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　　核心机制：用户付薪

　　管理的本质是创造价值和分配价值，两者相辅相成、缺一不可。没有价值的创造，分配价值就无从谈起；没有价值分配机制，就不会激发创造价值的动力。在《海尔转型——人人都是CEO》一书中，我详细对比了传统的薪酬机制与海尔实施的薪酬机制。基于计算薪酬的依据不同，传统的薪酬机制主要包括职位薪酬、能力薪酬，其中职位薪酬根据任职者承担的职位价值大小来计算报酬，能力薪酬则根据任职者能力大小来计算报酬。海尔则不同，它采取的是价值薪酬，即基于创造价值的大小来计算薪酬。

　　在海尔，核心的激励机制是用户付薪，这一机制的基本原则是增值分享，即“我的用户我创造，我的增值我分享”。前半句话说明了创造财富的原则，后半句话则指明了分配财富的原则。用户付薪机制包括若干个薪酬制度，我主要介绍两个主要的薪酬制度：人单酬和创客制。

　　人单酬，顾名思义是以“单”为基础的报酬体系，也就是说“单”是计算报酬的核心依据。为什么海尔将“单”作为计算报酬的依据？因为，人单合一管理模式的本质是员工价值与用户价值的合一，“单”衡量的是员工为用户创造的价值。以“单”来计酬，实际上是将员工（人）的薪酬和为用户创造的价值合一，即“人—单—酬”合一。

　　人单酬和传统职位薪酬、能力薪酬体系有很大不同，尽管我们不能简单地以对或错的标准来衡量薪酬体系，事实上也不存在绝对正确或者绝对错误的薪酬制度，任何企业都需要根据自身行业的特点来设计独具特色的薪酬制度，但这并不意味着我们不能对薪酬制度进行评价。我认为至少可以使用两个标准来评价薪酬制度：（1）对员工的激励程度；（2）用户价值的满足。

　　这两个标准相辅相成。第一个标准是薪酬制度设计的初级目的，任何一个薪酬制度，其核心都是为了激励员工的创业和创新激情，激发员工的斗志和激情，让员工获得成就感；第二个标准是薪酬制度设计的最终目的。企业激励员工的目的是让员工能够为用户创造价值，进而为企业赢得利润。也就是说，第一个标准是第二个标准的基础，我们常说只有满意的员工才能带来满意的用户，正是这个道理。

　　在人单酬制度中，计算员工薪酬的依据是其为用户创造的价值，创造的价值越大，得到的报酬越高，在海尔被称为“高单和高酬”。所以，为了得到更高的报酬，小微企业必须时刻清晰地知道自己的用户是谁，并要持续关注用户需要什么样的价值，没有了用户价值，就没有了小微企业的薪酬。

　　知道自己的用户是谁，这是人单酬的必要条件，但还不是充分条件，只有为用户创造差异化的增值，企业才有超额利润，员工才有高薪酬。仅仅知道自己的用户是谁，却不能为用户增值，就会陷入同质化的价值竞争，企业同样不可持续，这样人就是零价值的员工。 注释标题 《不知道自己用户是谁的人是冗员，不能为用户增值的人是零价值的员工》，载于《海尔人》报，2011年3月30日，总第981期。

　　从这点上来讲，人单酬机制是一个开放和动态的体系。它的开放性表现在“为有能力人的着想”，薪酬并没有上限，只要能够完成第一竞争力的目标，创造第一竞争力的价值，就能获得上不封顶的报酬。当然，这种开放性也带来了薪酬的动态性。如果小微企业不能创造第一竞争力的价值，则可能得不到任何增值的报酬，甚至会出现亏损。

　　相比人单酬，职位酬和能力酬则显得封闭和静态。它们的封闭性表现在事先僵化地将薪酬固定下来，而且和任职者为用户创造的价值关联度不大。任职者更多的是接受上级领导的事后考核和评价。这种封闭性的直接结果是薪酬高度静态，固定薪酬比例过高，忽视了员工的绩效表现和其为用户创造的价值，容易出现“干多干少一个样”。

　　用户付薪机制中的第二个核心制度是“面向全员创客的激励与约束机制”，简称“创客制”。基于创客制，海尔制订了创客激励计划，每一个为用户创造价值的创客都有机会获得创客份额。创客制是一种动态的激励机制，它的动态性表现在三个方面：激励对象的动态性、激励份额的动态性和分红的动态性，调整的原则是增值分享。

　　首先来看一下激励对象的动态性。什么样的创客才有机会获得创客份额呢？主要有两个标准：其一，创客所在的小微企业和小微链群需要达到事先确定的增值目标；其二，创客本人也需要达到预定的增值目标。只有这两个标准都达到了，创客才有机会获得创客股份，这就将创客的个人利益与小微企业、小微链群的整体利益结合在一起，鼓励实现同一目标。

　　在分配创客份额时，海尔依然采取增值分享的原则。比如，对于同一个小微企业的创客，即使他们都获得了激励的机会，但在分配创客份额时，会依据创造价值的大小来决定份额的多少，谁创造的价值大，谁拥有的创客份额就多。

　　创客股份首先可以分红。奖金分红不是按份额静态分红，而是由创造的增值决定收益的大小。比如，两个拥有同等创客股份的创客，获得的收益未必相同，谁的增值大，谁的收益就大。

　　创客股份还能用于投资。创客还可以将自己持有的创客股份，在一定时间后，及满足一定条件的情况下（例如以个人现金出资对赌跟投为前提等），申请使用创客股份跟投到小微企业之中，从而持有小微企业的股权。

　　因此，不同于其他上市企业采取的股权激励措施，海尔创客拥有的创客股份是动态的，可以增减，其标准是创客所创造的价值。海尔集团总裁周云杰认为这种模式体现了激励与约束的融合：

　　海尔的全员创客制，不同于上市公司的股权激励，关注公司短期市值，少数人拥有。也不同于西方的委托代理激励机制，强调对股东负责，收入取决于拥有的股份，而是让每一个员工在为用户创造价值过程中来获得他的分享。持股之后，并不意味着你拥有了股份就可以分享价值，而是必须在当年为用户创造价值后才能结合创客的股份，分享自己的价值，这就是激励与约束的融合。

　　海尔为每一位创客建立了独立的“激励卡”，它记录了创客们获得的各种收益和拥有的创客股份。在创客制的创客激励平台上，创客的数量每年都会发生变化，有新进入者，也有被退出者。在每年的12月或者次年的1月，小微链群会对创客是否符合激励的标准进行自主评价。如果创客在当年的绩效未达到标准，就不能获授创客份额，相反，如果创客当年业绩达到了标准，就会进入创客激励平台或者持续获授创客份额。激励对象能进能出，创客份额能多能少，分红能高能低，完全取决于创客、小微企业或者链群为用户创造的价值大小，这种动态的进出升降是创客制的核心原则。

　　如果说人单酬是基于用户价值的短期激励计划，那么，创客制则属于中长期激励计划。而且，创客制将创客的个人利益、小微企业（链群）的利益和企业的整体利益融合起来，形成了利益共同体，实现了“同一目标、同一薪源”。

　　诺贝尔经济学奖获得者让·梯若尔认为，个人目标与集体目标保持一致非常重要，而要达到这种一致性就需要有相应的激励措施来支撑，特别是通过采取激励性措施来抑制对组织有害的行为，鼓励对组织有利的行为。

　　在任何企业中，激励与约束都是管理模式的核心，无论是哪种类型的行为风险和道德风险，都可以借助激励或监督进行有效控制。激励主要可以划分为货币激励和非货币激励。在大多数企业中，员工的货币报酬可以分为三部分：工资、奖金和股票（或者股票期权）。其中，工资属于相对固定部分，不具有明显的激励作用，而同公司效益挂钩的奖金和股票（或者股票期权）才是货币激励政策得以实施的主要手段。梯若尔认为，在股票与股票期权的选择上，往往后者更为合理，股票期权可以更紧密地将管理者的报酬同公司业绩相关联，可以避免公司管理者因持有股票而放松努力的情形。而在股票期权与奖金的选择上，则更倾向于形成一种互补的关系，股票期权更适用于对管理者长期绩效的关注，而奖金则更好地激发了管理者对短期绩效的达成，只有协调好两者之间的关系，才能保证公司在短期与长期目标之间的合理权衡。

　　在海尔的用户付薪体系中，人单酬和创客制等激励机制形成了人单合一激励体系，人单酬注重当期绩效和增值，创客制注重中长期绩效和价值创造。人单酬和创客制都是以为用户创造价值为导向，关注创客个人利益、链群（小微）利益和企业整体利益的结合。

　　对任何领导者而言，激励与约束都是管理中的头等大事，也是企业管理中的难题。正如诺贝尔经济学奖获得者奥利弗·哈特所言，在现实世界中，无论你怎样设计，无论契约如何繁复细致，都不可能设计出最优的契约，不可能将所有条件下的所有责任、权限都规定得一清二楚，一定会有漏洞，所以我们无法设计出完全契约，但是可以通过治理结构和产权结构克服委托—代理的局限。

　　哈特教授提出的不完全契约理论明确了激励与约束中的一个难题，即不能把每个人的贡献和每个人产生的收益都很好地加以匹配。许多企业广泛采用的委托—代理激励契约就是一种不完全契约，委托—代理机制只能对上层少数管理者产生影响，同时很容易形成管理层对股东的欺骗。而海尔现在推行的用户付薪机制，不同于委托—代理激励契约框架，对契约机制进行变革，使激励契约不只是少数人的专利，而是所有员工（创客）的权利。全员契约是让每个创客在市场上都有契约。通过全员契约，所有员工的收益都与市场，也就是创造的用户价值挂钩，创造的价值越大，员工参与分享的价值就越大。因此，海尔的人单合一模式在某种程度上解决了激励与约束的难题。

　　除了货币激励之外，海尔还在精神激励上下了很大功夫。海尔推行人单合一模式的终极目的是实现每一个人的价值最大化。正如张瑞敏所言：

　　精神的力量是非常强大的。人单合一的本质是解放人性，让人学会思考，实现最大价值。如果平台上每个人都有自我信仰，都坚信自己能做到最好，那这个平台的凝聚力就会很强。 注释标题 任弘道，《人单合一的本质是解放人性》，载于《海尔人》，总第1408期，2019年7月17日。

　　在海尔，创客们坚持的信仰就是“为用户创造价值”。 黑海战略：海尔如何构建平台生态系统