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　　“无边界的海尔”是一个什么样的组织？它有哪些标准和指标？张瑞敏把“距离”这一概念引入到海尔的人单合一管理模式中，并为“无边界的海尔”设定了两个重要标准：顾客零距离、协同零距离。

　　对于“距离”这个词我们并不陌生。比如，我们常常说“距离产生美”，尽管这可能是一个伪命题。距离通常导致信息失真，影响我们的认知和决策，而由此所产生的美也只能是虚幻之美。当然，“距离”不仅仅是一个常见的生活词汇，它在管理学领域里也发挥着重要的作用。比如，在国际化研究领域里，学者们使用地理距离、文化距离、经济距离和管理距离等概念来解释企业国际化战略。而社会心理学研究也表明，“距离”是主导社会关系的主要因素。应当说，海尔提出的这两个标准抓住了无边界组织的本质特征。

　　顾客零距离

　　这一标准主要用于衡量海尔外部边界的“可渗透”程度。张瑞敏指出，人单合一管理模式的本质是“对外建立一个有机、动态的网络组织去黏外界迅速变化的需求网并创造价值”。在没有互联网的传统时代，顾客和企业之间的距离非常远，顾客与企业的边界相对清晰，顾客也很难知道所有企业的信息，选择的主动权较弱，信息不对称的主动权主要集中在企业手里，顾客更多地被企业所决定。而互联网时代的到来，颠覆了企业和顾客之间的关系，使二者之间的“零距离”成为可能，顾客可以通过互联网几乎看到所有企业和产品的信息，其选择的主动性大大增加，信息不对称的主动权转交给顾客了，成为顾客来决定企业的生死存亡。而企业唯一的选择就是其“创新的速度要跟上顾客点击鼠标的速度”。张瑞敏将海尔与外部顾客的“零距离”作为组织变革的首要目标，以使海尔能够满足顾客的个性化需求。他说：

　　用户个性化需求是碎片化的，打个比方说，它就像一面五彩缤纷的马赛克墙，企业也不能是单色的，企业必须和五彩缤纷的马赛克墙对应起来。

　　“顾客零距离”主要聚焦于顾客的需求，在此基础上，张瑞敏将其延伸到“外部零距离”，即推倒海尔与所有外部利益相关方的“围墙”，增强海尔外部组织边界的可渗透性。张瑞敏将“外部零距离”与“体验经济”结合起来，他认为所谓的“体验经济”，其实就是第三次工业革命背景下的互联网经济时代。在规模经济时代，企业通常靠大规模取胜，而在互联网经济时代，企业靠平台取胜。张瑞敏的梦想是把未来的海尔打造成一个无边界的平台型企业：

　　平台型企业很重要的一点就是利用了网络经济效应。网络经济效应就是放大效应，利用互联网平台，企业可以放大，有两个原因：第一，这个平台是开放的，可以整合全球的各种资源；第二，这个平台可以让所有的用户参与进来，实现企业和用户之间的零距离。

　　协同零距离

　　这一标准主要用于衡量海尔内部垂直边界和水平边界的“可渗透”程度。对许多企业而言，如何提高内部的协同性一直是一个非常大的挑战，海尔也不例外。组织内部的不协同是创造力和绩效的最大杀手。从垂直边界来看，上级领导和管理者容易紧握权力不放，多以指挥者的角色出现；从水平边界来看，各个部门紧紧地防守着自己的地盘，咬定自己的利益不放松。协同的零距离就是要打破这种“筒仓式”结构，让信息、资源等在不同层级之间和部门之间进行顺畅地流动。

　　张瑞敏要求海尔内部“协同零距离”实际上是向既得利益者发起挑战，让位高权重的人交出权力和资源，并把资源和权力交给真正需要的一线员工。同时，这一标准也是向管理者的传统角色进行挑战。在传统的组织体系中，上下级的关系和边界区分得非常清晰，而海尔要做的是打破传统的层级管理，用“契约关系”代替“上下级关系”。张瑞敏在访谈中指出：

　　在海尔，没有上下级关系，上下级关系变成了契约关系。原来我是你的上级，但现在不是了，我要给你提供资源。比如过去研发人员研发出产品，符合要求了交给销售人员去卖便完成任务了。现在变成契约关系后，在设计环节销售人员就可以参与进来，如果销售人员认同了产品设计，就要保证销售100万台，如果将来销售不了100万台，销售就要负完全责任，你可以按照契约来索赔。同样反过来，研发人员在研发的时候也要提前先到市场上去了解用户需求，否则设计的产品不符合用户的需求销售人员也可以不要。

　　“契约关系”的建立使海尔内部“协同零距离”成为可能。契约关系的本质是价值和利益的交换，在这种关系中，“适者生存”是最高原则，只有能够提供价值的部门和个体才能够存在。由于海尔内部各部门之间互为客户，连接部门之间的关系是“契约”，这种关系使得各部门之间建立了相对平等的关系。张瑞敏将这种部门称为“节点”：

　　我们最后想做到的，是把海尔内部的组织变成一张“网”，（把部门或者个人）真正变成一个个的节点。原来的管理模式是从上到下下达指令，现在你只是这个网上的一个节点；这个节点和别人之间必须提供资源，在我们内部就叫作“连线”，你必须连上。

　　要想和其他部门“连线”上，部门不得不开放自己的边界，让更多的信息和资源流入本部门，同时，也必须把自己本部门的信息和价值传递出去，否则部门就会消亡，因为，当某一个部门和其他部门连线不上时，就意味着它找不到自己的顾客了。

　　在“顾客零距离”和“协同零距离”这两个标准的要求下，海尔正在搭建两个大网络：个性化的顾客需求网、基于节点的网络组织。人单合一管理模式的核心目的是促进这两个网络组织能够融合在一起，实现两网相融，无缝对接。这就意味着，海尔内部网络组织中的某一个节点，所具体对应的可能是市场某一个产品线或者某一个社区，最终形成全动态的网络组织。

　　我们不要轻视距离给管理带来的挑战，距离常常是产生误解的根源，它所产生的负面作用有时会超出我们的想象。2012年11月的一天，北京有位朋友打电话问我在哪里，当告诉他我在哥本哈根时，他非常惊讶地说：“哇，你怎么跑那么远！我知道那个地方，很漂亮，芬兰的首都。”其实，哥本哈根是丹麦的首都，芬兰的首都是赫尔辛基。这位朋友“张冠李戴”的做法，大大出乎我的意料，也引起了我的兴趣。我随后又测验了一下丹麦人，看看他们是否了解中国。我在哥本哈根随机询问了10个丹麦人，问他们是否知道北京，有7个丹麦人回答知道。当我让他们猜猜北京大概有多少人口时，最多的一位说大概有500万人，其他几位猜测大概有200到300万人口。当我告诉他们，北京居住着2 000多万人时，他们吃惊地瞪大了眼睛。他们不敢相信一个城市竟然有如此多的人口，因为丹麦一个国家的人口也只有500多万！

　　正视距离和消除距离是两码事，距离的消除并不是一件容易的事情。海尔为了实现与顾客零距离和协同的零距离，从组织结构设计开始，进行了系列变革，包括重构权力体系、沟通体系、职位体系等。很多变革都是对传统组织管理理论的颠覆，当然变革之难也超出我们的想象。 海尔转型：人人都是CEO