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财务战略:从1.0到3.0

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  海尔财务变革的历程给了我们这样一个启示:离开财务系统自身的变革,企业无法变革成功。财务系统不能游离在企业变革的系统之外,在企业变革的过程中,财务不仅要做战略的承接者,更要做战略的先行者和引领者。

  然而,只有极少数的企业财务管理者做到了这一点,许多企业的财务人员都是企业变革的观望者。究其原因,和公司对财务的定位有关。正如本章开篇案例所讲述的那位董事长一样,许多企业领导者有意或者无意地矮化了财务在组织变革中的位置。

  那么,什么样的战略定位有助于组织变革呢?

  关于财务部门的战略定位,我们可以使用两个维度来衡量:战略维度和价值维度。战略维度可以衡量财务系统对企业整体战略的匹配和支持程度,而价值维度则衡量财务部门在价值创造中所发挥的作用。

  根据财务管理对企业整体战略的匹配和支持程度,可以将财务部门的定位和角色分为三种类型:战略的观望者、战略的跟随者和战略的引领者。从财务管理对价值贡献的程度来衡量,则可以将财务部门的角色分为另外三种:价值的核算者、价值的驱动者和价值的设计者。由此,我们可以识别出财务部门在组织变革中常见的三种不同类型的状态,我称之为财务1.0、财务2.0和财务3.0,参见图7–5。

  大多数企业的财务部门处在财务1.0时代,他们是企业战略和组织变革的观望者和企业价值的核算者。他们拒绝改变,异常保守,将风险控制放在首位,把自己视为企业财富的守护神,将防止企业财产损失列为第一职责,以至于成为变革的绊脚石。

  图7–5 财务战略变革:从1.0到3.0

  恒天是一家生产和销售服装的大型家族企业,服装行业激烈的竞争使得恒天举步维艰。企业从2009年开始进行组织变革,该公司的董事长希望解决大企业病,优化内部的流程,建立全面的绩效管理体系,组建更为灵活的经营团队。然而,经过两年多的尝试和努力,恒天的变革依然没有取得大的突破,企业的高层管理者为此非常苦恼。我应邀去帮助恒天进行变革诊断,发现导致恒天变革失败的最根本的原因是其落后的财务管理系统。恒天的财务系统由董事长的亲属控制,并游离在变革之外,成为一个“独立王国”。一位副总经理告诉我:

  我们公司的财务管钱、管物、管风险,就是不管变革。企业改革似乎和他们没有关系。变革就有风险,但是,财务的控制系统不让我们承受风险,有风险的项目全部被“干掉”。他们在核算方面做得非常精细,不留一点缝隙和空间。他们自称是公司财富的“保护者”。

  显然,恒天的财务部门处在1.0时代,他们将风险控制视为第一要职,这尽管是财务部门的一个核心职责,但不是其全部的功能,更没有体现财务管理者的真正价值。企业经营的目的不是为了控制风险,而是为了赢利。风险和利益同在,这是一个基本的常识。三天后,我建议这家公司董事长,若要变革成功,首先需要彻底变革恒天的财务管理模式,他似乎并没有表现出太大的兴趣,也许他也撼动不了财务的“王位”吧。

  有一些企业的财务部门进入了财务2.0时代,他们是企业战略和组织变革的跟随者和企业价值的驱动者。他们不拒绝改变,也不主动拥抱变革;他们是企业变革的执行者,但是,他们是没有建设性意见和贡献的盲从者;他们会亦步亦趋,努力不让自己掉队,但绝对不充当变革的先行者。他们会给业务部门一些指导,以驱动业务部门创造价值,但是,他们更多的是依靠事后的绩效评价,而不能前瞻性地提出创造价值建议的意见。

  吴乐清是博信公司的总经理,这是一家经营茶叶业务的企业。吴乐清是一个典型的变革型领导,在空降到博信公司不到半年的时间里,便开始发力组织变革,但是让他最为苦恼的是财务部门在变革中不给力,他抱怨道:

  你想对财务部发火都没有可能,因为他们什么都听我的,错了也是我的,因为是我做出的决策!说他们在变革中消极也不对,他们紧紧地跟着公司走,看起来也蛮努力的,就是感觉不到他们的实质贡献!我也不是万能的,我在财务方面也有欠缺,总是希望他们能够给业务部门提供具有前瞻性的指导意见,但是,他们又不太了解业务。

  显然,博信公司的财务部门是企业变革中的参与者,他们固守着财务的基本职责,有限度地提供自己的专业意见,但是,这样的财务人员知识结构单一,而且很少融入公司的业务,他们的意见有时也是隔靴搔痒,并不具有建设性。

  极少数企业的财务部门像海尔一样进入了财务3.0时代,他们是企业战略和组织变革的引领者和企业价值的设计者。他们拥抱变革,并在变革的道路上走在了业务部门的前面;他们融入业务,为CEO们和业务管理者们献计献策,就像海尔的财务人员一样参与到为顾客创造价值的前端流程,成为端到端经营体的一员;他们拥有高度多元化专业知识,不仅能够帮助业务部门设计价值和赢利模型,还能够为业务部门提供事前算赢的决策支持。一位海尔的财务管理人员告诉我:

  原来把财务当作企业价值的守护者、核算者,保证企业的价值不受损失,现在是把财务当作企业价值的驱动者与引领者。我们必须得告诉经营体他们的经营模式能不能为企业创造价值,我们需要帮助他们一起设计价值,这就是海尔财务的功能。

  海尔对传统财务管理理论的突破为其带来了卓越的财务绩效。从利润指标来看,从2009年到2012年的5年时间里,海尔的利润复合增长率达到38%,是行业平均值的两倍。在对企业尤为重要的现金流指标上,海尔的营运资金周转天数达到负10天,而行业是正的30天左右。从存货周转天数这一指标来看,海尔是5天,行业平均为64天,其存货周转速度是行业的13倍。表7–5显示,海尔的各项财务数据都已成为行业标杆。

  表7–5 海尔集团财务指标与行业对比(2012年)

  财务指标 海尔 行业平均

  营运资金周转天数 负10天 正30天

  存货周转率 5天 64天

  利润复合增长率 38% 19%

  从2006年到2012年,在变革的7年里,海尔的财务管理系统无论是在战略定位、管理模式,还是在流程管控方面都得到彻底的再造,他们已经成为海尔2 000多个自主经营体的战略伙伴。变革永无止境,中国企业的财务总监们还有很长的路要走。正如海尔集团高级副总裁兼CFO谭丽霞所言:

  财务总监要勇于变革,中国的企业还存在很大的变革空间,尤其是财务总监,需要考虑如何从单纯的会计角色转变为洞察市场、驱动业务的决策支持者。 海尔转型:人人都是CEO

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