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　　当我在百度中键入日清管理法时，竟然得到了333 000多个条目，可见日清管理法得到了极大关注。然而，一个不争的事实却是，许多企业对于日清到底“清什么”并不了解。

　　海虹是一家医药连锁企业公司，有800名员工。2010年，该企业尝试引入日清管理模式，要求每名员工每天都必须清理自己的工作，并且填写日清表格和工作日志。起初员工还有些新鲜感，但是随着管理模式的推进，员工们越来越感到厌倦。一位员工告诉我：

　　我并不是说日清不好！问题是，日清在我们企业变成了形式主义。上面领导要求我们每天写工作日志，填写日清表。累人不说，最大的问题是我们反映的问题根本没有得到任何答案。如果是这样，那么还要日清干什么？难道就为了每天填填表格？

　　日清绝不仅仅是让员工每天写写工作日志，填填表格。事实上，海尔的日清管理体系是人单合一管理模式中的执行力系统，海尔今天的成功也是由“一天天的日清铺就而成的”。日清的内容共包括5个方面，参见图5–3。

　　日清的第一项内容是“清果”，即清理每个人、每一天的工作成果。这是日清最为基础的内容，通过清理出每项工作的工作进度和完成情况，找出与目标和预算的差距，即“清果观差”。

　　仅仅识别出结果和目标的差距并不能改善绩效，日清的第二项内容是“清因”，即清理出每一问题背后的真正原因，进而找出解决问题的方案。我们可以将这项内容概括为“清果究因”。海尔强调，日清的目的是为了日高，所以要求每名员工学会清理“预算差距”，即找出目标和结果之间的差距，在此基础上找到相应的解决方案，这样就逐渐形成了预防问题重复发生的“差距池”和“工具池”。

　　图5–3 海尔日清体系：洋葱模型

　　日清的第三项内容是“清体系”，即通过日清清理人单合一管理模式中存在的问题，这些问题通常涉及整个管理体系，通常是跨自主经营体的问题，比如流程之间的协同、激励体系、目标体系等。这项任务通常需要三级战略经营体体长带头来完成，由于这些自主经营体体长的时间和精力有限，海尔要求这些体长要学会“清点带面”，即通过清理一个问题的关键点，从而“带出”具有规律性的经营和管理模式。

　　日清的第四项内容是“清战略”，即通过日清目标的达成情况来清理战略是否可行。这里有一个重要的原则是“清下联上”，即领导者在日清下属工作目标的时候，要时刻反思自己在管理中存在的问题，即反清自己，反清战略和方向是否正确，目标是否可行。通过日清战略，三级战略经营体和二级平台经营体要确保自己“做正确的事”，只有这样，一级经营体的员工才能“正确地做事”。

　　日清的最后一项内容是“清理念”，这是日清体系最为核心，也是最为困难的任务。清理念的目的是为了塑造高素质的员工，即“清事塑人”。许多人对海尔“6S大脚印”（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）现场管理方式耳熟能详，它是日清管理体系的一个重要工具。不论是在海尔的青岛总部，还是在美国的南卡工厂，6S班前会每天都必须召集一次，工作表现优异的员工要站在6S大脚印前面向同事们介绍经验。一名海尔美国南卡来罗纳州工厂的员工感叹道：

　　今天站到这个地方我非常激动。我注意保证安全、卫生、质量，在这方面我尽了最大的努力。对我的表扬是工厂对我工作的认可，我非常高兴。在今后的日子里我会继续努力，为海尔贡献我的力量。

　　我们常说理念为先，行动为后。人只有拥有正确的理念和价值导向，才可能有正确的行动。张瑞敏认为，日清最需要解决的核心问题是“认识自己、战胜自己、日清自己”。海尔通过日清管理体系，清理员工和管理者不正确的经营理念，进而达到培养人的目的。比如，海尔原总裁杨绵绵就经常借助各种日清会议教育那些年轻的领导者：

　　若想要面子，就到市场上去挣面子！只有到市场终端去参与竞争，才能学会竞争！若想启动市场，要先启动自己的脑子！若想让团队有积极性，自己先要有激情。

　　总之，海尔日清体系并非一些企业所理解的仅仅是对日常工作的一个清理和改进，其所清理的内容涵盖了人单合一管理模式的方方面面，以上5项日清内容也并非简单的平行关系，而是层级递进的关系。从清果、清因、清体系，到清战略、清理念，这是一个从“日清事”到“塑造人”的过程，也是一个从“日清员工”到“日清领导”的过程，日清的难度逐级增大。许多企业学习海尔的日清管理模式，仅仅停留在“日清结果”的层面，仅仅是对基层员工的日常工作进行监控，尚未触及日清模式的核心和真谛。要想实施海尔的日清模式并非易事，它需要领导者有“向我开炮”的决心，更需要有挑战自我的勇气。 海尔转型：人人都是CEO