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　　在一次“隐形冠军”成长营训练班上，一位总经理问我：“海尔的‘两创文化’和人单合一管理模式是什么关系？谁是因，谁是果？”

　　这个问题让我沉思良久，模式和文化到底是什么关系？谁影响谁？谁为前因，谁为结果？

　　我反问这些企业家们：“你们认为文化和模式，谁是因？谁是果？”

　　有人说：“文化是因，不同的文化会衍生不同的模式，模式是某种特定文化的果。比如，西方文化下的管理模式和中国模式就有很大不同。文化不同，模式不能照搬。”有人反对说：“模式是因，不同的模式会形成不同的文化，文化是制度和模式下的产物。每个人的行为都受模式和制度的影响，久而久之，就形成了特定的文化。”

　　讨论非常激烈，然而没有答案，这在我意料之中。它让我想起了关于慧能禅师的一个著名禅宗故事。相传唐高宗仪凤元年（676年），慧能来到了广州法性寺。某日，法师升座讲经，座前佛幡迎风飘扬，座中僧众以此为题，议论纷纷。有人说，“幡是无情，因风而动”；有人说，“风幡俱无情，如何得动”；又有人说，“因缘和合故，合动”。慧能杂于众僧之中，见他们争议不已，言不及义，便插嘴说：“不是风动，亦非幡动，仁者心动。”

　　“万法唯心，境随心转。”也许我们可以换一个角度来看待文化和模式的关系，二者也许并不是简单的前因后果关系，而是相互交融的关系，彼此不可分离，交互影响，相互促进，共生共灭。

　　海尔的两创文化和人单合一管理模式之间就是这样一种相互融合的关系。从图10–5中可以看出，人单合一管理模式中的几个重要工具和管理方法与创业创新文化之间都是水乳交融，共存共生。

　　“第一竞争力价值”是海尔对顾客的承诺，也是自主经营体成立的基础条件。“高单抢入”，“举高单，找高人”，“锁住高单不动摇”等这些措施体现的是创业精神，它源于并强化了海尔的创业文化。

　　“官兵互选”是海尔“管理去领导”模式的重要举措，它改变的不仅仅是领导者的角色、权力结构，更把领导者推到了创业的第一线。

　　人单酬颠覆了传统的职位酬制度，将每个人的薪酬收入和其创造的价值紧密结合起来。在人单酬模式中，员工的固定工资几乎被取消了，其收入变得高度不确定性，完全取决于其目标的完成情况。在这种薪酬制度下，员工承担了高风险，同时也享受高收益，这和自我创业并没有太大差异。要想获得高收入，其唯一的方式就是不能墨守成规，而是要创新工作方法，要给顾客带来第一竞争力的价值。

　　图10–5 两创文化与人单合一管理模式：相互融合

　　海尔在人单合一管理模式中提出，“如果不与顾客交互，产品就不能研发，不能生产”。显然，这种模式会倒逼海尔整个的研发和运营体系去进行开放式创新，必须想办法去黏住顾客，并把他们吸引到海尔的交互创新平台上，否则交互根本不可能实现，只是一个美好的梦想而已。

　　日清体系更是把员工的日常工作和创业创新融合起来。日清体系的本质是日事日毕、日清日高，海尔采取这个模式的根本目的是推动员工日日创业、日日创新。

　　在海尔，关于文化与模式的融合有许多很好的案例。比如，海尔的人单合一管理模式就成功地实现了跨文化的复制，改造了日本三洋的传统企业文化。2012年，海尔收购了三洋的白色家电。原本亏损的三洋，在海尔接手之后8个多月就止亏了，“一个重要的原因是海尔置入了人单合一管理模式，”张瑞敏将扭亏的成功解释为模式复制的成功，然而这一过程并不顺利，“因为日本企业的文化是东亚文化，其核心是‘唯尊是从’，谁是尊者、谁是领导就听谁的，这种文化造成的是员工无条件服从，好比是在找一个错误问题的正确答案，因为领导告诉你的并不一定是用户要的。所以，我们把‘唯尊是从’改为‘唯用户是从’，员工一定要按照用户的需求去做。”

　　仅仅更改一个企业的文化口号并不能改变三洋员工的行为，因为三洋的管理模式，尤其是薪酬管理制度和海尔的“双赢文化”相抵触。日本企业实行的大多是年功序列的薪酬制度，这种制度下，员工的固定工资比例很高，而且年龄越长、工龄越长的员工工资越高，这显然和海尔的人单酬模式不相符合。比如，三洋的员工除了每年可以领取12个的固定工资之外，还可以领取4个月的工资作为奖金，员工们一年的生活也就是按照16个月工资来安排的。这种薪酬制度和人单酬相比高度稳定，员工的薪酬和绩效之间不能形成动态的关联。

　　海尔采取了渐进式的方式来推行人单酬模式，比如在最初的阶段，保留员工12个月工资不变，将4个月的年度奖金动态发放，如果干得好，年度的奖金可以高于4个月。就这样，循序渐进，海尔逐渐将人单合一模式成功地植入三洋，在日本复制了海尔的模式，并改造了三洋传统的企业文化。“文化的磨合很艰苦但很重要，”张瑞敏解释说，“我们在其他地方，比如美国、欧洲、南亚、非洲等很多地方，也是根据不同的文化来融合他们。”

　　文化与模式的融合是充满挑战的，但企业必须接受这个现实的挑战。许多企业文化之所以不能落地，是因为文化和模式是两张皮，没有交集，没有相融。

　　没有文化，模式就没有了灵魂；没有模式，文化就成了空中楼阁。

　　“‘端到端’的自主经营体要想成为自组织，须具备‘两创’的氛围，即创业创新文化，只有这样才可能在外部无序、复杂、多变的环境中创造出一个既有序又有第一竞争力的体系和机制，使团队的每一个成员都能够自主地、即时地以变制变、变中求胜。” 海尔转型：人人都是CEO