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　　海尔为自主经营体建立起来的核算制度，除了战略损益表之外，还包括日清表和人单酬表，三张表共同构成了海尔独特管理会计体系。表7–3展示了三张表之间的关系。

　　表7–3 自主经营体核算体系

　　战略损益表 · 纲，决定战略方向

　　· 以顾客为中心

　　· 反映顾客价值的损益

　　日清表 · 行，战略执行与纠偏

　　· 以全面预算（“161”）为核心

　　· 反映战略目标执行情况

　　人单酬表 · 果，决定报酬

　　· 以员工为中心

　　· 反映员工的价值分配情况

　　战略损益表是纲，决定了自主经营体的战略方向，它以顾客为中心，反映的是自主经营体在顾客增值方面的损益情况；日清表上接战略损益表下接人单酬表，是战略落地执行的纠偏过程，它以全面预算管理为核心，反映的是自主经营体战略目标的达成情况；人单酬表是果，它以员工为中心，反映的是自主经营体及其成员分享增值的情况。

　　让我们通过一个案例来理解这三个表之间的关系。

　　假设黎明是一位二级经营体长，对他而言，一级经营体就是他的顾客，他的战略方向就是帮助一级自主经营体增值。我在第6章已经指出，根据业绩评价结果，海尔将自主经营体划分为不同的类型，并在信息系统中标注为不同的颜色。主要有绿、蓝、黄、红四个区域，其中位于绿区的自主经营体，其达到了第一竞争力的目标；而位于红区的自主经营体，业绩非常糟糕，濒临破产。

　　假设黎明有20个自主经营体，且有10个自主经营体处于黄区及以下，合格率仅50%。黎明的“单”是关闭一级经营体的差，即帮助处在红区、黄区的自主经营体提升业绩，让它们在最短的时间里实现业绩的突破，进入到蓝、绿区域，变成合格的自主经营体。因此，在黎明的损益表中，一个重要的“益”项是将他经营的10个经营体限期升级到蓝色以上区域。

　　明确了战略损益表之后，黎明就需要制定日清表来承接战略损益表。日清表的预算和执行计划以周为单位进行滚动循环，即明确“161”预算计划（上周工作绩效挂定，本周工作预算锁定，6周工作预算排定）内容和关差路径的预案。在此基础上，进行日清分解，将“161”预算内容分解到每天工作的预算，并能够显示出每天的工作预算、实际及差距。日清表可以帮助黎明每天进行日清，找到执行中的差距，做出纠偏计划，保证目标的完成。

　　人单酬表则可以显示日清表的执行结果。如果黎明能够顺利地关闭所有自主经营体的业绩差，帮助自主经营体升级增值，使10个经营体全部进入蓝绿区域，那么，黎明就完成了第一竞争力的“单”，其可以获得很高的薪酬，甚至可以参与自主经营体增值部分的分红。当然，如果他不能在一定时间内关闭经营体的业绩差，其获得的薪酬也就非常少。

　　和传统的企业核算报表体系相比，海尔独创的三表体系有很多创新之处。它的核心之处在于驱动每个经营体及其成员终始以顾客为中心，通过经营表外资产实现表内资产的增值，同时分享价值。同时，将传统的以企业为中心的契约关系，转变成以员工为中心的契约关系。传统财务报表的主人是股东，其目的是核算过去的投资价值，向投资人汇报企业过去的经营成果，关注的是数字；海尔财务报表的主人是员工，其目的是为了创造未来的价值，帮助员工扫描自我经营中存在的问题，关注的是因。表7–4总结了海尔管理会计和传统管理会计的不同之处。

　　表7–4 海尔管理会计的创新

　　海尔管理会计体系（经营体小三表） 传统管理会计体系（企业大三表）

　　关注表外资产 关注表内资产

　　以创造价值为目的 以核算价值为目的

　　关注因（人） 关注果（数）

　　事前算赢 事后核算

　　顾客与员工导向 股东导向

　　以顾客和员工增值为损益 以利润大小为损益

　　注：资料来源于海尔集团，略有修改。

　　海尔管理会计另外一个最大的突破是实现了事前算赢，它为每个自主经营体及其成员提供了一个向前看的平台，在这个平台上，自主经营体能够思考未来、规划未来和管理未来。正如张瑞敏在2009年沃顿全球校友论坛上做主题演讲时所讲：

　　管理会计，说到底就是管理未来、规划未来的会计。如果把管理会计、规划未来的会计变成每个人都来规划未来，每个人规划未来和自己的未来是连在一起的，管理会计就一定会充满活力。

　　海尔在管理会计方面的创新得到了美国管理会计师协会（IMA）的高度关注和认可，美国管理会计师协会认为海尔的人单合一财务管理模式最大的特点就是抓住了表外资产和无形资产，也就是将企业发展的核心聚焦到人，而且认为海尔的财务管理创新探索是未来全球管理会计发展的重要突破口。 海尔转型：人人都是CEO