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　　如果你是一位CEO，我相信你并不想让顾客与你的企业划定这种边界，你也不想用这种方式让顾客离开企业。然而对于一个坐在摩天大楼办公室的CEO而言，尽管他可能非常渴望知道顾客的所知、所想等信息，但是这类信息在大型的企业里很难顺利地传递到CEO的耳朵里，其中组织内部的垂直边界是罪魁祸首。在大规模协作才能制胜的时代，这种传统组织结构和层级制度已经阻碍了公司的灵活性和创造力，这也正是许多大型企业要致力于把组织扁平化，并创建无边界组织的原因。

　　什么样的组织是无边界组织？它和开放式组织有何关系？事实上，关于组织的边界和开放性不仅仅是CEO们关注的重点内容，也是组织管理理论研究的热点话题。哥伦比亚大学教授沃纳·伯克在其《组织变革：理论和实践》一书中指出：

　　任何人类组织都是开放式组织。组织之所以“开放”是由于它依赖并与它所处的环境相互作用。封闭的系统只存在于无生命的物质世界。甚至一个生物细胞也是一个开放的系统，因为它要靠周围的环境而生存，例如吸收氧气。

　　如果遵循伯克教授的开放式组织理论，我们认为任何企业都是一个开放式组织，或者是一个开放式的系统，因为它们都需要与外部的环境进行互动。从外部的环境中输入资源，吸收能量，经过内部的加工和管理过程，这些能量和资源被转化成新的产品或服务，然后把这些产品或服务再输送给外部环境中的组织，以此换来更多的资源和能量，从而维持企业自身的生存和发展。

　　由于企业需要从外部环境吸收能量和资源以维持自身的存在，所以，它必须是开放的。但是，企业的开放性并非指企业边界的消失，而是指企业的边界必须是可渗透的、开放的。因此，我们可以对开放性组织下一个新的定义。所谓开放性组织是指拥有“可渗透边界”的组织。边界的可渗透性越强，组织的开放性程度越高。反之，如果组织的边界不具有可渗透性，这样的组织便是封闭式组织。事实上，两类极端的社会组织：完全开放的组织和完全封闭的组织都是几乎不存在的。任何一个企业组织都会在两个端点之间的某一点上找到自己的位置（参见图12–2）。

　　我们可以根据组织边界的“可渗透性”这一标准对组织的开放程度进行衡量。对于无边界组织而言，信息、资源、创意、能量应该能够快捷顺利地穿越组织的垂直边界和水平边界，使整个企业内部的各部门真正融为一体。同时，外部环境中的资源、信息和能量也能够顺利穿越组织的外部边界，使企业能够和外部环境融为一体。

　　图12–2 组织边界与开放性

　　从这点意义上来看，无边界组织不是完全取消了组织的边界，而是高度开放的组织。尽管杰克·韦尔奇在再造通用电气时提出了“无边界”的理念，但是他所设想的无边界公司是：把内部的围墙推倒，将各个职能部门之间的障碍全部消除，在工程、生产、营销以及其他部门之间信息能够自由流通，完全透明；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱等。韦尔奇进行组织变革的目的是想推倒各个部门之间的“围墙”，而不是消除部门本身的存在。

　　当横亘在各个部门之间的“围墙”被推倒后，组织的边界就变得模糊化，这时的组织边界被形象地称为“膈膜”。“膈膜”一词来源于生物学，每一个生物有机体都拥有膈膜，使之具有外形或界定。虽然生物体的这些膈膜有足够的结构和强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。当组织变成无边界组织时，其边界就成为“膈膜”，既保障了组织的完整性，又使信息、能量、资源等要素快速而轻易地穿透和转移（参见图12–2）。 海尔转型：人人都是CEO