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　　第6章 开放式创新 合作驱动的反馈、思考和改进

　　用户类型划分的作用非常强大，它比用户细分更能帮助你深入地了解你的用户。当你开始区分你的用户类型时，对用户期望的认知也会改变。你可以通过用户的视角、用户的体验看世界，你可以感同身受地理解他们喜欢和厌恶的东西。反过来，这也会影响你理解和设计用户体验的方式。

　　用最简单的话来说，你卖的是用户体验，这种体验是具体的产品还是服务并不重要，你的企业是面向用户还是面向企业也不重要，你要做的只是为用户提供极致体验，我们都一样。

　　我们说过，要想创造出众的体验，必须要创新。每个行业都是独特的，每种用户类型也是独特的，所以每次用户体验也要根据这两种独特性来定制。这也是本书的核心前提。

　　合作是创新的主要驱动，也是为获取竞争优势应该做的最重要的事之一。我曾与一家大型电脑厂商合作，这家企业的团队遇到一个产品缺陷：USB的电池盖总是会脱落。由于设计团队和服务团队之间没有协作，这个问题越来越严重。两个团队如果一起合作，早就能找到解决办法了。

　　善于提供极致个性化体验的企业会和各种各样的利益相关方合作，既有企业内部合作，也有企业外部合作，可以是供应商、竞争对手，也可以是自己的员工。这些合作对象又可以划分成不同的用户类型，了解每种合作用户的类型可以帮助你为他们设计出更好的创新。在你为这些合作用户打造极致体验时，你也在从头到尾对整个业务体验进行改进，市场上那些实实在在“付钱”的用户也会因此受益。

　　合作对创新过程的贡献

　　我的整个职业生涯都在创新领域。我从中学到的一件事就是要想为用户创造极致的问题解决方案，就要同其他人沟通合作。在创新过程中我们不可能成为所有人想要的任何东西，我们不可能无所不知，不可能是每个领域的专家，也不可能独自产生最具创意的想法。

　　主要的合作类型

　　卓越的创新需要引进特定的生活技能组合和不同合作方的新视角，才有可能提供更高水平的用户价值。我把不同的合作方分成了四种用户类型，你可能有其他的划分方法，但这四种可以作为一个很好的开始。图6-1介绍了主要的合作类型，你可以和他们一起设计极致且精准的用户体验。

　　每种合作用户类型都能够为你在用户之旅中各个触点上的极致体验带来独特而重要的贡献。每种类型对于用户之旅和不同角色的实现都有不同的看法。通过这些不同的角度，你就能够更加清楚和完整地认识到你需要设计的用户体验和期望是什么。

　　内部和外部的创新合作者

　　图6-1 四种主要的合作用户类型

　　在工作中我见到过很多“想法流氓”企业，它们认为自己无所不知，并且无所不能。正是因为这种局限的心态，它们最后设计出的常常是一些几乎没有什么用户价值的渐进式创新。

　　另一方面，成功的企业都是合作者。几年前，我有幸参观了梦工厂制片厂，在那里了解了一个梦工厂人称为“秘密房间”的奇妙故事（这故事已经有几年了，希望没记错）。动画师希望有一处他们可以合作、可以一起畅快玩乐和交流想法的空间。一天，一名动画师在上班的路上发现他所在的办公区里有一块露出的地方。观察后，他在里面发现了一块未装修的区域，于是动画师们开始在这里玩了起来。要知道，创意者不仅仅是在白天有创意。一天过去了，一周过去了，动画师们搬来了假壁炉、吧台、烛台、圣诞树以及其他各种各样的家具。最后，管理部门发现了这个地方并开除了这些动画师，因为他们做这些事情未经任何人的允许，也违反了各种各样的监管准则。但是，管理人员很快就发现了这些被开除的人很多都是他们最优秀的人才，所以又把他们聘请回来上班了。动画师们还把房间改成了和整个建筑一样的风格，为了使这个地方不被其他员工发现，他们还把入口改成了像书架一样的门，要拿起《战争与和平》这本书，门才会开。

　　关键在于人们希望合作，尤其是那些创意工作者。伟大的企业尊重自己的员工，允许员工按照自己的方式做事情。它们寻求共同创作，这样就可以做出领先于行业并契合于市场的完美创新和个性化体验，它们乐于学习不同领域的技能和经验，这样就可以为用户设计出更加完整的体验。

　　向用户学习

　　我之前一直在强调为用户创造极致并且对口体验的重要性。事实上，与用户一起创造体验也非常重要。你的用户也是你的创新战略联盟中最重要的合作方。

　　与用户合作的方法有很多，这里我们讨论其中四种最主要的方法。

　　数字沙盒：倾听、学习、应用

　　美国西南航空公司有个叫作“西南航空大吐槽”的博客，公司的粉丝，也就是用户可以在这里吐槽关于西南航空的服务，他们喜欢和不喜欢的方面。

　　西南航空是个以用户为中心的公司，公司的人力专员真的会倾听博客上大家的对话（也就是我说的战略性倾听），再把从中学到的东西应用到实践中去。

　　很多执行总监觉得设置数字沙盒让用户公开讨论对品牌的好恶所面临的风险太大，但往往不这么做的风险才是最大的：数字沙盒是获取实时、真实观点的最佳方式，用户可以为你指出需要改进的领域。更重要的是，他们还会告诉你如何进行改进，让你能够做出更出众、更加符合用户需求的体验。

　　在线任务：便宜且易于实践

　　在线任务是与用户合作的另一种方式。它是指只要用户提出在不同触点改善自身用户体验的想法，公司就大力奖赏他们，这是一种低成本获取权威可靠并且可实践的创新的方法。

　　它还有个额外的好处，就是用户能够从中获得参与感，能够感受到自己的需求有人倾听。反过来，这个方法给用户带来了更强的主人翁意识和更大的权力，增加了用户忠诚度。双赢。你也不用从零开始设计这些在线任务，有很多模式化解决办法，可以参考Yammer、Spigit和Bright Ideas。

　　在线任务不仅可以由外部用户参与，当然也可以由企业员工进行内部参与。比如，“财富2000强”的企业中有80%使用了局域的社交网络。这些局域网使得企业中不同类型的人们一起出去玩，它的设计是为了平衡游戏机制和增强社会参与感，并且这些局域网很像脸书网站，它们鼓励员工围绕着企业需求、企业问题及机会进行合作。

　　比如，汽车服务公司的一个挑战可能是提高用户登记和签入的速度。公司就可以设置一个任务游戏，因为人们喜欢赢。这个任务引发讨论和对话，而且可以持续更新。这种方式一般被称作内部人群资源，这也展示了合作的力量。你会惊讶于企业员工竟然有这么多很棒的想法。

　　创新探险：感受体验

　　正如第2章所讨论的，要想真正理解用户类型和用户体验，就必须走出去亲自感受用户在每个触点上的体验。我把这些经历叫作“创新探险”。

　　走出自己的小天地，每周花时间以用户的角度体验每个触点的经历，这就是创新探险的核心。确保每完成一次探险，都要产生新的以用户为中心的创新想法。每周一次，如果能够坚持一年，你就会有50多个以用户为中心的创新想法可供选择和实施。这会改变你的业务，还会改变你的人生。

　　头脑风暴：反馈+想法=创新

　　带着在全部网络和线下渠道创新的具体目标去邀请全部类型的用户参加正式的头脑风暴会议。听听他们的反馈和想法，挖掘新的创造领域。

　　奇妙之处就在于这些想法出自一群最重要的人——你的用户。这不是焦点小组那样的方式，你就他们的体验提问，获得信息后同你的其他“大数据”进行校对，而是一个咨询他们具体意见的有序环境。挖掘用户的好恶，他们就能教给你要创新什么。

　　最不满意的用户是你最大的学习来源。

　　——比尔·盖茨

　　向股东学习

　　员工的重要性仅次于用户。在这个语境中，你的股东就是你的员工。

　　一般来说，企业目标的设计是为了实现战略目标，比如提高效率、降低成本、发现新创新以及改善用户关系。股东/员工之所以非常重要，是因为他们直接面对问题、直接面对机会，也直接面对用户。他们在一线实实在在的和用户打交道，解决实实在在的问题，他们比你更了解实现企业战略的方法。

　　与员工合作可以带来巨大的未开发的企业价值，包括但不限于以下方面：

　　• 显著提高工作生活的质量

　　• 缩短上市时间

　　• 改善用户之旅的体验

　　• 每个触点的最大化创新

　　• 降低获客成本

　　• 提高对千禧一代人才的吸引力

　　以上所列项目还可以不断增加。

　　股东可以激发你最好的创新。我的咨询公司最近受雇于一家企业，这家企业的境内销量突然下跌了15%。在雇用我们之前，该公司为了找出导致这种下跌的原因，找了很多家咨询公司来诊断它的定价策略、做出竞对分析、研究市场趋势。历经4个月，花了200多万美元，原因仍然不得而知。

　　了解了这个背景后，我们直接赶去询问公司的员工，他们是我们最需要交流的人，也是公司中最聪明、最敬业的人。问了三个人之后，我们就找到了问题所在。

　　我问一个员工，他觉得是什么原因导致了公司境内销量暴跌15%，他的回答是这样的：“是等待时间，还用问吗？”

　　“等待时间？”我问。

　　“电话等待的平均时间由3分钟增加到9分钟后，销量就下降了。公司想减少电话营销岗位，降低成本。”

　　就这么简单！

　　我们的进一步分析证明了员工们的判断是绝对正确的。实际上，等待时间增加之后的数据显示得很清楚，用户们直接就把电话挂了。我问那个员工为什么不把这个原因告诉他的经理，他答道：“他们从来不问。”

　　得出结论了。（有道理。）

　　我常常发现很多用户都不会做计算题：他们会做减法却不会做加法。他们非常善于减少成本，却不善于增加收入。我们知道，获取一个新用户的成本是维持老用户成本的10倍，不需要多复杂的计算就能够意识到，如果因为服务不到位导致用户流失，你的公司最终是会倒闭的。公司坚信，如果减少成本，收入就能够自动增加，但它们却忘了用户还有其他选择，等待时间的增加也就意味着用户会选择其他地方。它们错误地以为通过降低价值来减少成本就能够轻易地有所收获，却不自知。苹果商店里有几十个店员，但百思买却只有几个店员，这该如何解释呢？苹果的每个店员都在做销售工作，如果员工数量减半，销售量也会减半。用户是不会等待的。

　　利用实践进行参与

　　同员工合作最好的方式是引入最佳创新实践，第5章里已提及一部分。创新是个非常微妙的生态系统，你创造的必须是一个完整的系统，里面要包括能够促成创新见效的最佳实践，而这些实践又必须是利用了社会化和游戏机制的。你要为员工创造彼此合作的机会，给他们时间及空间去合作。外面的专家可以搭建合作框架，提供最好的实践，然后你就可以据此执行。执行一点儿都不昂贵，而且投资的回报会是巨大的。创新的战场上硝烟弥漫，我们要赢得这场战役。优步并没有重新发明出租车，它重新发明了用户从一个地方去另一个地方的方式。这就是颠覆式创新。

　　通过内部社交网络促进参与

　　企业促进员工合作的最佳方式之一就是使用企业的内部社交网络。这些内部网络类似于脸书，人们可以在上面发布具体的创新任务。我曾经和一家公司合作，这家公司想要显著降低运营成本，以为用户研发一款更便宜的产品。于是主管们在公司内部举行了一场“最佳失败者挑战赛”，请公司3 500名员工寻找公司系统中的金钱漏洞。没过几周，他们就发现了上百万元的漏洞，这远远超过了他们降低运营成本的最初目标。利用游戏机制和社会化机制，你可以大大提高员工的参与感和合作意识。

　　向合作伙伴学习

　　最优秀的创新还有一部分是通过你同战略伙伴以及盟友创造综合价值的方式产生的。

　　我有一个用户是全球最大的医院连锁集团。它的目标是改进自己给病人提供安全临床体验的方式。为了达到这个目标，我们定期和医院的供应商举行头脑风暴会议，结果令人惊异。

　　在接下去的观点交流中，我们想出了各种各样的新技术和新服务。医院一分钱没花，却获得了1 500多万的收益，降低了负债、提高了病人就诊量，并且显著提高了病人的满意度。同时，供应商和合作伙伴也提高了自己的收益、增加了和医院的合作机会以及合作紧密度。只是和合作伙伴坐下来一起聊聊，就得到了这个结果，已经相当不错了。

　　与合作伙伴的关系也是决定你设计的用户体验能否成功的一个非常重要的战略组成部分。在我们这一行，我如何服务我的用户也与我的战略伙伴紧密相关。

　　向竞争对手学习

　　“开放式创新”到处都有人用，但很少有领导者明白这个词的真正含义。从我的角度来说，开放式创新意味着与每个人合作——有时候甚至是与竞争者合作。

　　开放式创新最有趣的例子之一就是有肯·格罗斯曼创立的内达华山脉啤酒公司，我在第4章里讲过这个公司。格罗斯曼认为，实际上，竞争者是不存在的。他会定期和其他酿酒商合作，比如为了纪念公司成立30周年，他和4家竞争对手一起开创了精酿啤酒的潮流，他们一起创造了包含4款啤酒在内的一个系列，每款都是同精酿啤酒的先驱一起酿造的。我觉得他乐于合作的意愿是他成功的一大原因，也是他在精酿啤酒行业倍受尊敬的原因之一。

　　很多公司都有与竞争对手合作共赢的机会，他们认为世界是丰富的，他们不惧怕合作，他们渴求合作。他们明白，通过交流想法、经验和技术，与行业内的人合作可以实现共同繁荣。

　　然而，还有一些人认为，世界上的资源总是稀缺的，也就是说，他们把你当作敌人。这种竞争对手是不会成为一个好的合作伙伴的，因为他们的出发点是恐惧。所以要谨慎选择你的竞争对手，因为他们也将是你实现企业整体创新使命的一部分。

　　—— 秘诀 ——

　　作为一个拥有40多项注册技术的发明家，我很开心能够在职业生涯中取得这么多荣誉。但其实，我在创新方面的成功很多都是与其他天才人物合作得来的。我在观察那些最具创新精神的公司时发现，这些公司的文化都是鼓励合作与协作的。它们鼓励团队去尝试，为用户研发更独特的产品和服务。它们鼓励勇气，促进这样的合作。

　　开放式创新不仅意味着我们可以同竞争对手进行合作，更重要的是，我们真的要花时间和精力去了解我们为之服务的用户。我们需要了解隐含意义，并弄清楚促使用户体验取得突破的细微差别。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）