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　　海尔所独创的日清管理法，其精髓被浓缩为八个字：“日事日毕，日清日高”，其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行清理和改进。日清管理法的核心是改进，清理出隐藏在问题背后的真正原因，找到解决问题的方法，从而实现业绩的提升和战略的达成。

　　日清管理法是海尔执行力系统中最重要的管理体系，在国内企业界享有盛誉，这一管理体系也曾经获得“国家级企业管理现代化创新成果一等奖”。每年有数十万管理者从全国各地来海尔参观学习日清管理法，欣欣然买回去一些资料和书籍，然而，鲜有成功者！

　　为什么看似很简单的日清管理方法，却很难学习和借鉴呢？一个很重要的原因是许多企业在学习日清管理法的时候，选错了日清的对象！

　　宏盛是一家以计算机销售为核心业务的民营企业，长期以来一直受困于执行力不足。该公司的董事长从朋友那里得知海尔的日清管理法对提高执行力非常有帮助，于是就下决心学习海尔的日清管理模式，并率领全体中层以上管理人员到海尔实地参观，聆听日清管理法讲座，制定了宏盛日清管理办法，让每一个员工每天都要填写日清表。然而，仅仅一年多的时间，日清管理法就在宏盛夭折了。宏盛的一位副总经理告诉我：

　　我们曾经到海尔学习日清管理法，30多个管理人员都去了。回来后，开了启动大会，有点像誓师大会，管理者们慷慨激昂！轰轰烈烈搞了一年，渐渐地没有了声音。最根本的原因是管理者都不能从自我做起，不能日清自己，而把日清管理当成了控制员工的手段。基层员工抱怨声一片，上面的领导开始怀疑方法的有效性。最后就不了了之。

　　日清管理法之所以在宏盛失败，并不是这一管理体系本身的问题，而是因为宏盛的领导者把日清管理法变成了套在孙悟空头上的“紧箍咒”，他们则成了掌握“咒语”的唐僧！如果员工不听话，管理者随时就会拿出咒语念一念。

　　和宏盛类似的企业有很多，他们的领导者最初可能热衷于某一管理模式，并对此寄予厚望。当他们满怀激情和希望把新的管理模式引入企业之后，发现执行起来并非易事，“说”和“做”之间存在着巨大的“鸿沟”。尤其是当企业的领导者们游离在管理体系之外，新的管理方法仅仅变成控制基层员工的手段和工具时，管理模式必然失败无疑。

　　许多企业以为海尔的日清管理法主要是针对一线员工的，这是对海尔日清管理体系最大的误解。实际上，海尔的日清管理体系之所以能够成功，能够极大地提升企业的执行力，其根本原因是“日清从领导开始，而不是从下级开始”！

　　让我们通过一个案例来看看日清是如何从领导开始的。

　　2008年3月，海尔冰箱在乡镇专卖店的销售增幅离预定目标有差距，直接负责专卖店销售任务的是产品经理。然而，海尔在进行日清的时候并没有从产品经理开始，也没有质问产品经理“为什么没有完成”，而是让其上级部门市场部先自查原因，先自清。市场部“自上而下”地与武汉、郑州、太原等几个专卖店较多的工贸公司沟通，发现了一个重要的原因，市场部缺少对乡镇专卖店的营销方案，城市专卖店热热闹闹，乡镇专卖店则处于“自然销售状态”。当市场部和产品经理共同制定并实施新的预算方案后，专卖店第四周的销售就比第三周上升了近30％。

　　显然，在这一案例中，如果日清仅仅从基层员工开始，就不可能清理出问题背后的真正原因，更不可能改善专卖店的绩效，因为问题的症结出现在“上级部门”那里。海尔轮值总裁梁海山曾经一针见血地指出：“日清不应该是下级向上级报告，而应该是自上而下地进行。如果管理者都说不清楚，员工就不可能说清楚。”

　　在许多企业里，高高在上的领导者并不清楚低绩效背后的原因，因为他们脱离了一线，并不了解业务是如何运营的，当然说不清楚应该如何改进绩效。在这样的企业里，日清就沦为领导者推卸责任和控制员工的手段和工具。 海尔转型：人人都是CEO