您可以在百度里搜索“商界男神书系（套装共5册） 艾草文学(www.321553.xyz)”查找最新章节！

　　第七章 承前启后

　　从第一章到第六章，我把新东方的发展历程已经讲了一大半了。这一章，我要讲的是从新东方上市到今天所发生的一些事情，从老股东的退出讲到新生代的崛起，再讲到新东方新业务线的产生和发展。这一章所说的“承前启后”，指的是新东方上市前和上市后。

　　老股东退出，新生代崛起

　　我在前文讲过新东方在上市的过程中对董事会进行了改组，当时很多担任重要管理岗位的老股东离开了董事会。大家都知道，新东方的发展跟很多现代企业不太一样，后者对股东、管理层和创始人有着相对比较明确的区分。比如一般将股东分为创始人股东和投资股东，投资股东只担当股东的角色，很少去干预公司的管理经营，而我们那时的创业公司是很少有外人来投资的。所以一般来说，我们的管理层都是由联合创始人聚集起来组成的一个团体，几乎所有股东都同时在企业中担任着管理者的角色。

　　这样一来，就出现了两个问题：一是管理和股权分割不清晰，二是股东所做贡献的变化容易导致股权结构发生变化。由于股东参与了企业的管理经营，所以随着股东所做贡献的变化，股权结构也容易发生变化。现在很多创业型公司也存在这个问题。合伙人各自贡献不同，如果不能设置一个股权变化的规则，按照贡献大小的不同变化股权结构，合伙人之间就容易发生分歧，最后甚至把公司给解散了。同样，我投资的一些公司也出现了这样的情况。为什么会这样呢？因为这里面涉及了太多的纠葛。前面我说了，我和几个老股东都是大学好友，创业时能够做到精诚合作、齐心协力地推动新东方快速发展，但是到了一定阶段以后，老股东之间的情感纠葛就变成了公司发展的障碍。随着新东方的上市，公司变成了国际化企业，在国际化企业中如果继续保留老股东之间的这种感情纠葛，毫无疑问会使公司发展受到这样或那样的阻碍。所以老股东的退出，对于新东方的长远发展来说是特别重要的一步。

　　当然让老股东退出，首先要保证他们的利益。当时新东方已经上市了，老股东们的利益已经得到了基本的保证。其次，要让他们在感情上理解和接受。大家都知道，一个人掌握局面和不掌握局面的感觉是完全不一样的。就像有些政府官员退休以后，往往会患上“退休综合征”。因为原来他是有权力的，可退休以后发现，没有司机和秘书了，没有人帮着买菜了，也没有人帮着倒茶了，而且还可能要去求别人办事情——原来可能都是别人来求他。所以，一些政府官员就有了“退休综合征”。

　　其实不光政府官员，企业管理人员也是这样。他在企业做习惯了呼风唤雨的事情以后，一旦不在这家企业干了，没人听他说话了，感情上就很难接受。其实包括徐小平、王强在内的新东方的老股东们，在离开了新东方管理层，纯粹变成新东方的股东以后也有过这样的感受，也有过一个心理上的调整过程。

　　同时，这些老朋友的心理调整也是一个不断交流的过程，当时一个有利条件就是新东方上市打开了利益通道。我们曾经就为了保证新东方的稳定发展，原来的股东持有的股票是否需要有一年以上的锁定期进行过讨论。后来我说没有必要，因为公司已经上市了，可以不靠锁定原来的股东们的股票来发展。后来，我们又讨论是否设定半年锁定期，我说半年也没有必要，就按照规定，锁定三个月。新东方上市三个月以后，所有股东都可以随时卖出自己的股票，但是有一个前提条件，那就是你必须不在管理层。如果你在管理层的话，买卖股票要受美国证券交易委员会监督，还要被通告。所以，这也是这些老股东退出新东方管理层的契机，因为大部分人还是非常希望能够根据股价的高低，随时来买卖股票，使自己能够更好地获利。而且随着新东方的发展，我们这老一代人，除了我自己，可能在新东方待着作为一面旗帜以外，其他人原则上应该把岗位让给年轻人。

　　新东方年轻一代的成长已经非常明显了。新东方上市时，除了王强、徐小平等在新东方持有比较高的股份的老股东去参加庆典以外，一批新生代也已经跟在后面了。这批新生代的主要代表就是新东方的现任CEO周成刚，还有沙玉龙和陈向东，这些后来的加入者被称为新东方的第二代管理者，因为他们最初在新东方时，并没有得到太多的股权。所以，他们要依赖新东方上市以后的发展来赢得自己的利益。所以这些人如猛虎下山，都希望在新东方做出更大的贡献。于是，新老交替就产生了。

　　这个交替是在非常平和的前提下进行的，同时也是老一代的利益得到了实现，新一代要谋求新的利益的过程。如果没有这样的利益空间，这种交替会变得很难，而现在就水到渠成了。

　　我最后的总结是：让没有历史包袱的人走向战场，这样有利于新东方的发展。因为新东方原来的管理层成员都是朋友，所以谁都不好去否决另外一个人的提议。在这种没有明确上下级关系的情况下，管理效率是会大大降低的。因为商场和战场实际上是一样的。商场中要确立大老板、二老板、三老板，就像战场上要确立元帅和将军一样。令出必行，即使这个命令不一定百分之百正确，但是商场的特点就是要抓住转瞬即逝的商业机会。所以一件事情如果反复讨论，那么这个公司到最后就会完蛋。我跟徐小平、王强当初就是这样互相讨论的，但是当沙玉龙、周成刚这一代人进入新东方管理层的时候，我跟他们就变成了明确的上下级关系。因为在某种意义上，除了周成刚是我的中学同学，沙玉龙、陈向东都是比我年轻了十几岁的新一代，所以新东方的管理结构就变得非常企业化了。

　　这样的交替使新东方脱离了靠朋友交情来推动业务发展的阶段，进入了真正的靠企业发展规律、靠管理团队推动企业发展的阶段。新的管理层中，上下级关系明确，同时又加入了新东方原有文化中的对问题的平等讨论的文化。就这样，新的局面形成了。

　　生源的改变，促使新东方业务模式发生变革

　　在管理层新老交替的同时，新东方的业务模式也在发生重大的变化。其中，最重大的变化就是生源的改变。可以说，生源的改变促使新东方的业务模式发生了革命性的变革。

　　我前面说过，新东方原来的客户群体几乎全都是大学生。大学生有两个特点：一是有学习的自觉性，当时新东方开设的课程主要是出国考试培训课程，虽然课程比较难，但是参加培训的人员都有高度的自觉性，不需要别人去敦促；二是有高度的学习热情，所以他们可以搭班学习。当初新东方最大的班有两千人，其余大部分班也都是五六百人的，学生挤在一起学习，依然能够高效地接收老师讲课的信息，因为他们有发自内心的学习热情。

　　但在2000年前后，我们发现，中国的中学生也开始出国了。毫无疑问，除了大学生市场以外，中学生的出国市场，新东方也是不能放弃的。

　　大约从2002年开始，我意识到中学业务是新东方的一个重大市场。我率先要求新东方成立中学业务部，结果没有一个人愿意干，因为大家觉得中学业务没有什么利益可言。那我就说，我自己来干好了。我当时意识到，除了针对出国读书的中学生以外，其实国内的高考市场，也就是中学生的英语学习市场也是一个大市场。国内想要把英语学好参加高考，通过英语分数的提高考上名牌大学的学生也不在少数。不要忘了，英语150分，在高考中占有绝对的分量。

　　但是我也发现，这件事情要从头做起的话，必须要有一个团队。在没人愿意做的情况下，我只能亲自带队做。我甚至把我的秘书派过去当了中学部的管理者。结果就是这样一个想法，后来发展成了新东方的一项重大业务。先不说中学生的出国考试业务，光新东方后来成立的优能中学部，迄今为止已经承担了新东方至少三分之一的业务量。这也反映出一个新模式刚刚发展起来的时候，往往是看不到其结果的。

　　但经过观察，我们发现了一个特点：只有极少一部分中学生是高度自觉的。那大部分情况是什么样的呢？是家长觉得孩子必须出国读书，于是告诉孩子要出国读书。所以在这些出国读书的中学生群体中，有一半学生对英语学习根本就不感兴趣。

　　最初，我们照搬了对大学生授课的模式，面对中学生也是大班招生、大班上课，甚至把中学生和大学生放在一起上课。结果我们发现，授课效果非常差。在同一期的班级中，大学生学完以后都能考很高的分数，而中学生的分数基本上没有上涨。后来我们就发现，中学生的学习自觉性是比较差的。

　　从某种意义上来说，即使是在顶级的中学中，拥有高度学习自觉性的人群也不超过25%。也就是说，即使是顶级的学生人群，也是强迫着自己学习，不学的话就考不上好大学。这意味着，面对中小学生群体，只有一个办法，那就是你必须强迫他学习，也就是说，我们必须建成一整套强迫学生学习的体系。

　　在这种情况下，新东方以前的大部分模式其实对中学生是没有太大作用的。不管老师讲得多好，学生可以哈哈一笑，也可以觉得老师讲话讲得很有趣，自己很开心。但是你要想把他强行摁回去学很枯燥的课程以提高分数的话，还是需要监控。所以从这个时候开始，新东方针对国内中学生，做了几项大的调整的，比如，把大班模式调整为小班模式，以便老师能够关注到每一个学生的学习态度和专注力；把从来不给学生批改家庭作业调整为批改学生的家庭作业；把从来不跟学生家长沟通调整为跟家长和学生同时沟通。我们的目的只有一个，就是把他“摁住了”，让他即使没有学习自觉性，也可以去学习；并且在规定的时间之内，让他完成必须完成的任务，以培养他的学习专注力。对于孩子来说，他就是中学生，要面对中考、高考或出国考试。对他们来说，分数的提高实在是太重要，无论他们有多少雄心壮志，有多少理想，只要分数不高，他们的雄心壮志和理想都是很难实现的。这就是当下中国教育的现实情况。

　　从2006年开始，中学生不断地进入新东方学习。在开始面向同时要参加国内和国外考试的中学生推行中学教育的时候，新东方的业务模式有了一项实质性的变革。这项变革后来被商学院归纳为一整套理论，叫非连续性业务发展，又叫第一线和第二线。什么是非连续性业务发展呢？就是任何一个行业、任何一家公司想要有大发展的话，不能只做主营业务，因为这样的话它的市场容量是有限的。比如，出国考试培训是新东方最重要的一项业务。在这个领域，新东方已经占了中国市场60%～70%的份额。在这种前提下，就算我们把剩余的市场也占了，那也增加不了多少市场份额。更何况无论哪一项业务模式，还没有出现过一家企业占领全部市场的情况。

　　所以，如果想要增加新的业务模式，要么需要改变目标客户、扩大业务模式，要么需要对业务内容做出改变，而这与前面的业务就是不连续的。新东方后来又推出了新的业务，例如优能和泡泡等多学科业务，这些和新东方原来的英语以及出国考试培训业务就是完全没有关系的，实际上等于重建了一条线。这就是业务的非连续性发展模式——只有不断地飞跃，才能使一家公司发展壮大。所以，如果当初新东方坚持只做出国考试培训，做到今天，最多也就是几十亿元的规模，而新东方现在的规模接近200亿元，就是因为后来业务发展模式的改变和新业务体系的出现。

　　泡泡少儿：新东方有了全新的年龄层次

　　泡泡少儿原来完全不在我的考虑范围，因为我觉得新东方的业务线从大学生延续到中学生就差不多了，我们的强项是考试培训。为什么这么说呢？因为新东方就是做考试培训出身的。对于考前辅导，新东方有着一种传统基因，任何一门涉及考前辅导的考试，它的最高分一般都出在新东方。所以当时开展中学业务的时候，我们针对的其实也是高考和中考——这两门考试对于中国学生来说是至关重要的。

　　那为什么我们后来又做新东方泡泡少儿了呢？因为我们认为这是对一个学生从小的能力训练。之前，新东方对于少儿教育没有任何研究，所以我们从没有产生过要做少儿教育的想法。而陈向东被我派到武汉去当武汉分校的“开拓校长”成了做少儿教育的想法的起源。

　　陈向东是一个非常有开拓精神的人，也是一个很有勇气的人。他在武汉布局完所有面对大学生和中学生的教学体系、进行教学楼装修的时候，在大教室之外，紧接着装修了一些小教室。我看到后问他：你装修这些小教室干什么？他说要做少儿英语培训。我说少儿英语培训，一个班最多才能招到十几到二十个学生，小孩不能太多，又不能向家长收太多钱，这样收上来的钱就不多，再刨去老师的工资和房租，是没有多少盈利的。这项业务貌似有点吃力不讨好。

　　但是很明显，少儿英语培训是有市场的。陈向东说：俞老师，别的机构都在做少儿英语，这些孩子长大了以后，就会认别的品牌，不认新东方的品牌，那我们上游的品牌也会受到伤害，所以业务线的下游就变成了一个必然要做的事情。他接着说，要在总部做的话，全国一铺开，做不好就收不拢了，你就让我在武汉做，即使失败了，对学校也没有任何伤害。就这样，武汉新东方分校首先进行了少儿英语试点。

　　当时，我们既没有教材、教学队伍、教研体系，也不知道这个少儿英语到底该如何推进。而陈向东的想法很简单——挖人，把别的机构有经验的人挖过来，让他们来做，我们只要把他们培养成新东方的人，让他们有新东方的精神和思想就行了。所以后来新东方少儿英语在武汉铺开的时候，真的为新东方吸引了一批人才。比如新东方独立体系中的迈格森英语的创始人谢琴，后来成了新东方全国泡泡少儿的负责人，就是陈向东在武汉挖到的。谢琴走进新东方的时候，新东方少儿英语连一个学生都没有。但是由于陈向东和谢琴的运营能力，再加上武汉人民对少儿英语的热情，武汉新东方少儿英语试点旗开得胜。在前后不到两年的时间里，新东方少儿英语培训在武汉独树一帜，几乎占据了当地少儿英语培训市场的半壁江山。

　　有了这次尝试，我突然意识到了一件事情，那就是：一些新项目的管理者和开拓者，其实并不一定非要从新东方内部一点一点地培养，而是可以引入外面的成熟型人才，这样这项业务能够得到更加迅速的发展。所以后来，新东方在另外一些业务上也引进了不少外部人才，使新东方整个业务得到了长足的发展。

　　新东方的国际游学业务现在也做得风生水起，这一业务的创始人、现任负责人刘婷就是新东方引进的外部人才。刘婷原来也是在别的地方做，被新东方引进来以后，把新东方的国际游学业务给做起来了。所以后来，引进外部人才，包括职业人才和业务人才就变成了新东方的一项人才引进惯例，这也使新东方的人才队伍变得越来越丰富。

　　就这样，少儿英语在新东方的总部体制外成立，在2006年前后，又回到了集团。集团决定把武汉的经验吸收过来，并且决定创立一个少儿英语子品牌——泡泡少儿英语。为什么叫“泡泡”呢？因为当时针对少儿英语，新东方提出了一个口号——“Play Your Play”，这句口号里有两个单词以“P”开头，“泡泡”这样一个名称就出现了。

　　这里有一点是需要反思的，那就是新东方做事情有一个比较粗糙的地方：在不成熟的情况下，就会在全国推广各种业务体系。这样虽然有好处，促进了新东方业务体系的全国性发展，但坏处也很明显。由于没有标准化、系统化、流程化的管理，这些业务体系最后难免做得五花八门。泡泡少儿英语是这样，后来的中学优能等，基本上也是这样的情况。

　　但是不管怎么样，泡泡少儿英语从此成了新东方一个重大业务体系。从武汉起步，逐渐向全国推广，同时进行教学研究，在几代泡泡管理者的努力下，今天新东方的泡泡少儿英语在全国已经占据了几十亿元的市场容量，学科也从英语学习铺向了英语、数学和语文三大学科，并且都取得了非常重大的成就。这相当于新东方又创造了一个非连续性发展的业务。

　　所以，一家公司就是要随着业务的成熟和扩大，不断地去寻找新的项目和领域。这个新的项目和领域必须有足够大的市场。如果你寻到了一个全国市场只有十亿元规模的新项目，那你是做不大的。除非你愿意做一个特别小而美的项目，就像巴黎街头的某家咖啡店一样，你在那儿一开就是600年，有无数的名人都在这个咖啡店里喝过咖啡。你永远不想把它做大，做的就是情怀，但这个只是小生意。

　　总体来说，随着企业的发展，新东方的业务也在不断扩展。新东方上市以后，按照上市公司的发展规律，我们必须不断扩展业务范围，就是不断地去寻找业务拓展和发展的机会，不但要在目标人群上进行延伸，在产品上也要进行不断的更新和迭代。

　　毫无疑问，少儿英语在中国有巨大的市场。在这个市场上，新东方目前也才占了1%～2%的市场份额，未来还有巨大的发展空间。而这个发展空间的大小又跟你的创新能力有很大的关系，比如你的创新是否能够跟高科技结合起来，这又是另一个重要的话题了。

　　教学管理部成立，新东方有了产品和教研的全国指导

　　在泡泡少儿之后，我们突然发现，新东方在全国的布局已经形成了。当时上市的时候，新东方的分校已经开了二三十家，现在新东方的四大项目产品也已经有了：一是新东方的龙头产品——出国考试培训，包括面对大学生和中学生的培训；二是面对大学生的四六级考试和考研培训，新东方把这两项业务叫作国内考试；三是中学项目，即优能中学；四是泡泡少儿英语项目。

　　在这种情况下，我们发现了一个问题：这些项目在集团都是没有人负责的。前面说了，新东方是先有“儿子”，后有“老子”。“儿子”是什么呢？就是新东方在全国各地的分校，设立分校的时候，新东方还没有总公司呢。开了几家分校以后，新东方总公司才成立。我进入了总公司，但是那时候总公司什么都没有。一直以来，总公司都处于积贫积弱的状态，既没有产品研发和产品管理，也没有渠道拓展和运营队伍，有的就是俞敏洪这个牌子，以及总公司成立的财务部，把全国各地分校的财务给管起来了。

　　可以想象一下，我们在全国各地开了分校，分校要做业务，集团却没有标准化的指导，大家只能照猫画虎，哪个分校做得好就去学一学，然后就向全国推广。所以，尽管所有的分校都有新东方国外考试部、新东方国内考试部、新东方泡泡少儿部、新东方优能中学部，但实际上它的产品五花八门：产品定价不一样，课时长度不一样，整体招生步骤不一样，老师培训也不一样。这些分校各自为政，四面开花，而且开得还不是一样的花。大家认为，作为一家学校，自己创业怎么尝试都行，就像武汉分校尝试泡泡少儿一样。但是如果在全国遍地开花的话，马上就会出现由不统一带来的效率损耗、资源损耗和品牌损耗。

　　其实随着分校不断的建立，我们突然意识到，对集团而言，最重要的不是对分校的财务进行管控，或者树立集团的牌子、注册的时候给他们一笔钱，而是要对分校的业务进行管理和指导。

　　要对分校的业务进行管理和指导，就必须成立业务管理和指导部门。但是当时我们还没有意识到要把每个部门独立开来成立管理部门，因为太费钱了。我们当时觉得总部本身就不赚钱，还要花那么多钱，会对不起各个分校，所以总部越小越好。但是后来我们意识到，这实际上是不可能的事情。因为让各个分校自由发展的结果可能是：分校出现问题，总部收不住，严重到一定程度，可能会出现滑坡、断崖似的问题。所以，我们最后决定：该花的钱必须花，在总部成立教学管理部。

　　所谓的教学管理部，其实就是把我刚才所说的四大项目的人都集中在一起。当时很滑稽，教学管理部每个部门只有一两个人在管理，他们既不可能做产品研发，也不可能做产品和技术的结合，更不可能做产品营运，他们的工作实际上就是给分校打打电话，安排一下工作，再出差去看一看。所以，教学管理部是成立了，名义上也有了对于新东方各个产品线的教学管理，但实际上是形式大于内容。可是，有了这个教学管理部，我觉得事情就相对好办一些了。因为毕竟有了一个小的抓手。教学管理部成立以后，我就有了第一个要求，那就是对新东方在全国的产品和课程进行初步的规范。

　　我记得特别清楚，教学管理部刚成立的时候，在新东方的报名系统中一搜，居然有接近1万门课，而这1万门课中有8000门课可能都是英语课。这些课之所以加起来有1万门，只是因为课程设置的时间长度不一样、收费不一样、名称不一样。也就是说，你可以看到新东方的“创意”也真是五花八门。

　　我想，虽然产品形式和教研工作的统一是一个漫长的过程，但至少在产品名称、课时长度、课程价格上面做到统一还是可行的。所以教学管理部成立以后做的第一件事情，就是对产品价格的监控和对产品名称的统一。到此，至少从形式上，新东方停止了各地打游击、无序发展的局面，开始进入了有有序指导、正规的阶段。

　　当然，想要做到尽善尽美，在产品、教研、课程体系方面对分校进行全方位的辅导，并且实现标准化、系统化的管理，是一个漫长的过程，甚至直到今天，新东方还在探索。但是总而言之，我们有了这样一个大方向，而且这个大方向是对的。

　　教学管理部拆分为五大项目中心

　　随着新东方营收的增加，我们也感觉到了分校在全国各地发展的乱象。这个时候我们就意识到，仅一个教学管理部这样的综合部门是不够的。把四个项目放在一起，管理部加起来总共也就十几个人，而这十几个人要去管全国范围内越来越多的业务。当时，上市后的新东方为了快速发展，一年就能成立七八个分校，校长大都是新东方最好的老师，他们既没有校长手册，也没有产品指导手册。当时我们觉得，再这样下去的话，信任新东方品牌的老百姓很快就会对新东方感到失望——那时一些分校常常会出现这样的情况。

　　开学第一年，往往有不少人来报名，学费能收到500万甚至1000万元，但是第二年往往就开始下降。因为老百姓觉得当地分校的教学水平和教学管理好像不如北京、上海，那还不如到北京、上海去学习。当时，这样的下降趋势还较为明显，我们为此及时分析了原因。

　　经过分析我们发现，关于开办分校，我们忽视了两点：一是对分校校长的培养，二是对项目的分类管理。

　　先说第一点。我们是如何培养各地分校校长的呢？就是举办校长交流会。我们把新东方所在的地区分成了几大区域，如长江以南区域、长江以北区域等，并派各个有经验的、当过校长的副总裁，像当时已经调回北京总部任职的陈向东，去指导各分校校长。通过这样的形式，使各地分校校长的水平得到了一定程度的提高。当时，新东方的陈向东、沙玉龙等全部变成了区域总裁，也就是说变成了管分校校长的“校长”。后来，现任上海分校校长杨鹏被我们叫作“08号校长体系”，因为凡是2008年以后成立的新东方分校都归他管理，他主要负责培养这些新校长。这是第一步。

　　第二点就是加强项目管理。当时，无论是课程体系的设置，还是业务的发展，都陷入了比较混乱的状态。我们当时意识到，必须加强总部的力量，把原来的教学管理部拆分为四大项目中心——实际上是五大项目中心，因为那时新东方总部还有一个英语学习部。我说这五大项目中心必须拆开，每个项目中心必须独立，加强人手，形成两大能力：一是产品研发能力，二是项目运营能力。所以，新东方的整个队伍就分成了两批：运营队伍和研发队伍。

　　当然，新东方后来一直是以运营为主。可以说，直到今天，这四大项目中心的产品研发依然落后于运营。这几年，新东方在项目产品研发方面得到了很大的加强。因为我们后来也意识到了，对于新东方这样的教育公司来说，真正优质的教学产品，才是公司最大的核心竞争力。虽然运营也很重要，但是如果没有真正优质的产品，光做运营，那就相当于你把伟大的战士派到了战场上去，但是没有为他们配备最精良的武器。不管怎么样，在当时，我们觉得项目中心成立最重要的作用就是对学校进行项目的规范化管理。就这样，我们把教学管理部拆成了五大项目中心。

　　项目中心的成立，使新东方总部的人员数量扩大了一倍，但是我们充分意识到了这种招兵买马的必要性。五大项目中心的成立，使新东方在全国各地各个项目的运营水平得到了大幅提升。而这种提升也使得新东方的学校运营和发展变得稳定，校长们也节省了在提升产品水平上所花的力气和时间，从而可以专注于开拓当地市场以及学校的发展。

　　从教学管理部拆分为五大项目中心到今天，一步一步的发展过程就是新东方规范化运营、规范化产品布局、科技与产品的结合，整个集团实力和对分校的指导都在加强的正向发展过程。由此大家也可以看到，我的管理思维不是那么超前的，都是新东方出现了问题，我再想解决方法。

　　当然，我觉得自己也不算太落后，因为我没有惊慌失措或者走错路，如果那样是非常危险的。虽然我们现在走得慢一些，但到最后还是成长起来了。慢慢地，我们的分校系统、集团的项目系统，都形成了比较完美的配合，才有了今天的成就。在这个发展过程中，你也能看到新东方的发展路径，比如英语学习部后来被拆散并入了其他四大项目中心。这么做的原因就是，我们已经有了少儿段、中学段、大学段、出国段的区分，而这四大中心最主要的项目就是英语学习，那再专门成立一个英语学习部，毫无疑问就会发生招生冲突、项目冲突。

　　不过现在新东方还有英语学习部，只不过是归到了大学考试部。因为少儿部、中学部和国外部把各个年龄段的英语学习的工作已经做完了，剩下的大学生非考试类的英语学习也是一项比较大的需求，所以将其归到大学部刚好可以紧密结合。这就是随着企业需求的改变，不断调整的过程。

　　前途出国咨询是如何起来的

　　讲完了新东方的项目中心，我们再来讲讲新东方的其他业务。

　　新东方的出国咨询业务还真是源远流长。1996年，徐小平回国以后，主要做了两件事情，第一件事就是负责新东方曾经的移民部。这个我前面也讲过，移民部后来之所以被取消，就是因为不符合新东方的理念。在新东方的理念中，年轻人出去学成以后，必须回国，为祖国发展做贡献。所以当时我们的口号是：出国留学的桥梁，归国创业的彩虹。但是移民是把人移出去后就不回来了。所以我觉得，这个业务虽然能赚钱，但是不应该是新东方的核心业务。

　　徐小平当时做的第二件事就是负责出国咨询，这也是一件大好事。学生出国的时候遇到困难，签证拿不到，出不了国，就会来找徐小平咨询。当时徐小平提供的出国咨询大部分是免费的。在提供咨询的过程中，徐小平还出了对学生有指导作用的书籍。可以说，徐小平迄今为止写书最密集的时期，就是那个时候。

　　当时新东方的出国咨询一直是免费做，学生有需求就帮一把。新东方一直没有把它当成重点，当时我们认为，出国咨询这项业务好像也不需要变成重点。因为当时新东方的出国考试培训做得很兴旺，其他英语培训业务也不错。

　　但是，在这个过程中，市场上已经悄然兴起了出国咨询的大业务。当时，英国和澳大利亚这两个国家积极吸引留学生去读书，甚至还把这变成了一个产业，即凡是能帮它们招留学生的人，都给予佣金的回报，比如说学费的15%～20%。当时中国出了一批这样的留学公司，比如今天还存在的金吉利之类，就是那时出现的留学公司。这些留学公司是在新东方完全没有觉察的情况下发展起来的。当时，新东方专注于帮助学生考过托福以后到美国去留学，英国、澳大利亚都不在新东方的视野范围内。尽管当时新东方已经在做雅思培训，但也只是把它当作一项培训业务来做。

　　这也是我在商业上的不敏锐导致的。等这些留学公司把英国、澳大利亚各个大学的独家代理权都签完了，新东方才意识到这个问题。等我们再去跟英国、澳大利亚的大学去谈的时候，人家说我们在中国已经有代理了，而且都是独家代理，不可能再跟你们合作了。当时，到美国自费留学的业务还没有起来，所以这就等于新东方丢掉了那个市场。而且当时，业务是大家分头负责的，徐小平负责出国留学咨询这项业务，他当时也没有想到要去做这个市场。

　　直到快要上市的时候，新东方还在做一些出国咨询的边边角角的业务。当时徐小平已经不做了，他说：既然我们已经快要上市了，而且现在已经是集团化运营了，那就由你们来做吧。可是那时负责出国留学咨询这项业务的人，没有太多的闯劲儿和冲劲儿，做了两三年，才做到两千万元人民币的规模，而同期的金吉利和启德留学都已经做到了几亿元的规模。所以后来新东方董事会就开会决定，把这项业务关掉算了——既然新东方做不起来，那为什么不把它关掉？而且，这项业务每年还亏损三四百万元。但是我觉得，这是一个新东方产业链的问题，也就是一旦把这项业务关掉，新东方就永远跟出国留学咨询无缘了。而且我当时深刻地意识到，中国的家长们对于孩子出国留学，并不知道应该怎么做，既没有给孩子写英语申请的能力，也没有指导孩子去联系国外大学的能力。我当时还在想，随着中国经济的崛起，尽管我们丢掉了英国、澳大利亚的市场，但美国的大学我是深刻了解的，它们是不可能跟中国任何机构签独家代理的，因为美国大学绝对不会说你帮我招生，我给你一笔钱，这不符合美国的价值体系。所以我预料到，中国学生到美国去读本科这个市场必然会兴起，而这个市场的兴起必然会促使中国大量本来想把学生送到英国、澳大利亚的家长，把学生转送到美国。但是由于美国大学不可能给我们返佣金，所以我觉得我们迎合家长的需求来向中国家长收取咨询费这件事情是能够成立的。

　　这个预想后来被证明是对的。当时新东方董事会要把出国咨询这项业务关掉的时候，我说：不要关，这个业务我们要继续做下去，如果最后还亏损，亏损的钱由我个人来承担，如果业务做好了，归新东方所有。当时，我下定决心要把这块业务给做起来。

　　但是要想把这项业务做起来，必须符合两条商业逻辑。第一条就是，你进入的市场一定是有前景、有发展的市场，得有商业模式。不管现在有没有，但至少你能发掘出来，而且一旦发掘出来人们就离不开它的这样一项业务，你才能去做。

　　第二条商业逻辑就是，有市场前景的商业必须要靠真正的人才才能做起来。如果你不是人才，进入了这个领域也是没用的。大家都知道培训领域，不管是面对中小学的K12培训、出国考试培训，还是其他职业培训，都有现成的市场，但是有的人能把它做出来，有的人就做不出来。全国有几十万人在各种培训市场进行试水，但是也有几十万人已经离开了培训市场，没有把它做出来。这就是因为，尽管市场在，但是人才不对。

　　在做新东方出国考试培训业务的时候，我就在思考两个要素。第一，市场是没有问题的。这些年来，中国的留学生人数从几万变成十几万，现在已经快变成几十万了。从留学方式上看，从大学生留学拿奖学金变成自费留学，后来又扩展成中学生自费留学；留学的国家从自费留学的中学生只能到英国、澳大利亚去，到后来美国大学也对中国学生开放——我觉得留学这个市场是必然存在的，老百姓有这个需求。

　　第二，谁能把它做起来？我觉得，原有的管理队伍是绝对不可能把出国咨询做起来的，只有顶配人才才能把它做起来。找遍新东方的顶配人才我发现，能把它做起来的，是既能够调动资源，又对国外情况非常熟悉的人，而这种人才在新东方屈指可数。我觉得我自己只能算是半个。后来，我的眼光瞄向了新东方当时的财务副总周成刚。周成刚老师在国外待过，自己也留过学，在新东方既管过学校，又管过国外考试的业务，现在作为新东方常务副总，调动资源是毫无问题的。所以我就跟周成刚说，你能不能作为集团的常务副总，去兼任集团的总裁，去把前途做起来？

　　当时，还有一个小插曲。就在我们谈论新东方要不要做这项业务的时候，启德找到了新东方。启德到今天在中国还拥有规模比较大的出国咨询业务。启德找到新东方说：我们不太想做了，你们把我们买走吧。当时我想的是可以把它买进来，因为新东方本来就没有这项业务。尽管当时启德有三分之一的业务其实已经进入了培训领域，我们可以把它并到新东方培训机构来。而启德的出国业务还包括帮英国、澳大利亚等地的很多大学独家招生，是有价值的。但是由于对方开价20亿元人民币，我们就犹豫了。

　　我跟周成刚商量了一下，问他：如果我给你一笔钱，你能不能把前途的业务做起来？周成刚说：能做起来，给我点时间。所以最终，我们决定自己做，周成刚当了前途公司的负责人。

　　一上来，我们就确定了一个方针，就是先从美国业务做起。当时，中国的中学生到美国去读本科的市场才刚刚兴起，其他人还没有看到苗头。我说我们就做美国业务，而且是收费做。我们要告诉中国的家长：你愿意把孩子送到美国的好大学去读书吗？我们可以帮你做，但是要收费。就这样，我们以美国业务为切入口，打开了新东方出国咨询业务的市场。

　　除了周成刚以外，我还必须引入更多的人才。周成刚是吸引人才的一把好手，而且他本人的气质又特别高大上，所以他用自己的智慧和魅力吸引了一大批在国外留过学、经验很丰富的名牌大学毕业生。新东方的出国留学咨询部门一下子聚集了哈佛、耶鲁、牛津、剑桥等世界名牌大学的毕业生，为中国学生提供相对高质量的出国咨询和辅导服务。

　　新东方的前途出国业务从2000万元的规模起步，用了差不多10年的时间，发展到了十几亿元的规模，覆盖了全领域的出国咨询市场，包括欧洲、亚洲的市场，英国、澳大利亚的很多大学后来也转头和新东方签订独家代理协议。在这个过程中，我们一直把出国咨询业务当作推动学生向更高的人生境界发展的业务，我们也对自己进行了严格的规范，就是一定要帮助学生发挥自己的优势，而不是去帮助学生编造自己的优势——努力使学生的出国之路走得踏踏实实。

　　在把大量学生送到世界的各个优秀大学去读书之后，我们依然进行后续的指导。新东方今天的业务已经延伸到了对学生在大学留学期间的学习、考试、作业、论文的辅导，以及同学之间的教学奖励和课堂笔记的分享，以使学生们在国外的留学之旅更加顺利。

　　新东方在线，发展过程中的是是非非

　　新东方的在线业务，应该算是全国最早的在线业务之一。新东方在线成立的时候，全国最普遍的在线辅导依然是电视辅导，也就是电视大学。当时中国的网络其实还不是那么发达，通过电脑来上课，尤其是上视频课，会出现各种不通畅的情况。但是当时我们意识到，未来在线教育是会给人们带来方便的教育形式。2000年，互联网在全球发展迅速。但是到了2001年，世界互联网领域爆发了断崖似的危机。当时新浪等已经在美国上市的公司的股票价格从几十美元一下子跌到了一两美元。互联网世界在那时就是这么忽冷忽热，谁也不敢冒进。

　　2000年新东方在线成立的时候，我觉得这是未来发展的一个方向，而且当时我意识到仅靠新东方自己来做这件事情还不够。当时，联想成立了很多在线公司，也投资了很多在线公司，其中最厉害的一家叫作FM360，它一度有望能跟新浪、网易、搜狐相抗衡。当时杨元庆坚持走在线战略，而新东方也想进入在线领域，所以和联想一拍即合，在之后不到一个月的时间，联想就把5000万元人民币打到了新东方的账上，跟新东方联合成立了新东方在线教育公司。当时新东方一分钱不出占50%的股权，联想占50%的股权，于是我们开始把线下的内容往线上搬。

　　这样，也就意味着新东方正式进入在线教育领域。

　　当然非常遗憾的是，到了2002年左右，联想把在线战略给放弃了，因为当时它已经投进去了几亿元，却发现根本做不起来。2002年以后，联想决定退出在线教育，对我们说：“俞老师，我们想要退出在线领域，觉得在线业务不是我们联想想做的，我们还是继续做硬件，把电脑造得最好吧。我们知道我们投资给新东方的钱还没有花掉太多，就退给我们吧。”我说：“退当然可以，可你们打算怎么退呢？毕竟一部分钱已经花掉了，原则上你们不应该把当初投入的钱都拿走，而且这个公司现在也不值钱，所以你们把剩下的钱拿走行不行？”他们说：“哎呀，新东方也不缺钱，就把我们给你们的5000万元给我们就行了。”后来我一想，都是老朋友了，而且我特别敬重柳传志，就说：那就把5000万元都还给你们吧。新东方还是挺大气的，不光把5000万元还了，还把银行账上存下的利息也都给了联想。

　　这么一来，新东方在线教育公司就变成新东方自己的了。当时由于互联网行情忽冷忽热，新东方也不敢投入太多，所以就循序渐进地发展，也上了不少课程，卖了一些钱，销售课程的钱刚好能够支付新东方在线教育公司员工们的工资，所以并没有亏损。说到这，我觉得大家可能会发现，我是一个不爱冒险，也没有雄心壮志的人，所以今天新东方很多地方的业务落后也跟我的个性有关。但是反过来说，新东方到今天还能够健康地存在并且有序地发展，跟我的这种个性也是有关系的。

　　当时，新东方在线的负责人叫钱永强，他也在寻找新的发展机会。刚好那几年正值中国电信业务大发展，推出彩信。而推出彩信就需要大量的内容，移动、电信、联通它们自己做不了内容，就得去买。所以，它们周围就成立了一大批SP（service provider，服务提供商）公司和CP（content provider，内容提供商）公司，CP公司负责到处去寻找内容。当时，新东方在线也在移动上推出了一款英语产品，叫作“新东方在线英语”。这款产品需要用户点击进去购买，比如一个月付5元，这有点像今天的视频平台，一个月付十几元就可以无限制地去观看各种视频内容。但当时中国移动要不就是打包，要不就是让客户自己点击购买。而当时点击购买还是非常困难的，因为没有便捷的支付手段。当时的支付手段比较落后，于是就把费用绑在客户每个月支付的电话费中。当时，很多中国手机用户不知不觉就被扣了很多钱，包括我自己。因为它在扣钱的时候，并不会告诉你扣的是什么，相当于把你绑定了。

　　当时，在线的管理团队做着做着就发现，客户点进去看英语内容的很少，觉得不赚钱，就开始动歪脑筋，就推出各种各样的彩信，甚至还出现了黄段子。我发现以后就说：这跟我们新东方的文化氛围完全不符啊，怎么能干这种事情？这样做最后会出问题的。其实当时很多公司都在这么做。后来，监管部门突然下令，再不允许移动、联通、电信用下面CP公司提供的乱七八糟的内容，一是内容太乱，二是里面的灰色收入太多、腐败丛生。因为这件事，中国的三大运营公司和一些CP公司的管理者都受到了惩罚，因为这里的腐败太多了，随便黑老百姓钱的行为太多了。

　　当我知道他们在做这件事情以后，我的第一感觉就是绝对不能去做这种昧良心的事情。但是这个团队已经尝到了甜头——当时他们经常一个月能收入几百万甚至上千万元，整个团队已经陷进去，出不来了。我还不是一个见钱眼开的人，坚持说：这件事情不能做，你们非要做的话我们就分道扬镳，我连股份都不要。后来，这个团队就真的拆分出去了。也就是从2005年开始，我就要求公司变成一个纯粹的做教学内容的在线公司，这就是今天的新东方在线公司。

　　尽管迄今为止，新东方在线公司也只有不到十亿元的规模，但从此以后团队严格按照我的要求，只做教学内容。也许这样做让新东方错失了发大财的机会，但是也规避了巨大的风险。从这个意义上来看，我一直坚持的原则是对的：做事情必须要正，必须做好的，违法乱纪的事情绝对不做。我觉得这个原则冥冥之中救了新东方好几次，包括2012年浑水公司攻击新东方的事件。当时它指责新东方财务数据造假，我看了以后哈哈一笑，因为我20年前就下了命令，不允许新东方财务数据造假。这都是坚持原则的事情。

　　公司拆分以后，新东方在线就更名为Koolearn。当时，新东方有一个定点项目叫酷学酷玩，意思是学习就应该是很酷的事。“酷”这个词当时刚好兴起，把它从残酷的“酷”的意义中分离中来，变成了单词“cool”的翻译。美国的小孩们一看到好玩的东西就会说“cool”，翻译成中文就变成了“酷”。当时，我把酷学翻译成了“cool learn”。接下来它也变成了新东方在线教育的品牌名称，一直沿用到今天。

　　新东方在线教育在一定意义上是取得了成功的。因为我们用在线教育弥补了线下教育的不足，使更多的人能够随时随地地学习。平台也由电脑端转移到了移动端，但是，我们的在线教育也存在很多问题。第一个问题就是我的决策失误。我一直认为在线教育是新东方主营业务的一个补充，结果对在线教育提出了两个要求：一是没有必要无限制的投入和发展，我们不做亏本生意；二是要求在线教育赢利。不管哪个在线业务，如果以赢利为目标的话，规模是一定做不大的，想做大你就必须进行大量投入。其实，新东方在线教育到今天为止还算是保持了健康又有盈利的状态的，只是它的规模和发展速度并不理想，它在发展中错过了很多良机，所以这是比较大的遗憾。

　　第二个问题就是我们把在线教育铺得太开。从学前业务到中学业务，再到大学业务，从出国业务到国内业务，所有业务新东方在线全部都做，这完全是新东方线下业务的照搬。这就等于说，在线业务没有创新，存在着对矛盾忽视的情况。如果人们都在线上学习，那么线下学习的人数就会减少；线下学习的多了，在线学习的人数就会减少。两边不能形成协同教育，因此就变成了一种打架的模式。这也限制了在线教育的发展，导致新东方在线教育的发展速度相对缓慢。

　　那最后，在线教育的精华是什么呢？是抓住一个领域内的一个点进行另类突破，这样才能够使在线教育迅速发展。另外，还要用资本的模式来发展。因为资本可以进行大规模投入，而上市公司进行大量投入就会被计为损失和亏损。总而言之，几个方面的战略失误导致了新东方在线发展的现状，这些问题我们已经意识到了。现在，新东方已经启动了在线教育的上市流程。我刚才讲的这些问题未来一定能够得到纠正，新东方在线教育也会迎来它的春天。

　　大愚出版，为新东方品牌助力

　　现在，大家在市面上还能买到不少新东方的图书，尤其是英语学习辅导书，还有我出的词汇书，光我个人出的词汇书这十几年来的销售量已经数千万册。所以，大愚文化作为新东方图书的出版部门，为新东方的品牌发展起到了重大的作用。大愚文化是怎么成立的呢？为什么要叫“大愚”呢？其实，“大愚”就是大智若愚的意思，或者说是大愚若智。不管是大智若愚还是大愚若智，总而言之，我们希望自己像愚公移山一样，踏踏实实地去做事情。

　　新东方创办大愚文化的想法早于2000年。当时，我觉得中国的互联网还不是那么发达，学生学习应该有一本特别好的英语杂志，就是学英语的杂志，然后想着想着我就做了起来。当然，中国的企业是没有资格自己做杂志或者出版图书的，一定要跟杂志社或出版社联合起来做。而当时，我刚好认识一个在《大学生》杂志社工作的年轻姑娘，她叫仲晓红。后来，她成了新东方大愚文化的创始人和总裁。我就跟她说：如果你对到私企工作感兴趣的话，是不是可以到新东方来帮我做一本《新东方英语》杂志？她居然答应了。在她来新东方以后，我们又找了一家杂志社合作，于是就有了《新东方英语》杂志。这是新东方大愚文化的起源，当时这个部门还没有叫大愚文化，也没有成立公司，只是作为新东方的一个部门存在。就这样，《新东方英语》杂志诞生了。

　　紧接着，新东方又开启了图书出版。这条线是由我发起的，因为我突然发现，书出来以后，如果你自己有发行渠道的话，可以发行得更多，当时，我就跟世界知识出版社合作，出版自己的书。书仅在新东方学生中销售，就能卖出几万册。毫无疑问，这是一个特别好的发展路径。我个人的书卖得好，新东方其他老师也觉得自己的书可以这么出。当时，跟进的第二人就是胡敏，新航道的创始人兼CEO，他当时在新东方负责国内考试。之后，他就开始大量出自己的书，所以就有了新东方图书出版跟出版社的合作。但是当时，新东方图书出版跟杂志是两条线。

　　随着事情的推进，我发现这两条线应该合并在一起，把它变成一个公司来运营，这样的话会更加规范，也更有发展前景，这个公司后来就叫新东方大愚文化。公司成立以后，新东方就把图书和杂志放到了仲晓红一个人手里来掌管，开始了图书出版和杂志发行的历程。

　　当时，我们做的只是新东方的英语，而且只在新东方内部进行发行。但是随着这项业务走向正轨，新东方大愚文化的员工们逐步开拓了图书发行渠道。新东方的图书开始在各个渠道出现。到今天为止，新东方的图书业务已经发展到了年销量超过两千万册的规模。图书出版从最初只出考试辅导类图书，扩展到了中小学英语学习图书、成长图书、中文励志图书。它的业务模式也已经从仅在国内出版扩展到授权海外出版。同时，它还形成了线上、线下的模式。比如，今天的新东方大愚文化，除了纸制图书的出版以外，还有一个叫作“书加加”的互联网App，读者只要付一定的费用就可以进去听到某本书的作者对于这本书的讲解，或者新东方优秀老师对于这本书的讲解和介绍。一个立体化的内容出版机构就这样形成了，由音频内容走向视频内容，由文字内容走向体验性内容。这也成了新东方业务的新发展。

　　毫无疑问，在图书业务发展过程中，我们坚守了一个重要原则，那就是内容为王。因为在本质上，新东方是一个内容服务公司，就像我刚才讲到的泡泡、优能一样。如果纯粹搞运营、背后没有内容的话，那么无疑是留不住用户的。所以在新东方图书发展过程中，我一直强调必须精选内容。

　　迄今为止，新东方大愚文化不管是通过什么载体出版什么内容，都是中国外语教学和学习界的精品，很像我们现在做的“蛋壳来了”和“精雕细课”这种新内容平台。我们的追求也是必须提供真正能让学生有长进、对学习有帮助的重要内容。 商界男神书系（套装共5册）