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　　第八章 瞻前顾后

　　业务发展到一定程度，新东方逐渐面临着进一步转型的问题。于是，转型过程中要做哪些业务、该怎么做，就变成了新东方新的发展主题。我们都知道，一家企业的发展是一个不断迭代的过程，会不断有新的商业模式、新的消费人群、新的机会出现。而这些机会中有的可能是陷阱，企业一旦陷进去就会失去发展先机。迄今为止，整个教育领域一直在这样的过程中，瞻前顾后、曲折前进。

　　而且新因素的出现，也会使这个领域发生天翻地覆的变化。比如：互联网的出现就使教育领域发生了重大变革；紧接着，人工智能的出现也会使教育领域的方法论发生比较大的变化。总而言之，这是一个使人瞻前顾后，却不是犹豫不决的过程。对于一家企业来说，既要看到身后走过的路径、全面考虑各方因素，还要顾及后续发展、如何布局的问题。我把它用自己的感悟来理解了。

　　下面，我逐一来讲一讲。

　　新东方业务布局的亮点和失误

　　讲到现在为止，大家已经大致看到了新东方业务布局一路走来的过程。其实，这里面也没有什么很奇妙的东西，就是一点一点做起来的。因为一件事情做成了以后，讲起来自然会带有很多传奇色彩。就像《中国合伙人》这部电影，大家觉得很好看，但我们真正做业务的过程是一个每天殚精竭虑、反复思考、反复折腾、反复犯错误，再纠正错误的过程。但只要大方向正确，这项业务还是会有很好的发展机会的。

　　关于大方向，我认为有以下几点需要注意：第一，要重视这个市场，因为这个市场确实存在；第二，要为市场提供更好的服务；第三，要把服务品牌建立起来，让老百姓信任你的品牌。新东方到今天为止能做得比较成功，就是因为“新东方”这个品牌可以让人放心地把培训交给我们做。

　　从整体上看，新东方的业务布局还是非常不错的。新东方到现在依然是全国业务布局做得最全面、最完整的培训机构。因为大量培训机构的业务都是单向的，要么只做中小学业务，要么只做出国业务，要么只做幼儿园业务，要么只做出国咨询业务，而新东方这些领域几乎全都涉及了，而且在大部分领域我们做得都是不错的。所以，从这个意义上来说，新东方拥有全方位的业务布局。

　　新东方的业务布局和发展路径主要有以下四种：

　　第一，新东方是从大学生模式开始做起，后来成功地开拓了小学生业务，并且在大学生、中学生、小学生业务上全面开花，都做得非常不错。

　　第二，授课方式从大班模式走向小班模式，后来还采用了一对一模式，逐渐形成了今天的大班、精品班和一对一这三种模式。这个过程也是很不容易的，因为这三种模式需要的服务是不一样的：大班模式不需要太多的服务，而精品班模式就需要非常好的跟踪服务和系统知识，一对一模式需要完全个性化的辅导。这三种业务模式在新东方能够共存，并且能够发展良好，对新东方的管理也是一项重大考验。

　　第三，从单向的出国考试培训业务做起，到后来覆盖全方位、全年龄段的英语学习。这个做起来就比较难了，因为面对孩子和面对大学生需要的心理准确和配备的人员素质都是不一样的。除了英语，在数学、语文、物理、化学等学科，新东方也出了一大批特别棒的老师。很多高考状元也都来自新东方。这也是一次非常难的转型。但是每一次转型，新东方都做得非常不错。对于今天的新东方，大家可能不知道的是，其他学科业务的收入加起来和英语业务的收入刚好是一样的。

　　第四，从培训扩展到很多周边业务。我前面讲到的出国咨询、国际游学、在线教育、图书出版等都是新东方不断发展的业务链的延伸。这些业务从管理方式、人才配备、商业运营模式上来说都是完全不一样的，所以新东方能拓展这么多的周边业务也是非常不易的，包括我们今天的幼儿教育业务。到现在为止，新东方有了几十所幼儿园，做得非常不错，而且出了很多产品。之后，我们又走向了国际学校教育。

　　新东方的产业链和生态链布局的投资、融资和控股做得不错，周边业务发展得很好，每一个系统内的产业链布局也都已经初现端倪，这都是新东方业务发展中布局不错的地方。

　　但新东方的业务布局中间也出现了很多问题，比如我前面讲到的新东方在线教育。其实，新东方一直把它当作从属业务，没有把它当作主流业务。真正提出来要把在线教育作为新东方第二个重大平台，是在2018年年初。所以很明显，新东方在新业务，或者说有发展的前瞻性业务中的布局能力和战略思维能力是不清晰的。这就导致新东方的一些业务发展滞后。比如在人工智能和英语学习的结合方面，新东方的布局能力就不够好。

　　新东方在教育和其他产业领域的结合这方面也有几点不足。第一，新东方到现在也没有形成系统性的战略思考。这是一个很明显的短板，这就是说，新东方对于新业务的战略和发展思维是不清晰的。第二，即使我们认为新业务值得去投入，可我们的资源投入也往往不足。举个简单的例子。其实，新东方在20世纪90年代就进入了职业教育领域，那时，职业教育具有非常大的发展空间，那为什么到今天新东方只能靠投资进入这一领域？比如，上市公司达内教育背后的基石投资人就是新东方。那是因为新东方已经进不去职业教育领域了，所以只能在边上沾一点光，只能这么说。

　　为什么会这样呢？因为新东方虽然有时看到了新的业务线，但是资源投入往往不足，不愿意投钱。当时，新东方往职业教育领域投入了2000多万元，职业教育中的司法培训、公务员培训、电脑培训都已经有些起色了。可大家一算，这项业务每年要亏损一两千万元，于是觉得不划算，就赶快关掉了。这样一来，资源投入就不足，进而导致新业务的发展不到位。

　　第三，对新业务的人才投入不足。新东方有一个毛病，这也是我的毛病：往往不是调新系统中最优秀的人去做新业务。那调的是哪些人呢？是在传统业务中已经被边缘化了，或者说做得不那么出色的人，我们给他找新岗位时，往往就找到了新业务。所以，在新东方就出现了一个奇怪的现象：往往不是派最强、最优秀的人去做新业务，于是就不敢去投入资源，那资源投入不足，自然也就做不大，而大家又会反过来认为这项业务没有发展前景，所以干脆把它关停。这样就形成了恶性循环。反过来看，像前途出国一样，一上来就把像周成刚这样的常务副总调去，做不成他自己面子上都过不去，于是前途出国咨询就被做成了新东方最大的业务板块之一。前面我还提到了一些女将，为什么这些女将能把这些业务做起来呢？我发现这主要有两个原因：一是我们当时对女将们的收入增长没有那么高的要求；二是女将们本身做事情比较小心，很少冒进，所以能够把业务一点一滴地推着往前走。所以今天来看，女将们做的一些新业务，已经成了新东方的部分主流业务。新东方的女将主要有：在线教育的孙畅、大愚出版的仲晓红、国际游学的刘婷、泡泡少儿的谢琴、优能中学的推动者和发展者罗娉，以及今天新东方幼儿园的老板周佳。所以大家可以看到，新东方的女将们也创造了新东方一系列的新业务。

　　总而言之，你会发现新东方在新业务布局方面存在一些问题，这也可能是我自身存在的问题，就是我不敢全力以赴地去做新业务，总是在那儿尝试，而且有时候用人也不到位，因此一些新业务要么还没发展起来就落后于形势了，要么就是做着做着做没了，于是就形成了新东方布局中间的一些失误。

　　直到今天，新东方的系统化、标准化依然没有做好，这又是为什么呢？是因为我们在这个方面投入得非常不够，在挖掘全国乃至全世界最优秀的人才这方面的魄力也不够。而这直接导致了我们的很多遗憾。当然，我们现在已经意识到这个问题了。未来，我们还会进一步做更好的布局。这是后话了。

　　新东方的电脑培训业务为什么做死了

　　刚才讲新东方布局的时候，我提到了电脑培训业务。大家都知道，电脑培训在中国是一个很兴旺的业务。比如达内做电脑培训后来就上市了，新东方还是它的投资人。目前，还有很多跟电脑相关的培训业务和职业培训业务在中国蓬勃发展，但是新东方在这些业务上已经失去了发展的机会。未来，如果我们还想进入职业教育领域的话，可能唯一的路径就是投资和兼并重组了。为什么新东方当初会做电脑培训呢？其实，这项业务不是新东方的主营业务，也不是新东方的战略布局。新东方常常是因人思事，也就是说，因为有某个人在那儿，我们才去想一件事情。那这个人是谁呢？就是王强。

　　王强被我挖回到新东方以后，先是跟着我做英语项目，做得风生水起。后来，新东方业务扩展，有了图书等业务，王强说：我还可以做点其他业务，我是学电脑出身，中国现在需要那么多的科技人才，我来做电脑培训吧。这就是新东方电脑业务的起源。当时，我们还单独成立了一家子公司，王强老师拥有这家子公司60%的股份，我们其他人拥有40%的股份。

　　但是很明显，王强老师是没有这个精力自己一头扎进去做电脑业务的。因为原来的英语业务已经让他忙得不可开交了，电脑培训业务只能请外面的人来做。外面的人是作为职业经理人进来的，毫无疑问我们在这方面的投入和努力是不够的，于是马上又出现了另外一个问题：由于电脑培训业务的目标人群跟新东方原有的大学生、中学生英语学习人群完全不同，因此没有办法从新东方原有的资源借力。大家都知道，一个企业开展一项新业务，需要满足两个条件：一是要跟原有业务有密切的上下游产业链关系，这样就可以互相支持；二是和原有业务能够资源复用，比如目标人群可以复用。以泡泡少儿为例，其语文、数学项目能够做起来，是因为它们的目标人群跟学习英语的人群是完全相同的。再比如优能，优能中学的数理化能够做起来，也是同样的道理。但参加电脑培训的人群与原有业务的人群不一样，不能实现资源复用，所以做起来比较难。

　　因人思事，当时我们没有想太多，也没有考虑好职业培训在新东方未来的战略布局中的位置，对未来的业务有什么样的推动作用。如果它是新东方学科培训之外的第二曲线增长点的话，那当时整个电脑培训市场在中国到底有多大的容量？对此，我们完全没有调研。也就是说，在这件事情上，我们做得非常粗犷，仅因为王强说自己是学电脑的，所以就做了电脑培训和软件培训。因此，这项业务跟新东方的主营业务没有太大关系，目标人群不重合，业务模型、商业模型也不一样，最后形成了完全独立发展的局面。当时，这项业务唯一能借的力就是“新东方”的品牌，但大家对新东方的认知就是新东方是一家进行英语培训的企业，电脑培训不光跨学科，而且还跨了文理科的分界线，能不能把这项业务做好是个未知数。尽管我们当时也招到了一些学生，年收入也能达到两三千万元，但是再往下做的时候，觉得困难很大。这两三千万元的收入基本花完后也没有什么利润。这样一来，大家的心思也不放在这项业务上了。包括王强本人，他的心思也是放在英语培训上的，因为当时英语培训的盈利能力和发展前景明显比电脑培训好很多。

　　我讲这个故事就是想说明一点，如果你想做的业务和你的主营业务没有太多的瓜葛，在资源、产业链上又不能互用的话，那对这样的业务就一定要小心谨慎。所以到新东方上市之前，电脑培训业务虽然还在，每年还有两三千万元的收入，但是没什么利润。后来，新东方要上市，这一业务没有办法向股东解释，因为它不是一个有前景的业务。最终，电脑培训业务成了新东方的累赘。最后，我们决定以零价格把这项业务转让给管理层，也就是把全部股权转给了管理层。

　　电脑培训业务被剥离出去以后，等于和新东方没关系了，新东方也就没有太关注这个领域。但是就在这个时候，达内开启了一个新的商业模式，那就是面对找工作困难的中国二三类本科毕业生，对他们进行为期半年左右的封闭培训，让他们变成最好的软件工程师，最后拿到高薪。通过这样的模式，达内从零做起，后来收入达到了十几亿元，且在美国成功上市。所以，电脑培训业务实际上是有需求的，只不过新东方一直没有找到这个模式。

　　如今，这个模式再往下延伸的时候，又有了一个巨大的市场，就是中国的少儿编程市场。其实，这个市场与成人电脑培训市场是连在一起的。今天，少儿编程市场已经拥有几百亿元，甚至上千亿元的规模。随着中国和世界对科学技术的重视，尤其是在现在所有人都离不开科技的情况下，这无疑又变成了一个巨大的市场。

　　回过头来，新东方已经成立了Steam小组，也就是学生科技学习小组。于是，编程入门和少儿编程的培训业务，又成了新东方的重点业务。因为我们认为，未来，对于12岁以下的孩子们来说，除了英语、数学、语文这样的必学学科之外，科技知识也是一项重要内容。而科技知识一定是以编程为核心的，新东方在这方面依然还会有机会。而对于成人职业领域，新东方的布局宣告失败了，并且告别了这个领域。

　　总结一下就是：因人思事，既不是战略布局，也不是真正的市场行为。而且当时的商业模式也不明朗，这也导致了新东方电脑培训业务的消亡。所以，并不是每个业务都能做出来，也不是你想做就能做好的。总而言之，大家可以看到新东方做了很多尝试，在这些尝试中也积累了很多经验和教训。这些对新东方未来的发展，都是非常宝贵的。

　　为什么新东方在10多年前就开始做家庭教育

　　除了电脑培训，新东方还做了一项不算业务的业务，那就是家庭教育。2018年，是新东方做家庭教育的第11个年头，而且这些年来新东方一直做的是公益性的家庭教育。并不是因为家庭教育不能商业化，不能收费。只是这项业务原来不成熟，现在开始成熟了。那新东方为什么要做家庭教育呢？这件事情要追溯到我自己成为父亲后。为人父的我突然发现家庭教育对于孩子的成长来说，实在是太重要了。现在，我可以比较自信地说：在一个孩子健康成长的过程中，父母的作用占到了80%左右，学校的作用占到15%左右，而社会的作用占到5%左右。也就是说，父母如果能把孩子的成长要素把控好，那么孩子的健康成长和发展就有了很好的保障。孩子为人处事的方式、道德水平、性格特征、是否好学，是否具有钻研精神，是否具有克服失败和困难的勇气等所有这些重要因素在很大程度上来自家长的影响。

　　而家长的影响主要通过两个方面来进行。第一就是家长的言传身教，也就是家长自己的行为体系。一般来说，一个特别有男子汉气概的父亲不会培养出太柔弱的儿子，而一个特别有教养的母亲也不会培养出一个不懂事的女儿，这通常就是言传身教的结果。第二就是家长知道如何去规范孩子的行为，给孩子制定原则，制定培养孩子的步骤。比如，有些家长只关注孩子在学校的成绩，完全不关注孩子的身心健康，毫无疑问，这样下去孩子一定会长偏，甚至会出现极端的行为或心理。再比如，有些家长只知道给孩子好吃好喝的，希望孩子身体健康，却忘了规范孩子的行为，结果让孩子变得没有规矩，长大后在社会上处处碰壁。这都是中国家长常犯的错误。

　　意识到这些问题，尤其是意识到我自己做父亲的不足以后，我首先思考的就是我应该怎样做好一位好父亲。另外我觉得身边很多做父母的，尤其是那些做了父母的80后、90后，更不知道该怎么做。我们小时候还有兄弟姐妹，长大自然懂一些与亲人的相处之道，比如如何忍让、吵架以后如何和好、兄弟姐妹之间如何分享，这些都是在家庭中自然学会的，而现在的家庭缺乏这些，独生子女长大的过程中大多是一切以自己为主。我觉得对父母来说，这些东西可能比孩子本身更加重要。所以我就决定，新东方要成立家庭教育中心，要跟父母接触。当然，当初我们面对的主要是小学生的家长，也就是12岁以下孩子的家长。当时，正好泡泡少儿的负责人谢琴对此也比较感兴趣，所以我们一拍即合，就以泡泡少儿为主成立了家庭教育中心。当然，我们后来也意识到了，家庭教育其实对有中学生和大学生的家庭也是非常重要的，甚至夫妻在孩子还没有出生之前就应该进行早教。所以，这项业务后来变成了新东方一个全方位的体系。

　　我曾经说过：中国有一半的父母全力以赴地养育孩子，最后却并没有达到自己的预期。这是什么意思呢？就是中国至少有一半的家长，完全不知道该怎么当家长，在宠爱孩子的同时把孩子给宠坏了，既没有让孩子养成良好的生活习惯和学习习惯，也没有培养孩子良好的个性和道德品德。等这些孩子长大了，再想纠正过来是非常困难的。中国有句古话“三岁看大，七岁看老”，我觉得这一句近乎真理，一个孩子在三岁时就养成了他的生活习惯，到七岁时就养成了他的学习习惯和思维习惯。而且，这些习惯是很难改变的。一个孩子养成了各种坏习惯以后，到了十几岁你想要纠正过来，那真是比登天还难。

　　新东方的家长中心已经有了数百万个家长，我觉得家庭教育既能够纠正家长的一些错误行为，还能够实现新东方的社会价值。因为新东方的其他项目一直进行的都是收费培训，而家庭教育的演讲、讲座都向家长免费。目前，新东方的家庭教育培训每年能够覆盖一二百万家长，尽管都是以听课的方式，但是依然给家长起到了很多启发和带动作用。至少我们觉得这件事情不是一件坏事，同时还能或多或少给新东方带来一些生源。所以通过这件事，我们既承担了一种社会使命和责任，同时又为新东方的发展奠定了一些良好的社会声誉基础，这件事情无疑是值得去做的。目前，新东方每年在家庭教育上的投入高达几百万元甚至上千万元，我每年在全国各地做家庭教育讲座的次数大概几十场，也常常写一些有关家庭教育的文章，但我们依然乐在其中。

　　总而言之，我想说的是，家庭教育和其他教育是密不可分的。现在，新东方正在探索家庭教育的商业化道路。随着支付手段的发达和内容体系的完善，内容付费已经变成了中国老百姓心中的常态，我们也将会努力吸引全国乃至全世界优秀的家庭教育导师，给中国的家长们讲课。所以从某种意义上来说，家庭教育也是新东方教育体系的一个重要组成部分，而且是一个长久存在且不断发展的部分。

　　新东方优能业务的发展和一对一业务的兴起

　　讲了家庭教育，我们再讲一下新东方优能业务的发展和一对一业务的兴起。我们在前面也讲到了优能业务，这里又专门提出来讲，就是因为优能中学业务已经成了新东方业务中最重要的业务。它已经远远超越了新东方的出国业务、国内考试业务、少儿业务。

　　新东方中学业务是如何发展起来的，我前面已经讲了一些，就是当初我认为中学生市场前景很好。除了想出国的中学生，国内的中学生其实是更重要的一部分。因为我自己也经历过高考，而且我对提升高中生的分数，有着极大的热情，所以后来就成立了新东方中学业务部。这项业务首先从北京做起，后来发展到了全国。当时，我们对中学生主要进行英语培训，后来发展到其他学科。但新东方在其他学科培训上是没有任何积累的，只能从头开始。我记得新东方在北京分校尝试的第一期数学课，几乎全面溃败，因为学生认为新东方的老师根本就不会讲数学，而且当时我们还让几个数学好的英语老师去讲数学，结果导致了新东方的分类不专业。后来，我们在集团成立了优能中学事业部，这样就把中学业务变成了新东方的一项主要业务来做。

　　成立这个事业部的时候，我们其实什么都没有，可以说是既没有产品研发体系，也没有人才体系，所以这项业务做起来比较难。但就在这个时候，在新东方中学业务还没有真正奠定好良好发展基础的时候，市面上突然出现了两家规模较大的公司。一家是学大，它是做一对一业务的，而且只做一对一。一对一在我们当时看来就是家教，就是一个老师对一个学生，这是不会产生规模效益的。一个学生一小时能收多少钱？而且把钱付给老师以后，又能剩下多少呢？所以我们认为这是一个分散的市场，没想到学大通过系统化的运作模式，成了一家大公司，最后还到美国上市了。随后，又出现了一家叫学而思的公司，后来改名为好未来。它从数学培训开始，把一对一培训变成了班级业务培训，还进行了奥数等课程培训。我们这才发现，数学市场，尤其是中小学生数学市场，在中国老百姓心目中，是一个比英语市场大得多的市场。

　　但是当时新东方还在专注于英语培训。那为什么新东方后来要进入多个学科呢？因为我们突然发现，这些培训机构在做了数学或语文培训以后，会调头开始做英语培训。为什么呢？因为它们的目标客户都是同一个群体。我刚才讲过一个原则：如果面对的是同一个客户群体，那么你的业务线就是可以扩张的，而且很方便，因为客户可以复用。所以，当发现好未来它们在做数学培训的同时，突然把英语项目也加上去以后，我们就意识到，如果我们不把数学项目加进来的话，那么新东方的学生就会不断地到其他培训机构去学数学，也慢慢地会在那里学英语，因为学生在一个地方能学完两个科目，就不会在两个地方学。新东方曾经的战略方向是只做纯英语的发展业务，就是小学、中学、大学、出国的英语培训，还有相关英语产品。

　　如果一直坚持这个战略的话，新东方到今天应该是一个纯英语产品公司，在英语培训领域中一定会做得比原来还厉害。但是我们也没有办法，因为不扩展新业务的话自身的业务量将会受限制，别的机构也会倒过来侵蚀我们的主要领地。这样，新东方就只能开始做数学。所以，好未来的发展也给新东方带来了一个非常大的启示：必须进行全学科发展，这样才能够形成一个良好的业务和客户闭环系统。于是，新东方的泡泡业务和中学业务，尤其是多学科业务就变成了新东方发展的战略部署。但这些事情做起来还真是难上加难。为什么呢？首先，新东方没有真正的中学培训方面的专家；其次，除了英语，新东方对别的学科都不懂。所以，我们真是一点一滴做起来的。这项业务做起来后，新东方业务形成了一个双向发展的局面，这也是无意之中出现的，就是以集团项目中心为主，研发各学科的产品，再把这些学科的产品带到学校去落地。而当时新东方最大的分校，北京分校中学部的这群战将也很强，他们在运营和产品结合方面做了非常大胆的尝试。最后，北京分校的中学部得以迅速发展，尤其是在初高中培训领域，迅速赶上了好未来，在一对一领域，学生人数也逐步赶上了学大。

　　通过总结经验，再加上对项目的研发和运营，我们开始向全国各地推广这项业务。到最后，这个管理团队逐渐变得成熟，也理清了项目发展和系统研究的头绪。所以就这样，新东方的中学业务也开始健康发展起来。

　　但在这个过程中，又出现了一个问题。因为一对一也好，班级业务也好，虽然都是主要面对中学生的，但这两项业务在本质上是不同的。比如，学大做一对一就不做班级业务，而好未来是以做班级业务为主，也做一对一，但是是用另外一个品牌——智康在做，这等于是把中学业务完全拆开了，因为它可能也意识到这两项业务在管理模式和服务模式上都是不一样的。

　　当时面对市场上兴起的一对一业务，新东方也想去做，因为觉得这是一个大市场，而且已经出现了上市公司，如果不去做的话就等于放弃了这一市场——老百姓对于一对一业务还是感兴趣的。为什么呢？因为家长对孩子越来越关心，孩子的自主学习能力越来越差，随着游戏的兴起，孩子专注于学习的能力也越来越差，所以家长希望老师看着自己的孩子，让他把作业做完、把课程学好，所以从这一点上来看，一对一现场教学效果更好。于是，新东方内部就陷入了是单独做一对一，还是跟班级业务合起来做的讨论。最后我们决定，把这两个业务放在同一个部门做。

　　为什么要放到同一个部门来做呢？因为我认为把一对一作为一个独立业务，一定会跟班级业务形成对抗，这种对抗一定会带来成本和资源的消耗，也不利于两部门的配合。但是我们可以把这两个项目变成中学业务的两个分支，一个是班级业务，一个是一对一。当时我还提出了一个策略，就是一对一业务只是班级业务的补充，当班级业务的学生跟不上学校的要求，需要个别辅导时，再把一对一业务做起来。那么当把这两个业务分支放在一个人手下抓的时候，就能形成这样的合力。所以接着我就做了两个决策。一是在总公司项目中心内，把一对一和优能的班级业务统一为优能，既能做一对一，也能做班级业务；二是在学校层面，他们可以主管各自的业务，但是要有一个主管来对这两项业务进行资源调配。这就让新东方优能形成了双头发展。于是，两支比较强大的队伍就形成了，这样强大的队伍在统一领导下，形成了一个互相配合的局面。

　　回过头来看，这样的战略决策无疑是正确的。因为目前新东方的优能一对一业务已经达到了30多亿元的规模，这在国内也是领先的，其他机构的一对一业务都没有新东方做得大，而且新东方一对一业务的财务数据也是最好的，利润空间也较大。为什么呢？因为它的资源和其他业务的资源可以互用，这样可以节约成本。同时，班级业务新东方做得也很好，这样就形成了互相配合的局面。随着优能班级业务和优能一对一的发展，中学业务逐渐变成了新东方的支柱业务。这也是新东方做得最好的一个战略决策，就是把一对一和班级业务在中学方面进行合并发展。这个决策不仅使中学业务形成了强大的发展势头，也使学生、老师可以不断地互动。

　　为什么要限制新东方一对一业务的发展比例

　　新东方人都知道：一对一是被俞敏洪“歧视”的一项业务。其实大家可以看到，新东方一对一业务目前做到30多亿元的规模，我并没有歧视它。但是新东方当时发展一对一业务的时候，确实有过这样一个说法：俞敏洪不喜欢一对一，他说会限制一对一的发展。事实上，新东方确实有一个规定，那就是一对一业务的规模不能够超过新东方中小学业务规模的35%。为什么会有这样的规定呢？这主要有几个方面的原因。当时，一对一模式已经成为国内一种风起云涌的业务模式，成了K12培训竞争最激烈的板块。大家为什么要拼命去做一对一呢？其表面原因是一对一收费高。在班级业务中，一个学生最多收一两千元，而且市场营销等做起来也都特别累。但做一对一，你只需针对一个家庭，只要把家长说服了，几万元就进账了。所以，拿下一个家长相当于收了一个班的学生，所有人都觉得这是一个“敛钱”的模式。

　　当时除了已经上市的学大，还出现了很多一对一品牌，有些培训机构，一收就收三年的学费，有的家长甚至一下就交十几万元。后来有些培训机构就是觉得钱是落袋为安，对于自己的教学质量有没有保障、有没有优秀的老师完全不管，所以一对一领域就出现了乱象。当然，这些乱来的机构，后来都倒闭了。

　　从本质上来说，我觉得教育领域最重要的就是优秀老师和优秀产品。面对一对一的学生，培训机构需要很多支持才能提供优秀产品和优秀老师。所以随便招来一些大学生，经过两天培训就上岗对学生进行一对一辅导的话，无疑是既损害自己品牌，又损害家长、学生利益的行为。但是，这种现象挡不住新东方不少分校把一对一变成重点业务，有的分校甚至把一对一业务的规模做到了总业务量的70%～80%。为什么会出现这样的情况呢？原因之一是刚才我讲到的，收一个学生的费用就相当于收了一个班的学生的费用，而不管这么做会出现什么问题。

　　另一个重要原因是，当初新东方的考核体制非常落后，只考核分校的总收入和总利润。也就是说，分校只要把总收入和总利润搞好了就行，至于这些收入和利润是怎么来的，完全不管。这就导致很多校长为了完成业绩任务，大力发展一对一业务。这也导致了新东方一对一业务的泛滥。等到我发现的时候，新东方不少分校已经把一对一的规模做到了分校业务量的百分之六七十，甚至更高。

　　我突然意识到，一对一业务是存在重大问题的：第一，这项业务需要的人力资源太密集，一个老师只能带一个学生；第二，服务体系太庞杂；第三，如果只做一对一的话，最后利润会被全部吃掉，以致企业不能持续发展。所以我觉得，无论如何都要对一对一进行限制。我一直从心底里这么认为，到现在为止还是这么认为的。在地面业务发展中，班级业务无疑是最健康的发展模式。通过班级业务，学生既能够得到最优秀老师的教学指导，学生之间还能够成为好朋友，形成你追我赶的局面。当然，一对一业务也不能少，因为单独辅导更能直击学生学习的痛点，因为有的孩子确实需要一对一的辅导才能够提升自己的成绩。但是我同时认为，不能把它当作主营业务来看，否则最后一定会产生崩盘效应。意识到这个问题以后，我立刻叫停了新东方一对一业务的无限制发展，对所有分校提出了一对一的业务规模不能超过K12业务总量35%的要求。今天看来，我非常庆幸自己对一对一业务的发展进行了限制。如果当时新东方放任一对一业务发展的话，那很快就会变成一个以一对一为主的培训机构。那么毫无疑问，新东方就没有今天这么好的发展基础了。目前，新东方的班级业务规模依然占了培训业务总量的70%以上。毫无疑问，新东方是在正确的轨道上发展的。但是一对一业务作为补充，也为新东方带来了很好的业务收益，促进了业务的全面布局，从总量上来说，也是一个非常健康的业务。

　　随着与互联网、人工智能的结合，新东方的一对一业务还可以走向更加健康、和科技结合更加紧密的发展轨道。这样，一对一就能跟班级业务形成更加健康的配合，走向更加健康的发展道路。

　　如果让我对一对一业务做一个总结，那就是不是什么业务来钱你就可以去做什么。一定要在收入的前提下，思考它的商业模式到底会给企业带来什么影响、给客户带来什么影响，以及这个商业模式是不是可持续。只有想清楚这些，我们的商业模式才能够实现可持续发展。

　　竞争对手给新东方带来的利与弊

　　我刚才讲到了不少竞争对手，比如学大、好未来等，这些都是新东方的竞争对手。但实际上，在新东方的成长过程中，一直都是有竞争对手存在的。当初我从北大出来做新东方的时候，北大和北京外国语大学的出国考试培训都有几千学生的规模。我出来开的第一个班就是规模很小的十几人的班，所以我实际上面临着强大的竞争对手。但如果没有竞争对手参照的话，新东方也做不到今天。后来在发展过程中，新东方又遇到了很多其他竞争对手，比如少儿业务领域的著名品牌学大、好未来等，还有原来北京的巨人、广州的卓越、上海的精锐等，都是新东方的竞争对手。

　　那竞争对手到底能带来什么好处呢？我觉得有两点。

　　第一，竞争对手能够促使你对新的商业模式和业务模式进行考察，让你的思路更加开阔。比如如果没有竞争对手的话，新东方肯定不会做出国咨询业务，不会做中小学全科业务，也肯定不会从大班业务转向小班、精品班业务。所以很明显，这些都是竞争对手给新东方带来的启示，因为竞争对手在不断创新，你看到竞争对手创新，必然也要创新。所以既要有竞争对手，又要有学习榜样，这才是一家企业或一个人发展的必由之路。

　　第二，由于竞争对手总是想超越你，甚至总是想把你给“摁死”，因此你就需要变得越来越强。大家都知道，一个拳击选手，只有在比赛的过程中，才能够变得强壮。当发现有对手的时候，你会激发自己的活力。就像我们在散步时，发现后面有一个人想要超过自己，你会不自觉地加快脚步。尤其是在跑马拉松的时候，当你发现后面有人快要追上你的时候，不管多累，你都会不自觉地加快脚步。我自己就是这样，比如我在游泳的时候，本来20分钟能游800米，但是当身边有一个人游得比我快的时候，我通常就能20分钟游1000米。为什么会出现这样的情况呢？就是因为你会不自觉地把对方看作你的竞争对手。人都是有好胜心理的，在这种好胜心理下，人通常会变得非常强大。所以毫无疑问，如果竞争对手的能力跟你势均力敌的话，也是一个特别好的现象。我常跟好未来的创始人张邦鑫说：我们是在业务层面友好竞争，战略层面精诚合作。我为什么会这么说呢？就是因为只有遇到棋逢对手的竞争者，才能互相激发活力、互相配合，打出更加漂亮的战役来。

　　所以，竞争并不一定意味着你死我活。什么时候竞争才意味着你死我活呢？就是当你们把资源已经全部投入，市场又有限，这些投入的资源已经完全不可能得到回报，最后不得不有一方要退出的时候，竞争就变成了你死我活的战争。在这种情况下，你只有两个选择：一是主动放弃，或者你有能力把对方给打败；二是选择竞争对手之间的互相合作。比如滴滴和快滴的合作，大众点评和美团的合作，都是出于这样的原因。

　　那为什么竞争并不一定意味着你死我活呢？因为在一个巨大的市场上，竞争实际上是分散性的，竞争者可以互相学习，不一定要你死我活。比如在餐饮行业，海底捞绝对不可能把全聚德烤鸭打败，因为餐饮市场太大了，你占的市场份额连1%都不到，根本谈不上把别人打败，麦当劳与肯德基之间是一样的道理。教育行业跟餐饮行业也是一样的，市场巨大，而且分散，以至于不管你多厉害，你所占的教育市场的份额最多也就是百分之几。我觉得目前，新东方所占的教育市场加起来，也就是2%～3%，我估计好未来也是这个状态。那在这种情况下，采取你死我活的竞争策略，就是错误的。此时真正重要的是，你怎样通过参照竞争对手，把自己的产品设计、系统设计、商业模式做得更好，打磨得更加锋利，更加能激发自己的创新活力，从而逐步提高自己的市场占有率。因此，教育领域的竞争是谈不上你死我活的。

　　但是这也不意味着要你纯粹模仿竞争对手，而是要把竞争对手的优势和自己的优势结合起来。有这么一种说法：当通过后视镜看到有汽车追来的时候，如果你一直盯着后视镜，那你的汽车要么会掉到悬崖下面去，要么就会撞上前面的汽车。这种说法的意思是如果你一味地盯着竞争对手，那你就会失去自己的优势。竞争意味着向优秀的对手学习，把别人的长处与自己的优点结合起来，形成自己的独特优势来推动自己的发展。

　　所以从某种意义上来说，任何一个商业模式，包括新东方，最大的竞争对手一定不是别人，而是自己。当你自己不能创新、不能超越自己原来的观念、不能颠覆自己的商业模式、不能全力以赴进入另外一个发展的业务的时候，当你看不清这个世界上大的市场形势以致犯下方向性错误的时候，才是你真正失败的时候。所以竞争对手的存在，使我们既能够树立新的商业模式，又能够树立创新的意识，还能够意识到自己的不足，我觉得这就是竞争对手存在的积极意义。所以我们不要怕对手，也不要怕敌人，正是对手和敌人使我们能够更快地成长，使我们能够更加清晰地看待自己的现状、设计自己的未来。

　　新东方上市后，资本市场对于教育的介入

　　在中国，资本市场和教育的对接可以说是从新东方开始的。在新东方上市之前，国内还没有资本市场对教育领域进行投资的先例。新东方在上市之前，为了赢得上市的资格和资方的信任，主动引入了当时美国的老虎基金，成了全国第一个基金进入教育行业的案例。但当时新东方还没有上市，所以出资方是胆战心惊的，我们拿到钱后也是胆战心惊，因为不知道自己到底能不能上市，到底能不能把这些钱还给别人。

　　2006年，新东方在美国纽交所成功上市了，这给资本市场带来了一些震动。因为上市以后，新东方的估值达到了十几亿美元，在当时，十几亿美元在教育领域中是一笔不小的数目，不像现在，估值到100多亿美元也还觉得是小钱。这时，所有资本投资人突然意识到：哇，原来投资教育领域也是能赚钱的，中国的教育产业居然也能到美国去上市。

　　毫无疑问，这是一个非常有潜力的领域。根据行业惯例，只要一个产业中有一家公司上市，后面一定会跟上数十家。那么对于资本市场来说，它要做的是什么呢？既然新东方上市了，已经轮不到我们来做了，那就去找后面这十家公司。当时，资本市场让人有一种“忽如一夜春风来，千军万马涌进来”的感觉。也就是说，资本市场开始到处寻找教育领域的投资目标了。后来陆续上市的学大、好未来，还有后来销声匿迹的安博等其他一些教育公司，就是在新东方上市以后被推出来的。资本找到这些公司，有的找对了，比如好未来，但是有的找错了，因为上市以后公司几乎一钱不值的情况也是存在的。

　　当时在线教育还不火，人工智能跟教育的结合连原始阶段都算不上，甚至说连影子都没有，所以所有资本就一下子投入了线下教育，于是催生了龙文教育，还有其他一些线下教育公司。但有些公司也被资本给坑惨了。比如北京的一些教育机构，本来自己做得挺好的，也挺大的，结果拿了投资者的钱后就开始盲目扩张，一扩张，水平就下去了，最后越来越小，慢慢就倒闭了。所以资本有好处，催生了一些优秀的教育企业，但也有坏处，“整死”了一批教育企业。

　　此外，资本还有一个坏处，就是让搞教育的人不再安心搞教育，一门心思要上市，盲目扩张，致使很多老百姓受损。比如卷款逃跑这样的事情在那个时候就有了。而在资本进入教育领域之前，教育领域几乎没有卷款逃跑这种事情。当然后来随着互联网的发展，在线教育也逐渐变成了资本青睐的领域。由于资本是教育领域的门外汉，对教育领域又有重大的期许，所以资本进入教育领域后导致教育走了一些弯路，虽然不可否认的是，教育被资本推动着做了一些事情，出现了一些创新的教育模式。为什么会这样呢？因为有钱就可以创新。

　　现在，不管是投资界、科技界，还是教育界，都已经达成了一个共识，那就是教育是有内在规律的。所以，资本的规律是不能够完全应用在教育领域的，但是在把真正的教育归类的前提之下，资本是能为教育添砖加瓦的，甚至可以使教育如虎添翼。所以，在教育市场上，到底是教育服从资本，还是资本服从教育，至今还是一个存在争论的话题。但是我觉得，这个争论最后的结果是不言而喻的，那就是在服从教育规律的前提下，让资本为教育助力，而不是让教育变成资本的奴隶。

　　在中国的教育市场上，我们可以看到，至少有一半教育公司是没有按照教育规律办事的，而是被资本推动着做了很多畸形动作。我常常觉得这就是图一时的热闹，就像当初团购领域的“百团大战”，最后只有极个别企业生存下来。原来一些非常著名的团购公司迅速倒闭了，就是因为资本在背后推动——使很多创始人失去了对商业模式的判断。但是美团的王兴因为有几次创业失败的经历，所以他对商业模式和商业规律有清晰的判断，能冷静地进行布局，这是美团最后能够胜出，变成团购领域大品牌的原因。我认为，在未来的两三年之内，教育领域将会出现巨幅振荡和重新洗牌。那些不按照教育规律办事情、被资本推着走的企业，将会面临巨大的困境，甚至最后销声匿迹。

　　新东方上市后走过的弯路

　　上市当然是件好事：第一，上市可以提高企业的品牌知名度，新东方上市之后在全世界的品牌知名度，与以往完全不可同日而语；第二，有了大量的资金和资源，业务可以更加快速地发展；第三，可以推动企业与国际大机构、大公司的品牌合作，因为上市公司是有信誉、有保障的；第四，使新东方的未来能够有更好的基础，吸引更多人才，可以通过股权激励的方式吸引人才加入新东方。但是大家也都知道，上市以后，由于跟资本的结合，也会出现很多偏差。我刚才讲了很多资本的事情，资本自然是有它的逐利性的，而逐利性的存在就决定了大部分资本一定会“短视”。

　　所谓的短视是什么？原则上，一个企业的发展应该至少以两三年为一个周期来看企业的战略布局是不是合理。在这个过程中，出现业务和利润的波动都是特别正常的事情。但资本市场不这么看。比如资本市场要求企业做季度汇报，如果企业的利润和收入状况较好，股价就会涨，反之股价就会降。这就是资本市场短视的典型表现。很少有资本家愿意跟企业一起同生共死，持有某家企业股票十几年、二十年的。当然，这样的资本家也有，那就是像巴菲特这样特别有眼光的资本家。而公司内部的员工和管理者也都持股，在一定程度上也变成了资本家，也希望股价上涨。这样一来，就出现了一个问题，那就是企业的所有布局都会短期化，形成最多一年甚至三个月的短期布局。

　　毫无疑问，在这种情况下，持续5年、10年，需要低头拉车、埋头苦干、韬光养晦的战略和布局在资本市场上就变得无从谈起。但是教育领域的企业有它的特点，就是完全靠品牌，靠稳步发展，靠产品布局，靠循序渐进，靠一点一滴获得学生和家长的信任来发展。这点跟资本市场急于收割、急于赢利的状态形成了剧烈的冲突和矛盾。这跟硬件生产，比如手机的生产是不一样的。因为手机一旦生产出来，它的质量是相对稳定的，只要你扩大销售队伍，把这款产品卖得越多、收益越多，股价就越高。但是教育产品是概念性的，也是说，一个老师就是一个产品，老师的水平不够，一个班的学生就会受损，这个班所获得的家长口碑就会受损。所以，教育产品是没有办法完全标准化的。不能说一个老师厉害了，新东方所有的老师就都厉害了。所以从某种意义上来说，教育是一个稳步前进、循序渐进，不断打磨产品系统，不断对人才进行培训，不断对老师水平进行提升的过程。所以，它和资本市场的急功近利会形成一个非常大的矛盾。

　　就是由于资本市场的存在和竞争对手的发展，新东方的考核机制曾出现过比较严重的问题。一方面，尽管我们意识到了教学质量的重要性，但是另一方面，却出现了考核机制中只考核收入和利润的情况。负责人为了收入和利润，就拼命地去做能带来收入和利润的产品。比如在没有准备好老师的情况下拼命开教学区，在老师没有经过培训的情况下就让他们进入教室去上课；再比如说拼命推销一对一高价产品，而不再重视那些需要培养的班级业务。最后的结果就是：在那一阶段新东方的收入出现了上升，有些分校的收入比上一年增长了70%～80%，甚至100%，但是第二年收入突然不增长了。因为老百姓看穿你了，觉得你又没有好老师，又没有好产品，教室刚装修完还有味道就让学生进去上课等。最后老百姓觉得你不实在，就选择用脚投票。

　　在那一时期，新东方的教学理念——一切以教学质量为核心，变成了一句空话。于是经过几年的发展，在跟资本对接以后，也就是2015年前后，新东方突然处于崩溃的状态，总收入每年仅增长百分之十几，而利润每年下降百分之十几。这就是说，再继续下去的话，新东方就要崩盘了。当时，管理团队完全没有了信心，新东方所有的校长因为业绩下降，几乎都拿不到奖金，高层管理决策也出现了矛盾的局面。而新东方的竞争对手，好未来等却以百分之几十的增速在健康地成长和发展。

　　新东方面临的这个困境，无疑是我刚才讲的资本市场和新东方的结合，再加上我这样不够坚定的性格造成的。我在教育领域这么多年，其实心中特别明白，对于教育领域来说，教学质量、老师素质、教学产品、教学服务是一切发展的基础，如果这些方面不行的话，你投入再多的资源也是不管用的。即使你目前增长再多，最后也一定会被老百姓惩罚。所以2015年年底，我提出来要重新整顿新东方，不再关注资本市场对于新东方股票的定价，用几年的时间我们沉下心来，提升新东方的教学质量，提高新东方的老师素质，并且把考核指标进行全面修正，让所有考核指标都指向新东方教学质量的提升；同时给校长们减压，大幅下调对他们利润和收入的考核，提升对他们其他方面的考核。同时，我给新东方全体员工写了一封信——《坚持做正确的事情和正确地做事情》。在这个前提之下，我要求新东方全体人员一切以教学质量、教学水准为核心，来布局新东方的发展。

　　仅用了一年多的时间，新东方的教学质量、教学产品就得到了大幅度的提升。老百姓对新东方重新有了信心，新东方的业务增长又开始回到了20%以上，甚至超过30%。我常说一句话：只要坚持做正确的事情，好的结果自然会来。这很有点像曾国藩说过的：莫问收获，但问耕耘。意思就是：只要你对庄稼爱护，按时锄草、施肥、浇水，秋天的收获就是必然的；如果你一天到晚想去收获，并且拔苗助长，那到最后一定是没有收获的。

　　其实，任何商业模式都一样，就是要搞清楚在一个商业模式中，最核心的东西到底是什么。把这个最核心的东西想清楚了，再把它做到极致，需要这种核心服务的老百姓自然而然就会来到你的身边。还有一句话大概是这么说的：与其向1万个客户提供产品，不如向100个真正忠诚于你的客户提供最优质的产品，而这100个客户自然会帮你带来1万个客户。这也是新东方上市以后在跟资本较量的过程中得到的一个最重要的经验，可以说是一个教训，也可以说是一份礼物。 商界男神书系（套装共5册）