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　　海尔有一个著名的“周六会”，它是一个领导者“日清自己”的会议。这个会议已经坚持了十多年，中间从来没有停止过。这不仅是海尔高级经理人的日清会，更是整个日清管理体系的“发动机”。每周六上午，海尔的高级经理人都要参加这个会议，这已经成为一种习惯。张瑞敏、杨绵绵以及其他高级副总裁都不例外。为了保证能够参加周六会，张瑞敏的出差安排都是围绕着周六来进行。如果是长途旅行，或者出国考察、参加国际会议等，张瑞敏通常都是周六下午离开，下周五回到青岛，其辛苦程度可想而知。

　　在中国，乃至放眼全球，像张瑞敏这样十几年如一日，每周坚持参加“日清会”的领导者并不多见，也许这正是海尔高效执行力背后真正的原因。

　　在一次聚会中，一位大型软件公司的董事长问我：

　　“为什么海尔的执行力如此之强？”

　　我告诉他：“因为海尔每周有高级经理人的日清会。”

　　他不置可否，争辩说：“我们也有，每周都有干部例会。但是，对提高执行力并没有什么帮助！”

　　我问他：“你每周都参加吗？”

　　他摇摇头，“有时参加，有时不参加。自己太忙，有很多事脱不开，基本上一个月能够参加一次吧。”

　　我又问他：“周例会坚持了多长时间？你的高级经理人每周都必须参加吗？”

　　他笑着说：“没有这么死板！如果遇到突发情况，会议就会取消。我也不强制要求每一个副总都必须参加。如果没有其他重要的事情，当然是必须要来了。”

　　我最后问他：“你们周例会的内容是什么？谁来主持会议？”

　　他告诉我：“可能和海尔的周六会差不多吧。总结本周工作，制订下周工作计划。主持人是人力资源部经理。”

　　这位董事长认为自己公司的周例会和海尔的周六会在功能和形式上“可能差不多吧”，这纯粹是一种臆想，更是一种误解。

　　海尔的周六会，无论从会议目的、会议议题、参加人、主持人到会议程序、时间频率等都和其他许多企业的周例会有很大差异。

　　会议目的

　　毫无疑问，海尔周六会的目的是“日清”，但这不是一般意义的日清，不是日清事情和任务的结果，而是“清体系、清战略和清理念”。

　　在日清会上，张瑞敏、杨绵绵会承担“老师”的角色，“学生”则是海尔的高级经理人，而“教材”则是各个自主经营体在变革中所形成的最佳实践。每次周六会都会有一个鲜明的主题，与会人员可以围绕着主题进行互动。下面，我用两个案例来说明周六会的目的。

　　第一个案例发生在2002年7月举行的一次高级经理人日清会上，面对70多位高层经理人，张瑞敏提出的互动主题是“推进流程再造”，并首先出了一个很像“脑筋急转弯”的问题：

　　“你们说，石头如何在水上漂起来？”

　　“把石头掏空！”有人喊，张瑞敏摇头。

　　“把石头放在木板上！”

　　张瑞敏说：“没有木板！”

　　“做一块假石头！”大家哄堂大笑。

　　张瑞敏说：“石头是真的。”

　　此时，海尔集团副总裁喻子达突然顿悟：“是速度！”

　　张瑞敏斩钉截铁地说：“正确！”

　　他接着说：“《孙子兵法》中有这样一句话：‘激水之疾，至于漂石者，势也’。速度能使沉甸甸的石头漂起来。同样，在信息化时代，速度决定着企业的成败。海尔流程再造就要以更快的速度响应市场以满足全球用户的需求。”

　　第二个案例发生在2004年8月，这也是一次不同寻常的周六高级经理人日清会。当全部中高级经理人到齐以后，杨绵绵手拿一把剪刀走上讲台，“咔嚓！咔嚓！”她飞快地将一张覆盖在投影仪镜头上的报纸剪了个粉碎。

　　“杨总裁要干什么？”有人小声议论。杨绵绵微笑着说：“我们的市场链推进遇到了阻力，大家没有‘人人是老板’的观念。管理者不自我经营，更不想把部下经营成‘老板’，这就像盖在这个投影仪上的报纸，把投影仪的镜头遮住了。我们必须把阻力剪碎。这把剪刀有两个刃，分别代表‘零基目标’（所有问题都应该是零）和‘发展目标’（所有有价值订单的增长都应至少是两位数），我们就称它为‘02牌剪刀’。有了这把剪刀，以前大家都司空见惯，不认为是问题的一些问题，也被‘剪’掉了。”

　　通过以上两个案例，我们可以看到，海尔周六会是以企业在组织变革中发生的各种管理问题为案例，来教育、指导和训练中高级经理人，启迪智慧并帮助他们找到解决问题的方法，这种日清的本质目的是“塑造人”和“经营人”。

　　会议议题

　　许多企业的周例会并没有鲜明的议题，只是例行公事，追踪一下工作的进展，总结一下每周遇到的问题，通报一下各个部门的工作完成情况，这样的会议效率通常都很低，会议经常变成了走形式、走过场。

　　海尔的周六会都会有一个鲜明的议题，当然议题的选择并不是漫无目的，海尔对每次议题的选择都有很高的要求，而且内部有一套严格的流程来筛选议题。张瑞敏有一个著名的管理三阶段论，他把管理分为三个阶段：最低层次是“管事”，高一个层次是“管人”，最高层次是“管机制”。“管事”就是“兵来将挡、水来土掩”，结果是事越管越多、越来越杂、越来越乱。“管人”就是找到这件事背后的责任人是谁。“管机制”就是设计一种模式促使整个企业良性发展。

　　张瑞敏明确指出，周六会的核心议题必须围绕着“机制”来设计，这里的机制是一个相对宽泛的概念，既包括战略方向、管理体系，又包括管理者的经营理念。也就是说，在周六会上不能“就事论事”，而是要通过日清“结果”来反思和改进海尔的“管理机制”。

　　2010年3月，在一次周六会上，一位自主经营体体长汇报其组织推进的一个重点工程进展情况。他把自己的工作进展做成“损益表”。在他的损益表中，“益”就是做好该工程带来的市场收入，“损”就是预算目标与这一收入之间的差距。让这位经营体体长没有想到的是，他的汇报受到集团领导不客气的点评。集团副总裁谭丽霞直言：“你的提法不正确。你的目标是‘经营人’，而不是哪一个项目。高级管理者的目标首先是经营出最有竞争力的A类优秀员工，通过这些员工创造的价值，才是你损益表中的‘益’。”

　　谭丽霞的点评得到了张瑞敏的认可。张瑞敏指出：“当前需要聚焦的实践就是‘经营人’。对于高级经理人，在问自己怎样才能把市场经营好时，唯一正确的问题是我应该怎样‘经营人’。高级经理人的目标不是做事，而是‘经营人’。”

　　经营人才靠的是什么？当然靠的是卓越的机制！这正是周六会的核心议题。通过对一个个成功或者失败案例的剖析，引导高级经理人反思和改善自己的经营机制。

　　会议参与者

　　许多企业集团层面的周例会往往只限中层以上的管理人员参加，这通常会导致企业的高层领导者与一线运营脱节。发生在一线运营层面的问题得不到高层领导的重视，因为信息通常被中层管理者过滤，问题通常被掩盖。一家企业的员工向我抱怨道：

　　我们企业的老总们根本不知道基层的问题到底是什么，我们呼吁多年的问题也总是不能得到解决。那些部门经理都把问题给“拦”下了，他们害怕被处理，害怕丢了“位子”，想千方百计地把问题给掩盖起来。你想想，在这样的体制下，执行力能提高吗？根本不可能！

　　这家企业的规模仅仅有2 000多人，和海尔相比，还算是一个小企业。即使在这样的“小企业”中，高级领导者已经被事务缠身、分身乏术，很难有时间到一线员工那里去了解运营情况和战略执行中存在的问题。

　　企业的高层管理团队就像是人体的“大脑中枢”，负责制定和推行企业的发展战略和方向，而一线员工就好比是人体组织中的“细胞”，再好的战略也需要通过他们来执行。要想提高战略执行力，需要有一种机制把“大脑中枢”和“细胞”紧密地连接起来。海尔的周六会其实就是这样一种机制，它把海尔的最高层领导者和一线员工直接联动起来，因为参加周六会的人员除了海尔集团领导以及其他高级经理人之外，还有直接来自一线经营体的成员。

　　这些来自一线经营体的成员就像是从战场上刚刚归来的“战士”，他们在一线战场上执行着来自“中央司令部”的命令，和竞争对手短兵相接，他们拥有鲜活的作战经验，了解竞争各方的优势和劣势，也清晰地知道自身战略的不足和存在的问题。让一线团队成员参与高级经理人的日清会，可以给高层领导人传递最新的市场信息，使他们了解战略的执行情况。

　　当然，让什么样的一线团队成员参加高级经理人的日清会才能取得最大的效果呢？毕竟像海尔这样的巨型企业，一线的自主经营体数量众多，如何挑选具有代表性的一线团队对会议组织者是一个很大的挑战。事实上，海尔有一套筛选机制来挑选一线的团队成员，这套机制的执行者并不是由各个业务板块的自主经营体来负责，而是由集团战略部来执行。

　　集团战略部是推动各级自主经营体执行集团战略的重要部门，一方面他们会协助集团领导日清重大战略的执行情况，另一方面该部门还搜集一线自主经营体的战略执行情况。战略部建立了一个漏斗机制，来筛选最能符合高级经理人日清会议题的一线自主经营体。集团战略部总经理张玉波告诉我：

　　这个漏斗机制能够帮助我们选择最具有代表性的一线自主经营体来参加集团高级经理人日清会。通常，每一次的日清会由一个或两个自主经营体参与，这一两个自主经营体是我们层层筛选出来的。可能在最初入围的时候，会有30多个自主经营体，我们会层层筛选，经过这样的漏斗机制，我们选择最具有价值的自主经营体参加会议。

　　来自一线的自主经营体是周六日清会上的案例素材，所谓的“最具有价值”是指这些自主经营体要么是战略执行中的最佳实践者和成功者，要么是战略执行中的失败者，这两类案例都会帮助战略制定者来剖析和反思集团整体的战略和机制。

　　这样，高级经理人周六会的参与者就分为了三类：集团领导者、高级经理人和一线自主经营体，集战略制定者和战略执行者为一体。

　　会后管理

　　如果我们把会议分为会前、会中和会后三个阶段的话，许多企业在会后管理方面做得非常差，甚至是对会后管理没有任何机制和制度，常常是会上讨论得热热闹闹，会后冷冷清清，毫无成果，执行力毫无改进！

　　在海尔高级经理人每次的周六会上，都会形成一些重要决议，这些决议和海尔的战略挑战、管理模式变革有关。那么，如何才能保证这些决议在会后能够得到执行和落实呢？

　　海尔有一套完善的会后管理机制，来保障决议的有效执行。在这一机制中，有三个部门发挥着重要的作用。

　　第一，集团战略部会把周六会的决议形成正式的文件，并将决议涉及的重要事项细分成不同的任务，下发给各个三级自主经营体。而战略部内部的日清经营体则会跟进每一项任务的完成情况，并将其纳入对三级经营体体长的日清体系之中，督促战略性任务的达成。

　　第二，集团企业文化中心（价值观经营体）会根据周六会所形成的重要决议，尤其是根据张瑞敏提出的最新观点写成文章或社论，发表在《海尔人》报上。同时，也会通过海尔的电视新闻传播系统、内部的员工交流平台第一时间把周六会的重要精神、最新理念传播出去。价值观经营体所搭建的内部沟通平台快速而有效，可以在很短的时间内就把集团高层领导的最新观点和理念传递到每一个基层的海尔员工那里，成为指导他们行动的指南。

　　第三，所有与会的高级经理人将根据周六会的决议，在周六下午召开本部门的内部会议，他们不仅会向所属的自主经营体管理者传达集团领导者的最新决策，更需要围绕着本部门的工作情况，制订新的行动方案和措施来研究如何执行决议。

　　集团战略部、企业文化中心以及各位高级经理人“三位一体”，在周六会后相互协同，共同一个完整的体系来执行周六会所形成的重要决议。

　　表5–1 海尔“周六会”与企业“周例会”的比较

　　海尔“周六会” 企业“周例会”

　　会议时间 每周六上午 通常每周一次

　　会议目的 通过“清体系、清战略、清理念”来塑造人、经营人 检查工作进展，总结问题，制订周计划

　　会议议题 有明确的议题，围绕着“管理机制”设计 没有明确议题，仅仅是跟进工作

　　参加人员 集团领导、高级经理人、一线经营体代表 中高级管理者，通常没有基层员工参加

　　会后管理 有完整的管理机制，战略部、企业文化中心和高级经理人“三位一体”，共同承担会议决议的执行 无管理，无跟进，无成果 海尔转型：人人都是CEO