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　　对于一位非财务专业出身的CEO来讲，要想看懂一份财务报表并非易事，密密麻麻的数字让人头晕眼花。即使你费了九牛二虎之力，好不容易看懂了这些数字的含义，对你又有多大的意义呢？它只记录了你企业过去一个月，或者过去一年的经营情况。木已成舟，一切都是事实。更令人恼火的是，作为企业的CEO，你最想了解企业经营的困难在哪里，未来有哪些风险，有哪些潜在的重大问题。对于这些事关企业命运的大问题，你却根本不可能从这些传统的财务报表中找到答案。1993年，管理大师德鲁克曾经对传统的财务管理体系提出过严肃的批评：

　　传统的财务管理体系中，财务会计核算、资产负债表、损益表、成本分析等，这些都好比是企业骨架的X光片。但是一些常见的致死疾病，如心脏病、癌症、帕金森病，病兆并不出现在这些X光片上。正如同企业的市场地位滑落，或是未能做到创新等这些损失，并不记录在会计数字中，只有等实际损失出现时才会发现。

　　尽管距离德鲁克的批评已经过去了20多年，然而，传统的财务管理体系并没有太大的改变。美国管理会计师协会发布的报告显示，传统的管理会计在美国的企业界遇到了非常大的挑战。传统的契约理论下，企业与员工之间是委托和代理的契约关系，这种关系以股东和企业为中心。因此，企业通常有三张表来反映企业总体的运营状况，包括资产负债表、现金流量表和损益表。这些传统的财务报表是“向后看”，反应的是企业过去的资产、收入、成本和费用，但是领导者需要“向前看”，企业整合和使用资源目的是为了创造价值和财务，不是为了控制成本、费用。

　　张瑞敏认为，海尔的人单合一双赢管理模式形成了新的契约关系，这种新型的契约关系不是以企业为中心，而是以用户（顾客）为中心。同时，员工与企业的契约关系也转变为自主经营体与用户之间的契约关系。人单合一管理模式强调一切源于顾客，一切为了顾客。这样，传统的财务报表就很难在海尔的管理模式中发挥作用，很难衡量自主经营体的真实绩效，为此，海尔创造性地开发出一种新型的财务报表体系：战略损益表。

　　那么，什么是战略损益表呢？它包含哪些内容？它和传统的损益表有何不同？

　　战略损益表中的“战略“两个字是关键，它表示战略损益表衡量的是自主经营体所创造的战略价值和战略绩效。在海尔，只有为顾客创造价值和增值，才能称为战略绩效。传统的损益表主要包括收入、成本与费用以及利润三个核心要素，它反映出企业在一定会计期的经营成果及其分配情况，是一段时间内公司经营业绩的财务记录，反映了这段时间的销售收入、销售成本、经营费用及税收状况，报表结果为公司实现的利润或形成的亏损。而海尔的战略损益表则以顾客为中心，反映自主经营体为顾客创造价值的情况，是一段时间内自主经营体战略绩效的财务记录。

　　战略损益表中的收入项与传统财务报表的收入项不同，它是指为顾客创造价值而获得的收入，也就是说有些收入如果不能与顾客需求挂钩，不能持续创造顾客资源，尽管产生了收入也不能计算在收入项。例如有些自主经营体为了完成目标，把库存里能耗高且毛利低的旧型号通过降价促销形式卖给消费者，这样尽管收入有所增加，也并没有真正为顾客提供满意的产品和服务，不属于战略绩效，因而收入也不能计入战略损益表。只有销售那些既能给顾客创造价值又给企业带来高增值的产品，其收入才能计入战略损益表。

　　在海尔2 000多个自主经营体中，每个自主经营体及其成员都有一张战略损益表。表7–2示例了一位型号自主经营体体长的战略损益表。从表7–2可以看出，型号经营体体长的“益”主要来自关闭战略绩效、团队和机制的差。如果经营体体长不能关闭这些差距，其预算目标和实际结果之间的差距就是体长的“损失”。

　　表7–2 型号经营体体长战略损益评价表（示例）

　　项目 评价标准 预算目标 实际结果 综合评价系数

　　关战略绩效的差 关净收入差

　　关利润额差

　　关团队的差 关经营体成员

　　升级达标差

　　关经营体升级

　　达标差

　　关机制的差 关人单酬机制差

　　当然，自主经营体的类型不同，其内容也略有不同。对于一级自主经营体，其损益表主要根据为顾客创造了多少价值来确定损益。而对于二、三级自主经营体，其损益不仅体现在为顾客创造的价值，还要看其在为一级经营体提供资源和服务的有效性，以及战略、机制、团队建设方面的贡献，即关闭一级经营体的业绩差距。 海尔转型：人人都是CEO