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　　《孙子兵法·始计篇》有一段话：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”这段话对我们经营企业有深刻的启发：要想取得竞争的胜利，达到第一竞争力的目标，需要“多算”，需要提前谋划。

　　在海尔，孙子兵法中所倡导的“多算”被诠释为“全面预算管理”，它是日清体系的重要组成部分。所谓全面预算管理，是对企业未来某一特定期间的生产、市场以及其他运营活动的财务目标和经营成果进行预测。尽管有一些企业也有所谓的全面预算管理职能，但是，许多企业仅仅将目标集中在财务成本核算、收入预测、目标考核等方面，预算职能的发挥也仅仅局限在财务人员身上。

　　海尔的“全面预算管理”不同，它是一种涉及所有企业经营活动的预算管理，而且要求所有自主经营体、所有员工都要参与进来，我更乐于把它称为“全员预算管理”。具体而言，海尔的“全面预算管理”包括预案、预算和预酬三个方面。

　　预案

　　预案是什么？这似乎并不难回答。

　　按照通常的理解，预案就是完成目标的方案，包括具体的措施、行动计划等。

　　尽管行动计划和措施是达成战略目标必备的条件，但是，海尔在预案中强调的第一要素并不是这些具体的措施和计划，而是执行战略的人，即预案最为核心内容是“寻找到一流的团队”来执行战略，这是和传统预算管理最大的不同。张瑞敏在一次高级经理人日清会上指出：

　　人单合一双赢预算体系与传统企业的预算有本质不同，传统预算是闭门造车、自上而下、远离市场。而人单合一双赢预算则紧紧扣住第一竞争力目标，通过做好自主经营体预算和创造市场机会预算两个体系，持续提升企业竞争优势。这也是高级经理人的“单”。

　　也就是说，“第一竞争力的目标”是预案的前提，高级经理人必须“咬住”目标不放松，因为这些目标来源于市场，来源于顾客，来源于和竞争对手的比较。如果放松了第一竞争力目标的要求，就等于降低了给顾客提供的价值，削弱了企业的竞争优势。

　　我们常说，“人对了，事情才能做对”。海尔要求高级经理人在制定预案的时候，必须咬住目标，用“高单”来整合“高人”，而不是根据“人”来改变“单”。

　　比如，轮值总裁周云杰在推行县网经营体变革时，遇到了极大的挑战，因为他要带领团队从传统的营销转向“虚实网融合”的新营销模式。在转型过程中，不管是终端的县网经营体，还是二三级自主经营体，很多人都不适应，都不知道该如何转型。面对困难，周云杰指出：“再难也不能改目标，不能在目标上倒退、妥协。”

　　为什么海尔在制定预案时要求高级经理人必须“咬住”第一竞争力目标不动摇，因为离开了目标，预案往往会变成“事务性的工作计划”，这正是许多企业在制定预案时所犯下的根本性错误。预案变成了日常工作计划，而不是给顾客提供一个整体的解决方案，这样的预案就像是企业的一本流水账，对提升竞争力毫无价值可言。

　　预算

　　预算是预案的具体化，它对应的是一套目标管理体系。通过预算，将目标和任务分解到具体的执行者、分解到具体的时间。那么，海尔的预算又有何独特之处呢？

　　首先，海尔的预算和“161”全流程关联起来。要想给“161”全流程找到一个合适的定义并不容易，它实际上是海尔创造的一个运营管控体系。依我的观察和理解，所谓“161”是从时间节点上对目标和任务完成情况的“滚动预测”和“滚动评估”。在“161”体系中，时间的基本单位通常是“周”。第一个数字“1”代表过去的“1周”，第二个数字“6”代表未来的“6周”，第三个数字“1”代表当前的“1周”。其核心思想是“挂定上周，计划6周，锁定本周”。

　　这听起来真让人有些费解。我刚开始接触“161”这一概念的时候，也有这种感觉，就像是雾里看花，下面，我需要用一个案例来解释。

　　假设张铭是一位一级自主经营体的体长，让我们来看看他如何执行“161”预算流程。首先，“挂定上周”就是说张铭需要对上周的目标和任务的完成情况进行评估，这些目标需要“挂定”，即评估结果计入张铭的绩效档案中，不得更改，算作个人的绩效成绩。“计划6周”则要求张铭预测并制定未来6周的目标和任务。未来6周的目标和任务是动态的，是可以随时调整的，也就是说不需要锁定。“锁定本周”则表示张铭不仅要制定出本周的目标和任务，并且需要“锁定”。所谓锁定，就是不能修改。

　　当然，“161”预算体系也被分为不同的层次。对于高级经理人而言，“161”体系中的时间单位可以变成“月”或者“年”。比如，对于三级经营体体长而言，除了“周预算”之外，他们还需要以“月”为单位来制订预算计划。而对于海尔整个集团而言，则需要按照“年”为单位制订预算计划。

　　海尔的信息化系统将“161”流程固化下来，所有的员工都必须按照这个体系制定自己的目标和任务计划。

　　为什么海尔要采用“161”预算体系呢？这和日清有关。这正是海尔预算体系的第二个独特之处，即预算和日清紧密关联起来。

　　“161”预算是日清的前提条件，没有预算就谈不上日清，也没有办法日清。预算提出了日清的标准和日清的方向，日清的过程则能够帮助经营体发现预算和实际的差距。

　　根据“161”预算体系，海尔开发了信息化日清管理平台，这个信息化日清平台可以对每个自主经营体、每个员工每天的工作制作一个日清表，从而能够对经营体及个人的业绩进行记录，同时也能够对外部市场的变化情况以最快的速度反馈给各级自主经营体。

　　“日清”的目的是“日高”。海尔将预算体系和日清结合起来，通过日清找出预算和结果之间的差距，并清理出差距背后存在的问题，进而找到解决问题的方法，引导每个自主经营体完成第一竞争力的目标，最终给企业带来核心竞争力。

　　预酬

　　“三预”体系中最后一个内容是“预酬”。发明“预酬”概念并将其引入到全面预算管理体系之中是海尔的首创。

　　那么，什么是预酬呢？顾名思义，预酬就是“预先核算出报酬”，它是和目标体系相对应的，是战略执行中的激励机制。这听起来似乎并没有什么新意。

　　在一次培训班上，一位企业总经理问我：“如果海尔的预酬仅仅是预先告知员工发多少钱，这有何创新之处？我们的企业也是一样呀，员工都知道自己每个月的工资是多少，奖金计算标准也清晰，这也等于预酬吧。请问，海尔的预酬机制和传统企业的薪酬体系有什么不同吗？”

　　的确，如果预酬仅仅是预先告知员工可以挣到多少钱，那么海尔的预酬机制就和传统的薪酬管理体系没有太大的不同了。然而，事实并非如此。海尔的预酬机制有两个方面的创新。

　　首先，预酬强调的是“事前算赢”，而不是“事先告知”。对于每一个自主经营体和每一个员工而言，都需要事先锁定自己的赢利空间。预酬机制的一个重要原则是“我的用户我创造、我的增值我分享”。根据这一原则，经营体和员工首先需要明确自己的客户，并且承诺具有第一竞争力的目标。只有目标是具有第一竞争力的，经营体才能够分享“增值”。

　　这种预酬机制有什么好处呢？一个显然的好处是它能够激发员工的活力，为顾客创造更大的价值。“在内部，我们称预酬为‘举高单，亮高酬’。有能力的人会去努力争取拿高单、拿高酬。这种机制是透明的，能够激发大家的干劲。因为需要事前算赢，就逼着我们自己必须思考实现目标的路径和方法。”

　　这位员工所提及的路径和方法，就是我在前面所谈到的预案和预算，通过预酬可以“倒逼”预案和预算，这背后的基本管理逻辑是，要想激发员工内在的动力，必须事先明确激励的标准和方向，并帮助员工锁定目标以及实现目标的路径。

　　预酬机制的第二个创新之处是它可以帮助经营体“闭环优化”，关闭“实际现状”与“预算目标”之间的差距。在海尔，这一活动被称为“关差”。我将在第6章中详细阐述自主经营体是如何进行关差的。通过预酬，员工已经知道薪酬的标准以及分享的机制，但是，其实际得到的薪酬可能和预酬还是会有差距，这其中关键的调解变量是目标的达成情况。关闭差距的目的就是促使员工找出目标薪酬和实际薪酬之间的差距。

　　关闭差距的本质是闭环优化和持续改进。一位受访的管理者说：“在预酬环节，我们制定了第一竞争力目标和实现路径，如果没有拿到相应的报酬，肯定是路径和方法出了问题，这就需要我们改进工作，重新反思目标路径，进而关闭预酬和结果酬之间的差距。”

　　如图5–4所示，预案、预算、预酬三者是一个闭环，其核心目的是为了实现“预赢”，达成具有第一竞争力的目标。预案是承接战略目标，离开了预案，就无法“咬住”第一竞争力目标；预算是预案的细化，离开了预算，就无法日清；预酬是事前算赢，离开了预酬，就没有办法闭环优化和持续改进。

　　图5–4 海尔的全员预算管理 海尔转型：人人都是CEO