单截然不同。可许多经理只寻求如何去做的答案，而且许多有关管理的书籍也在努力为他们提供这种答案。唯一的问题是许多教你如何去做的书并不很实用。

　　在太阳系这样的系统中，由一种情况概括出另外一种情况是符合逻辑的。如果你知道目前冥王星所处的位置，便可以推测出它今后2000年的位置，这是因为主宰行星的运动法则是线性法则，在这一法则中一个变量的不断增加会造成另一个变量的渐进增加。但是在非线性世界里，推测是愚蠢的行为，即使从“完全正确的知识”中也会得到极端不准确的推论。

　　有效的领导者单凭直觉就了解这一点。他们知道这样说是很诱惑人的：“我们在那儿就是这样做的，很有效。所以在这里我们也要遵循同样的原则。”但是“这里”和“那里”从来不会完全相同，即使很细微的差异也会改变所谓的“经尝试发现是真的”法则的结果。如果你曾为一个“完全知道事情应该如何去做”的老板工作过，你就会明白我的意思。他终日努力而无功，总是试图使今天的事实与昨天的答案相符，到头来每个人都吃尽苦头。这并不意味着从经验中学不到东西，但是真正的学习远比简单的公式或法则难以捉摸。

　　我们不断强调对进行重大变革的不同挑战进行直觉体察，并从自身的情况出发思考它们的含义，原因就在于此。只有深刻理解这些问题，你才能为真正学习奠定基础，只有通过实践和不断思考才能培养实用技能。这方面没有现成的答案，但是却有一些效果更好的看待现实的方法。

　　挑战间的相互依存性

　　挑战间存在3类不同的相互依存关系，每一种都既存在问题也存在机会。

　　1.转移控制重点：当解决一种挑战的压力转移到另一些挑战上时，后者就需要给予更多关注。这与补偿反馈相似，只是这时不同限制过程间的相互作用才会造成困难。一种限制越放松，另一些限制则越起作用。

　　例如，变革启动阶段的4个挑战中都存在这种情况。如果没有一个令人信服的变革理由（“不相关”挑战），重大创新就不会深入。但是如果只具有“相关性”，可是时间不够，人们就会感到负担过重，由于缺乏进展，他们一开始的投入就会为失望替代。管理层越是干劲十足地“宣扬”变革对公司如何重要，人们就越感到失望。如果有“相关性”和时间但没有人提供帮助，则花费的时间将不会产生效果。先导小组成员会花费时间去解决一些问题。因为不能把这些时间用来解决更亟待解决的问题，他们会感到很沮丧。

　　如果启动期的前3个挑战都得到了处理，就会首次出现管理层价值观的问题。这些问题可能一直存在，但是如果人们意识到改革，不管从它的潜在利益还是危险看都可能是一个很严重的事情的时候，那么这些问题就会在人们头脑中占据更重要的位置。

　　类似转移重点的相互作用在所有挑战中都起作用，每一个挑战取得的进展都会为其他挑战造成问题。如从先导小组的角度看，在他们取得足够的势头与成果从而构成真正障碍之前，持续阶段的挑战和重新设计与思考的挑战只是一个理念方面的问题。

　　理解控制重点转移十分重要，因为领导者们很容易认为“我已经解决了大家的难题，现在我们真要取得进展了。”如果抱有这种态度，则在新问题出现时会感到惊讶。但是，正是因为前面的一个问题解决了，那些新问题才突然明显起来。与之相反，那些理解转移重点的领导者则时刻防止自己产生这种自满，并且总是在为日后的挑战制定战略，甚至在这些挑战产生之前就这样做了。

　　2.相关能力：当作为不同限制过程基础的不同限制因素源于相同的能力时，就会出现相关能力。哪里有相关能力，在一个挑战中取得的进步就会转而惠及另一个挑战。

　　比如，坦诚和公开性比一个小组的公开性能力发展得快时，恐惧与忧虑的挑战就会出现（第十章），对付这一挑战的关键在于培养“开放的能力”，也就是互相听取意见并承受多种观点的能力。这些能力还可处理其他两种持续阶段的挑战，即评估与测量（第十一章）和“真信者和不信者”（第十二章）。这两种挑战都涉及如何面对创新行为的怀疑观点，尤其是团队外人员所持的观点。在实验团队中，当“热衷改革者”的自信变成傲慢时便会出现问题。发生这种情况时，面对团队外人员的批评和误解，他们就会变得很孤立而脱离组织。这种限制性过程的基本制约因素关系到团队的“反思性开放”能力，即保持谦逊和不断质疑自身的设想和做事方式的能力。如果他们能够做到这一点，也就更可能有效对付外界人士有关可衡量绩效的问题和关注。这样，开放能力在3个持续阶段挑战中都起到了作用：能够倾听那些持关心态度的团队成员的意见，并能够在外界人士对自己的设想提出挑战时，对它们进行深思而不是一味地为之辩护。

　　“相关能力”还包括：

　　■在处理启动和持续阶段的所有挑战时，有效训练和指导作用（“缺乏帮助”，第四章）所担当的角色。

　　■在战略思考能力和发展有用的“业务经营模式”方面投资（“脱离实际”，第五章）对治理的挑战的益处（第七章），对跨越组织界限的益处（“传播”，第九章）以及作为对所有先导小组的一种“帮助”（第四章）。

　　■宽容而灵活的文化（第十二章）在处理质疑和改善测量标准方面（第十一章）的益处。

　　■用开放性反思对付恐惧与忧虑的益处（第十章），作为遏制傲慢的“益处”（“真信者和不信者”，第十二章）以及迎战传播和跨越组织界限的挑战（第九章）。

　　理解相关能力的领导者能够看出某些发展比其他发展更重要，因为它们可以使多种挑战受益。不理解相关能力的领导者们将认为挑战之间互不相关。一些有效的领导者之所以不断强调培养抱负、思考性讨论、理解复杂问题的核心学习能力，这就是其中原因之一。我们一开始就说明（第一章第二节），集体学习能力差对任何改革都是重大限制因素。与之相反，继续培养这些核心能力为培养许多相关能力打下了基础，这也是我们认为先导小组十分重要的原因——它们是培养这些学习能力的孵化器。

　　3.最后，特定挑战中还存在“局部关系”：在这些情况下，局部的挑战构成了更全球性挑战的微小部分，局部的成功为全球的变革打下基础。

　　例如，在一个先导小组中提高时间灵活性（第三章）将对复杂的时间协调问题帮助很大，以加强局部责任及横向组织流程（第七章）为基础的管理机构中存在复杂的时间协调问题。在这个日益“联网的世界”，目标、工作任务和最后期限不是从老板那里布置下来，然后由传统的管理控制系统进行控制。人们不断组织和重组工作小组以满足不断出现的市场机会和组织需求。通过在先导小组中学习提高时间的灵活性增长了人们优先分配和协调自己努力的技能。

　　与之相似，训练技能——这种面对实际问题，指导和引导他人发展的能力（“言行一致”，第六章）——可以证明是为社区建设设计学习基础结构的基础（第七章）。目前福特的维斯顿伟世通公司正在为全球企业中8万多名员工建立学习架构。“我们在过去8年中学到的有关训练的知识是我们现在做事的基础，”维斯顿伟世通流程领导/学习组织的负责人戴维·波第斯说，“我们整个方案的基础是不把‘学习型组织’作为另一个项目。我们所做的每件事情都旨在应用，我们要帮助人们做企业经营需要做的一切工作。运用组织学习工具是我们采取的一种方式，我的13个内部训练人员和协助者中只有一人有人力资源背景，其他人都是搞生产、财务、采购和工业工程的。我们目前需要把这种训练网络在全球推广。”

　　同样成功解决“不相关”挑战的先导小组也在学习着手处理一些与大规模变革有关的一系列核心问题，尽管这些做法仅限于局部。这些核心问题包括：“我们为什么这样做？”“具体来讲我们试图做到什么？”“我们想怎样去做？”以及“为评估进展我们需要注意什么？”有效的基层领导者总是对经营绩效十分重视，但他们往往又不“逼着出经营绩效”。只要人们清楚期望达到什么样的经营绩效，这些领导者往往更相信培养新能力和实施新经营行为会带来更好的经营绩效。实际上，他们学习“跳跃”于注重绩效而又不注重绩效的两个看似矛盾的境界之中。

　　同样情况也会出现在规模更大的组织里。比如，善于思考的高层领导者们努力对付战略与目标的问题（第八章），他们往往开始询问注重股东价值是否可能是创造这种价值的不良方式。他们很重视创造非凡股东价值需要的活力、投入、想象力、耐心和毅力。“与我们合作的企业家们不注重价值，”赫泽尔-莱德-帕特公司的德国顾问托马斯·莱德说，“他们当然十分了解价值的概念，因为企业家们知道价值就是未来的利润。但实际上，这一观点在行动方面似乎不起任何作用，它并没有像与人交往和处理任务的方式那样给他们带来活力。”与之相类似，他们知道评估进步远比仅仅看看正式的测量标准复杂。管理会计学专家弗雷德·考夫曼曾这样说：“通过数字进行管理如同看着得分板而不是真正通过场上表现来教练一支队伍。”这种理解最终能影响高层领导者对评估系统（第十一章）以及管理结构（第七章）的看法。

　　最后一个局部关系与真实性和“言行一致”有关。那些认真探讨自己在先导小组层次上的价值与行为的基层领导者会变得更加善于反思，也更有信誉。探索许多全组织范围的问题都需要一个人的正直和他人的信赖，事实上，这些地方领导者已经成了这方面的楷模。这些品质帮助其他先导小组更加开明地听取他人意见（因而帮助人们迎接“传播的挑战”（第九章）。当人们需要探索可能变化无常的、反传统文化的解决管理和战略困境的办法时，这些品质可能是极其宝贵的（第七、第八章）。

　　要么建立领导者社群

　　要么完全没有领导力

　　我们完全不可能既认真对待持续重大改革的多种互相依存的挑战，又认为变革是由于伟大人物从高层向下“驱动”才产生的。一个或少数几个高层人物怎么可能对付我们前面提出的那么多挑战呢？

　　我们在本书中把在其中起领导作用的人简单分为3类：地方一线领导者、高层领导者和内部起联络作用的网络领导者。其实他们绝对不只是这3类人。不过在开始考虑一个健康的“领导力生态”的构成时，我们仍然可以首先考虑这3类领导者。这一相互依存的群体在多样性和实力方面都能与重大变革的挑战势均力敌。

　　■地方一线领导者：这些领导者对启动重大变革十分关键。开创阶段的4个挑战，“没有足够的时间”、“缺乏帮助”、“脱离实际”以及“言行一致”是地方一线领导者是否有效的试金石。如果他们不能成功地处理所有这4种挑战，就不会创造出能使个人业绩增长、建立投入者网络和经营绩效产生势头的环境。同样，基层领导者在处理持续变化的挑战时也起到关键作用。这些挑战，如“恐惧与忧虑”的挑战，在有创新能力的先导小组内部，也在先导小组之间和更大组织中起作用。经验多次表明没有投入的、有才能的地方一线领导者，就很难开创出重大变革并使之发展下去。价值实际上是由所有组织的一线部门创造的，他们对产品和服务进行设计、生产、促销与销售，他们为顾客服务，解决阻碍这些工作的实际问题。从根本上来说，组织学习包括提高创造价值的能力，所以所有组织学习最终都要涉及一线人员和创造价值的核心经营过程。因此地方一线领导者必不可少。

　　但是出色的地方一线领导者的优势也有他们的局限性。他们对自己的团队十分投入，但却很少注意别人如何从他们这里或他们如何从别人那里学到东西。他们很容易轻视那些比他们创新能力差的小组并会做出违反组织衡量系统和文化禁忌的事情。他们经常忽视自身创新对其他小组的影响。他们自身不太能够对付重新设计与思考的挑战。他们依靠内部起联络作用者提供指导，并把他们与更大组织中其他的志同道合者联系起来。他们依靠高层领导者来创造有利于革新的整体环境同时经常依靠他们的指导。有效的基层领导者自身产生出极大活力，但是如果不与内部起联络作用的领导者和高层领导者建立有效合作关系，他们产生的活力越多，最终遭受的挫折越多。

　　■高层领导者：与许多领导理论家不同，我们不把高层领导者看成组织变革的必要条件。我们不相信“所有的变革都是从高层开始的”和“如果首席执行官不在位，就不会发生什么变革”。我们看到许多反面的例子，那就是尽管很少有或根本没有高层领导者，人们开创了重大变革并将其维持了一段时间。相反也有太多的例子表明激进的高层领导者导致变革不能持续下去。高层领导者迟早要发挥关键作用，尤其是在维持能够对全公司产生影响的变革方面。高层领导者的真正作用并非“驱使人们变革”，而是创造一种能激励、支持和影响各个层次的想象力和创新性的组织环境。

　　高层领导者至少可以用3种方式做到这一点：

　　他们承担组织内正式结构的独特职责，因而他们是设计师，这些结构包括业绩测量、评估和奖励的基本制度、正式管理结构和支持学习型群体的基础结构。好的设计不会创造出人们的投入感和创新意识，但是拙劣的设计却一定能扼杀它们。如果高层领导者不帮助迎战正式设计的挑战，那么它出现的可能性就会很小，全公司的改革者将会不断受到挫折。

　　高层领导者作为教师对当地一线领导者提供指导，尤其是对他们与团队外人员的交往提供指导。这对于面对“真信者和不信者”的挑战是极其重要的，对于处理管理挑战带来的潜在权利冲突也是至关重要的。

　　最后，有效的高层领导者可以作为楷模。他们通过用自己“言行一致”做例子，并通过努力改变高级管理层职责，体现对改革的真正支持并且昭示对创造价值和实现目标的真正投入。在这些方面，高层领导者作为服务人员对公司作出长期贡献的象征作用与他们的实际作为同等重要。这种服务工作还扩展到召集大家讨论战略问题。我们相信有关战略的真正工作与其说是制定“战略”，不如说是召开正式或非正式讨论会，讨论那些否则便不能讨论的深层次战略问题，从而培养集体的重新思考和再创造的能力。

　　你经历了启动和持续阶段的挑战，进入重新设计和思考的挑战，一般来说在这个过程中高层领导者的作用会越来越重要。但是重新设计和重新思考总是需要启动和维持的，一定要记住高层领导者真正开创变革的能力是十分有限的。他们可以鼓励变革，为变革说出业务上强有力的理由，也可以继续努力减少变革的障碍，但是他们极大地依靠忠实的基层领导者把新的观点融入经营实践中，同时依靠有效的起内部联络作用的领导者来支持那些基层领导者并与他们沟通。同样，高层领导者真正理解组织“现状”的能力也是很有限的。这里“现状”指的是人们对困难问题和挑战的看法和感觉。等级制度歪曲信息，它对传播新知识和新做法作用极其有限。但是横向传播的信息不易受到歪曲，许多信息共享都是通过非正式网络传播的。在这些方面，在组织学习中起有效联络作用的领导者是高层领导者的重要助手。

　　■网络领导者：许多决定组织变革长期发展的重大问题都出现在交叉处——先导小组和规模更大的组织之间、各种职能的交叉处、组织及其周围环境之间。在这个联系日益增多的世界中，对这种结合部分进行学习显得日益重要起来，因而内部起联络领导者的作用越来越重要了。

　　我们在前面章节中多次见过，内部起联络作用者对于面对先导团队内部的开创和持续的挑战具有极其重要的作用。他们是向导、顾问、主动提供帮助者，也是“使用者”，因为他们能帮助先导小组成员使用团队以外的资源。在持续阶段的挑战中，他们帮助把地方一线领导者联系起来，因而减少了孤立和误解，这些孤立和误解可以刺激“真信者和不信者”，并会导致权利冲突。既然设计的挑战与正式设计一样都是有关“制定好的设计”，内部联络者对赋予新组织结构生机（例如改善社区建设方法，实施更有效的管理方法）极其关键。

　　但是因为他们很少有正式的权利和经营上的责任，所以只能与各个层次的基层经理，如当地经理、中层经理和高级经理合作进行领导。这样，内部联络者在激发所有重大变革的领导团体中占倒数第二位。他们几乎不能抱着“他们在实际进行改革”的幻想。他们知道自己要依靠他人，也知道为了更有效，自己必须与他人建立起真正的合作关系。令人料想不到的是，那些最没有正规的组织权利者倒可能对决定组织未来生命力的领导群体理解得更透彻。

　　当我们不再考虑让几个人准备好担当“高层领导者”而是开始培养各个层次的领导者参与塑造新现实的潜力时，组织将进入一个领导发展的新境界。我们没有其他选择，工业时代企业的再创造只能通过无数人的不懈努力才能实现。

　　创造未来

　　我们这个时代核心领导力挑战在于解决等级权力体系无法解决的各种核心问题。许多重大问题困扰着当代社会，如环境破坏、社群和家庭机制退化、公立教育体制的堕落和不公平。这些问题都不可能由少数几个伟大的领导者解决，它们是作为工业化过程的一个副产品产生或恶化的。在工业化过程中起首要作用的是我们和我们的集体决策，这些决策是通过工业时代的大型机构，特别是公司、学校系统和政府机构起作用的。

　　个人面对这种全球性问题很容易感到无能为力。这就是我们感觉需要等待领导者出现的原因之一。我们认为从自己做起没有意义。

　　但是组织机构以及其内部的先导小组提供了一个大家一起做起的方法。面对这本实践篇中提出的各种挑战，学习创造和维持前进动力，这样做能使你建立自信并掌握实用技能，最终它可能在单个组织外创造出变革势头和动力。

　　小说家丹尼尔·奎因的小说《大猩猩对话录》中的主人公是个12岁的女孩。她的老师伊什梅尔是一只生活在低洼地的猩猩，他们之间通过精神感应进行交流。小女孩问她的老师目前的人类社会如何实现一些彻底变化，才能使人类与自然界、人类之间的关系更和谐。老师的回答很简单：“要有创造力。”她又问：“你这是什么意思？”伊什梅尔反问道：“你们最具创造力的时期是什么时候？人类历史上最辉煌的创造期是什么时候？”停了一会儿，她答道：“我想……是工业革命时期。”“对了，”伊什梅尔说着又问道，“工业革命是如何进行的……是不是一支工业革命军开进首都，夺了权？是不是把王室成员都赶到一起推上了断头台？”

　　“……朱莉，你问我人类社会应如何去做，我给了一个适合所有情况的答案：要有创造力。现在……我要告诉你人类最具创造力的时期是怎么回事：工业革命是许许多多小的开端，许许多多伟大的小观点共同作用的产物……它不是按照任何理论设计进行的，也不是乌托邦的事业……它没有依赖比现在更好的人民……”

　　经过反复的问答，伊什梅尔建议今天需要的改革：

　　“不会一下子发生……”

　　“通过渐进实现，通过不依靠他人想法进行工作……”

　　“无人领导……”

　　“不是任何政治团体、政府机构或宗教组织的创新行为……”

　　“没有终极目标……”

　　“不按计划进行……”

　　“用改革的成果奖励那些进一步的改革者……”

　　改革的成果是一种更好的生活方式。

　　除了奎因对改革的上述描述，我还要加上一点，那就是改革受到人们努力去创造的世界的一些核心图景、分享的比喻或图画的引导。这些图景使不同的行为变得更加协调，而这是没有任何计划能够做到的。我相信工业时代一直被这样两种核心图景所主宰，一个是机器的影像，另外一个是相信物质的进步，尤其是个人物质收获的图景。

　　我相信前面的显著创新的基础将是一个缓慢的、渐进的过程，是一个重新认识自然界——这个有生命的世界的运作方式并重新定位我们的机构以体现这种认识的过程。起指导作用的图景可能是地球本身的形象，我们的家园是个有生命的系统。

　　30年前，生物学家、人类学家、心理学家和作为先驱的系统思考专家格雷戈里·贝特森宣称，我们的问题多数源于“人类思考方式和自然界运作方式的差异”。我们这些作者和投稿者们热切希望本书能在缩小两者差异方面迈出一小步。

　　二、致谢 注释标题 本节中因所列人名较多，故部分不作翻译，仅供参考。——译者注

　　《第五项修炼·变革篇》与其他实践篇一样，如果没有许许多多的人付出大量时间和精力就不可能诞生。我们希望感谢最近几年来人们付出的努力，首先是提出选题，然后是确定项目，再接着是迎接挑战，最后是书的成型。

　　首先必须感谢本书的责编妮娜·克鲁奇维茨。她组织并承担了编辑管理、时间协调和版面设计工作。这些工作通常都是分开来做的，但是在做这本书时，我们把它们放在了一起，这样我们便可以使本书不再改动就可立即翻拍制版。她的能力、投入精神、对质量的负责和处处为读者考虑的精神渗透到了本书的每一页中。

　　双日流通出版社的编辑罗格·斯库，从他的前任哈雷特·鲁宾那里继承了《第五项修炼》一书的宝贵财富，他热情而宽厚地承担起这项工作。我们从与他的合作和他编辑方面的眼光中受益极大。双日出版社的米切尔·伯根、波拉·布里根和史蒂芬·鲁宾对开发本书的观点起到了关键作用（另一本“实践篇”即将问世，就是《第五项修炼·教育篇》，即教育方面的实战书）。本书英国版的出版人尼科拉斯·布里利提供了许多有价值的意见和帮助。

　　本书文学代理人乔·斯比勒，做事熟练积极，他以深受好评的“热情和主动投入”本书及其系列丛书中。我们还受益于斯波勒代理公司的爱德·穆尔勒和约翰·瑟顿，在提议阶段受益于乔·贝克曼所做的编辑顾问工作，并且受益于国际文学代理人保尔·马斯和爱布勒·斯顿的国际影响。我们利用了市场合营公司的罗雷勒·山利和康斯坦斯·塞热及汤姆·乌尔的出版业专业知识。多伦多命名公司的那斯姆·杰伍德和戴安·圣吉为选定书名提供了专业知识和独特观点。我们十分感谢里尼·斯瓦茨提供的法律咨询、吉姆·罗伯茨提供的经营方面的咨询以及乔治·克雷斯曼提出的忠告。

　　泰里·凯里德斯是双日出版社的制作联络人，他严格周密的时间安排使本书进展顺利。科利斯·威尔奇为本书设计了令人注目而有新意的“实践篇”版式。金·凯奇奥在双日负责制作过程的管理，他总是在考虑着本书的价值。哈罗德·格莱伯和布里恩·库勒恩使本书通过了双日无可挑剔的编辑过程。

　　本书的插图由凯罗尔·克鲁普创作，他极其勤奋地按照我们严格而又时常改动的要求工作。我们感谢作家Virgina O'Brian、Amy Fiore、Janet Coleman以及Tom Ehrenfeld和Lillie Mikesell提供的编辑咨询的帮助。几位读者在关键时刻提出了极其重要的鼓励意见，他们是Michael Goodman、Vic Leo、Bill O'Brien、Linda Pierce、Louis Van Der Mewe和Tim Savino。

　　克里恩·彼考夫和乔斯·福特相继成功地承担了该书“经营经理”的困难工作。德比·弗德里克为前期编辑工作提供帮助，深受好评。本·弗罗热一直坚定地为我们处理办公室事务并提供后勤服务。我们依靠了布鲁克林紫鲨打印社高质量而灵活的服务，这里尤其要感谢它的业主沙热恩·哈克。我们还借用了Judith Webb、Timothy Conway、Margaret Bonnano、Laura Martcocei、Terese Brown、Wendi Denman以及Anita Brown的打印才能。该书的对外宣传工作由下面几位完成：

　　双日出版社的Suzanne Herz和Laurie Matranga，Rentsch Associates的Gail Rentsch和Jill Danzig。Travis Burch、Ed Dulworth、Betsy Jacobson、Joan Kelly、Charlie Kiefer、BandyKubota、Carl Rossey、Peter Stroh、Ann Thomas和Hardin Tibbs对《变革篇》各个部分的初稿作出过颇有见地的贡献。 Jose Elias Alvarrez、Bill Holmes、Eamonn Kelly、Oliver Markley、Alberto Saldarriaga和Francisco Santos与我们一起进行了编辑开发工作。John O'shea、Mike Harper、Neal Cosby、Tim Madden、Rick Brown、Gordon Sullivan和Hal Nelson帮助我们得到有关美国陆军的材料。Janis Dutton、Nelda Camdron McCabe和Tim Lucas的《教育实战书》的“跨越高墙”一章给了我们鼓励和帮助（Janis也参加了本书一些前期工作）。里奇·卡拉奇促成了两次关键的圆桌会议。我们还要感谢我们的网上参与者。海瑞·斯盖休促成建立了网站（http：//www.fieldbook.com），它促进了我们的一些研究。Adam Engel、Hamie Biggar、Ed Kleiner、Joshua Ross、Robin Sacrafamilia和 Annette Weintraub也都为此事作出了贡献。网站建在纽约市数字远程多媒体公司的一个服务器上。

　　这本书还得益于下列组织的支持与鼓励：

　　■位于马萨诸塞州剑桥的国际组织学习学会。这是一个研究人员、咨询人员和组织实践者的组织，他们共同努力探讨了把学习型组织作为一种生活方式这一观点的理论基础、方法和理解。我们尤其受益于戈兰·卡斯泰德、艾德加·沙因和B·C·休斯尔顿的深刻见解和工作，也受益于Jean McDonald、Judy Rodgers、Steve Buckley、Nadine Chase、Vickie Tweiten、Jean Punchard以及Angela Lipinski的支持和帮助。

　　■位于马萨诸塞州沃尔山姆的创新伙伴公司。 作为阿瑟·D·利特尔的一个分支，它提供咨询与培训服务以使客户能够集体创造他们最关心的结果。《第五项修炼》系列书中提出的系统原型就是在该组织开发，由查理·基弗和彼得·圣吉共同创立的。创新伙伴公司系统思考实践部负责人米歇尔·古德曼帮助协调并指导了公司人员的工作。我们还要感谢Arun Maria、Joel Yanowitz、Robert Hanig、Jennifer Kemeny、Charlie Kiefer、Sue Thomson、Diane Nakashian、Lindsay Price、Sue Bendrossian、Shirley Stahl等人。

　　■安大略省多伦多的加拿大创新伙伴公司。 阿瑟·D·利特尔这个分支的工作为本书中一些观点的发展提供了一个关键的实验室。我们要感谢Susan Zupansky、Daniela Kasper和Frances Spatafora。

　　加利福尼亚州因斯尼特斯的罗斯伙伴公司、北卡罗来纳州歇罗斯·福特的蓝火焰伙伴公司和马萨诸塞州剑桥的反思学习伙伴公司这3个独立的咨询公司，分别与本书的不同作者有关联（这些作者分别是里克·罗斯、夏洛特·罗伯茨、乔治·罗思和阿特·克莱纳）。它们提供了必要的资金、后勤服务、智力和建立“基本事实”方面的帮助。

　　■麻省工学院斯隆管理学院。这是组织学习研究中心的发源地，许多这方面的工作都是在它的赞助下开始的。它的高智力（当然有时也发生争议）的环境为彼得·圣吉和约翰·罗斯及其他工作人员（Ed Schein、John Maanen、Wenda Orlikowski、Robert Mckersie、Lotte Bailyn、Jay Forrester、John Sterman、Nelson Renpenning和John Carroll）提供了长期稳定的研究基地。这些工作人员的工作和深刻见解影响了我们对机构学习和变革观点的思考。如果没有一个多年来支持这些观点发展的环境作为“孵化器”，许多成就本书的实验就不会进行。

　　■安大略省阿尔伯特山的资源联系网。 这家“工具型”组织为致力于改革组织的人们提供了书籍和其他资源。他们帮助我们的同事和客户得到他们需要的资源，我们受益于他们的业主罗宾·萨克莱凡米里及他们其他工作人员的工作和深刻见解。

　　■马萨诸塞州萨德贝利的学习圈网络。这个合作型组织发展和培养了各种项目和合资企业，致力于培养学习型组织的观点与实践。我们还受益于Judy Rodgers、Anne Starr、Sandy Billings和Rita Cleary的鼓励和建议。

　　■马萨诸塞州剑桥的帕格索斯传播机构。它出版《系统思考者》新闻简报及一些其他出版物，并召集每年的系统思考研讨会。该组织为本书中的一些见解提供了背景和起点。我们特别感谢丹尼尔·金和凯利·沃德曼。

　　■加利福尼亚州艾默里费尔的全球商业网络。这一组织再次向我们提供了愿景规划和战略方面的资料。我们要感谢Nancy Murphy、Napier Collyns、Katherine Fulton、Peter Schwartz、Kees Van der Heijden、Roberta Gelt、Stewart Brand、Sean Baenen、Lynn Carruthers、Eamonn Kelly、Chris Ertel、Alan Steed和Laura Likely。

　　■纽约州纽约市的纽约大学互动电信项目中心。这一新媒体方面的研究和研究生学习中心帮助我们建立了对实践篇系列“实战书”的鉴赏能力，并采用了“实战书”的形式，它还为思考如何更有效地进入信息时代打下了基础。我们希望感谢Red Burns、George Agudow、Midori Yasuda、Martin Elton、Tom lgoe和Gilles Bersier。

　　■马萨诸塞州汉米尔顿的生成领导力中心、马萨诸塞州牛顿的行为设计伙伴公司、荷兰海牙、南非瑞沃尼亚的创新型领导力中心、马萨诸塞州剑桥的DIA·logos深度汇谈公司、加利福尼亚州弗莱蒙特的BOOTSTRAP研究所、加利福尼亚州曼奴帕克的学习与研究机构、华盛顿特区子系统设计集团、密歇根州法明顿希尔斯的互动学习实验室。以上组织及一些私人咨询组织，以其知识与实践，代表了在未知的组织变革领域的海岸线上航海的“早期探索航船”。

　　致谢中所列的所有组织，如果可以在网上进入，都可以访问网址http：//www.fieldbook.com/organizatios.xhtml。

　　我们还要特别感谢下列人员的帮助、见解和鼓励：Pille Bunnell、Nancy Dixon、Paula Edmund、Ruth Hansen、David Haughton、Willam Isaacs、Kartrin Kauefer、Fred Kofman、Hunter Lovins（以及我们在落基山学院的东道主们）、Wendy MacPhedran、Will McWhinney、Dave Meador、Doug Merchant、Don Michael、Paul Monus、Mwalimu Musheshe、Jr.，Jose Pacheco、Susan Price、Chrissi Rohn、Otto Scharmer、Howard Schultz、Bill Shireman、C.Sam Smith、Rich Stiller和Ira Wilson。我们还要感谢与我们合作的所有组织实践者，他们勇于坚持实践，我们从他们那里学到了许多东西。虽然我们不能一一列出他们的名字，我们还是要感谢参加各种工作会议的人士，他们的研讨形成《变革篇》一书平衡系统的最初版本和本书中的一些其他观点。

　　我们用Apple Macintosh计算机、Microsoft word软件、Macromedia Freehand 8和Quark Xpress3.32.把《变革篇》一书制成了可直接制版的版本。我们的“词条”有两个主要出处：约翰·艾托的《词源词典》（Dictionary of Word Origins，New York：Arcade，1990）和埃里克·帕特里奇的《起源：现代英语词源精典词典》（Origins：A Short Etymological Dictonary of Modern English，New York：Greenwich House， 1958）。创作出一本这种规模的书无疑包含着我们亲人的支持与关心，因此我们尤其要充满爱意与感激地向他们致谢。他们是Faith Florer、Frances Kleiner（出生于本书制作过程中）、Joyce Ross、Jason Ross、 Jessica Ross、Joshua Ross、Linda Rafferty、Erika Roth、Maggie Roth、 Diane Senge、Nathan Senge、Ian Senge、Anthony Smith和Michael Smith。

　　三、有关作者

　　彼得·圣吉 是麻省理工学院的高级教授讲师，该大学组织学习与变革小组成员。他还是国际组织学习学会（SoL）及其在中国的组织“索奥中国”（SoL China）的创始主席，这是致力于基本的团队集体变革研究的组织机构、研究人员和咨询人员的世界性学会网络。他是《第五项修炼》一书的作者，该书1997年被《哈佛商业评论》评为20年里5本最具影响力的管理书之一。他在世界各地演讲，将系统理论的抽象观点转化为更好理解经济与组织变革的工具。他的著作阐明了人类文化价值在职场的基础地位，也就是说组织要发挥自身潜力，愿景、志向目标、反思和系统思考就是必不可少的。他曾与商业、卫生保健以及政府部门的领导者合作，并且撰写了许多文章发表在学术刊物和探讨管理中的系统思考的商业刊物上。他持有斯坦福大学工程学学士学位、麻省理工大学社会系统硕士学位和管理学博士学位。

　　阿特·克莱纳 是作家、编辑顾问、教育家和实战书项目的编辑负责人。他的《异端时代》一书曾经最后角逐1996年最有创新商业书的艾德加·布兹奖。他是纽约大学互动电信专业的教师，持有加州大学伯·G·克利分院新闻学硕士学位。他的文章主要探讨技术、文化、管理和环境方面的问题，他为《怪异》、《纽约时报杂志》、《快公司》、《哈佛商业评论》、《全盘》和许多其他出版物供稿。他还是《垃圾》杂志的投稿编辑，为该杂志上写出了有关公司环境保护的连载文章，他曾任《全球目录》和《共同发展季刊》的编辑，还与乔治·洛斯共同开发了学习历史的形式。他住在纽约市区外。

　　夏洛特·罗伯茨 是一位高级顾问、演说家和作家。她擅长与高级管理人员合作创造一种学习型文化和造型式学习。她的文章发表在《质量与参与刊物》、《美国赔偿协会会刊》以及各类学术和商业出版物和报纸上。她是北卡罗来纳州格林伯里的一个私立文科学院——吉尔伯特学院的理事会成员。她还曾供职于美国赔偿协会顾问委员会。目前她正协助完成丹福斯基金会开展的一个5年研究项目，该项目研究的是公立学校督学的新领导模式。她一直与各类组织合作，从制造业到软硬件设计，从卫生保健到地方社区组织。她在沃顿商学院完成了管理学方面的研究生工作，曾任职于瑞士日内瓦国际管理开发研究所。她是学习型组织运动中杰出的演讲家和有创造力的设计师之一。她是北卡罗来纳州人，住在北卡罗来纳州的夏洛特附近。

　　理查德·罗斯 是一位很有鼓动性的演说家、培训人和组织顾问，他为多家500强公司和跨国公司提供咨询。理查德一直供职于洛杉矶的南加州大学，他发表了有关脑皮层学习的神经基质的心理学研究成果。他是加利福尼亚州注册心理医师而且担任高级基层管理职务。他主要研究如何通过知识管理提高组织的智力，增强其竞争优势。他的演讲主题既包括“在全球知识经济中取胜”、“领导取胜团队”，也包括“应用学习型组织的原则”。他持有伦敦大学神经生理心理学博士学位，现住在圣地亚哥附近，是妇女资源中心董事会成员。

　　乔治·罗思 是麻省理工大学斯隆管理学院的研究员和讲师、福特公司和麻省理工大学合作机构的执行董事，该机构是麻省理工大学和福特公司的一个几百万美元的合作项目，它重点研究环保政策、工程教育和研究中的学习、变革和知识创新活动。他还任职于新汉普郡大学，并曾任麻省理工大学组织学习中心的研究室主任。作为思考学习协会的创始人，他与他人合作创立了学习历史方式。他还撰写了大量学习和变革方面的学术和专刊文章，（与阿特·克莱纳共同）编辑了牛津大学出版社出版的学习历史系列丛书。在从事学术研究前，他在数字设备公司工作了10年。他的工作经历包括先进产品开发、战略制定、经营开发、市场营销和在欧美地区的销售。他持有麻省理工大学的金融工商管理硕士学位、机械工程学学士和组织研究博士学位。他生于德国，目前住在缅因州南部。

　　布莱恩·史密斯 是一位国际演讲家和高级管理人员顾问。他是加拿大创新伙伴公司会长，阿瑟·D·利特尔公司副总裁。过去18年，他一直在创新伙伴公司为组织学习战略的开发和应用作出极其重要的贡献。他目前主要帮助客户公司制定创新的可持续发展战略，以创造出众的竞争优势。这是通过组织学习工具/原则和可持续发展的经营方式间的协同作用做到的。二十多年来，他一直为企业和政府的高级经理和执行经理工作，开发了有灵感的领导能力并帮助客户将其运用于制定创新性战略、组织设计和创造重大变革。作为博士研究的一部分，他对企业的魅力领导首次进行了经验主义的研究，这使世界各地的领导者都了解了他的工作。他持有多伦多大学工商管理硕士和组织行为博士学位，现住在加拿大多伦多。

　　四、与《第五项修炼·变革篇》及其他彼得·圣吉学习型组织经典著作保持联系

　　为遵循本书宗旨，给致力于建造学习型组织的人提供工具和机会，请联系索奥中国（SoL China）。彼得·圣吉及其中国伙伴，包括本次新版《第五项修炼·变革篇》的审校者和中信出版社出版的其他圣吉著作的中文译者和审校者，在2008年共同创建了索奥中国平台（北京索奥管理咨询有限公司）。索奥中国是圣吉创立的国际组织学习学会（SoL）全球网络成员，致力于通过推动学习型组织的集体修炼和可持续发展的创新实践，并在中国建立广泛的跨界协作，以参与促进社会和组织共创造可持续发展未来的过程。同时，索奥中国为本书以及中信出版社其他“彼得·圣吉学习型组织经典著作”系列新译本的完成，发挥了重要作用。

　　具体联系方式和详细信息，请见：http：//hi.baidu.com/sol_china/home。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）