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　　第9章 核心触点时刻 5个步骤把不满意用户变成终身用户

　　核心触点时刻是指用户使用你的产品、品牌或者服务的时点。到了核心触点，说明用户已经经过了预接触和首接触时刻的初步接触的调研阶段。

　　3 核心接触

　　我的研究显示，绝大部分企业都只关注核心触点，而核心触点的体验也并未做到极致。它们在这个触点上的表现并不连贯，最终的结果就是不可靠、善变而且碎片化的用户体验。在过去，即使提供的用户体验很一般，企业也能够成功；但在今天，企业则必败无疑。

　　企业注重核心触点却常常无法持续提供优秀的核心触点体验。提供持续且优秀的核心触点体验以及确保它与其他触点体验是和谐一致的，这一点非常重要。

　　核心触点体验其实是一系列的内触点。假设你在网上检索之后决定去一家新的餐厅吃饭，进门之后服务员亲切地引导你，为你安排了一个临水的可爱的桌位。坐下之后，服务员上前打招呼，还有人为你倒水，酒侍为你推荐酒单。这一切都很顺利，但你去了洗手间，发现里面非常脏。你会不自觉地想，这家餐厅是不是还存在其他卫生问题。结果这顿饭你再也吃不下去了。只要有一个糟糕的触点，再好的用户体验过程也毁于一旦了。

　　自我分析：和我做生意是什么感觉

　　作为一个管理顾问，我意外地发现很多企业都没有问过这个问题：“和我做生意是什么感觉？”在和企业管理层复盘时，我发现他们不愿意问这个问题的原因其实是他们对于自己的体验和服务也不满意。在构建核心触点体验时，一定要和你的团队坐下来互相发问：“和自己做生意是什么感觉？”要诚实，了解外界的反馈，最重要的是，要根据该过程中收集到的信息得出的结论，制订操作方案。

　　企业转型意味着进入一个新的企业生命周期。起初，企业关注市场，关注用户，慢慢地，企业越来越成功，开始越来越内视，将较多的注意力放在自身的业务运营上。也就是说，企业把更多的时间花在内部经营上，而不是如何服务好外部的用户上。在某种程度上，这样有一定的好处。比如你有一家三明治商店，制作的三明治称得上是全球美味，生意越来越忙。这时，你关注的就不仅仅是制作这些美味的三明治了，还要想办法增加客流量，解决客人的停车问题，雇用更多员工并建立人力资源架构等等。

　　于是，很多企业开始转型，不再以用户为中心，而是以运营为中心，开始变得内视。这就像是一只缩进壳里的乌龟。企业不再向外看，开始关注自身内部事务，如员工管理、规章制度、运输以及供应链。的确，这些都是服务企业的重要功能，但它们对于增加用户价值来说，不会起到任何直接作用。这是一个自然的循环，但是一定要警惕这样的循环，因为它会导致企业阻塞所有与用户联系的倾听和信息渠道。在当今社会中，这样的行为无异于自寻死路。以用户为中心的企业文化非常重要，它能够在整个用户旅程中提供极致的体验。

　　利润和自保

　　在企业变得越来越内视的过程中常常会掉进一个陷阱，就是它们开始按照“利润和自保”的目标来设定业务和核心触点体验的模型。企业越来越注重如何获取更多利润，而非如何设计更极致的用户体验。与用户的互动自然变得越来越差劲，而企业这时还意识不到这是自己过于内视的结果，反而迅速建立起用户惩罚措施，以保护自己不受其用户的影响。

　　向100个工作超过10年的零售商或者前线业务员提问，大概每个人都经历过大大小小的各种诉讼，其中没有一件不给人带来精神上的打击。被起诉的经历会给人带来精神上的创伤，最自然的反应就是保护自己。但企业常常会进入过分保护模式。

　　仍然以虚构的NeoWash Aoto Spa洗车行为例。在洗车的时候，雨刷掉了，洗车行的惩罚性用户措施规定了用户要签一份雨刷授权协议书。但是想想，用户都非常忙，签订这样一份协议需要时间。关键是，这会让接下来的服务体验大打折扣。或者，洗车行的店主可以将坏掉的雨刷算作企业的业务成本，在年预算中加入替换雨刷这一项开销。接着培训员工如何在这样的情况下表示歉意，并迅速主动地为用户免费更换雨刷。以用户为中心是使企业立于不败之地的法宝。

　　不幸的是，新的企业利润规定只会让企业更加迅速地从以用户为中心转变为以企业利润为中心。惩罚性用户规定和企业利润规定两者结合会形成一种轻视用户的有毒的文化。

　　你也许已经发现，在过去的几年中，大型的零售商都简化了退货政策。最初，只是几家零售商简化了退货流程；接着为了保持竞争，其他零售商也不得不照做。而那些坚持采用惩罚性退货政策的竞争对手发现自己已经无法在如今用户驱动的经济中生存了。他们正在制订惩罚用户的政策以保护自己的利润。

　　若为难你的用户，用户也会为难你

　　对于企业来说，用户体验失败的最大原因就是没完没了的规则恪守以及风险管理。一方面，这是可以理解的，因为企业为了保护自己，有权去完善这样的系统。但如果没完没了、时时刻刻地盯在这上面，那就错了。赛车手有这样一个说法：“永远不要看墙”，因为如果看了，就一定会撞上。

　　企业如果内视，就会忽视用户的需求。如果规章和条例管理都非常严格，那么就没有医疗企业的什么生存空间了。正因为大量的制度和流程都对用户采取了惩罚性措施，医疗企业组织才得以生存下来。用户是不需要管理的，企业最大的风险不是诉讼案件，而是不再吸引用户，要保持对风险的敏感度。

　　规章遵从和风险管理已经不是传递差劲的用户体验的借口了。

　　金融银行业这样高度管制的行业设置了很多体系和方法，以防止自己过界，给用户带来不便。查看你所在行业的制度，在许可范围内寻找服务用户的方法。如果不这样做，用户就会不满，会抛弃你，还会让其他人也知道在你这里的体验有多糟糕，而与此同时，颠覆性创新者却创造出了足以取代你的更加极致的体验。

　　也就是说，如果你为难用户，用户也会为难你。他们不仅会抛弃你，转而投向竞争对手的怀抱，还会在网上发布关于你的负面评价。难道这是说企业不需要再遵循规章制度、采用正常程序来管理风险了吗？当然不是！但你一定要抛弃那种短视的、以企业为中心的观点，真正与用户建立联系。

　　企业最大的风险不是经营风险，而是因为破坏了用户关系而导致的破产。

　　然而，对于风险管理的高度关注实在太常见了。这是个恶性循环，常见但是致命。要想在如今的市场中取得成功，必须有一个以用户为中心的业务模式，而不是以企业为中心的。企业要时刻警惕，避免落入以自我为中心的业务模式，避开这个恶性循环。一旦用户被降到第二位，企业文化就遭到了破坏，企业就像已出发的货运列车一样，很难再回头。更重要的是，社交网络、公共点评系统和整个网络都不会轻易忘记或者原谅你的糟糕行为。

　　我有个朋友是我认识的最有趣的人之一，他一直梦想开一家有机果蔬商店，退休之后就真的开了一家这样的店，而且非常成功，业务迅速扩大。

　　有一天，一个穿着高跟鞋的女顾客踩到了一颗掉在地上的葡萄，滑倒了，一屁股摔在地上。接下来她做了每个美国人都会做的事情——起诉商店。从那时起，这个朋友就进入了“葡萄管理模式”，他在店里张贴告示，规定不穿胶底鞋不得进入葡萄区，而且穿高跟鞋者不得进入商店。这些规定已经影响了商店的业务量，顾客们也很讨厌这些新规定，渐渐地，人们不再来了。

　　这些还不算什么，这件事情击垮了朋友的精神。他一开始认为顾客是一群和自己一样热爱有机食品的人，现在他觉得他们都是来打官司的。为了掩盖这种恐惧，他反应过度了，而在此过程中，他建立的制度和规范也使他和自己的业务、用户越来越疏远。

　　企业一定要抑制的一种欲望就是，为了避免1%的用户造成的问题，就建立一种惩罚所有用户的制度。企业常常采取这样的惩罚性措施，使自己与用户越来越疏远。最近还有一些企业开始起诉网络上发布差评的用户，它们显然还没有意识到在高度连接、极其注重用户的现代社会经济中，没有用户喜欢自己才是唯一的、最大的风险承担者。

　　责任制VS.用户友好型制度：许多企业都认为用户友好型商业实践和规章制度管理无法兼顾，但正是这种荒唐而且懒惰的看法导致了企业和用户的对立局面。毕竟“从恶如崩”。

　　与此不同，成功的企业知道遵循规章制度是有必要的，但是它们会使用创新和创造力使得用户体验和风险管理同时进行。尝试新的想法需要时间、精力和意志，但最终业务会变得以用户为中心，从而取得成功。接下来，我将讲述如何兼顾规章制度和用户体验。

　　风险管理和极致用户体验无法兼顾，这样的看法能够广为流传实在是个谜。

　　在核心触点内部培育信任

　　零售业中最大的问题之一就是盗窃，也叫减损。很多年来，企业采取了各种各样的技术和方法来控制减损。

　　根据全美商店盗窃预防协会的数据，如今美国有2 700多万名商店扒手，也就是说每11个美国人当中就有一个是扒手。

　　北加利福尼亚一个杂货连锁店的店主为了防止这样的盗窃出现，采取了一个独特的办法。他们明白要想将业务做得好、做得持久，就要保持与用户的信任感。和沃尔玛一样，这个连锁店也在门口安排了工作人员迎接用户，工作人员还给每个前来的用户发放购物车。来购物的人根本想不到这个迎宾员其实就是保安，但是呈现方式不一样，核心触点体验就好多了，也完全看不出来商店不信任用户。

　　通过采用创造性手法，我们可以很好地解决业务问题，同时还显示出对用户的尊重，给他们带来极致的体验。

　　惩罚性制度会扼杀业务

　　我为一家度假村管理公司提供咨询服务，公司的管理人员说他们管理加利福尼亚州最好的酒店，但是近期酒店的预订量却明显下降。

　　在分析过他们的线上预订和电话营销流程后，我们发现问题其实非常简单：公司把取消政策从需要提前24小时通知改成了需要提前72小时通知。用户经常会想去不同的地方旅行，所以经常会出现因行程临时改变，而取消酒店预订的情况。而公司新的取消政策却迫使用户尽早做出决定，因而导致了一部分用户流失。

　　这个政策对于企业管理人员来说没有任何问题，因为它规避了临时取消预订的情况。但这样的政策虽然保护了酒店自己，却惩罚了用户，结果就是用户不再预订酒店的房间，惩罚了酒店。如今用户有巨大的权力，也有很多更好的选择。

　　我给公司计算了获取新用户的成本和保留老用户的成本，管理人员马上明白了，新的取消政策带来的所有好处都被获取新用户的成本抵消了。而且，又会有多少新用户看到了网络上的负面评价之后，会选择避开它们呢？

　　类似的惩罚政策就是一种缺乏创新的表现，因为基本上所有这样的政策都能够改进为双赢的政策。大部分企业都有一堆惩罚性措施，自己却从未意识到这一点。你的公司呢？现代经济由消费者驱动，他们有各种各样的选择，能够迅速从中选出最优的那个。认真评估一下，看看你自己是否也在不知不觉中破坏了用户极致的核心触点体验。

　　不准穿短袖，不准穿鞋，不提供服务=破产

　　五步把不满意用户变成终身用户

　　无论是什么业务，都会有部分用户不满意。那么要做些什么才能够减轻或者消除摩擦呢？我在过去30年中，总结出了一套可以把不满意用户变成终身用户的非常简单的方案。记住，在互联经济中，放走一个不满意用户是相当不明智的。数据显示，不满意用户比满意用户更愿意在社交网络上分享自己的经历，而负面消息的影响将会是灾难性的。Yelp评分从5星掉到4星，就会降低10%~20%的销售量。而如何把不满意用户变成终身用户，我这里有个操作简单的方法。

　　第一步：认错

　　大部分企业和不满意用户沟通时都会引用规章和流程，但这其实是“死亡之吻”。设立流程和制度没问题，但是如果从这里着手，你就没救了。我建议应先向用户表示倾听和抚慰的意愿，比如以这样的方式开始对话：“强森太太，我非常理解您不满的原因，非常抱歉给您带来了不便。酒店记录显示您预订的的确是一间湖景房，您放心，我们一定会处理好这件事。”

　　第二步：倾听

　　有时候最艰难的事情就是闭上嘴巴。面对问题，人们的本能是争辩，但我发现，不满的用户需要发泄自己的情绪，需要表达自己的不满。所以如果他们要倾诉，静静地聆听就好了。如果认真去听，你就能发现让用户满意的方法。

　　第三步：确认

　　了解用户不满的原因很重要，还要让用户知道你理解他们不满的原因。在这一点上，你需要确定你明白用户的需求。“强森太太，您本来是想要一间湖景房，并希望酒店能够给予补偿。是这样的，对吗？”

　　第四步：弥补

　　你已经知道用户不满的原因，也已经再次确认了这个原因，这个时候就应该根据前面听到的信息提供解决方案了。在第一步中，你承认酒店预订部门犯了错误，并为此向用户道歉。但用户仍然希望你能够显示出解决问题的决心。

　　在这个时候，你可以这样说：“强森太太，我已经安排了前台员工把您加入优先名单，对于湖景房的预订，我们会优先通知您。同时，在您住宿期间，酒店将承担您所有自助早餐的费用，以表歉意。”在倾听阶段，你很有可能已经想好了让用户满意的处理方法。（不幸的是，很多企业没有给员工足够的权限。从盈利和用户维系角度，这是个巨大的错误。）

　　第五步：回访

　　你也许觉得到了第四步，问题已经解决了。但其实还需要在事情处理完1~2周之后，再进行一次用户回访。“强森太太，关于上次酒店给您订错房间的事情，我们想做一次回访。后来给您安排的新房间和自助早餐服务，您还满意吗？”这其实是一个质检的机会，确保你提供的服务的确让用户满意。同时，从用户的角度来说，这表明服务人员和企业的确将用户需求放在第一位。

　　整合

　　这是个线性的过程，包含5个步骤，其中考虑了情绪疏导的精神动力学，取得双方都可以接受的结果。如果在个人的人际关系处理过程中也采用这个方法，会怎么样呢？我已婚25年，也会偶尔与另一半拌嘴，但这个方式屡试不爽。

　　首先，我会说：“米歇尔，在继续说下去之前，我想告诉你，我爱你，也很珍惜我们的关系，我愿意做任何事情来弥补过错。”

　　然后，我会认真聆听，不再说话。我常常会发现自己在不知不觉中做了一些很伤人的事情，但因为我愿意倾听，所以常常可以从这些谈话中不断改进和学习。

　　之后，我会和太太确认我从谈话中得出的道理，确保自己没理解错意思。

　　接着，我会告诉她让她伤心并非我的本意，表示自己以后一定会更加注意自己的行为。最重要的是，我说这些话的时候是很真诚的，因为我爱我的太太，希望她能够一直开心幸福。

　　伟大的企业热爱它们的用户，也真诚希望用户能够开心满意。在用户冲突事件中，如果用这种方式来处理，效果会很棒！

　　乔氏超市：极致核心触点体验

　　乔氏超市是个非常别致的杂货连锁店，初创于美国西部，现在业务已经扩展到了全美。它的核心触点体验非常理想，是真正理解用户企业的完美榜样。乔氏超市里的店员训练有素，用户非常喜欢在这里购物，而且它没有一条惩罚性的制度。乔氏超市是一家真正以用户为中心的企业，它设计的用户体验，无论是网络上的还是线下实体的，都能够满足各种类型用户的需求。它的触点体验做到了极致，这里我们将着重学习它的核心触点体验。

　　产品

　　为了提供极致的用户体验，首先必须要提供极致的产品和服务——这还用说吗？然而很多企业提供的产品和服务都很一般，当然了，结果当然会令用户很失望。

　　大部分超市都在售卖各种不同品牌的罐头玉米，但乔氏超市的罐头玉米只有少数几种，这种做法其实很聪明，因为它知道，只要你提供的商品是最优的，就不用再提供其他选择。正如In-N-Out汉堡教会人们的，少量的选择可以减少用户下单时的迷惑和选择压力。

　　乔氏超市的核心触点体验就是以减少选项作为开始的，但留下的选项都是最好的。这就缩小了各种质量水平的可选择的范围，乔氏超市就能够大大减小店面的占地面积，最终不仅降低了运营成本，还提高了用户的购物效率。

　　乔氏超市还出售自营品牌的特殊标志产品，这些产品通常是在别的地方买不到的，有时候则是某个季节或者节日特供的。比如秋天时可以在这里买到各种南瓜制造的产品。这些产品新鲜又别致，而且产品的市场调研做得非常完善，市面上甚至出现了很多专门的乔氏超市食谱，教授如何用乔氏超市里的各种原料制作价格实惠而且健康美味的食品。

　　最优性价比

　　乔氏超市没有因为自己的产品优质就要高价，也没有像低价零售商一样售卖低质低价的产品，更没有要求用户自己打包商品。它信奉以普通质量产品的价格也能够提供极致的产品，而它的业务模式也证明了它的确可以做到。任何零售商都能够提供低价的劣质产品，但乔氏超市知道只要肯花时间和精力，也能够以合理的价格售卖精致的产品。

　　尽管不清楚乔氏超市产品成本的具体细节，我觉得如果它只卖一个品质最好的品牌的玉米，而不是卖几个品牌，肯定能够显著提升用户的购买力。这样还能够顺带节省成本，从而为用户提供更加质优价廉的产品。

　　在讲乔氏超市的时候，“用户”这个词是泛指，我相信它的用户会认为自己是乔氏超市的超级粉丝。优质的产品搭配合理的价格可以对用户产生巨大的吸引力，这对于核心触点体验来说非常关键。

　　乐趣

　　如前所述，人类是多感官生物。体验过程中的每一分钟，我们都在接收成千上万的数据点，并从中产生我们对于体验的看法。

　　乔氏超市创造了首个让购物成为真正意义上“乐趣”的环境！大部分企业都不敢用“乐趣”这个词，这其实非常可悲，因为人们喜欢寻找乐趣。很多用户将购物视为一件苦差事，但在乔氏超市购物绝非如此。

　　乔氏超市的员工乐于夸耀自己的夏威夷衬衫，各地的店里常常设有展示当地风情的壁画。它的产品都摆在非常显眼的位置，这让我想起了老式的水果摊。这里每天都免费提供搭配好的美味的食品小样，还可以尝到最近新磨的咖啡。

　　乔氏超市能受到各种类型用户的欢迎，是因为它不仅有优质的食品，也有优质的环境。这是真正的极致核心触点体验。

　　用全球知名励志演说家博恩·崔西的话说就是：“人人都爱专业的人”。也就是说，当你全心全意地为用户和市场提供独一无二的价值的时候，你就战无不胜了。乔氏超市不卖漂白剂、硬件产品或者拖把，它只卖美味又健康的食物。它的店铺不大，但是逛起来非常方便，而且在这里购物非常开心。正因如此，它才吸引了各种用户类型的粉丝。

　　提供极致核心触点体验服务的员工

　　乔氏超市对待员工就像对待皇室一般，所以才能够吸引最好的人才，创造有趣且多样化的环境。员工是否热爱工作是可以用肉眼判断出来的。

　　显而易见的是，当员工讨厌自己的工作时，也会讨厌自己的用户；当员工热爱自己的公司和工作时，就会提供更加优质的个性化体验。

　　底线

　　乔氏超市不会长篇大论地讲自己的商业策略，但其实很容易就能够看出来，它的核心触点体验非常别致。它关心自己的员工、自己的社群，当然也关心自己的用户。

　　但知易行难，这也是很多企业未能坚持做到极致的原因。我相信乔氏超市一定是真心想做得最好，而这就是关键。它的成功源自它的承诺。也许其他企业照搬乔氏超市的模式也能成功地获得巨大利润，但是目前为止我还没有见过一家做到了。乔氏超市的目标是更好地服务店铺所在的社区，包括如何更好地可持续发展、改善对待员工的方式以及和用户沟通的方式。它的运营都是围绕做好业务的核心思想展开的，这也是所有一流企业的核心。在我们当地的乔氏超市，管理人员会让员工阅读如何提供极致用户体验的书籍。管理层关注的是如何为用户提供更好的服务，而不是从用户身上榨取利润，制订惩罚性措施。最伟大的企业都是正直的，他们关心自己服务的用户，并且想要尽力服务好这些人。作为一个常常光顾乔氏超市的用户，同时也是一个对客服行业极其挑剔的人，可以说，这家超市从未让我失望过。工作原因使我常常对所有业务持怀疑态度，也常常会试着寻找能够继续改进现状的方式，但在我看来，乔氏超市基本上做到了完美。所以，恭喜乔氏超市：你在核心触点时刻为用户提供了极致的体验。

　　如果工作只是为了赚钱，永远不会成功。但如果热爱自己的工作，而且总是以用户为先，那么你一定会成功。

　　——雷·克拉克

　　如何制订核心触点方案

　　如果你想如乔氏超市一样优秀，就要懂得“他山之石，可以攻玉”的道理。这听起来似乎是老生常谈，但这正是世界上所有伟大企业背后的秘密。我们生活的世界是互联互通的，在经济中越能够实现互利互惠，商业就越繁荣。

　　以下是构建完美的核心触点体验步骤。

　　确定你的使命，确保真正理解使命的出发点：调研了上千家企业之后，我发现了世界上最伟大的企业取得成功的决定性因素：为什么的力量。

　　最优秀的、最成功的和最赚钱的企业，都有很清晰的市场和用户画像，它们的目标就是服务好自己的市场。在问到成功企业中的工作人员为什么要做这份工作时，他们的回答包括为了服务好自己的社区、自己的员工以及自己的用户；问到失败企业中的工作人员为什么要做自己的工作时，他们的回答常常是为了促进销量和赚钱。这难道不是一个很有趣的发现吗？

　　一开始就要弄清楚自己为什么要做这件事。如果你的回答是为了社区、员工以及用户，那么你的规划、制度、产品和服务都会以这个使命为出发点衍生出来。如果你设定的是正确的使命，并且为之付出，那么你一定会成功。

　　确保企业的使命宣言不仅仅是一张贴纸。确保你设置这个使命的原因是为了社区、为了员工也为了用户，让这个使命成为企业DNA的一部分。

　　说到做到

　　大学时，我选修了一门儿童发展课程，我仍记得教育方式的不连贯性可能带来的灾难性结果。真的。之所以很多家长带出了熊孩子是因为他们自己说一套做一套。

　　企业也同样如此。嘴上说着致力于提供极致用户体验，却扭头就制订并奉行了惩罚用户的制度和政策，那么你的核心触点体验绝对会失败。

　　用户其实很聪明，而且非常细心。永远不要给出你不会践行的承诺。

　　制订一个确确实实很重要的使命。

　　说到。

　　并且做到。

　　你的员工就会以同样的热情一起做到。

　　不要模仿失败者：很多企业选择随大流是因为这样可以规避创新和风险。而且这是行业惯例，不仅做起来容易，而且风险低。但伴随创新和风险而来的还有超越同行的机会。

　　比如乔氏超市就将店铺面积控制在8 000~12 000平方英尺（约合743.22~1 114.84平方米），并设计出了一套购物流程。考虑到它的整体策略，这样的“风险”对于乔氏超市和它的用户来说，都是极大的便利。这个创新不仅降低了超市的租金支出，还显著改善了用户的购物体验。不要模仿。要创新！乔氏超市做到了创新，所以取得了成功。

　　引导创新干预：如果真想建立一个极致的核心触点体验，就要进行“创新干预”行动。让用户参与进来，如果有可能的话可以邀请评论家，让他们感受你的核心触点体验。

　　我有个朋友开了一家餐厅，有段时间，他的餐厅在Yelp上的评分只有3.5分，而满分是5分。餐厅生意越来越差。他叫我介绍一些网络舆情控制公司来解决这个问题。（市场上有很多这样的公司提供刷好评的服务，将差评刷下去，从而提高网络评分。）

　　我建议他在寻找好评公司之前，先评估一下为什么人们对餐厅的评价这么低。经过激烈讨论，我们发现，网络上的评分很客观。

　　因此，我们联系了那些给出差评的用户，告诉他们只要来餐厅参加一个35分钟的创新干预讨论，就将他们的餐费退给他们。用户们同意了，于是一群满腹牢骚的用户将朋友狠狠谴责了一番，可怜我那55岁“高龄”的老朋友，最后竟然大哭不已。最终，他向每位用户都真诚地道了歉。

　　根据用户们提供的意见，我花了一天时间和他一起重新设计了餐厅的核心触点体验，最终用户评分得到了提高，而且参与者很善意地在网络上分享了餐厅老板专门花时间解决他们不满的行为。事实上，这群用户最终变成了餐厅的推广人，常常在各种论坛发表餐厅的好评。

　　仅仅8周，朋友餐厅在Yelp和猫途鹰上的评分就提升到了4.5分，满分5分。餐厅员工也更加热爱在餐厅的工作，朋友也学到了有价值的一堂课：不需要什么网络技术，只要自己的服务做到位，用户自然就会满意。正如格言所说：“只有我们自己越来越好，生意才会越来越好。”

　　只是良好还不够

　　记住，核心触点体验一定不能只是刚好满足用户的基本预期，优秀的用户体验要有极致的产品、极致的服务和极致的体验，要让用户感到惊喜。每天都要处理运营事务并不意味着可以将用户体验放在第二位。

　　一定要有“用户第一，运营第二”的理念，因为我敢保证，你的竞争对手就是这样做的。企业很容易陷入作家丹尼斯·惠特利所说的“一叶障目，不见泰山”的情况中，只关注细枝末节。连用户都没有，遑论企业运营管理？

　　在互联经济中，用户的期望值每天都在攀升，竞争对手的期望值每天也在攀升。所以一定要由内而外都做到极致！

　　—— 秘诀 ——

　　核心触点体验同其他触点时刻一样，也是由很多细小的微时刻构成的。细节取决于你的个人业务，但总体来说，只要你不断在改进，业务就容易多了。记住，时间长了，企业会对用户了如指掌。这对于那些企业巨头来说，可能还说得过去。普通企业一定要不断地寻找和摸索以减少不适、增加愉悦感，最终改善用户体验的方法，这样才能够刺激销售和利润。

　　大量的企业花费上百万的巨资进行用户调研，却在创造持续的极致用户体验方面分文不花。要以旁观者的身份去设计极致核心用户体验，避免犯下商场上最大的错误：厌恶风险，内视，忽略用户需求和问题。惩罚性的用户制度服务的只是公司自己，而用户会用负面评价淹没你。

　　把设计完美用户体验当作设计活动。首先，要习得获取实用观点的技能。接着，要设计出贯穿整个用户之旅的美好时刻。当你真正地开始向外看，开始关注用户的时候，每天都会产生新的想法，每周都会出现新的创新计划，而不再是一年才出现一次。 如何成为一名优秀的产品经理（套装共18册）