您可以在百度里搜索“黑海战略：海尔如何构建平台生态系统 艾草文学(www.321553.xyz)”查找最新章节！

　　核心工具：共赢增值表

　　在黑海战略的指引下，海尔的组织形态逐步演变成“平台+小微”模式，在这种模式中，小微企业成为价值创造的主体，那么，该如何衡量和评估小微企业的价值呢？

　　在多年的组织变革中，海尔对自主经营体、小微企业的价值评价经历了传统损益表、战略损益表和共赢增值表三个阶段（图10-2）。

　　在传统的财务管理系统中，损益表是衡量企业创造价值的重要工具，它包含7个关键指标：收入、成本、毛利、费用、营业利润、税金及附加、净利润，其基本逻辑是：收入-成本-费用=利润。通过对损益表的分析，我们可以获得一家企业的收入结构、成本结构、费用结构、税负结构，并从中计算出企业的净利润，以此来衡量企业创造价值的大小。

　　毋庸置疑，损益表对企业依然非常重要，它能够全面展示企业的盈利状况。但是，这种损益表也有一个缺陷，它只能事后反映企业的财务状况，张瑞敏将此比喻成“看着后视镜开车”。他要求财务在组织变革中从事后算账向事前算赢转型，他给海尔财务确立的战略定位和使命是做规划未来的财务。

　　事前算赢是对传统财务管理模式最大的突破，它体现了财务管理在组织变革中的战略地位。事前算赢要求财务部门紧盯企业的战略目标，并根据战略目标有效配置企业的资源。同时，财务还需要融入整个企业运营环节，促进战略目标和运营过程的有效衔接，使过程可预测、可监控、可评估，并通过运营活动驱动预算，进而做到不断优化、不断改进，最终促进战略目标的达成，实现价值最大化和可持续发展。

　　图10-2 从传统损益表到共赢增值表

　　传统的损益表是向后看，反映的是企业过去的资产、收入、成本和费用，但是领导者需要向前看，企业整合和使用资源的目的是创造价值和财富，不是为了控制成本和费用。

　　张瑞敏认为，海尔的人单合一模式形成了新的契约关系。这种新型的契约关系不是以企业为中心，而是以用户为中心。同时，员工与企业的契约关系也转变为小微企业与用户之间的契约关系。人单合一模式强调一切源于用户，一切为了用户。这样，传统的损益表就很难在海尔的管理模式中发挥作用，很难衡量小微企业的真实绩效。为此，海尔创造性地开发出一种新型的财务报表体系：战略损益表。

　　那么，什么是战略损益表呢？它包含哪些内容？它和传统的损益表有何不同？

　　战略损益表中的“战略”两个字是关键，它表示战略损益表衡量的是小微企业创造的战略价值和战略绩效，共包括四个核心要素：用户价值、人力资源、流程和闭环优化。

　　传统损益表反映的是企业在一定会计期的经营成果及其分配情况，是一段时间内公司经营业绩的财务记录，反映了这段时间的销售收入、销售成本、经营费用及税收状况，报表结果为公司实现的利润或造成的亏损。而海尔的战略损益表则以用户为中心，反映小微企业为用户创造价值的情况，是一段时间内小微企业战略绩效的财务记录。在海尔，只有为用户创造价值和增值，才能称为战略绩效。

　　战略损益表中的收入项与传统财务报表中的收入项不同，它是指为用户创造价值而获得的收入，也就是说有些收入如果不能与用户需求挂钩，不能持续创造用户资源，即使产生了收入也不能计算在收入项中。例如有些小微企业为了完成目标，把库存里能耗高且毛利低的旧型号通过降价促销的形式卖给消费者，这样尽管收入有所增加，但并不是真正给用户提供满意的产品和服务，不属于战略绩效，因而收入也不能计入战略损益表。只有销售那些既能够给用户创造价值又能给企业带来高增值的产品，其收入才能计入战略损益表。

　　总之，战略损益表的最大用处，并非向后看，而是朝前看，就是要帮助分析小微企业的业绩目标是否符合战略定位，有哪些可以把握的战略机会，达成战略的路径是否清楚，预定目标与标杆对比是否有竞争力，以及可以从公司内外获得哪些资源来保证目标达成。

　　黑海战略的目的是构建生生不息的生态系统，相应地，就需要衡量小微企业如何创造生态价值。为此，海尔开发了共赢增值表来衡量小微企业的价值，并从2015年开始广泛应用于对小微企业的价值评价。

　　共赢增值表包括五大维度：用户资源、用户增值分享、收入、成本和边际收益。

　　共赢增值表首先衡量的是小微企业是否拥有用户资源，它主要包括交互用户、活跃用户、创客用户和终身用户四个二级指标。其中，交互用户是指能够全流程参与产品创意、设计的用户；活跃用户是指通过预售等途径与海尔生态系统进行交易的用户；创客用户是指与平台互动并进行定制、交易的用户；终身用户是指持续不断地与平台互动、交易，并持续参与平台演进和价值共创的用户。

　　共赢增值表的第二个维度是用户增值分享，它包括利润和增值分享两个子维度，其中利润包括硬件利润、生态利润两个指标，前者是销售互联网硬件产品（网器）产生的硬件利润，后者是生态系统创造的利润；增值分享则包括用户分享、资本分享、小微分享，其中用户分享是指用户参与价值创造后获得的收益，资本分享是指投资者根据股份多少分享到的收益，小微分享是指小微企业根据增值多少和基于投资分享到的利益。用户增值分享反映了小微企业创造的利润和增值，以及增值如何在不同的利益方之间进行分配。

　　共赢增值表的第三个维度是收入，它包括硬件收入和生态收入，其中硬件收入是指销售互联网硬件产品（网器）而产生的收入，生态收入是指小微企业利用平台创造的增值服务收入，这些收入需要由更多的生态伙伴共同创造。比如，在衣联网小微链群中，一台智能洗衣机的收入是硬件收入，而由智能洗衣机作为入口实现的后端衣物护理服务收入为生态收入，利用生态收入的多少可以衡量生态系统中生态伙伴的参与度和价值创造能力。

　　共赢增值表的第四个维度是成本，它包括硬件成本和生态成本，前者衡量硬件制造、销售、管理等环节所产生的资源成本，后者衡量利用硬件构建生态系统、获得生态收入所产生的资源成本。例如，生产一台洗衣机产生的材料、制造、销售、运营、人工等成本属于硬件成本，而利用洗衣机构建衣联网生态系统产生的成本则属于生态成本。尤其重要的是，在成本维度中，共赢增值表还增加了边际成本这一指标，它包括硬件边际成本、生态边际成本，使用各自的总成本除以活跃用户数来计算，这一指标可以反映每一个活跃用户产生的成本，指引小微企业不断增加活跃用户的数量，从而不断降低硬件边际成本和生态系统边际成本。

　　共赢增值表的第五个维度是边际收益，它包括硬件边际收益和生态边际收益，这个指标反映的是单个活跃用户产生的平均边际收益，指引小微企业不断拓展生态系统，增加活跃用户数量，鼓励用户购买更多的生态服务，从而提高单个用户的边际收益。

　　和战略损益表相比，共赢增值表不仅突出了对用户资源、用户价值的重视，更加突出强调了生态收益、生态利润的重要性，这与海尔的黑海战略是一脉相承的。共赢增值表可以很好地反映生态资源方创造价值的大小，从而衡量平台和生态的竞争力。共赢增值表的用户增值分享机制，可以很好地衡量小微生态企业吸引生态资源方参与构建生态系统的能力以及为用户创造价值的能力。美国管理会计师协会在对海尔共赢增值表进行详细研究后，对其给予了很高的评价，并将共赢增值表与企业的损益表、资产负债表、现金流量表对应起来，称之为企业的第四张表。总之，共赢增值表是海尔承接和驱动黑海战略的核心工具，可以驱动小微企业（链群）加速向共创共赢的生态品牌转型。 黑海战略：海尔如何构建平台生态系统