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　　事实上，构建无边界的企业已经成为海尔的新战略。这一战略的核心有三个关键词：无边界、网络化和平台型，其核心是无边界。这种战略转型对于一家传统的大型家电企业而言无疑是全方位的挑战。转型从哪里开始？如何转型才能彻底从传统科层式组织走向无边界企业？

　　海尔选择从结构设计开始进行彻底的变革。这一选择是睿智的，并抓住了变革的主要矛盾。张瑞敏有一个形象的比喻，将战略比喻为人的“头”，组织结构比喻为人的“身体”：

　　好比一个人往前走，现在要往左拐，头转向左了，身子必须也要转向左。身子好比组织结构，身子如果不转过来，这个人就没法再继续往左走了。

　　张瑞敏的这一思想深受艾尔弗雷德·D·钱德勒的影响。钱德勒是一位伟大的企业史学家，对企业史研究做出了巨大的开创性贡献，也是组织设计的奠基人之一。在他之前，企业史研究大多是关于个别企业和个别企业家的故事。而钱德勒在众多案例的基础上，提炼出具有一般性理论意义的主题，“将企业史建立成了一个独立且重要的研究领域”，进而开创了企业史研究的先河。1962年，钱德勒发表了他的第一部主要著作《战略与结构：美国工业企业史的若干篇章》。

　　在这部鸿篇巨制中，钱德勒以杜邦、通用、标准石油和西尔斯四家大公司的成长史为案例，详细考察了20世纪前期美国大企业从直线职能结构向多部门结构转变的过程，强调企业的成长取决于两个关键的变量：战略和结构，并提出“战略决定结构”的观点，即企业战略的变化必须有相应的结构随之变化。得益于这部名著，钱德勒也被认为是组织管理领域的奠基者之一。

　　钱德勒的核心观点是，企业组织结构不仅具有多样性特征，还具有动态适应性特征。自钱德勒以来，战略与结构的互动关系便成为企业战略研究领域中的核心主题，钱德勒的“结构跟随战略”结论在管理学界被称为“钱德勒命题”。多年的研究尽管取得了丰富的学术成果，但在管理实践层面上如何匹配二者之间的关系仍然是一个巨大的挑战，“钱德勒命题”仍然有许多悬而未决的问题等待解决，尤其是战略如何驱动组织结构发生变化，组织结构又如何能够快速地匹配战略仍然是困扰企业界的难题。

　　钱德勒将战略定义为：“企业长期目标的决定，以及为实现这些目标所必须采纳的一系列行动和资源分配。”企业制定长期发展目标一定是围绕着顾客的需求和外部环境的变化。因此，战略的本质是发现顾客并关注顾客价值的创造。从这点上来讲，战略是灵活的、动态的，需要根据外部环境的变化及时进行调整。而组织结构是对企业内部一系列部门、职责、权力、信息、控制、沟通等要素的制度性安排，是刚性的、相对稳定的，调整组织结构对企业而言通常是一件“伤筋动骨”的大事情。

　　企业调整战略难，调整组织结构更难。调整战略难的主要原因来自对外部环境的判断，以及资源的匹配。而组织结构调整来自内部管理者的阻力很大，因为，它涉及每个管理者的权责和自身利益。钱德勒的研究同样表明，在没有受到强大压力的胁迫下，管理者很少会放弃从前的传统和习惯去寻求新的组织形式。只有当他们意识到企业面临着某种困境或需要时，才会根据情况做出组织变革的决策。所以，战略的“灵活性”与组织结构之间的“刚性”之间经常出现矛盾。在许多企业，组织结构滞后于战略是一件非常普遍的事情。

　　海尔意识到，企业经营战略的实施过程及效果受到所采取的组织结构模式的制约，如果组织结构滞后于战略，给企业带来的最大危害是战略根本得不到有效执行，战略则成为“一纸空文”。张瑞敏将结构和战略之间的关系比喻为“经济基础与上层建筑的关系”。战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。关于组织结构对变革和企业绩效的影响，德鲁克也有精彩的论述：

　　合适的组织结构不是经营成果的保证，但是，不恰当的结构会让创造成果的努力半途而废，企业付出的努力在方向上即使是最正确的，它也会被扼杀。最重要的是，组织结构必须把真正有意义的成果放在突出位置，即与企业的宗旨、优势、优先考虑的事情和机会有关的成果。这就要求企业采取分权经营。

　　总之，战略和组织结构之间的关系是相互影响、相互制约的。所以，在海尔战略转型的过程中，张瑞敏将组织结构的变革作为首要的任务来进行推进。 海尔转型：人人都是CEO