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　　新组织：从“控制”到“共治”

　　战略决定组织，组织影响战略。新战略需要新组织，新组织需要新变革。创新是驱动变革的燃料，领导者们都深谙这一点。根据波士顿咨询公司的调研，79%的领导者将推动创新视为公司运营中头等重要的大事。他们其实都非常明白，创新是推动企业持续变革和保持竞争优势的唯一法宝，然而，现实中的创新成果令人失望。麦肯锡公司的调研发现，94%的领导者都对公司的创新绩效感到失望。

　　是什么因素抑制了组织的创新活力？又是什么原因导致创新绩效差强人意？其中有两个重要的原因值得检讨：第一，组织是否雇用了有创新力的员工？第二，组织是否创造了有利于员工创新的结构、机制和环境？

　　大量的研究表明，人的行为是组织机制下的产物，因此，组织的结构、机制和环境是影响创新绩效的核心要素。组织的一个核心特征就是人与人之间的相互联系，其中任何人都不是完全独立的，大多数员工都因为工作、技术、管理体系和职级，与他人联系在一起。一旦企业试图变革，这些联系就对实施领导力形成了特殊挑战。如果大多数人不能联合起来朝着同一个方向努力，那么势必相互掣肘。

　　一个不争的事实是，许多组织依然是控制型组织，这类组织在流程、制度设计上以防范和控制为主，甚至故意让部门之间、管理者之间、员工之间相互掣肘，这让员工们产生了一种无力感，而正是这种无力感阻碍了企业的创新，让企业难以在快速变化的市场中采取敏捷的应对措施。在控制型的组织中，即使那些有创造力的员工能够正确地觉察到重大的外部变化，积极地采取适当的行动，也容易由于领导看不惯他们的所作所为而受到责难。责难的形式有上百种，比如“这样做违背政策”“我们不能承受这样做的代价”“闭嘴，做你该做的事”，等等。

　　黑海战略下的组织是共治型组织，这类组织可以解决员工创新中的无力感，从而推动组织持续变革和快速创新。我发现，在基于黑海战略构建的平台生态系统中，共享、共治、共益三者共同构成了生态系统的核心竞争力。我在第2章中指出，和传统科层式组织强调管控和集权不同，平台组织强调赋能和分权。平台组织治理机制的核心是共治，这种治理模式有效平衡了自发治理（自治）与有目的治理（管控）。

　　我们需要意识到，在物联网时代，共治型组织是大势所趋，我们必须做好变革组织的充分准备。复杂经济学创始人布莱恩·阿瑟认为，新时期的经济，是不断演进的一种生态。就像候鸟群，每一只候鸟做出反应，临近的候鸟都需要做出相应反应。布莱恩·阿瑟将海尔的小微链群组织比喻成“候鸟群”，他认为小微企业作为海尔生态系统中的基本创业单元，就像是一只只单独飞行的候鸟，它们自行决定飞行动作；但当其中一只飞鸟（小微）看到环境（用户体验）变化，并做出反应时，整个鸟群（链群）都会随机而动。

　　经典经济学理论基于各种要素在均衡状态下的相互关联。但物联网时代的经济是不均衡的，传统经济学和复杂经济学都需要“摸着石头过河”，海尔的创新探索和实践，提供了新的方法论和体系。 注释标题 《海尔模式研究院：走进经济学家之布莱恩·阿瑟》，www.rendanheyi.com。

　　海尔基于黑海战略不断变革组织，其目的就是希望实现全员共治，借此把控制型组织的劳资关系转变为一种共创共赢的关系，让每个人都是创业者，都是创客，让每个人都成为自己的CEO，都成为赢者。共治型组织尤其强调平台赋能，这也是为什么海尔近几年来发力建设开放式创新平台、创业平台、体验云平台、大共享平台、工业互联网平台等多个平台的主要原因，以平台为基础的共治型组织保持了刚性与柔性的平衡。平台是刚性的，包括强大的中台和稳定的后台，以保证企业聚焦战略，利用平台做大生态、做成大事业；而小微和链群则是柔性的，就好比水母一样，每个小微不需中枢指挥，可即时对用户需求做出反应，捕捉市场机会。

　　共治型组织需要平台能力的支撑。在本书中，我多次强调，向生态企业转型是许多企业的“大战略”，但是，“大战略”需要“大能力”。我越来越体会到，战略不仅仅是指明企业未来的发展方向，它更是“目标与能力的匹配”。如果没有能力的支撑，宏大的战略根本无法落地实施。

　　不仅仅是海尔，其他领先企业，比如阿里巴巴、谷歌、亚马逊等，在向生态企业转型的过程中，都在通过创新组织形式、构建平台结构来提升组织能力。阿里巴巴也是利用平台构建共治型组织的先行者。阿里巴巴提出了独特的大中台、小前台的平台结构，而且强调在塑造平台能力的过程中，要以前台业务能力优先。阿里巴巴集团董事局主席张勇认为平台能力是一个不断动态演化的过程，中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑；有了中台能力的支撑，作为前台的一线业务会更敏捷、更快速地适应瞬息万变的市场。前台的核心是敏捷，聚焦于经营；中台的核心就是共享，聚焦于赋能。业务能力要逐步下沉到中台，有共享的价值，不重复建设。

　　中台是阿里非常独特的战略。在独立业务拓展期、突破期，一定用独立团、独立师、独立旅建制来做。反过来管理到一定阶段，出现太多独立师、独立旅，大家各自建小煤窑，每个人都觉得自己能够建成现代化的煤炭产业。这时候要统一搞，要关停并转，要合并同类项，取消重复性建设。 注释标题 《阿里CEO张勇：绝望中都是机会，冲动中都是陷阱》。来源：虎嗅APP，https://view.inews.qq.com/a/20200105A0DUCL00?tbkt=G&uid=1098538214&refer=wx_hot。

　　最近几年，平台概念炙手可热，许多创业者都声称要构建平台业务，但张勇对此并不认同，他认为如果第一天奔着平台来创业，基本上都是死。同样，如果一个企业内部奔着中台做中台，也是死。所有平台都是从实战当中打出来的，没有实战当中的经历和建设，你都不知道客户需求是什么，凭什么能够为所有人服务，这是不可能的。这时中台做得不好就会变成瓶颈。做得好的中台都是依托一个大业务，就是这个业务的一部分，做着做着，就会发觉它已经足够茁壮，而且能支持其他业务场景，因此，就可以中台化。张勇的核心观点是，中台是沉淀出来的，不是从底下长起来的，底下长不起来中台。

　　中台能力的提升赋予了一线业务前台的敏捷性，这为一线业务团队的创新创造了更有利的环境，进而提高了创新的绩效。

　　春江水暖鸭先知。所有商业设计的源泉，都来自对市场的敏锐度。敏捷对一个组织很重要，对领导者也至关重要。你有没有敏锐度、敏捷度，能不能洞察市场的反应变化，哪怕是一些微妙变化，这是一个企业保持独特生命力的源泉。 注释标题 《阿里CEO张勇：绝望中都是机会，冲动中都是陷阱》。来源：虎嗅APP，https://view.inews.qq.com/a/20200105A0DUCL00?tbkt=G&uid=1098538214&refer=wx_hot。

　　共治型组织还重新定义了企业的边界。著名经济学家罗纳德·科斯在其论文《企业的性质》中提到，企业的显著特征就是作为价格机制的替代物。企业的产生，就是用“组织成本”取代“交易费用”。企业产生的原因，就是组织成本比交易费用低。而决定企业边界的，就是其组织成本和交易费用的对比。当组织成本小于交易费用时，企业扩张；当组织成本等于交易费用时，企业到达边界。

　　根据科斯的企业边界理论，如果企业在某个产品上非常有竞争力，那就扩大生产；如果不如别人，就缩小边界。张瑞敏认为科斯的理论是对的，但科斯所在的时代没有互联网。在科层制组织里，谁的资源比别人多，边界就比别人广。然而，现在企业完全是跟互联网结合到一起的，从某种意义上来说，资源是无限的。因此，从这个意义上来说，共创共赢生态圈也是无边界的。

　　无边界的共治型组织在本质上是一个联盟，它连接的不仅仅是资源，还有智慧，因此，我更乐于称这种共治型组织为“智慧联盟”。在这样的生态组织中，各联盟方利用共治的机制，共创价值，共享利益。

　　在物联网时代，构建共治型组织，实现生态系统中的智慧联盟成为领导者新的战略任务，这就要求战略管理者应该把企业间的关系看成不同的物种或有机体在一个生态系统内共同演化的过程。一方面，一个企业需要推动它的产品和技术成为其生态系统中的主导物种，控制行业标准的话语权；另一方面，它也需要保持警觉，防范和打击来自其他生态系统的挑战，从而在更大和更高层次的生态系统中成为占主导地位的子系统。 黑海战略：海尔如何构建平台生态系统